CompuServe创办于1969年，1970年代中期开始提供拨号接入服务。CompuServe于1979年首家提“网络服务”，到1980年代中期， CompuServe已经发展成最大的信息和网络服务公司之一，也是当时世界上最大的消费者信息服务公司。
CompuServe是什么
这款产品于1979年问世，它提供留言板、新闻和信息、电子商务以及其它类似网络功能的服务。这款产品的问世时间远远早于网络。
发展状况
AOL在1990年代早期的崛起，使得CompuServe退居美国第二大在线服务商。不久之后，CompuServe不得不同互联网进行竞争，它变成了一个不那么令人满意的互联网服务提供商。而且，随着用户更多地使用互联网，CompuServe风光一时的留言板也开始被人抛弃。1997年，AOL收购了CompuServe。
现在状况
正如网景一样，CompuServe成为了AOL用在其它一些产品上的标示。现在，CompuServe只是一个半门户网站。
Compuserve痛失互联网良机编辑本段回目录
CompuServe创建于1969年，并于1979年首家提供“网络服务”，到1980年代中期， CompuServe已经发展成全球规模最大的信息和网络服务公司之一，也是当时全球规模最大的消费者信息服务公司。1990年代初期，CompuServe的信息服务有着诸多市场优势：忠实用户群、可收集用户数据、竞争对手较少等等。
然而AOL(注：即当时的“美国在线”)随后向CompuServe发起了挑战。AOL主要采取了两项进攻措施：一是下调互联网接入价格，二是免费向公众发放如何使用互联网接入的CD光盘。1997年，CompuServe被AOL收购。
业界人士认为，如果CompuServe当时市场反应速度更快一点，也不会让AOL轻易“得手”；CompuServe错就错在处于市场转型时期而过于犹豫不决。
通过在线信息服务公司发行报纸电子版 编辑本段回目录
在线信息服务（online information service）是通过电话线或电缆把信息（包括新闻报道以及在线出版物的内容等）传送给计算机用户的交互式电子信息系统。著名的CompuServe（电脑服务）公司1969年成立于俄亥俄州哥伦布市，最初是一家利用H&R Block主机提供计算机分时服务的公司，对美国商业性在线信息服务业的兴起起了重大的推动作用。该公司在1979年成为第一家向个人计算机用户提供电子邮件服务和技术支持的信息公司，随后在全国建立广泛的拨号网络。在80 年代初与美联社系统的11家报纸合作进行每天传送电子版（daily transmission of electronic versions）试验，首先从总部在同一城市的俄亥俄州第二大报《哥伦布电讯报》（Columbus Dispatch）开始。戴维·卡尔森教授介绍CompuServ e公司的文章称：“美国第一家在线报纸(online newspaper)是1980年7月由Comp uServe公司和俄亥俄州《哥伦布电讯报》提供消费者的”［39］。他在所编《在线大事年表》中称“1980年7月《哥伦布电讯报》成为通过CompuServe公司提供电子版（electronic edition）的第一家报纸，该公司当时共有3600家订户”［40 ］。
在《哥伦布电讯报》之后，于1981年1－10月相继参加出电子版试验的10家报纸依次为《纽约时报》（New York Times）、《维吉尼亚向导与纪事明星报》（Virg inian Pilot and Ledger Star）、《华盛顿邮报》（Washington Post）、《旧金山纪事报》（San Francisco Chronicle）、《洛杉矶时报》（Los Angeles T imes）、《圣路易邮报》（St.Louis Post-Dispatch）、《明尼阿波利斯明星论坛报》（Minneapolis Star and Tribune）、《阿特兰大日报和宪法报》(Atlan ta Journal and Constitution)、《旧金山考察者报》（San Francisco Examin er）、《米德尔塞克斯新闻》（Middlesex News）。上述11家报纸每天把计算机存储的电子版通过调制解调器和电话线传送到CompuServe公司在哥伦布市的主机，公司这时的订户已增至2万多。当时CompuServe传送报纸电子版也是采用video tex模式，读者要从带编号的下拉式菜单中检索印刷版的新闻内容。《明尼阿波利斯明星论坛报》在7个月后首先退出，试验至1982年底全部结束，原因是报社和订户都认为报纸这种发行方式费用太高：在下午6时以后上网存取每小时收费5美元，每秒只能传输约30个字符，按照这种速度，下载一份日报的内容平均需要6.2小时。此外，仅仅向订户提供新闻是不够的。美联社和CompuServe公司的试验主要提供报纸印刷版的文字新闻，不能传送图片，订户需要更多的服务项目，更需要对话，就社区和国内外各种共同感兴趣的问题交换意见。CompuServe公司后来吸取了这个经验教训，对传输技术和服务方式作了改进，获得成功。它在1987年开发出一种GIF（图形接口格式）文件，经过压缩的图像可以通过该公司的在线系统传送给客户，尽管速度十分缓慢。GIF的改进版现在已成为互联网最通用的存储图像的格式之一。
AOL关闭CompuServe服务 结束30年辉煌时光编辑本段回目录
北京时间2009年7月5日消息，据国外媒体报道，AOL日前已关闭了美国第一家主流商业性网络服务CompuServe。
CompuServe创办于1969年，1970年代中期开始提供拨号接入服务。CompuServe于1979年首家提供“网络服务”，到1980年代中期，CompuServe已经发展成最大的信息和网络服务公司之一，也是当时世界上最大的消费者信息服务公司。
CompuServe在1990年代中期之前一直颇受用户欢迎，互联网的崛起及互联网接入的普及逐渐扼杀了其核心服务。CompuServe1995年曾试图提供用户互联网接入服务，但于1997年以失败告终。
CompuServe是首家提供包月互联网服务的公司。自1980年代初以来，Compuserve曾数度易手，终于与1990年代末被AOL收归麾下。
Compuserve在AOL并未受到重视，双方最终都黯然失色。市场分析机构Basex指出，CompuServe用户可以通过新电子邮件系统免费使用CompuServeClassic服务地址，但该服务所依赖的软件及软件支持的各种功能都被关闭了。（竹子）
沧桑30年 CompuServe黯然关门编辑本段回目录
作为ISP行业鼻祖的 CompuServe公司从7月1日起被其母公司AOL关闭，意味着CompuServe公司结束了其 30年的运作。
AOL于6月30日关闭CompuServe公司这一举动促使其余的CompuServe Classic老顾客使用该公司的子品牌ISP如CompuServe 2000 ，它将一如既往地继续运营下去。用户可以将其classic 9和classic 10位的电子邮件地址转换为CompuServe 2000服务。CompuServe公司最初成立于1969年，是Golden United人寿保险公司的一个子公司。
据维基百科说，CompuServe公司原来是为Golden United人寿保险公司提供内部计算机处理支持，以后通过在营业时间出租PDP – 10中型机的运算时间，逐渐发展成一个经营计算机分时业务的独立企业。它在1975年被分拆出来成为一家独立的公司。
CompuServe公司从1978年开始向其商业客户提供电子邮件功能和技术支持，业内的许多老手通过它获得了第一次在线体验。毫无疑问，它的黄金时代是在上世纪80年代（大部分是用电子方式交换文档）和20世纪90年代初，此时电子邮件和论坛在电脑人群中非常受欢迎。
到1991年，CompuServe公司声称其同时在线用户超过50万，而到1995年，它的会员数已经突破300万，成为当时最大的在线服务供应商。
然而，当CompuServe开始与新的竞争对手如AOL竞争的时候，它受到重创。AOL通过密集的市场推广活动，并为用户提供包月而不是CompuServe的按小时收费方式，迅速获得了市场份额。
AOL在1997年收购了CompuServe公司，但是在一个时期内该公司仍然作为一个独立的服务公司，并被其母公司严重忽视。随着万维网的成长和普及，许多机构关闭了CompuServe客户支持论坛，开始通过自己的网站提供客户支持。
具有讽刺意味的是，AOL现在也面临着一个不确定的未来，其用户群一直在稳步下降。
第十四章 敌人就是我们自己编辑本段回目录
一次巧遇
1995年12月，在肯尼迪中心，华盛顿的政界要人为美国杰出艺术家举行一年一
度的盛大庆祝会。此时此刻，也让史蒂夫·凯斯看到了他的过去，同时看到了他的
未来。
在铺有红地毯的大厅门口，凯斯见到了著名的H＆R Block公司的总裁——亨利
·布洛克。H＆R Bfork一直是AOL竞争对手Compuserve公司的拥有者。布洛克早在1
991年初就试图收购AOL，他差点以高达5000万美元的报价把AOL连锅端掉。
而AOL通过吸引好几百万用户渡过了难关，并日益发展壮大起来；相反，Compu
serve 公司却日益衰落。面对微软公司有可能把AOL和Compuserve公司一并吃掉的危
险，凯斯曾在1995年初跟Compuserve公司再次商谈合并事宜，但遭到对方断然拒绝。
Compuserve公司的官员表示市场是开放的，还是各走各的路为好。
现在Compuserve公司的实力日趋减弱，很快出现了连续2个季度前所未有的赤字，
而且跟着又做出了一个损失惨重的决定，推迟作为H＆R BIOCk子公司的资产分派。
BIOCk的管理者也将在晚些时候决定取消为招待用户而花费颇高的尝试：一个面向家
庭的服务项目，取了一个傻乎乎的名字“WT）W！”。随着时间的推移，在俄亥俄州
哥伦布城附近萎缩的资产问题上，堪萨斯城Block公司总部的声音也越来越痛苦。
凯斯知道Block公司已经开始小。心谨慎地寻找买主。他们在在线世界里悄悄进
行着甩卖，抛售Compuserve公司的债券。很明显，AOL就是一个潜在的买主。作为网
络业和网络服务业的一家业主，AOL与Compuserve公司经营的业务是相同的。
除AOL成为在线行业不容争辩的主导外，更令凯斯和老员工兴奋的是有望收购主
要竞争对手Compuserve公司。他们从来都不太看重Prodigy公司或者后来者微软的M
SN，但对Compuserve公司却另眼相看。尽管Compuserve公司的发展向来过于迟缓，
过于四平八稳，但凯斯认为，Compuserve公司的质量可是最重要的。它是在线世界
中倍受尊敬的大哥大，已持续了发展了近30年。暴发户AOL可能收购Compuserve公司，
向人们展示了在线行业的过去和未来。
时机已经成熟。凯斯料到Block这家公司快挺不住了。于是他穿过人群走近市洛
克。
“我们应该谈一谈，”史蒂夫·凯斯说。
有其父必有其子
Compuserve公司一度曾是在线世界公认的领头羊，可如今却陷入了困境。越来
越严重的财务亏损，高级管理层的人才外流，用户人数锐减，使Compuserve公司濒
临崩溃。作为拥有Compuserve公司的备税巨头H＆R Block公司，在Compuserve公司
最初统治在线世界的几年里故步自封，不紧不慢。现在，种种迹象越来越明显，说
明这种策略是愚蠢的。
经过1995年和1996年的不断发展，AOL日渐壮大并超过了CompuseM公司，为此C
Ompo 公司也曾进行过一些改革。1996年3月它引进了一项名为“WOW！”的新服务，
旨在开发家庭市场。由于设计中采用了大胆的色调和易于使用的电脑绘图，使得这
项服务颇受一般用户的欢迎，难怪《华尔街日报》的莫斯伯格称这是对AOL最有力的
挑战。
但是“WOW！”来得有点太迟了。用户早已经被AOL拉走，这项服务一开始就意
味着失败。结果公司经理不得不在1996年11月底宣布，将于1997年1月对日（在推出
“WOW！”仅10个月之后）关闭该项服务。据说仅用于开发和推销这项服务的费用就
高达7000万美元，但使用者仅有10万人而已。
H＆R B＊k公司的董事长兼总经理萨利佐尼（lhank Sdi＿j）说：“‘WOW！’
是个大胆的尝试，结果却未能赢得市场。本来能成为公司新的经济增长点，却不料
中途就夭折了。”
其实考虑到1996年在线网络行业的形势，是无力负担代价如此高昂的试验的。
夏季，Compuserve公司和AOL都跌了大跟头，用户退出不断加剧。1996年8月（即AO
L长达19个小时信号中断的那个月），Compuserve公司也宣布第一季度亏损2960万美
元，而去年同期该公司的净收入就达2680万美元。公司良好的财政状况已开始出现
问题。
虽说用于“WOW广的花费和改善基础结构的投资是导致当前困境的主要原因，但
COtllpuserve公司还是承认，用户数的日渐减少正把公司一天天逼上绝路。Compus
erve 公司在吸收用户上并没有费太多周折。仅这一个季度就增加了将近50万新用户，
但是没能及时地稳住他们。公司在这一季度里减少的用户数远远超过新加入的用户
数。
下个季度的前景也不容乐观，Compuserve公司的董事长兼总裁马西（RDbe Mas
scy）预计公司将继续亏损。
同时，Compuserve公司的经理们为尽力压缩开支，制订了一系到的“减支措施”：
出售Sp叶合作电脑软件集团；加强巩固一些办事处；注销一些软件费用；解雇70名
职员（即4％的劳动力入
相比之下，AOL尽管也存在不少问题，但用户数却有增无减。如果像史蒂夫·凯
斯说的那样，尽力向“临界质量”推进，靠广告来拯救资产负债表，那么前景还是
乐观的。资金的缺乏，至少在短期内尚可对付。
与AOL相比，Compuserve公司失掉的不仅是利润，而且是向前发展的动力。Com
puserve 公司的老板不敢冒险与凯斯较责在这场高风险的赌博中，Block公司不是善
于冒险的玩家，而A（几却是。
Block公司董事会的成员c经留意到高科技市场的迅猛变化。Compuserve公司的
资产分派，原是1996年7月正式核准的促进计划中的一部分。在CompuS。rue公司领
导销售市场期间，一切都十分正常。但当它在航行过程中遇到了风浪，需要支持和
鼓励的当口，Block 公司却草率决定退出。因为Block公司占有Compuserve公司
80％的股份，这个决定十分容易做出。
但是服务日益恶化的形势，阻碍一厂m。ck公司退出币场的计划。没有买家愿意
按公司的报价把股份从Block公司手中抽出来。在8月公布了第一季度业绩较差的结
果之后，BIOCk 公司董事会推迟了资产分派计划，希望形势能有所好转。结果他们
的愿望还是落了空；第二季度的结果比马西预计的还要糟。
10月，当公司宣布说形势比预期的还要差时，Compuserve公司的股价一下子跌
了12个百分点，每股降至仅9．25美元，而4月的市价还是对美元呢。
11月，Compuserve公司宣布第一二季度亏损5800万美元（包括一系列赊购账），
而去年同期赢利1400万美元。于是形势更加紧迫，经理们道出了一个站不住脚的理
由：因为延误了推行公司新软件的时机。他们说，如果没有耀眼的新软件面世，如
果无法继续保持利润增长，用户的流失仍将持续下去。
Compuserve公司宣布现在应该“坚守阵地”，公司再也不想跟AOL争夺临时用户
了。马西说：“我们打算重新把重点放回到我们在商业、职业技术用户以及传统用
户中的优势上来。”他把争夺消费者市场称作是一场“大屠杀”。
萨利佐尼说：“我们决定停止大手大脚花钱，重新开始创业。”
虽然Compuserve公司的市值一落千丈，但依然有分析家建议大家去“购进”。
林奇给公司12月的一份报告起了个名字叫“乌云正在散去”；萨洛蒙兄弟（SalOIn
on Brothers）和戈德曼·萨克斯公司也建议12月购买Compuserve公司的股票。毕竟
它的服务仍拥有大约300万的用户，其中还不包括“Nwtserve”的170万用户（“Nr
tferve”是Compuserve技术的一位日本业主）。向企业提供数据网络服务的Compus
erve公司网络服务部门，还是有相当实力的。例如：全世界几十亿Visa国际信用卡
的交易，都是通过Compuserve公司网络进行的。这里有显而易见的价值，没准儿形
势很快就会平稳下来。
但他们还是没能控制住局势，部分原因是Compuserve公司始终不肯实行统一收
费价格。2月，就在宣布第三季度又亏损1420万美元之前，马西突然辞职了。这位在
Compuserve 公司奋斗了20年的老兵曾经为网络化的推广立下了汗马功劳，于1995年
6月被提升为董事长兼总裁。自马西掌舵以来，AOL和Compuserve公司在吸引用户的
竞争中始终并驾齐驱，而且网络的普及即将实现，网上市场的前景十分乐观。
仅仅18个月后，AOL正享受一个季度吸纳几十万用户带来的纯收益，而Compuse
rve 公司却遭受了用户数锐减带来的煎熬。那么马西的辞职也就不足为奇了。萨利
佐尼在那年秋天接管了Block公司，并开始打理Compuserve公司的业务直至找到合适
的接班人。
马西是在一个星期一辞职的。在那个星期的周四就宣布了第三季度的亏损结果。
由于紧缩了更多开支的缘故，亏损的程度没有华尔街预计的那么糟。例如，该公司
削减了70万美元的销售预算，这在短期内肯定对亏损有所弥补。但是，在用户大量
流失的情况下削减市场预算，能算是个明智的做法吗？为了扩张其季度报告，公司
上层似乎放弃了长期行为。
在俄亥俄州哥伦布城外不远处的上阿灵顿，公司总部的气氛也十分凝重。在过
去9个月里，公司已经裁减了500名员工（即14％的劳动力地Compuserve公司仍在悄
悄紧缩开支，但2月24日的<华尔街报》刊登了一篇文章，详细叙述了削减经费的情
况。
文章的篇幅不长，只有4段。但在B3版，Compuserve公司露面了。这回他们一反
常态用了整版篇幅的广告来吸引用户，公开向AOL叫板。
广告的中。已上方是个灰色的盒子，代表电脑弹出的一条信息，上面有这样几
句话：“您刚才拨的号码没有回音。请过一会儿再试。”下面是一个方形的“OK”
键和一个箭头，广告语是：“不行，现在还木行。您的电脑屏幕告诉您一件事情。
您很恼火。是啊！有什么能比收不到电子邮件、股市行情和其他重要信息更让人生
气的呢？”Compuserve公司：11月的超级杯赛期间频频在电视上做广告，意图很明
显，它是在争取那些对AOL心存不满的用户。
Compuserve公司此举虽然对竞争者充分利用AOL目前的销售危机有一定意义，但
它这个广告战搞得有点稀奇古怪；。就在几个月前，Compuserve公司主管人员还说
要把重点放在商业客户和内联网上，那为什么现在又大张旗鼓为吸引家庭用户做宣
传呢？尤其是吸引那些“背叛”AO［。的用户呢？
看来Compuserve公司在当时是孤注一掷。在弗吉尼亚，史蒂夫·凯斯认为Comp
userve 公司的孤注掷也正好暴露出一个难得的机遇，若能及时把握住这一机遇，势
必会在整个在线世界掀起轩然大波。虽然Compuserve公司的广告频频在电视、报纸
上亮相对AOL构成了一定威胁，但也让凯斯从中看到了Compuserve公司仍有一线生机，
众人公认的这块“朽木”仍有可雕之处。
凯斯说：“我认为Compuserve公司有勇有谋。这让我明白，它是一家需要远见
和激情的公司。”
因此，l年前凯斯在肯尼迪中心向亨利·布洛克突然间提出的那个建议，或许一
点都不疯狂吧。
谈、谈、谈
其实就在同一时期，AOL自己也危机四伏：连接问题、公关失策、首席检察官的
调查、官司、季度赤字，而且大家越来越觉得史蒂夫·凯斯和他的公司腐败、愚蠢、
麻木。
实际上，整个在线世界似乎都危在旦夕。ham公司已经失去了往日的辉煌；Com
puserve 公司行将就木；AOL历尽接入危机带来的磨难。难道在线行业的好日子到头
了？
冬天漫漫过去了，AOL也开始重新站稳了脚跟，这要归功于皮特曼改革的力度使
谣言不攻自破。4月1日愚人节那天，AOL和Colnpe公司股票都略有回升——AOL深了
3．25美元，升至45．75美元；Compuserve公司涨了1，14美元，升到11美元。原因
在于一篇题目为“华尔街战略”的科技报告中指出，AOL将陪COm－…施肥公司“玩
一玩”。据新闻界报道，AOL正考虑为C如叩userV公司偿清大约12亿美元的债务，但
因现金不足，公司将以股票的形式支付。这样，AOL就需要发行Zgn万新股上市。
尽管Compuserve公司的股票行情并不火爆，但收购还是有利可图的。AOL目前有
800万用户，而且这一数字仍在扩大，再加上Compuserve公司的3ho万用户（这一数
字不包含NIFTYServe的170万用户），这笔交易将使AOL在规模上5倍于劲敌MSN。AO
L原有力5000个调制解调器，因此若吞并＊如叩USerV公司的80（M个调制解调器（增
长将近30％），可以大大缓解网络的紧张程度。
从冬末到早春，会谈一直在两家公司及其投资银行家之间进行着。AOL这一次的
顾问还是hafiprodigy公司，而Compuserve阳公司的顾问是Salomon兄弟公司。
萨利佐尼说：“我们终于了解到双方动机大不相同，Compuserve公司已经成为
一家资本密集型企业，所以我们从冬天就开始跟买方商议，有些买主对网络有兴趣，
有些则对服务有兴趣，还有个别则对两者都感兴趣，这使得会谈毫无进展。”
至于Compuserve公司，毫无疑问，Block公司已将它摆上了拍卖台。在马西辞职
后暂时管理Compuserve公司的马泰乌奇（Den－nis Matteucci）说：“如果他们维
持不下去，就会卖了它。我认为这种想法一向都不赔钱，因此根本就不存在会向Co
mpuserve公司投资的想法。Block公司纯粹是承受不了必需的支出而已。”
事实上，据公司的内部消息说，因为超级杯赛期间的广告费用一事，Compuser
ve公司的官员已经受到Block公司的责罚了，要知道这个广告可让史蒂夫·凯斯羡慕
了好一阵子呢！
Compuserve公司的一位经理愤愤不平地说：“他们说我们浪费钱，而我们觉得
这好像是长期以来我们第一次表现出一点斗志。”
1997年冬未，AOL的官员来到哥伦布城对Compuserve公司作预期访问，受到出乎
意料的热烈欢迎。在忍受了伤痛和BIOCk公司官员们的蔑视之后，Compuserve公司的
员工都希望能尽快有所转变。
一位经理说：“从某种角度看，AOL的同行理解我们，而Block公司就是不理解。
我们都觉得：敌人就是我们自己。”
AOL负责合作发展的高级副总裁吉尔本及时把握住了Compuserve公司的情绪。他
说：“Block公司正费尽，伺机寻找能同时掌管两家公司的合适人选，不料却被我们
两家钻了个空子，周围没有多少公司有我们这样的协同机会。”
寻找协同机会，是吉尔本的工作。他负责为AOL所有的部门寻找收购目标，然后
再让经理买回。
AOL流传这样一则笑话，说吉尔本除了胡子以外就只剩下头脑和职业经验了，他
的身板就像一部汽车载着他的头脑转来转去。事实上吉尔本也跟凯斯一样，总在考
虑能使AOL 占据网络界统治地位的远大计划。
吉尔本于1995年同科尔一起来到AOL，他俩曾一起为创建Na内a协工作过。N｝山
a 协是一家因特网软件公司，1994年底被AOL收购。早些时候，吉尔本曾在一家早期
的投机资本基金商行工作过很长一段时间；在那之前，他曾是Wed，COtshal and M
mps律师事务所硅谷办事处的主要创建者之一。吉尔本在哈佛大学获得了法律学位，
本科学位是在普林斯顿大学获得的。
吉尔本说：“我刚加入AOL时，它还是小不点儿，在线市场也刚刚起步，AOL的
成长简直就是个奇迹。”
现在，如果能跟Compuserve公司谈成这笔交易的话，就可以使AOL变为“哥斯拉”，
而吉尔本就是最大的功臣。
根据吉尔本和凯斯的意图，这笔交易的诱人之处在于Compuserve公司坚实的网
络。收购既可以使AOL网络摆脱困境，也可以推动ANS网络子公司发展成大集团。AO
L在1995年仅以3500万美元（2000万美元现金外加1500万美元股份）收购了ANS。虽
说ANS一直是网络行业的大玩家，但它主要的客户仍是AOL。
ANS为AOL在线服务创造了一个颇具竞争性的优势。几年来，它一直允许AOL控制
网络成本，稳步健康发展，并同其他提供连接的网络商建立了良好的合作关系。
吉尔本说：“由于ANS是我们自己的企业，我们让它怎样它就怎样，这对我们摆
脱那场接入危机大有帮助。它令人感到放心，这就是把握住它的基本理由。”
网络化创立了连接大众与商业的巨大数据系统，因此网络业已成为一个全球性
的大规模行业。竞争对手是迅猛发展的World．Corn公司（1996年WorklCOm收购了M
Th通信公司，后者于早些时候收购了UU’Net和几家大电话公司。
吉尔本说：“网络行业是极具竞争力的行业。除非发展得更快更好，否则，就
有被吃掉的可能。”
另处对AOL有吸引力的，就是Compuserve公司的国际在线服务了。尽管Compuse
rve 公司的国内服务曾一度陷入困境，但同际服务始终保持强劲势头。
AOL在戴维斯的管理下，已经从1995年开始对欧洲和日本市场先后展开过几次攻
势。但收购Compuserve公司可助AOL一臂之力，因为它可以跟一些国内服务以及微软
相抗衡。AOL 和Compuserve公司联手可以把AOL推向市场的最前沿，还有利于AOL借
助Compuserve公司继续开展国际业务。
当然，这么人的笔交易也有严格的附加条款。吉尔本从AOL的技术专家报告中得
知，Compuserve公司的网络虽然健全，但正在一步步落伍，若与AOL的系统合并则需
相当大的投资。另一些AOL官员则担心被Block公司忽视所导致的Compuserve公司的
缺陷及员工的士气问题。
许多观察家都怀疑这两家公司的文化能否相容。麦金在《新闻周刊》的一篇报
道中打了个比喻——“这就好比低等动物一心想着要管理高等动物一样”。另外还
有一个问题：司法部的反托拉斯机构会不会对由此形成的网上巨兽（拥有1000多万
用户）产牛不满1）
华尔街和媒体则认为，AOL自己都自顾不暇，哪有能力吞并Compuserve公司这条
大鱼呢？接入危机尚未妥善解决，新业务的开发还未见后日，经营方式也略显稚嫩，
就这样收购Compuserve公司，到底行不行？
凯斯说：“AOL刚刚经历了一场危机，乍看起来现在收购的时机不够成熟。我们
确实冒着失败的风险。”
占尔本则更直截了当地说，可以把这笔交易看作是“一场成和还回战术”。
内部的一些大玩家们表示赞同，而皮特曼和利昂西斯则坚决反对这一举措。他
们两人都认为，这笔交易所花费的人对。物力、财力有所不值，应该把钱花在部门
的基础建设上才对。
皮特曼说：“我越观察，越觉得无利可图。ANS对于我们没什么吸引力，因此我
们可以收兵。ANS还可以从别的什么地方获得支持。而Compuserve公司是这里许多人
的偶像，所以收购它的诱惑力是难以阻挡的。但我坚决反对。”
康纳斯、科恩及其他技术人员，为了解决接入危机已经忙碌了好几个月了。吉
尔本说：“我们的技术人员有这么多的工作要做，形势如此险恶，所以我们不敢保
证顾得了那么多而不出问题。”
还有来自外界的时间压力。Block公司想在国会堵塞一个名为“莫里斯信托法案”
的税收漏洞之前运行这笔交易，这个漏洞可以使Block公司摆脱Compuserve公司并在
免税的基础上把Compuserve公司合并给AOL，这样Block公司就可免去1．5亿的沉重
赋税。不过吉尔本说，该法案同时也会使其他类型的交易变得难以进行，包括与多
方的交易。
从新闻界和投资银行家中传来谣言说，有别的人对Compuserve公司极为感兴趣。
特别令人不安的可能，就是微软会击败AOL来收购Compuserve公司。这样就会把MSN
的用户提高1倍以上，而且更重要的是，会让AOL失去机会而无法成为在线世界里无
可争辩的客户大王。因特网上的流言蜚语贩子德鲁基在4月8日的专栏报道中说，有
人看到了微软的律师“在周末来到Compuserve公司大院附近”，他们很可能“出AO
L两倍的价格”。的确，MSN 一直在考虑着跟GTE公司和UUNet联合收购Compuserve公
司。
凯斯说：“做这笔交易压力很大，而且我们的勇气已没有原先那么足了。”
MSN真的对Cmpferve公司感兴趣，还是Block公司只想跟AOL做这笔交易？无所事
事当然不会有风险。如果MSN收购了Compuserve公司的话，凯斯说，“他们肯定会洋
洋得意，那将会是第三次世界大战。”
在第二个星期，凯斯就此交易跟他的部下继续讨论，两家公司也在来回交换意
见。这时候，凯斯对这笔交易已经有点神经过敏了。
4月18日这天，AOL董事会开会商讨收购Compuserve公司事宜，《华盛顿邮报》
报道说：尽管AOL收购自己对手的计划由来已久，但“立即收购的热情目前有所冷却”。
实际上，凯斯对整个计划已经不那么热衷了。会上讨论了收购的益处但也列举
了不少风险。他说：“假如我拍了板，这笔交易很可能就做成了，但我现在不想拍
板。”
中午有消息说，堵塞莫里斯信托法案的法律漏洞的议案刚刚在国会山上提出来。
就在这之前，吉尔本还说，凯斯如此犹豫不决延误了一个很好的契机。这个消息打
断了会议进程，AOL董事会决定暂时搁置收购计划。
而此刻Block公司董事会正在堪萨斯城等候凯斯的报价，他们对AOL出尔反尔恼
火极了。
又有消息说，Block公司对AOL心存敌意，他们觉得凯斯拖延磋商时间是为了杀
价或者取消这笔交易。
吉尔本对此并不吃惊。他说：“Block公司奋力争取这笔交易已经很久了，然而
这笔最有可能做成的交易却半途而废。所以，他们觉得是我们把他们置于不义之地。”
凯斯也理解Block公司的满腔怒火。他说：“我明白他们为什么感到丧气和尴尬。
没能把Compuserve卖给我们，他们是很难接受的。”
一试再试
春夏之交，Compuserve公司更是祸不单行。4月底，股东们状告公司，投诉它在
股票上市的时候没有向投资者提醒在线市场不景气的走势。自从上市以来，Compus
erve公司的股票价格已经下跌了一半，股东们觉得受了误导。
4月份发生在Compuserve公司德国办事处的一次事故，震惊了整个在线行业。C
ompuserve 公司的一位官员因在网上协助散布淫秽品和纳粹宣传品而遭德国警方逮
捕，使美国所有在其他国家的在线服务均陷入困境，因为在别的国家有关言论自由
的法律要比美国的严得多。难道一个员工的被捕，就会威胁到Compuserve公司在欧
洲的使用率吗？公司能不能说服德国当局不要只靠网上传来的信息定罪？
这种可能性看来微乎其微，尤其是报道说德国调查人员已经进入Compuserve公
司的办公室开始搜查淫秽宣传品，他们无疑并不懂得提供淫秽内容和提供连接因特
网之间的区别，碰巧这一次是淫秽内容。
同时，还有一个通告承诺要改变数据网络化业务内的势力平衡，要让大家重新
审视所有正在运行的公司，包括Compuserve公司。
康涅狄格州斯坦福城实力雄厚的电话公司GTE宣布，要收购因特网数据载体顶尖
之一的BBN公司。他们出价6．16亿美元，远远超过BBN那4．5亿的市值。这一收购使
GTE摇身一变，成了因特网大赛场的一个大玩家。GTE总裁李（Charles R．be）对
《华尔街日报》的记者说：“我们正在为进入对世纪做准备。”这一战术的成功使
得GTE具备了与老对手AM 抗衡的实力。BBN虽然暂时没有盈利，但怎么说也是为创建
因特网奠定了基础。BBN的一位工程师在电子邮件中率先使用了＠的符号，现在这个
符号已经无处不在了。（这么说，AOL 还是BBN的客户呢！）
这一收购把MSN排斥在外。MSN一直打算要跟GTE联合收购Compuserve公司。可现
在看来，微软要反攻了。微软可能对Compuserve公司本身并无多大兴趣，它感兴趣
的是Compuserve公司的用户。
5月中旬，MSN开始专门针对Compuserve公司的用户发放试用磁盘。两周之后，
cmpsery 公司开始了它自己地毯式轰炸的推销活动：发出25O万封吸引新用户的电子
邮件。另外还发出150万封以稳住现有用户。
跟AOL的磋商似乎有些离题。即使BIOCk公司仍在继续寻找买主，可COmpOSO。O
公司也一直在寻求能维持下去的出路。Compuserve公司已经宣布，要重新设计服务
并发动新的轮广告战。这些举措意味着AOL收购的可能性已极为渺茫。
AOL却不这样认为，他们只是进入了吉尔本所命名的“第二阶段”。
莫卑斯信托法案并未要求以全部股票形式做这笔买卖，这样AOL就有更多的灵活
性引入合作伙伴。更重要的是，AOL股票上在升值，使得这笔生意可以做得更便宜。
另外AOL的内部困难也有所缓解，收购Compuserve公司的报价尚无竞争对手。因此A
OL可以稍微轻松一下，考虑一下自己真正想要什么。
AOL曾计划与其国际合作伙伴三井和贝塔斯曼合资收购Compuserve公司，但这个
计划最终不了了之。夏季，AOL又提出了另一个以全部股票形式收购的报价（以每股
10美元或总共10｛乙美元的价格估价Compuserve公司），但是Block公司并不满意这
个数目，而且也未还价，因为Block公司突然看好了纽约的投资公司——Welsh，C。
on，Ande‘on ＆St。e公司。Wilsh Caxson公司专门存两个领域里收买并发展已经
成形的企业：一个是医疗保健，另、个是信息服务。通常情况下，这家公司都是收
购大公司的分支机构或子公司，尤其是那些已经不适应母公司要求的公司。WilshC
on公司利用投资商提供的资金，撮合作伙伴和员工的指导下收购了一家又一家公司。
Wilsh Caxson公司曾经跟Compuserve公司打过交道，很多年以前它把源泉公司
卖给了Compuserve公司。具有讽刺意味的是，创建源泉公司的不是别人，而正是比
尔·冯·迈斯特。当初就是他把凯斯引人在线世界的。
Wilsh Caxson公司跟Block公司谈判期间，AOL采取了几方面的行动。首先，AO
L董事会成员之一、贝塔斯曼公司的米德尔霍大（TOm Middthe）开始跟萨利性尼就
可能成功的交易进行谈判——或者只与贝塔斯曼公司谈，或者与贝塔斯曼及AOL同时
谈。米德尔霍夫不同于凯斯，所以萨利佐尼似乎比较愿意跟他合作。
在平行会谈中，米德尔霍夫和凯斯遇到了UUNet的西杰摩尔，UUNet是电信巨头
WorklCom 公司位于密西西比州杰克逊的子公司。西杰摩尔和凯斯是在AOL考虑收购
UUNet的时候相识的。他们开始就联手收购Compuserve公司展开了一系列会谈。
会谈中达成了共识：联合三家公司做一笔对三家都有利可图的生意。最初的打
算是怎样把ANS、UUNet和Compuserve公司合并起来，以及如何享有这几家公司。
西杰摩尔说：“现在还很难预料谁将管理什么和谁将拥有什么。史蒂夫从没想
过要立即出售ANS，因为我认为史蒂夫从来没卖过什么。”
的确，退出网络“骨干”行业实在是个困难的抉择。吉尔本说：“问题是我们
到底应该借助UUNet的力量来壮大自己，还是应该靠自己？如果UUNet介入的话，要
想保住我们的主要股份就不那么容易了。”
AOL在跟西杰摩尔进行会谈的同时，仍然在继续别的尝试。吉尔本说：“最可怕
的是，或许我们实际上赢了。”
“尽管不收购网络业务从而使ANS处于一个没有竞争前途地位，是个可怕的主意，”
凯斯说道。“但是我们的确想过，无论是UUNet还是c获胜，我们应该至少尝试一下
把在线业务收购过来，因为很明显，他们会认真考虑卖给我们的。”
收购Compuserve公司的在线品牌，可以帮助AOL更好地进入网上市场，这一想法
还是十分诱人的。UUNet、AOL和贝塔斯曼三方就可选择的方式争执了数周，最后西
杰摩尔同意在一个长期网络化合同的基础上给AOL一个优厚条件，允许AOL有权控制
连接费用并降低成本。于是，凯斯决定应该放手网络经营，并且“加大力度削减”
（皮特曼语）在线服务经营。这样一来，皮特曼和利昂西斯在董事会的地位更加稳
固丁。
不过是不是为时已晚？9月4日，《华尔街日报》报道说I4＆RBlock公司和Wels
h C。on公司之间的交易“即将大功告成”，还援引“消息灵通人士”的话说“Wil
sh Caxson 公司想从Block公司手里收购一个可以控制的股份，同时BIOCk公司仍将
保留少数股权人的利益……，交易情况将在本周尽早宣布”。
的确有这么回事，但赢家并不是Wilsh Caxson公司。
周五，西杰摩尔在论公司的会议室里向董事们讲述他跟凯斯和米德尔霍夫制定
的那个计划。
西杰摩尔说：“他们会跟我们中的一方做成这笔交易，在他们了解我们的计划
之前我不会离开。”他已打算好要一直等到BIOCk公司做出决定。
他们的说法还是很有诱惑力的。Wilsh Caxson将以股票交易的形式出价12亿美
元收购Compuserve公司。然后转过来再追加1．75亿美元现金把Compuserve公司的在
线服务部卖给AOL，作为交换把AOL的ANS通信子公司收买过去。贝塔斯曼给AOL支付
7500万美元，可以从AOL与Compuserve公司合营的欧洲服务部获取一个更赚钱的股份。
最后，AOL还将签定一份令他们满意的5年期合同，可以使Wilsh Caxson成为它最大
的网络服务供应商，并直保证AOL的成本不上升。
这样一来，每家公司都会得到它想要的东西。H＆R Block最终还是摆脱了Comp
userve 公司而接受了迅速升值的Wilsh Caxson股份（把Compuserve公司的股份以每
股0．40625的比率换成Wilsh Caxson的股份）。通过舍弃ANS，AOL就可以把主要精
力放在内容和服务本身上了，而不用再在技术问题上费那么大精力。同时，AOL还接
收了Compuserve公司的260万用户，一下子就加强了自己的国际地位，并且在Wilsh
Caxson董事会也谋到了一个席位。而erldCom在接收ANS的同时，也接收了Compuse
rve公司成功的网络服务部。
当萨利住尼告诉西杰摩尔Bfork公司决定卖给他的消息之后，两人就交易中Bfo
rk公司认为要做改动的细节地方进行了商讨，随后握手成交。
西杰摩尔立刻打电话给凯斯，一向不大爱说话的凯斯并没有马上寻问结果。
“怎么样？”凯斯终于忍不住问道。
“就这样，是我们的了，”西杰摩尔回答说。
“好，”凯斯简洁地答道。
对吉尔本来说，跟他在这笔生意上所花费的心血相比，这个结局有点虎头蛇尾
了。他叹了口气无可奈何地说：“我很高兴，总算有了个结果。”
AOL的经理们欣喜若狂，他们终于发动了数字化时代一度不可想象的政变，完成
了一次壮举。AOL总部到处都是热情洋溢的气氛，从员工宿舍到曾经被戏称为“绿色
土地”的杜勒斯总部五楼上的豪华办公室里，一片欢呼雀跃。就在6个月以前，AOL
还是在线世界的笑柄。而现在，它转眼之间就成了征服者。
在一周以后召开的合作伙伴大会上，PlaneOUt的里利送给所有的AOL高级经理每
人一件T恤衫。T恤衫上印有“75263．8688＠ac．corn”字样，借机取笑阳公司采用
复杂数字的电子邮件地址，而AOL上同样的地址则非常简单：“planetout＠ac．co
mo
9月8日，对外宣布这个交易的当天，AOL的幽默专栏作家欣思（Bil Shein）禁
不住开了Compuserve公司一个玩笑。他在文中写道：
Compuserve公司的用户们请注意：顽抗是没有用的。你们终将被同化。在一笔
复杂的仍需要反托拉斯法规制定者批准的交易中，美国在线接收了其主要对手COtn
PUSerV公司的在线用户。世界上唯——一个不使用AOL的在线服务用户史蒂文森（B
ohstera）宣布，他决定要“尽可能持久地坚持下去不使用AOL，但我必须说，‘好
友名中的东西真的相当迷人”。
Block公司仍对AOL耿耿于怀。例如，在谈判中，Block公司的官员倾向一f跟西
杰摩尔共事，而不愿跟AOL官员合作。在H＆RBIOck的官员宣布交易结果的新闻发布
会上也没有一句提到AOL，这或许再合适不过了，认为这场交易中的WorllCorn－AO
L方面并没有直接涉及H＆R BIOCk；但是假如AOL不是谈判和交易中的主要一方，这
笔买卖也不可能做成，这一答案毋庸置疑。而且，几百万的Compuserve公司用户眼
看就要转交给AOL厂。
Block公司发布的新闻认为这些东西不值一提，所以只提了血匕鸡毛蒜皮的小事。
唯一涉及到Compuserve公司在线用户的，是萨利性尼说的一番话：“这笔具有战略
意义的买卖，对H＆R Block和Compuserve公司的股东有重大意义，为了Compuserve
公司网络化和在线用户的利益，Block公司把Compuserve公司的资金放到了出类拔萃
的人手里。”
这传递的信息是：Block公司终于可以摆脱Compuserve公司的负相了；下一步发
生什么都与它无关。萨利性尼丝毫没有任何歉意。他说：“这笔交易是我们跟Wils
h Caxson 做的，我把它看成两笔独立的交易。但是AOL却从中捞了不少实惠，它得
到了Compuserve公司的在线服务，并已弄到了放弃他们的网络业务所需的资金。”
让Block公司感到悲哀的是，事情怎么会发展到了这一地步，在跟AOL的竞争中
无疑打了败仗。萨利性尼只简短地说道：“对此我不想做任何评论。”
既然所有的人都开始互相攻击，MSN干吗不趁火打劫。MSN副总裁詹宁斯在致用
户的一封信中这样写道：“我们认为，他们宣布这个交易对我们是一个机会，因为
几百万的用户可以重新考虑自己的在线服务选择。多年来，Compuserve公司一直为
用户提供高质量的在线服务。在MSN，我们也会努力为用户提供有价值的、安全可靠
的在线服务。像Compuserve 公司一样，我们非常尊重我们用户的隐私权，保证不让
你们受第三方侵扰，并且提供可靠的接入通道。”
MSN希望那些失望的Compuserve公司用户在同意过渡到AOL之前开小差。即使AO
L承诺要把Compuserve公司保留成一个单独的服务，MSN还是想吸引那些因AOL服务简
单无聊而看不上AOL的用户，但谁也无法设想Compuserve公司那些懂电脑、精业务的
用户到底愿不愿意成为AOL的一员。
还有很多人没想，Compuserve公司的员工会不会也因憎恨AOL而不愿加入AOL的
行列。跟AOL对抗了这么多年，这一次遭受了“因特网教练车”的全面打击，他们怎
么能够容忍被老对手吃掉的耻辱呢？
的确如此。宣布交易的当天，萨利佐尼做了一个告别讲话（只字未提AOL）。第
二天，史蒂夫·凯斯和皮特曼一同来到Cornm公司总部问候员工。尽管被AOL兼并的
事实让有些职员觉得有点不是滋味，但无论如何也比在拖泥带水、优柔寡断的H＆R
Bfork公司领导下强得多。
马泰乌齐领着凯斯和皮特曼来到Compuserve公司的各个部门同他们的新员工见
面。马泰乌齐说：“我想大家都已经烦了，都在等待做出个决定。”
凯斯穿着他那身典型的卡其布套装，皮特曼则西服革履。皮特曼用一种迷人的
口吻慢吞吞地说：“我是在南方长大的，我母亲教我在见新朋友的时候要穿西服。”
害羞的凯斯更可爱。当马泰乌齐把Compuserve公司的T恤衫递给他俩的时候，皮
特曼立刻就把它套在了西服外面，而凯斯则开始脱他自己的衬衫，还露出了肚皮，
然后换上了那件新的。
“请闭上眼睛，”他跟大伙开玩笑。
大伙还傻楞楞地看着，他又开玩笑说：“我是当真的。请闭上眼睛。”
大伙还是没有闭上眼睛，反而开始鼓掌欢呼。这些哥们实在不像H＆R Block那
些死气沉沉的家伙。马泰鸟齐说：“凯斯和皮特曼给我们留下了一个非常美好的印
象。”
一周后的《时代》周刊对这愉快的一幕做了详细报道，这一消息使得《时代》
周刊火爆一时。封面上的史蒂夫·凯斯站在身穿卡其布衬衫的小型爵士乐队中间，
双手叉腰，简直就像一个君主在俯瞰他的王国，他的身上还伸出了很多电线。大标
题是：“AOL的大妙计”。文中写道：“网络想毁掉它。微软想埋葬它。但通过攫取
Compuserve公司，美国在线正在继续发展壮大。”
“埋葬”正好是比尔·盖茨4年前对凯斯用过的那个词。《时代》周刊上有关A
OL彻底胜利的报道，是对比尔·盖茨的有力回击。
绝大多数的新闻报道都对此持乐观积极态度，然而其。I。也混杂着一些不和谐
音。9月15R《华尔街日报》的社论中有一篇文章，再次对AOL提出了人们久违了的指
责和比喻。
文章是由一本名为《种子》的在线杂志的主编西曼（StefanieSylndri）写的。
标题是：“美国在线是海中怪兽还是恐龙！”早些年《联网》杂志中曾使用过同一
寸C喻，3年之后这个比喻激起了利昂西斯反MSN的锐气和力量，也刺激了公司勇往直
前的精神。而今大西曼又一次老调重弹。她的主题是：AOL虽然完成了收购Compuse
rve公司的壮举，但从长远看，AOL即将走下坡路。
西曼在文中写道：“当然AOL不会立即突然垮掉，但它很可能会慢慢衰落。最没
有头脑的用户才会选择它的服务。它可能会跟Se。公司一样通过拥有可观的美国用
户而幸存下来，但是对他们的生活习惯和零售市场将不会有什么大的影响。换句话
说，他们可能会坚持下去。但是苦苦挣扎着坚持下去并不像当霸主那样的有吸引力，
或者那么有利可图。”
这场交易后几周的形势是多么喜人啊！先是在《时代》周刊上做封面人物，然
后又接受了众人的交口称赞。AOL股票价格也开始猛涨，但是凯斯并非完全不同意西
曼的说法。
过去的这几天里，过分喜悦的气氛使凯斯感到不安；眼下的好时光也未免有些
热过了头。他向办公室的窗外望去，悠悠地说：“几个月前人人还都在说我们气数
已尽，可今天的AOL 势不可挡。我不相信天会塌下来，但是要以为战争已经结束我
们取胜了，那可同样不明智。”
对史蒂夫·凯斯来说，前面的路还很长。
