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Webvan是一家美国的网上杂货零售商,曾经一度非常著名。当时,Webvan一度雄心勃勃,开支巨大,而且其管理团队也都是非常著名的人物。Webvan斥资10亿美元建设先进的仓库,但这并不能迅速带来回报。再加上其它一些充满疑问的业务决策(例如,在它的CEO辞职时,还可终生获得每年37.5万美元的收入),Webvan在2001年宣布破产。Webvan.com网站现在仍然出售各种杂货,但只限于非鲜活产品,是亚马逊商业帝国的一个部分。亚马逊在美国还有个专门出售鲜活产品的网站Amazon Fresh。

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第二大网上杂货店Webvan申请破产编辑本段回目录

 美国当地时间2001年7月9日,早已陷入经济困境的网上杂货店停止经营,并计划申请破产保护。公司称,它没有在任何市场方面重新恢复经营的计划,公司打算‘有计划、分步骤’地停止经营,并出售所有资产及停止所有业务。公司关门后将约有2000员工加入失业大军。

  人们早就预计陷入经济困境的 Webvan会这样做。目前 Webvan正在停止现有产品的出售,公司也不再接受新的订单。公司在美国的几个城市,如芝加哥、洛杉矶及旧金山等都有一定的用户。

  另外, Webvan公司还表示,它将继续执行先前的股东们一周前通过的一项1:25的反向拆股计划,这样才能让Webvan不被纳斯达克摘牌。并希望通过这种方式能稳住阵脚。但如果公司彻底关闭,则Webvan的普通股仍会被摘牌的。

  另据KTVU的第二频道报道,Webvan的员工已经在清盘仓库物品。另外周日时,公司也在其网站上写道:“很抱歉,我们的网站正在升级,暂时不能使用。很快会恢复的。”据KTVU报道,一雇员告诉电视台,他们已经获利了80个工作时的工资,并表示公司将给他们一个月的福利。

  其实Webvan的艰难日子已经有一段时间了。今年四月,公司还换了新CEO。新CEO Swan上任后采取了一些控制成本的措施。如裁员885人,并停止了公司在亚特兰大的业务。今年初,公司还终止了达拉斯及萨克拉曼多的业务。

  自从今年一月以来,公司就一直在努力以避免被纳斯达克摘牌。自从1999年11月公司的股价涨至每股30美元后,其股价就一直下跌,上周五时,其股价收为每股6美分。今年初,网上杂货零售商Webvan曾经出售了在美国西海岸两个办公地点的资产,以此来筹措资金,赢得能坚持到赢利的时间。

  公司原计划于8月7日-8日进行拍卖Webvan的资产。据悉,此次拍卖估计可为Webvan筹措2500万美元的现金。此次在亚特兰大进行拍卖的物品包括了Webvan的200多辆冷藏车、一个仓库定单执行系统和多台发电机以及办公家具和电脑。据Charyn拍卖行称,所有拍卖物品都购买于2000年5月。

  被拍卖的冷藏车都有13-18英尺长,并刷有Webvan公司的标记。这些车购买时都是新车,并且装有用来让司机在错综复杂的都市道路中永远都不会走错路的全球卫星定位系统(GPS)。但到今年4月份,随着网站倒闭之声此起彼伏,Webvan见势不妙,从亚特兰大又撤了出来,并裁员800名。  

  Webvan以前还曾经试图出租某些仓库,但目前在很多城市,由于受到总体经济的影响,房地产业内的不确定因素也越来越多。Webvan曾声称,仍然有足够的资金支持到今年年底,但必须要筹集2500万美元坚持到实现赢利,这个目标要实现得等到2002年上半年。

  在截止3月31日的第一季度里,公司共销售额为7720万美元,净亏损为2.17亿美元。在公司形势极为不利时,其公司前CEO仍然获利了一年37.5万美元的奖金。

电子商务网站Webvan的神话与现实编辑本段回目录

 在电子商务界,Webvan曾经是最美丽的童话,一个好的创意带来近12亿美元的投资,然而,童话也有梦断的时候,2001年7月,Webvan公司关门大吉,并且申请破产保护时,此时,它已经“烧”掉了8亿5000万美元。

  它的失败可谓是仁者见仁,智者见智。分析家一直都在喋喋不休地争论,讨论诸如Webvan的步子是不是迈得太快了?美国是不是还在遵循传统的购物习惯?又或者Webvan扩张的速度太快,最终耗尽了自己等问题,虽然Webvan的高层人士一直拒绝做任何评论,可七位来自不同工作岗位的前员工终于开口“痛说家史”。他们是很普通的电子商务公司员工,有的是开送货车的,有的是在仓库里开小型撬车的,有的是给货物打包的,还有的是接听顾客投诉的……当公司经营不善之时,Webvan只会小心谨慎地保护它的形象和内部工作方式,而员工们正拚了命地要完成公司的“伟大”任务——那就是要转变美国人长期以来去超市购买食品杂货的方式。

  一、送货车司机塞斯·约翰勒

  36岁的塞斯·约翰勒(Seth Johal),家住Pinole,Webvan倒闭后,他就到伯克利市废物管理中心开卡车,1999年10月他加入了该公司,几个月的培训之后,他就开着送货车在湾区(Bay Area)到处跑了。时至今日,他还充满一付幸福的样子说:“那是我干过的最好工作了。”

  作为一名送货的司机,他频繁来往于Webvan公司的奥克兰仓库与遍布湾区的货物分发中心,约翰勒不止一次地目睹了奥克兰仓库里出现的混乱局面。Webvan投资超过3000万美元来建设奥克兰仓库,号称它是艺术宫殿似的,高自动化的分发中心。不过这一切只是徒有其表,约翰勒回忆说,当遇到软件升级或者出故障时,都会使整个系统瘫痪,什么工作都没法做,而有些时候是机械故障,比如传送带会停止运转或者发疯似地乱转,次序被打乱,无论是取货还包装货品,都慢地跟爬似的,但更成问题的是仓库员工的短缺,使得周末的工作不能够顺利进行,尤其是每周五总会留下一大堆工作到周一,他说:“星期一总是过得乱七八糟的,忙得手忙脚乱。”

  对约翰勒而言,每当仓库里出现混乱的情况,都意味着他将不得不等上几个小时。有些时候为了让事情能够快一点结束,他也学会了仓库里的工作,比如用电子扫描器扫描从传送带上送下的小包货物,然后将它们一起搬上小推车,本来这些工作都不需要他干的。然而,尽管如此,在仓库出了乱子的时候,有些大宗货物只能够晚几个小时才能够送达,有些时候还会漏了订单。有好多次,他已经开着送货车走了,还有些小货物才从仓库里慢腾腾地送出来,Webvan对此还有一个专用术语呢!那就是——“绝望地,迟到的小货包”。可是对消费者而言,每当仓库出了乱子的时候,订的货物就要晚到几个小时,这使得Webvan所吹嘘的,在一小时内送达的商业承诺几乎成了泡影,有些时候,货物甚至都没有到就已经烂在仓库里了,塞斯。约翰勒叹息地说:“我曾经看到他们一天之内扔掉二至三货柜的食品,天哪,那里面有顶级虾和蟹、还有牛排。”有些可以在室温下保存的东西由于时间太长了,而不得不将没卖掉的商品交给本地的慈善团体,从罐头食品到纸手巾。有一次约翰勒开着车送了27个柜台的食品,将他那48英尺长的大卡车都填了一半,送到诺瓦托的某个社区。除了这些问题之外,约翰勒还深深怀念这个公司,当时每个人都很热情地工作。他十分悲伤,Webvan没有能够熬过经济萧条的季节。他说:“公司对我们很不错,我们真希望它能够成功的。”

  俗话说:“没有金刚钻,别揽瓷器活”。王峻涛曾经说过,网上超市现在还不能出售鲜活商品和易腐烂食品。比如在网上订购一杯豆浆,听起来还象神话。但是美国的Webvan就称可以把这个神话变成现实,在30分钟内起运易腐烂的食品,如弥猴桃和活龙虾等,当然也可以包括热豆浆。可是神话毕竟是神话,网上销售和配送的整合问题没有解决好,使得Webvan出师未捷身先死。

  二、货物分发中心的夫妻档

  当塞斯·约翰勒将货物成批送往各地的分发中心之后,就有其它Webvan员工负责送货上门,这些员工都是身着公司制服,开着印有公司标志的米色货车,将食品直接送到购物者的家里,对购物者而言,这是他们通过网上购物之后,唯一能够接触到的商店员工了。

  马克·伊莱亚斯(Mark Elias)和玛茜。布斯(Marcy Booth)是一对夫妻,他们当时都在分发中心工作,每当仓库系统瘫痪之后,他们都觉得“无颜”面对购物者,所以比一般人更能够体会系统瘫痪意味着什么,作为本地分发中心的负责人,他们每天都要送货。后来他们发现一般早上订的货物要在晚上或者第二天才能够送到,这还是情况好的时候。某些订单上的产品不全,或者少了速冻食品。伊莱亚斯说:“因为我们不得不直接面对顾客,因此工作任务更加艰巨,我们不得不一遍又一遍地解释为什么我们的系统会出问题。”每当遇到这种情况时,伊莱亚斯将选择以下几种方式来解决危机,从超市购买所缺的食物,给购物者派发优惠券或者充值卡,当然最重要的是诚恳的道歉了。大部分的顾客都是通情达理了,虽然系统老出问题,但是Webvan还是拥有许多忠诚的顾客。玛茜·布斯说:“方便是高于一切的,所以他们会原谅我们。”“我曾经在晚上10:30的时候将车开到Tiburon,找订单的主人,这样其实毫无意义,人们只是想按时收到他们的货物。”

马克·伊莱亚斯,今年33岁,1999年加入到Webvan工作,当时他是Webvan的第八位送货员,后来还成了Fremont、旧金山等分发中心的负责人。伊莱亚斯曾经就职于旧金山一家专门销售水中呼吸器的公司。

  伊莱亚斯负责商品的广告推销,而玛茜负责挑选那些可在室温下储存的货物,伊莱亚斯说自从调到分发中心之后,他开始了解有些地方出了问题。奥克兰仓库在当初建设时,每天预处理的订单容量可超过8000张,可是实际上一天只能勉强处理2200至2400张订单,当系统出问题时,这个数字还要低的多。但是即使在系统出了问题的情况下,网上的订单还是一张一张地接着来,而这些订单根本无法按时送到,有些时候,配好的货物只能白白烂掉。伊莱亚斯认为应该减少浪费,并且取消那些已经无法按时送达的订单或者不能配齐的订单。但是Webvan的网站总是一古脑儿的要将所有订单都安排出来。

  这对夫妇在Webvan倒闭之前就离开了,现在布斯是一家制作宠物屋的商店经理,而伊莱亚斯则是一家汽车公司的经理,最近还在Richmond买了房子。他们并没有以成败论英雄,而是说在Webvan那儿可以学到很多有用的经验。马克·伊莱亚斯说:“白手起家的感觉固然令人兴奋,但是我们造房子的速度太快了,以至于还没有来得及好好装修,它就倒了。”

  三、痛苦的客户服务代表迈克尔·华伦斯

  迈克尔·华伦斯(Michael Wallace)放弃了法律助理的职位,投奔到Webvan,当时他也被热火朝天的dot-com事业所吸引。加入到Webvan之后,并在位于奥克兰的呼叫中心服务,他的工作是客户服务代表,应聘后不久,他与其它朋友“有幸”参观了奥克兰仓库,当时他的感觉是“太宏伟了”,并称Webvan就像一位镇定自若的老船长,驾驶着一艘密不透风的巨轮……

  但是这个印象并没有持续多久,他就发现原来这只是一艘泰坦尼克号,呼叫中心的人一般都不知道奥克兰仓库里发生了些什么样的严重状况,但是每当他拿着长长的顾客名单,要逐个通知缺货或者要不能按时送到时,他才真地感到很辛苦。华伦斯还记得在2000年感恩节的前一天,他给几位顾客打电话说:“我们没有办法找到您的火鸡在哪儿。”当然,如果能够提前通知顾客,那么带来的麻烦要少多了,可是每当“黑色星期一”或者系统出现瘫痪的时候,送货的时间早已经过了,这时候用户就会给Webvan的呼叫中心打电话,华伦斯现在还胆战心惊地说:“在系统坏掉的时候,接电话的手都很麻木了,大概有一半打进电话的顾客十分生气,并且在电话里很不客气,不过也有些顾客十分通情达理,愿意重新安排送货的时间。”

  当然有些时候要想完全解决这些问题并且安抚顾客,通常还是要搞些金钱交易的。每位客户服务代表都有权力发出超过25美元的优惠券,而且不需要上级的批准。一般对于那些抱怨的顾客,这招基本有效,按照华伦斯说法,曾有一段时间,客户服务代表可以支付的优惠券能够想多少就是多少。这种发放“抚慰金”的方式是想挽留住更多的顾客,虽然客户服务代表们一般都是被告知优惠券是顾客在下一次购物时用来减免费用的,但是在那种混乱的情况下,许多客户服务代表都是手忙脚乱发一气。华伦斯估计每次当系统出错时,他平均要给顾客300美元至500美元不等的优惠券,而30名客户代表每天轮流工作,这个数字加起来真是很惊人的。

  不久,许多呼叫中心的员工开始怀疑某些顾客使用了欺骗手段,钻了空子,因为他们知道Webvan会给钱的。不过,当时的管理系统很混乱,呼叫中心的员工也没有办法分辨哪些才是真投诉,哪些是假的。后来Webvan关闭了它在奥克兰的呼叫中心,并在2001年的春季,将它搬到拉斯维加斯,此后,华伦斯又被派到位于福斯特市(Foster City)的总部工作,并且担任销售工作,直到公司倒闭。

  现在华伦斯住在奥克兰与两位前Webvan的员工一起在ITT技术学院工作,他说多次听到顾客抱怨再也不会从Webvan订购东西了,本来网上购物这项服务是为了让人们生活地更加轻松,没有想到有些时候,它比辩论会还嘈杂,而不只是去杂货店购购物那么简单。

  四、网站设计者桃乐茜·纳尔逊桃乐茜·纳尔逊(Dorothy Nelson)
       
今年39岁,曾经是Webvan网站的一名设计师,她认为Webvan的失败是在于它没有认清谁才是它的目标消费者,网站的设计也应该针对普通人,而不是高科技领域内的白领人士。纳尔逊说,“真正的顾客是那些时间比较紧张的母亲与家庭主妇,而且她们并不需要懂得最新的电脑设备是如何使用的。”

  在2000年夏天,Webvan以10亿美元收购了竞争对手HomeGrocer之后,在2001年的春天就开始将HomeGrocer的网站转到Webvan系统上。由于网站的使用方法不同,此后游客中有50%的人不能够正常下订单了,或者不会使用这个系统了,在这里甚至不用谈及此收购的是否有些超过了Webvan的能力。

  网站设计小组的人当时就立即认为Webvan的网站有许多缺点,首先不能够与WebTV和America Online(美国在线)很好合作,其次要求大屏幕显示,另外用Netscape浏览器还无法登录该网站,可是当时大部分的老电脑使用的仍然是这种浏览器。而HomeGrocer用户则遇到了许多bug和Javascript错误,他们的浏览器经常出错或者非正常关闭,纳尔逊女士认为这些问题还不算太严重的,直到Webvan将它的版图扩展到湾区(Bay Area)之外,比如在圣地亚哥这样的城市,可是那儿的人们大都在使用旧电脑和AOL,甚至无法登录Webvan网站,这时候高层才开始意识到问题所有。可见Webvan并没有完全了解它的市场,将精力用在不停的为网站增加新功能上,比如在线打折、而不是稳定那些已经有的系统。

  另外,Webvan一直都认为它不是杂货店,而是一家dot-com公司,它可以为用户提供各种类型的东西,包括电子设备产品、书籍、食品,甚至通过“最后一公里”送到购物者家的门阶上。纳尔逊却认为杂货店始终是杂货店,只不过要将装满货物的小车开到用户的家门口而已。另外,当Webvan取下HomeGrocer那十分流行的peach标志,很多前Webvan员工与HomeGrocer员工认为这个决定是个失误。甚至有人说即使HomeGrocer的用户喜欢peach标志,而Webvan也害怕这个标志会给它打上“杂货店”的烙印。因此,它取代了peach标志和它自己旧标志——一个食品杂物袋,而只是用一个“W.”来代替。这个“W.”除了让人觉得是个“冷冰冰的,花体字母之外,还能够说明些什么呢?”

  纳尔逊现在住在San Jose,在加入到Webvan之前,也在几家新创业的公司里工作过,有一家在她离开后不久就倒闭了,不过她并没有对硅谷的高科技前景感到失望。现在她与其他几位前Webvan的同事来到eBay工作,同样从事网站设计。这家以拍卖而著称的公司获得许多用户的热爱,但是与Webvan不同,eBay的前途还是比较光明的。她说:“我有些时候真有些错觉,好象又回到Webvan一样,不过我更喜欢eBay的工作,毕竟哪怕成功一次也是好的。”

  五、销售代表里克·罗思凯

  里克·罗思凯(Rick Choroski),今年34岁,在2000年7月份的时候,他放弃了年终近3万美元的奖金跳槽到Webvan,他此前一直是Xtra Lease公司的销售代表,该公司一直为Webvan提供冷藏车的租赁服务,而他是专责处理与Webvan的业务往来的。当Webvan将其挖角到旗下的Webvan@Work团队,并担任一名销售代表时,罗思凯终于搭上了dot-com的“末班车”。他说:“我感觉自己好像是个明星,见人就说我在Webvan工作,而人们也都热情地与我讨论它,在我去那儿工作之前,就购买了2500股股票,我想我就要发了。”

  可是很快就发现原来事情根本就没有想象中那么美好,这还要从他接手的第一个案子说起,里克。罗思凯凭着强大的销售网络,接手了一笔很大的订单,一家名为Certicom的公司与Webvan达成长期订购合同,每周订单超过了1600美元,包括各种食物,从快餐、饼干、苏打水、午餐肉、面包……等等,以至于里克。罗思认为这家公司离开了Webvan将没有办法正常运转。但是食品库种类不全,还有食品的质量问题使得这笔订单大成问题。仓库里经常没有奶酷、苹果、肉的储量也只有一半,香蕉好象从来都不会熟,甚至连颜色都不会变黄。更要命的是送货时间不能够按时准点,Certicom希望在星期一和星期三早上10点至11点送货上门,但Webvan的送货时间会有些出入,尤其在“黑色星期一”更是忙中出错。罗思凯有时只能亲自开车去仓库,然后按照订单取货,再自个送去。他还经常要不停地在杂货店之间奔波,几乎附近的商店都被他跑遍了,在二月份、三月份时一周还要跑上好几次,为得就是去采购订单上有,而奥克兰仓库没有的货物。当他去超市购物时,他通常都要将Webvan公司的胸卡取下来,而且还要将买好的食物的包装袋拆了再装上Webvan的袋子送给消费者。尽管罗思凯尽了他最大的努力,在四月份的时候,Webvan终于失去了Certicom这个客户。

  现在再回过头看Webvan时,罗思凯认为这个公司的致命弱点在于它缺乏有效的沟通,当整个领域内的一个系统出错时,管理层却无法与最底层沟通,当然对顾客也缺乏合理的解释。他说“总部的人都十分健忘,对这个领域里发生的事情避而不见,却一直急着要扩展到其他市场去。”罗思凯现在住在Belmont市,他一直为 Webvan工作,直至其倒闭,后来他又返回Xtra Lease了。罗思凯还说他早已经预料到这个结局,但他一点儿都不痛苦,“即使在它开始裁员时,我都一直信任它,虽然我有些失望,但是在那种情况下,我还能够做什么呢?”

六、“开朝元”老李·贝肯

  李。贝肯(Lea Bergen)今年50岁,大概是最为Webvan倒闭而伤心欲绝的人了,1997年她放弃了在加州烹饪学校的工作,加入到Webvan公司,并成为厨房的主管。而且是当时仅有的六名员工之一,可谓是开朝元老。当时Webvan的名字还是Oasis,后来又改名叫Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系统),而且当时它还计划开商店卖咖啡、水果汁和百吉饼。但是当dot-com之风劲吹时,风险投资开始进入,传统企业的特质都消失殆尽。

  在旧金山的一间厨房里,她为网站设计了一系列制精美的食物,而且研究了消费者对于食品与电子商务的态度,她还开发了新的食谱。每次李。贝肯都带上准备好的新食品前往Webvan总部,公司创始人路易斯。伯德(Louis Borders)总是抢着要尝尝鲜。她还用充满怀念地语调回忆到:“我开始给路易斯详细介绍某样食品,这样好让他同意新的食谱,然后他们总部的所有人都跑过来要吃,成了”午餐“时间。 ”据她估计1999年的时候,每一周或二周,她就得带上足够的食品去一趟总部,因为有差不多50个人在等着吃呢。也就是在这个时候,Webvan计划今后销售商品中的15%将来自精制的食物。

  后来,公司再也不愿意只定位于食品店了,贝肯最初意识到这一点,是管理层有次开会,讨论要买一个有关食谱的数据库,并将其放在网站上,但是却不让她继续开发新的食谱了。她说:“他们并不想只看到一个食品公司,食物是十分个性化的东西,当你正在讨论人们是如何做饭的时候。”

  在2000年早些时候,贝肯离开了Webvan,她说:“当它开始成为一个集团时,它对我不再那么有趣了。”

  她现在帮助丈夫在加州的Santa Rosa市经营多媒体应用的生意,对于她在Webvan所经历的一切,她的确有许多话要说。作为一名最老资格的员工,她老早就将手中的股票卖了,而那时候股票还很值几个钱,最后她用这个钱在索诺马县(Sonoma County)购买一套房子。

  她每年都要与Webvan的15名老员工一起聚会,最近的一次是2001年的夏天,也就是在Webvan关门后不久,贝肯回忆到:“每个人都有点悲伤,但是也洋溢着友情,毕竟我们经历了这一切”。

  在网络经济的热潮中,曾经出现这么一个短语用来描述电子商务,即所谓“clicks and bricks”或“clicks and mortar”。它的中文直译是“点击加砖块”,或者“鼠标加水泥”,意译则为“传统企业上网”。然而“鼠标”真得可以救活这些电子商务公司么?投资近十几亿美元的Webvan“实验”最终还是失败了,在员工的心目中,Webvan倒闭的原因只能归结成一条,就是它没有实践自己的承诺——“超市的价格,百货店的信誉,按时送货上门”,而这是任何一个传统企业都可以做到的。

1999年:美国在线杂货业Webvan公司股票上市道路曲折编辑本段回目录

  截至目前规模仍然很小而且行事低调的在线 杂货业,即将吸引更多的目光与资金。Webvan正在筹备 推出期待已久的股票首次公开发行(IPO)行动,最快本周内股票就可上市交易。

  Webvan的IPO原订本月稍早进行,但应美国证券管理委员会 (SEC)的要求而延期。证管会要求Web van补足若干在该公 司公开说明书中未提及的信息。

  分析家估计,若根据每股11到13美元的高价,如果Webvan 计 划发售2500万股,则该公司IPO可筹得多达3.25亿美元的资金 。若是达到这个目标,这家新创公司将拥有41亿美 元的市场价值,将近超市巨人Saf eway市值的四分之一。

  有鉴于最近女性网站Women.com和网络设备公司Sycamore Networks的IPO掀起的旋 风,投资人可能对Webvan股票交易首日大涨的获利良机 很感兴趣。但以往的经验说明,投资网络杂货公 司恐怕不是赚钱的最好渠道。

  在线杂货业先驱PeaPod于1997年首次发行股票,但目前交易 价只有约10美元一股,远低于52周最高价15.68美元。今年 7月上市的Streamline,股价已从大约13美元的高峰回跌到了目 前的约7美元一股。NetGrocer去年以市况差强人意为由,取 消原订的IPO计划。

  截至6月30日止的六个月内,Webvan收入达39.5万美元,亏损3510万 美元,而一年前则亏损32 6万美元。

  有分析家说,投资人对在线杂货公司寄以厚望, 希望这类股能成为明日的市场新贵。大股东如亚 马逊(Amaz on)等也看好在线杂货业的前景。这家顶尖 在线零售公司今年5月向HomeGrocer投资4250万美元,期能有助于 该公司的全国扩张计划。前网景(Netscape)首席执行官 Jim Barksdale另外资助了500万美元。

  研究机构Jupiter Communications公司预计,到2002年,在线杂货业的市场规模可望扩增到35亿美元,远超过今年的预计销售额 3.5亿美元。


Webvan破产根源编辑本段回目录

   2001年一月中旬,在收购竞争对手HomeGrocer.com四个月后,Webvan开始将两个最强大的在线杂货零售商整合在一个品牌和技术平台之下。这也是公司在完成这项耗资12亿美元的购并时对华尔街承诺盈利的第一步。按照计划,HomeGrocer在的圣地亚戈的商店将采用Webvan的技术,但这种整合并不平缓。一些用户被技术错误拒绝,还有一些人因不熟悉网站而延迟了订货。在公司平台转换后,圣地亚戈地区的用户消失了,订单从每天700份降至300份。

    在警告面前,本来Webvan应当停顿,但是它继续一个接一个将美国其他城市的HomeGrocer的设施转变为Webvan的平台-洛杉矶、澄县、波特兰和西雅图。这是一个危险的举动,特别是当时在某些地方经营已经获得突破,其中一家已经盈利。在每一次合并后的转换后,订单分别下降10-30%。一名南加州地区的雇员说,这种转换迫使我们从盈利转向赤字。

    如果Webvan的高级管理人员能够看到这些问题,本来错误可以避免。5月24日,当两家公司最终完成合并时,Webvan对新闻界大吹大擂,公司说这将使Webvan更有效率。

    然而事实并非如此,就在上周,以最大胆创意和超常融资手段企图重新书写零售规则的努力嘎然而止。周一,Webvan在加州奥克兰的商店被粗铁链紧锁,保安则驱散上班的员工和送货卡车。

    CEO Robert Swan说,订单大量下降与不能募集更多资金是公司突然死亡的两个最主要原因。Webvan公司则解释说,订单下降有许多原因,经济低迷,营销支出减少和关于公司的坏消息。公司管理层拒绝详细说明原因。

    然而,Webvan现在和过去的一些前雇员,包括某些高级营销、运营和技术管理人员的看法却与管理层不同。他们指出了公司的缺陷:挥霍性的企业文化、缺乏弹性的管理和在没有证明商业模式成功之前在多个城市的扩张。这些员工还指出,最重要的是,Webvan与Homegrocer有问题的购并反映了公司的固执幻觉,这种固执想法导致了崩溃。Webvan长期以来就下定决心,要建成一个在任何地方对任何人配送所有货物的庞然大物,于是它不重视杂货零售商的基本特征:每天都让购物者高兴。结果公司在运营中未能实现目标:在短期内成为一个谦逊而又盈利的在线超市。

    共同发起人Drayton说,这的确是坏结局,但是它完全是自我造成的。Drayton在购并不久后离开了公司。他还说,我们HomeGrocer.com团队的所有人都对我们所看见的管理层的不称职和缺乏能力而感到吃惊。

    某些人认为Drayton的评论出自一种没权管理公司的酸葡萄想法。但是Webvan的内部人也认为,是合并拖垮了公司。一位前公司公司技术主管说:Webvan封杀了对手的股票、也封杀了Homegrocer公司,最后也搞死了自己。

    由于被辉煌的构想冲昏头脑,Webvan管理层作出了一连串的错误决策。即使公司资金短缺,它还是耗资成千上万来重新塑造自己,以免使人只将其看作是纯粹的杂货商。此外,以单一技术统一各类设施的高成本计划成为公司技术团队高于一切的追求。无论何时中层管理人员提出对成本的疑虑时,管理层告诉他们别担心钱:你需要多少Webvan都能弄来。

    在购并后的数月里,Webvan浪费了数百万美元。公司让两边的员工做同样工作,对本来很高的工资再加薪,即使许多人几乎无事可做。前Homegrocer的配送经理Smith说,我上班最后一个月中可能每天只回答一个问题。在购并后的一次会议上,有5名Webvan的雇员介绍了自己的工作和责任,对此,Smith说,作为配送经理,我一个人可以做你们五个人的工作。从各方面看,Webvan的企业文化是,赚钱不是公司目的。两家公司合并时公司尚有6.5亿美元,九个月后这些钱都蒸发了。

    当然,有些人不认为是购并导致Webvan破产。他们认为,破产源于完全脱离实际的雄心勃勃的计划。在充满浮华幻想和巨大错误计划的互联网时代, Webvan发起人Louis Borders投下了在所有电子商务赌注中最大、最大胆、最仓促的一笔赌注。Borders曾发起Borders Books公司和Music Chain公司,他绝对相信技术有能力颠覆零售业。

    尽管他想法大胆,但在融资方面却一帆风顺。1999年11月上市时,Webvan募集了3.75亿美元。到2000年4月股市崩盘时,Webvan已经来不及刹车了。在经历了疯狂扩张、购并等事件之后,公司终于走向了破产。

    Webvan从未证明它的商业计划是可行的,在昂贵的商店建成后,用户订货每天还不到四千人。如果它采用竞争对手HomeGrocer较为朴实的模式,它可能会成功,或至少能撑的长一点。遗憾的是,它将自己的模式强加给合并后的公司。

    Borders从来就知道他的计划是赌博。曾有投资者问:你是否想过Webvan会成为一家有10亿美元规模的企业。他回答说,没有,要么能赚100亿美元,要么一分没有。


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引子

斯坦福大学所在的小镇Palo Alto的中心马路叫University Avenue,直接通到学校大门口,路上有个小咖啡馆叫University Café,是斯坦福学生、创业者、风险投资家常常聚会的地方。

【原创】Webvan之死

University Cafe

2005520日,我即将从斯坦福商学院毕业,那天下午我在University Café与一位不平凡的客人会面,他叫Kevin Czinger 曾是耶鲁大学的法学博士和高盛的董事总经理,但最值得记住、而今却又最不为人知的头衔是Webvan.com的前CFO。他晚到了几分钟,告诉我来之前在红杉资本与Michael Moritz见面。红杉正是Webvan的最初投资者,Michael Moritz则曾是Webvan的董事(红杉最大的“竞争对手”KPCB的John Doerr,则正是亚马逊的投资者)。在199967日红杉和KPCB投资Google的新闻稿里介绍Michael Moritz还提到此事:

http://www.sequoiacap.com/us/news/google-receives-25-million-in-equity-funding

【原创】Webvan之死
Michael Moritz

Webvan值得被记住,因为它被誉为互联网历史上最壮观的失败。

http://www.cnet.com/1990-11136_1-6278387-1.html

Webvan之死

http://en.wikipedia.org/wiki/Webvan

http://www.upenn.edu/researchatpenn/article.php?207&bus

Webvan的商业模式很简单,用户在网上订杂货,用自有物流配送到户。他的创始人是美国著名书店Borders Bookstore的联合创始人Louis Borders,它最初的投资者包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎,初期投资就高达1亿2千万美元,并聘请Anderson Consulting总裁George ShaheenCEO。公司从199962日开始面对旧金山地区营业,199911月上市,融资近4亿美金,上市第一天,公司最高市值一度冲到76亿美元。Webvan迅速在8个城市区域开展业务,初期商品平均价格比超市低5%,并对超过50美元的订单免运费。Webvan利用大笔资金建成超过3万平米的单体仓库,里面有总长超过5英里的传送带和价值300万美元的电线。

 

【原创】Webvan之死
Webvan的送货卡车

公司2000年营业收入1亿8千万美金,亏损达4亿5千万美金。20017Webvan宣布申请破产保护,两年多时间总计亏损超过12亿美元。据估算,包括市场费用与折旧,Webvan平均每单亏损130美元。

【原创】Webvan之死
Webvan 股票走势图

后记

我和Kevin的会面并没有讲太多Webvan,他倒是详细给我讲了Webvan失败后,他怎么利用互联网与移动通讯泡沫破灭之机通过债转股方式收购并整合了美国三家主要的移动基站运营公司,并成功包装上市获利十几亿美元的故事。我们还聊了些中国的潜在机遇。当时他对中国市场跃跃欲试,几乎想马上搬到中国来做PE投资,他高盛时代的导师高盛全球联合总裁John Thornton当时已经在北京居住并在清华执教好几年了。

那次会面之后,我和Kevin并没有一直保持联系。今天我忽然想起Webvan,到网上搜了一下,发现他已经创立了一家新的电动汽车公司CODA Automotive: http://www.codaautomotive.com/

【原创】Webvan之死
Kevin Czinger与克林顿在一起

Webvan, Louis Borders, Kevin Czinger或许是比Google, Mark Zuckerberg, Steve Jobs更真实,更有参考价值,更能令我们抚卷沉思的硅谷创业故事。

这就是硅谷,这就是硅谷的连环创业者:

从一个壮观的失败,走向一个壮观的成功,再走向另一个伟大的未知。

(郭去疾)

时评:Webvan丧钟为B2C而鸣编辑本段回目录

  作者:静仁

  Webvan去了,丧钟为谁而鸣?

  网上杂货零售商Webvan的公司事务副总裁Bud Grebey周一中午(7月9日)的新闻发布会上突然宣布Webvan即将申请破产。至此,这个世界排行第二,曾经试图通过互联网接收用户

订单,然后将商品送到用户家中,从而革命性地改变消费者购物方式的著名网络零售商的日子走到了尽头。

  Webvan的终结

  Webvan走下坡路始自收购HomeGrocer。Webvan1999年11月公开上市,发行价为15美元,一度高到34美元,成为当时的一颗耀眼的新星。2000年6月当NASDAQ的寒风越刮越猛的情形下,Webvan毅然以10亿美元为代价吞并了竞争对手HomeGrocer.com。这一行为的严重后果就使得Webvan陷入了再也没有起来的困境,宣布破产时它的股票仅剩5美分。收购HomeGrocer,尽管减少了竞争的对手,尽管解决了商品当时提供的匮乏,但却一方面因迷信自己的强大快捷配送系统,而使HomeGrocer的仓储系统无法发挥其原有的作用,加大的运营的成本;另一方面这种扩张和昂贵的配送系统,迅速地吸干Webvan拥有的资金,因大气候的作用和VC们对B2C模式的怀疑,不再继续投入资金,这就使得Webvan很快陷入资金的匮乏状态。

  Webvan采取了一系列挽救措施来苟延残喘。先将三年之内进军26个城市的计划束之高阁,不开放已经在马里兰州以及新泽西州建成的造价3500万美元的仓库;继而编程人员不再开发未来厨房系统,而只是试图建立可提高现阶段销售量的电子优惠券系统;接着提高小宗商品购买的价格,延长送达时间;然后就沦落到从年初到年中的三次变卖家产……当这开源不得、节流无效的措施仍然无法使Webvan不被摘牌时,被逼到绝路上的Webvan准备进行最后一搏,7月6号向股东提出申请,要求批准一项1:25的反向拆股方案。但7月9号上午突然宣布申请破产。

  回首来时路

  回首Webvan从产生到辉煌再到消失这个短暂的路程,不难看出Webvan是典型的网络业非理性化身。George Shaheen 1999年毅然抛弃年薪4百万美元的职位,来就任Webvan的首席执行官。那时网络业如日中天,他在1999年底告诉《福布斯》杂志,Webvan将为在经济中所占比重最大的消费品行业制定规则。从风险投资商和华尔街获得了超过8亿美元的投资,这笔资金足以让他带领的企业成为巨无霸。他也真的就在更加短的时间内将Webvan做大做快的期望中,带领Webvan在一个“赢者通吃”的游戏中赌博。

  第一,从理念上,George Shaheen坚信:网上零售业务开展关键是配送系统的先进和完善;一旦建立起网上销售系统,消费者就会纷至沓来;Webvan可以通过向消费者以更低的价格提供更多的商品,并且提供更佳的服务,做到以前的网上销售公司所没有做到的事情。

  第二,从运作上,Webvan将更多的精力放在了建立一套高度自动化的复杂系统。于是价格昂贵的系统开发出来了,各个大的仓储场所建立起来了,送货的汽车上安装着GPS,使其在任何复杂的地方都不会迷路。对于Webvan更为致命的是,在这种高度复杂并且昂贵的自动配送系统尚未显然其威力之时,就急不可耐地要打入26个城市。

  第三,着眼点上,在于持续吸取更多的资本加入。“要么发家,要么回家”这一因特网投资哲学的主要倡导者Beirne对于Webvan这种现象上周评价道:“我们得到一个在公开市场上筹得一笔巨额资金的唯一机会,这样我们就可以建立一个比其它业内公司发展更迅猛的企业。为了得到这笔资金,你必须比其它公司要更胜一筹,要建立起一个品牌,并向投资者做出大的承诺。另外,Webvan也担心,如果它不抢先向前,其竞争对手就要捷足先登了。”企业这样做的效果达到了,投资者大把大把投入资金时,几乎都无一例外地关注着企业膨胀的速度、漂亮的商业计划,而几乎都没有针对消费者是否需要这一服务做过调查。

  Webvan去了,丧钟为谁而鸣?

  开心的是它的竞争对手,伤感的同样是它的竞争对手。

  开心是因为少了一个强有力的对手。著名的亚马逊公司创始人兼首席执行官贝索斯在谈到互联网泡沫破灭时说:“一些公司的竞争简直称得上是疯狂,他们每笔网上买卖不借亏损5至10美元,如果亚马逊想要生存下去的话,就必须陪着他们疯下去。庆幸的是互联网泡沫正好这时破灭了,这避免了亚马逊陷入更深的困境。”贝索斯说,他的公司已经暂停了向欧洲与亚洲的扩张,以便调整其在海外市场的经营。从这里我们可以看到同行开心的理由。

  伤感是因为兔死狐悲。网络零售业的发展轨迹与Webvan可以说几乎是孪生兄弟,Webvan发生过的问题、遇到的问题,他们都遇到过,Webvan无法解决的问题,暂时他们也解决不了。另外,美国经济开始低迷,风险投资远离这些行业,资金问题同样困扰着所有的B2C企业。Webvan之走,使们乐观的同时,也不得不审视一下自己的困境,担心什么时候这种命运会降落在自己的头上。

  与美国经济低迷相对应的是,亚洲的网络业发展很快,中国的市场更是网络业巨头们心动的地方。前一阵子国内外一些媒体纷纷报道亚马逊amazon.com营业额大幅上升,盈利前景看好;My8848董事长王峻涛更是扬言公司年底即将实现盈利,金山卓越Joyo.com、新浪商城mall.sina.com.cn、E国eguo.com、城市新网Mycity.com等等也纷纷对外宣称网上营业收入大幅上升,给人的感觉似乎是整个B2C即将成为网络业复苏的标志。可是就在这个时候世界第二大网络零售业巨头Webvan轰然倒下,据知情人士透露,国内一些知名度很高的B2C面临的情况远不是他们自己宣称的那样让人充满希望。这一正一反的现象不能不引起关注电子商务人们的深思。

  一方面,电子商务的发展迈过了“眼球之争”、“门户之争”,进入了新一轮的“圈地运动”,即聚焦于传统产业,实现所谓的“鼠标+水泥”;大量的传统企业进军B2C;中国网民数量持续增长,网上消费规模将加大;网络免费观念因网站收费进一步推开而逐步淡漠。这些都表明电子商务在中国的前景是广阔的。

  另一方面,网民感兴趣的商品为消费类电子产品、电脑硬件、家电、书刊音像、文体休闲等;B2C行业销售最好的商品几乎全部集中在音像制品和书籍上;B2C赖以吸引网民的是价廉和投资快;从B2C网站竞争残烈,任何一个网站推出的活动迅速被另一些COPY,任何一个网站率先对某一畅销商品定价,那么后来者必须以更低的价格推出;配送体系或是付给小而乱的专递公司,增加配送成本或是自己建立庞大的配送体系而加在了资金周转的困难;面对的是既缺乏安全感,又没有形成网上购物习惯的网民。这些又表明,B2C仍然是困难重重。

  Webvan贪大求全,追求价格便宜和投递速度,甚至为与对手非理性争斗而严重亏本做生意,最终走上了绝路。而国内继承了美国网上零售商秉性的众商家,在为投递速度打拚,在为一味地低价吸引网民,仍然在为占领市场不惜牺牲得以养命且并不多的现金时,开源不得节流不止下,又能坚持到什么时候呢?

  Webvan的走是一个警钟,它敲响的是B2C自认为是天经地义的信条的价值丧失,它敲响的是B2C要有涅槃再生的勇气,重新审视自己的信念。

相关链接编辑本段回目录

参考文献编辑本段回目录

http://en.wikipedia.org/wiki/Webvan
http://blog.sina.com.cn/s/blog_62d148920100kppd.html?tj=1
http://www.news365.com.cn/gdxww/527854.htm
http://www.yesky.com/20010814/1414230.shtml

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