控制数据公司（Control Data Corporation）
1957年，威廉·诺瑞斯（William Norris）带着雷明顿·兰德公司的一批工程师出走自立门户，成立了控制数据公司（Control Data Corporation，CDC）。三年后，控制数据公司接受美国原子能委员会的委托，涉足万难之险的超级计算机领域。CDC 公司的总设计师，是被誉为超级计算机之父的西蒙·克雷（Seymour Cray）博士，接下来几十年超级计算机的发展都与克雷有着紧密的联系。当时克雷年仅 31 岁，曾经是 UNIVAC 设计小组的成员。他是一位性格内向的“隐士”般人物，念念不忘的是建造心目中的巨型机，甚至想“隐退”回家去独自研究。诺瑞斯慷慨地满足了克雷的愿望，在克雷的家乡为他建立了一个实验室。克雷带领他的研究小组，远远避开“人世”。小组仅有 34 人，包括克雷本人在内。1963 年 8 月，克雷终于复出，把名为 CDC 6600 超级计算机公布于世。CDC 6600 是世界上公认的第一台商业超级计算机，它仍属于第二代电脑，共安装了 35 万个晶体管。CDC6600 是一台标量计算机，但却使用了一个中央处理器（Central Processor，CP）和多个外围处理器（PeripheralProcessor，PP）的结构，同时在引入了多重算术部件，提高其并行性。CDC 6600 和 10 倍于它的计算速度的升级产品 CDC 7600 统治了世界高性能计算十年之久。CDC 6600CDC 7600CDC 6600 取得成功的一个重要的原因是使用了指令流水线（Instruction Pipeline）。指令流水线是由重叠（Overlap）发展而来的。通常，CPU 执行一条指令的过程分为三步，从内存中取指令，分析这条指令，然后执行。CPU 每一步的时候，其它的部分的功能处于闲置状态。如果能够将这些步骤重叠起来，比如说在分析一条指令的同时将下一条指令取出，则会的提高 CPU 的效率。而流水线是对重叠的引申，它将 CPU 执行较复杂一条指令的处理过程分成更对复杂程度相当、处理时间大致相等的子过程，每个于过程由一个独立的功能部件来完成，处理对象在各子过程连成的线路上连续流动。在同一时间，多个部件同时进行不同的操作，完成对不同子过程的处理。
向量机时代
二十世纪七十初，克雷开始研制 CDC 7600 的后继产品 CDC 8600。CDC 8600 由 4 台 CDC7600 组成，采用了一种通过锁步（lock-step）进行同步的单指令流多数据流（Single Instructionstream Multiple Data stream，SIMD）模式。克雷希望 CDC 8600 能够达到 10 倍于 CDC 7600的速度而占领高性能计算市场。与此同时，CDC 6600 的系统设计师吉姆·桑顿（Jim Thornton）开始了名为 CDC STAR-100 的项目，CDC STAR-100 使用与 CDC 8600 不同的技术，在 CDC6600/7600 结构的基础上添加了向量处理指令，以提高对于数学计算任务的计算能力。到了1972 年，CDC 8600 的研制进入了死胡同，过度复杂的系统结构导致其不能正常运行，克雷希望诺瑞斯能够增加研制费用对 CDC 8600 进行重新设计，但是当时 CDC 公司正面临财政危机，同时 CDC STAR-100 项目似乎更有市场，诺瑞斯拒绝了克雷的提案，CDC 8600 的研制于 1974 年中止。就在同一年，CDC STAR-100 上市了，CDC STAR-100 是首先使用向量处理器（Vector Processor）的计算机。STAR-100 上市后尽管性能超过 CDC 7600，但却比期望值差很多，由于当时只有很少的程序能够通过一系列简单的指令而向量化执行，因此导致STAR-100 性能直线下降。STAR-100 的失败导致了桑顿的失业和 CDC 公司最终退出了超级计算机市场。STAR-100Cyber 205尽管 STAR-100 失败了，但是其存在的许多问题都是可以解决的，十九世纪八十年代初，CDC 解决了 STAR-100 存在的问题，并且凭借 Cyber-203 又重新回到了高性能计算市场。稍后推出的改进版本 Cyber-205 提供了一条向量流水线到四条向量流水线的四种版本，因此在各个领域得到广泛的好评，并且在十九世纪八十年代初成为世界上最快的计算机。CDC STAR-100 被认为是第一台向量机，但是对向量机的探索早在十九世纪六十年代就已经开始了。当时，计算机的设计进入了收益递减阶段，可以通过向硬件添加更多的指令的方式提高计算机的性能，但是代价却是相当大的。事实上，添加硬件会潜在的降低计算速度，这是因为系统的最快计算速度是由硬件的信号时序（signal timing）决定的，而信号时序是与系统的规模相关的。当时的硬件设计技术是使用晶体管构造逻辑电路，因此，逻辑处理规模的增大会导致机器规模的增大。CPU 的速度的提高似乎遇到了瓶颈。这一问题可以从时间上和从空间上分别解决。从时间上解决的方案是前面我们提到的CDC 6600 所使用的指令流水线，指令流水线是克雷设计的高性能计算机的一个重要特征。而从空间上的解决方案是处理器阵列（Processor Array），通过重复设置大量相同的处理单元（Processing Element，PE），将它们按一定方式互连成阵列，在单一控制单元（Control Unit，CU）控制下，对各自所分配的不同数据并行执行同一指令规定的操作。处理单元 PE 是不带指令控制部件的算术逻辑运算部件，使用按地址访问的随机存贮器。威斯丁豪斯电力公司（Westinghouse Electric Corporation）首次在其 Solomon 项目中对上述后一种解决方案进行了探索。他们认为，高性能计算机的主要用途是科学与工程中的数学计算问题，所以他们只关注于提高高性能计算机对数学计算问题的处理能力。他们设计了一个系统，该系统由一个主 CPU（即 CU）和大量的 PE 构成。CU 处理指令流，PE 在 CU 的时钟控制下对不同的数据施加相同的指令，这使 Solomon 计算机可以在大量的数据集上运行单一的算法。遗憾的是随着合同的中止，Solomon 项目也在开发出一个原型系统之后被取消了。不久，Solomon 项目的一个主要参与者丹尼尔·斯劳尼克（Daniel Slotnick）来到了伊利诺斯州立大学（University of Illinois），成功的说服学校继续该项目。1964 年，该校与美国国防部高级研究计划局（Defense Advanced Research Projects Agency，DARPA）签订合同，在以前项目的基础上研制名为 ILLIAC IV 的高性能计算机，新的项目得到了许多公司的合作支持。ILLIAC IV 最初的设计目标是具有 1GFLOPS 的浮点计算能力。以 Solomon 的体系结构，需要由 4 个 CU 驱动的 256 个时钟频率为 13MHz 的 PE。PE 具有 2048 Word 的内存，CU 可以访问全部 CE 的内存，但每个 PE 只能访问属于自己的内存。PE 有 6 个通用寄存器，但可以通过一个特殊寄存器与相邻的 8 个 PE 传递数据。由于技术和资金的限制，ILLIAC IV 的设计目标一减再减，1972 年设计完成时，浮点计算能力已从当时的目标 1GFLOPS 减为 150MFLOPS。但是凭着对于并行化问题的求解速度，ILLAC IV 仍然成为了当时世界上最快的计算机，速度是 CDC 7600 的 2-6 倍。尽管 ILLIACIV 并不是一款成功的计算机，但是其提出的新的体系结构推动了对并行计算机的研究，ILLIAC IV 被认为是大规模并行处理（Massively Parallel Processing, MPP）计算机的鼻祖。ILLIAC IV 在 1972 年设计完成时，其可操作性极差，直到 1976 年才得到全面的应用。就在这一年第一台“克雷 1 号”（Cray-1）交货了，尽管 Cray-1 的计算能力比 ILLIAC IV 略差，但其影响却比 ILLIAC IV 深远的多。
1972 年，由于 CDC 8600 项目的失败，克雷告别 CDC 公司，独创一家以自己名字命名的“克雷研究公司”（Cray Research），专攻超级计算机。这时革命性的集成电路（IntegratedCircuit，IC）早已经出现了，使用集成电路的小型机 PDP-8 获得了广泛的成功。克雷也第一次用上集成电路。1975 年享誉全球的超级计算机“克雷 1 号”（Cray-1）完成，实现了当时绝无仅有的超高速——可持续保持每秒 1 亿次运算，然而体积却并不巨大，就像一套开口的沙发圈椅，靠背处立着 12 个一人高的“大衣橱”，占地不到 7 平方米，重量不超过 5 吨，共安装了约 35 万块集成电路，标志着巨型机也跨进第三代电脑行列。Cray-l 是根据 CDC 6600 和 7600 的发展趋势研制而成的向量流水计算机。
Control Data Corporation (CDC) was a supercomputer firm. For most of the 1960s, it built the fastest computers in the world by far, only losing that crown in the 1970s after Seymour Cray left the company to found Cray Research, Inc. (CRI). CDC was one of the nine major United States computer companies through most of the 1960s; the others were IBM, Burroughs Corporation, DEC, NCR, General Electric, Honeywell, RCA, and UNIVAC. CDC was well known and highly regarded throughout the industry at one time.
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IT产业中的堂吉苛德
William Norris作为独一无二的产业巨头，起来挑战IBM的人和公司有无数，但是真正能够撼动IBM的却凤毛麟角。威廉·诺里斯（William Norris）是其中最著名的先锋之一，他于1957年创办的控制数据公司（CDC）不但在市场上有力地挫败了IBM，而且在法庭上打败IBM，赢得了50年代末反垄断官司，从而彻底改变了IBM的未来之路，也真正改变了IT产业的发展生态。他精明的商业头脑和强烈的社会道德感，使他在整个IT历史中成为一个特立独行的标志，也因此获得了无数有趣的绰号：堂吉苛德（Don Quixote）、反传统（maverick）、先锋（pioneer）、异教徒（nonconformist）、偶像破坏者（iconoclast）、空想家（visionary）和梦想家（dreamer）等等。他一直批评美国公司热衷于取悦股市而只追求短期效果，对社会真正的需求却十分冷漠。他一生都在追求，利用公司的力量和责任感，帮助社会消除贫困、失业和饥饿，并积极推动教育制度的改革，使其对大多数人民有益。虽然，他的思想经常被误解，甚至被嘲笑；虽然他的公司在健康、快速发展20多年后，遭遇了困难，并迫使他离去，但是威廉•诺里斯的努力已经深深影响了IT产业，甚至深刻的改变了整个美国企业界的社会良知和道德责任感。
1985年间，CDC在37亿美元销售额中损失了5.675亿美元。很自然，公众的批评对准了公司的创办人和董事长诺里斯，批评者指责诺里斯最喜欢的项目PLATO，它耗去了上千万美元，而只在最近才刚刚开始赚取微薄的利润。他被说成是一个刚愎自用的人，那是他独掌大权过久的结果。人们还把他说成是一个独裁主义者，一个过于理想化的人。“CDC需要一个更实际的人，”批评者们说。1986年元月，诺里斯辞去了董事长和首席行政执行官的职务。他栽培的接班人罗伯特·帕莱特接替他的职位。
在诺里斯的一生中，传媒对他是同情的，虽然，他极不愿意接受采访是出了名的。许多文章强调了他独断专行的个性，和在遭到众人反对时仍然做对事情的能力。他喜欢说，如果看到人们往南走，他就往北走。当计算机产业中有人因为诺里斯对社会项目的热衷感到迷惑不解，认为他要么就不是生活在现实世界，要么是发了疯的时候，他却获得了公众的赞扬。人们称他顽固、刻薄和粗暴，不过，他更喜欢反传统这个词。
CDC 1604诺里斯两度“发疯”
请求你的朋友投资一个模糊不清、没有产品的新公司是一个大胆的举动，华尔街被震惊了。威廉·诺里斯“发疯”了。从来还没有人试图筹集公众资金去办公司，这种事压根儿就没有过。但是不同寻常的诺里斯先生却这样做了。他给一个物理学家朋友看了UNIVAC计算机，这位朋友问：“你是说那是你正在制造的吗？”“还没有确定”，诺里斯回答说，“不过那是我们涉足的领域。”这位博士投资了2500美元。诺里斯对投资者者坦率地表示，他们可能是冒险，如果失败了他们可别向他抱怨，赔了自己的钱他就够痛苦的了。
但是，诺里斯没有赔钱，也没有让他那30位投资的朋友蒙受损失。他在1957年创办的控制数据公司（CDC）成了当时计算机产业的佼佼者。在粗暴而不会讨人喜欢的威廉·诺里斯的领导下，CDC于1957年发布的1604计算机无疑是世界上最快、最强大的计算机。让沃森和IBM大为头痛。虽然总部设在明尼苏达，可CDC的传奇却第一个在加利福尼亚当时还没有获得“硅谷”这一绰号的地方流传。公司的股票是以35美分一股的价格出售给早期的“信徒”，到1964年，每股的价格就超过了100美元。
由于年收入超过40亿美元和70亿美元的资产，CDC成了80年代初首屈一指的大规模科学与工程计算机和计算机服务公司，其外围设备和服务在世界上也是领先的。诺里斯自己过得也不错：到80年代初，他和他的家庭已经拥有2500美元的资产。
1968年，诺里斯再度“发疯”了，他居然把IBM告上法庭。他要求IBM对CDC的损失作出3倍赔偿，甚至要求分解IBM。公司内部不赞成这种做法，许多人认为这样代价太高，太冒险，但是诺里斯坚持己见。他指责IBM的新360/80计算机是劣质机器，是见不得人的魔鬼计算机，它的目的纯粹是为了阻挠CDC 6600的销售。他宣称，IBM的推销手段是不道德的。为了打赢官司，诺里斯居然把自己的产品作为武器，把公司生产的高性能计算机派上用场，利用公司可以进行索引、查询以及求和的高级软件，来处理官司的相关文件，这也是一大创举，是最先把高速计算机技术用于法律诉讼的案例之一。无疑，它为CDC赢得官司立下汗马功劳,并打开了一个新的收益渠道：诺里斯后来以收取手续费的方式，将这种数据服务出售给卷入了重大而复杂的法律诉讼案中的其他人。
CDC 1604那时，IBM面对两项诉讼：诺里斯的和政府的。但是，有CDC诉讼案壮胆，并受到政府反托拉斯诉讼的鼓励，数据处理财务总公司、列文·汤森德公司以及灰狗计算机租凭公司在一二年内也提起了一串诉讼。不久，IBM花钱请的律师超过100名，蓝色巨人处于律师们的包围中，就像格列佛进了小人国。
1973年，与IBM的官司告一段落，它向CDC支付了一笔相当可观的金额，CDC放弃了诉讼。这次庭外调解包括了IBM支付的1.01亿美元的现金。诺里斯还被允许以优惠的条件收购服务局公司，这是IBM的一家子公司，为此IBM不得不放弃数据服务6年，以帮助CDC成长。这次收购使CDC的服务业增加了3倍多，在原有的工程和科学数据服务基础上又增加了一项大规模的数据处理业务。
诉讼的后遗症改变了IBM做生意的方式，也从此改变了产业发展的轨迹。
农场的儿子
1911年7月14日，诺里斯出生在内布拉斯加的一座农场里，与其他计算机先驱一样，他从小就非常迷恋无线电设备，他组装了自己的收发设备，并且成为一个业余无线电爱好者协会的电报操作员。他的房间里到处是《大众机械》杂志、铜线、电子管和赞·格雷的《荒凉的西部》故事集，房间的墙上贴满了无线电业余爱好者朋友们的来信。他给电子刊物去信购买无线电配件和小装置，他的父母给了他不少资助，他们觉得他非常聪明，他们甚至相信他比他的物理老师知道的都多。
受教育对于诺里斯和他的双胞胎姐姐来说非常不易。无论天气如何，他们都得骑着小马或步行到一英里外只有一间课堂的学校去上课。上高中时，诺里斯对物理产生了强烈的兴趣。他在内布拉斯加大学学习电子工程。1932年，他父亲死于心脏病，他提前一个月离开大学回家照顾农场。他仍然取得了学位。由于附近没有什么工作，诺里斯在家庭农场里干了两年。在农场有了发展后，他做了一些土木工程工作，设计梯田和水坝。
1934年，诺里斯收到大学教务处的通知，说西屋电气公司正在招人，他前去申请，但在两种选择前左右为难：他可以选择兼职工程师的职位或者全职销售员的工作。他最后选择了全职的工作，销售X光机和其他设备。尽管开始时有些胆怯，他最后学会了推销的技巧并一直在公司呆到1941年。后来，他得到了华盛顿美国海军电子工程师的职位。在珍珠港事件后，他参加了海军预备役，被分配到通讯候补部。他与来自公司和大学的数学家、物理学家和工程师们一起从事绝密情报分析工作，破译日本和德国的密码。开始的时候，他们用纸和笔工作，由于工作进展太慢，他们改用当时现有的最先进的电子设备，但这些设备仍然不能满足需要。诺里斯不久擢升到了指挥官的行列。
战争即将结束的时候，海军官员为他们优秀的情报小组将要解散而感难过，他们意识到译码在和平年代也同样重要。诺里斯和几个同事提议成立一个私人公司，继续为海军工作。寻找投资人很不容易，主要因为诺里斯和他的伙伴不能公开他们工作的性质。不过，他们还是找到了一个成功的投资银行家——约翰·帕克。他投资的条件是，海军必须预先同意订购公司的产品。于是，1946年9月，工程研究合伙人公司（ERA）成立了，地点在明尼苏达圣•保罗的一个滑翔机工厂旧址。帕克担任总裁，诺里斯是三个副总裁之一。开始诺里斯负责市场，不久又参与了公司的经营。很快，ERA就由于高效率地提供了高速数字数据处理设备和大规模的存贮而获得了良好的声誉。第一年，ERA就有了150万美元的收入和3.4万美元的利润。
CDC 1604世界上没有什么东西是完全的，只有机会
这时，帕克决定卖掉公司。诺里斯认为，“这是他一生中所做的最愚蠢的一件事”。这很可能会让这位投资者在未来失去上亿美元。但是，帕特认为雷明顿·兰德公司的董事长詹姆斯•兰德给他开了一个好价钱。他出了100万美元，而这是当时ERA价值的85倍。当时的总经理诺里斯坚决反对，但没起什么作用。这个公司人才济济，技术力量雄厚，诺里斯相信它有潜力赶上IBM。毕竟，到1952年，ERA已经制造了美国80%以上的电子计算机。为了保持公司在产业界的主导地位，诺里斯认为他和ERA的其他人必须保持他们的创造自由和吸引大量的资金，而公司一旦被卖掉，这两者都不可能发生。
雷明顿·兰德公司留下了诺里斯和他的同事。现在，ERA只是兰德公司的3个部门之一，它仍然生产计算机产业中最快、性能最可靠的硬件，但是公司却有了麻烦。在诺里斯看来，雷明顿•兰德没有提供足够的支持。ERA受到了自己的牵制，因为它仍然不能公开它的许多秘密工作。除此以外，在ERA和雷明顿公司的其他计算机公司之间也存在着猜忌和激烈的竞争。
1955年，雷明顿·兰德公司和斯佩里（Sperry）公司合并，成立了斯佩里·兰德公司，诺里斯成为新公司的副总裁和新的圣·保罗电子计算机分部总经理，这个新分部被称为UNVIAC。诺里斯生活中的几个亮点之一，就是与麦克阿瑟将军的友谊。他从去世前的1955年到1964年一直是兰德公司的董事局主席。麦克阿瑟每星期四都要到诺里斯的兰德总部去，并且邀请诺里斯在返回纽约的两个小时旅程中作陪。一次，诺里斯对将军说，他从没有忘记他在一次演讲中说过的：“在这个世界上没有什么东西是完全的，只有机会。”麦克阿瑟不记得讲过这些话，但是他说那听起来很像是他说的话。
对诺里斯来说，在斯佩里·兰德的日子是有过机会的日子之一。如果这个资金雄厚、销售力量强大的公司能够采取大胆的策略，如果它投资明智而果断，那么它极有可能与IBM抗衡。在50年代中期，IBM还没有下决心制造计算机，诺里斯试图将斯佩里·兰德推向这一方向，但是他的提议没有人理睬，诺里斯对此深感惋惜。在50年代后期，IBM走在了前面，成为计算机产业的龙头老大。怀着极度的失望，诺里斯和斯佩里•兰德的另外8个骨干于1957年离开了公司，想自己去做兰德公司没有做成的事。由于诺里斯的资深经历及其市场营销和争取政府合同方面的丰富经验和能力，尤其是他46岁的年龄是团伙中的“老大”，自然他被推举为总裁。
但是，他仍然需要朋友们的帮助，而且他得到了。他决定自己投资7.5万美元，他的物理学家朋友投资2.5万美元，很快就有了10万美元。最后，以每股1美元的价格发行了61.5万股而筹够了资金，300个股东中没有人有控股权。诺里斯吸取了帕克的教训，他不想让包括他自己在内的任何人有可能不顾其他高级主管的反对卖掉CDC。开始，CDC只计划研究和开发电子设备，制造计算机是后来的事。对诺里斯来说，计算机领域是一个机会。不过他还没有规划明确的计划，当然他也没有强烈的愿望去打败现有的计算机公司，包括泰斗IBM。
大胆行动的路线风险最小
William C.Norris“在计算机行业，判断非常重要，而且必须迅速做出决定。在那些部门林立的大公司，高级管理人员被许多事物缠身，无法清楚地知道计算机部门的症结所在。”
诺里斯断言，这种缺乏管理，导致了他的一些著名的竞争对手在批准一项新的计算机之前由于不决，等到投放市场时已经是相当晚了。而在计算机行业，晚一步就是步步晚。
但是，在规划阶段很艰难。首先，总部就过于简陋，那是一个租来的旧仓库，里面的办公室是且一块块废纸板隔开的。脱离斯佩里—兰德公司也遇到了麻烦，诺里斯和其他前UNIVAC雇员被指控窃取了贸易秘密。这项法律纠纷持续了几年，但是最后还是通过内部调解得到了了结。CDC签署了一项协议，保证不使用在UNIVAC时获得的任何资料。CDC公司年轻、灵活，它可以任意调整方向。诺里斯最高明的早期举措之一，是得到了UNIVAC的计算机设计师西摩·克雷并给予了他充分的自主权，这是决定CDC公司性质的关键因素，并保证了它的初步成功。
诺里斯说，竞争对手经常拒绝为制造和推出新产品投入足够的资金，妄想通过谨慎行事减少可能的损失。与对手的做法相反，从诺里斯一开始支持克雷，他就迅速做出决定并采取大胆的路线。他一直在冒险，他坚持控制数据公司必须成长为一个更大的公司，能够销售和提供的不仅仅是计算机而且包括全部的系统。
除了必须扩大外，别无退路。控制数据公司必须要么是巨大的成功，要么是彻底的失败。“事实上，”诺里斯说：“一个深思熟虑而大胆行动的路线是风险最小的。在计算机行业，那些谨小慎微不敢越雷池半步的人才是真正处于危险中。”
这时候，CDC还没有确定方向，也不具备进入计算机领域的条件，但正是这种对冒险的强烈爱好，促使诺里斯听从他的聪明而有灵感的计算机设计师西摩·克雷的想法。克雷相信他能够完全用用印刷电路模板制造不太贵的、功能强大的计算机，同时改变计算机的速度等式，而且这能赚钱。
公司决定追求的市场是IBM和所有竞争者们都像躲避瘟疫一样避开的领域：科学计算。在这个不引人注目的小竞技场上，设备的质量比任何其他因素都更重要。只要它们是这个领域中最好的，大型研究机构如飞行公司、大学、国防部，事实上都会乐意购买。考虑到它的客户都是公司里技术最好的人，所以不需要手把手地教。只要公司保持继续造出强大的计算机，一切都不成问题。
大多数IBM的竞争者都想在这个计算机巨人霸占的商业数据处理市场地盘上挖下一块。诺里斯无意加入这场斗争，他选择了一个完全不同的角度，因为他意识到工程师和科学家们希望有一种强大的计算机来解决大而复杂的计算问题，这些计算是以前没有解决过甚至没有涉及过的。诺里斯可以利用像克雷这样能够真正制造出这种机器的工程师来做最好的推销员，他们对自己的产品相当熟悉，可以当场回答客户的各种问题。这是IBM的销售力量根本不可能与CDC相抗衡的。
把CDC从出生的痛苦中解救出来的计算机是克雷制造的1604型计算机。这是一台小型的多用途计算机，它的售价为150万美元，比IBM便宜一半，十分好销。它在1958年上市时是第一批全晶体管计算机之一，也是当时最大的科学计算机。1604是CDC创建8个月以后投放市场的，它的第一个买主是海军船舶部。
CDC6600让IBM勇气顿失
诺里斯知道，如果CDC想生存下去，除了头脑以外，它还需要更多的东西。它需要生产设施以做到随时提供“应急备件”。于是，在1958年，他启动了收购新公司的计划。第一个收购目标是CEDAR工程股份有限公司，这是明尼阿波利斯的一个电子器件和控制设备制造厂。CEDAR几乎拖跨了CDC，它花了50万美元才运转起来；接着，在运转过程中，CDC的工作不得不同意削减50%的工资。CDC的雇员经常告诉制造厂销售电子配件的代表上午11时30分来送货，希望推销员能为他们买午餐。
1604型计算机一推出就获得了巨大的成功，CDC生产的产品供不应求。CDC初创时期不赢利的总销售额大约为78万美元，但是两年之内CDC开始赢利，这个成就是其他IBM的竞争所达不到的。1604名字的来由有不少故事，其中之一是，用CDC在纽约公园大道501号的地址加上诺里斯在ERA研制的计算机1101，这样就得到了1604。不过，下面这个版本似乎接近事实：1604型计算机中有16384字节存贮器和4个磁带装置。为了找一个不与其他主要计算机制造商冲突的模型数字，工程师选择16（K）和4（磁带装置），再加上0，这就成了1604。
在这一细分市场中，宣传攻势比总销售收入更加重要。IBM位居第二，比领先的CDC差了一大截，特别是当它大肆宣扬的Stretch计算机只有许诺的一半强大时更是如此。这一事件使汤姆·沃森勇气大失，以至于将自己机器的价格降低了一半——在IBM历史上是史无前列的举动，然后又停止了IBM在超级计算机所有研究，一停就是许多年。当CDC推出一台机器时，沃森非常愤怒。CDC的机器比IBM制图板上的任何东西都更为强大，而现在360系统又一次被推迟了。
他参观CDC总部之后，写了一份备忘录，描述了竞争态势：“他们包括看门人在内才34个人，其中14个是工程师，4个是程序员，只有一个稍为年长的程序员拥有博士学位。连门外汉都能看出，这个实验室成本意识强，工作勤奋并且生机勃勃。将这种有节制的行为与我们自己的大规模开发行动相比，我无法理解为什么我们失去了业界的领导地位，而让其他人提供世界上最强大的计算机。”
毫不畏惧
CDC 6600顾客们对CDC精巧的电子技术、晶体管等等很满意。但是，诺里斯知道，光把力量集中在制造大型计算机上是冒险的，因为计算机技术变化太快了，并且这类产品的市场需求也很有限。与其他的计算机制造商不同，CDC如果失宠，它没有其他产品生产线可以转产。
人们把CDC最初的成果归功于克雷。但是，是诺里斯给了这位优秀的计算机设计师充分施展才能的空间。诺里斯和克雷有着极其不寻常的雇主和雇员关系。克雷以自己的成绩赢得了诺里斯继续对他完全放手的态度，使他不受管理层的监督、怀疑和干涉。对于诺里斯来说，这是让克雷充分发挥才华的最好方法。他把克雷安排在离CDC很远的实验室工作，它离克雷在威斯康辛乡村老家很近。诺里斯会去那里拜访他，但并不经常。
1959年，CDC的销售额已经达到450万美元。那一年，克雷开发出了160型台式计算机，售价每台9万美元。一年以后，当CDC的销售额增长到2800万美元的时候，克雷开始研制6600。它于1963年8月问世，速度比其他所有计算机快20倍。诺里斯常说，CDC不必卖出很多6600，因为它每台售价700万美元。
6600被普遍认为是首创的机型，它具有独特的整机设计，比过去的设计每立方英寸可以容纳更多的元件，平均每秒钟可以执行300多万条指令，拥有131072字节的磁芯存贮器。CDC一直就在努力制造了快的科学计算机，它的下一步是7600，接着是1974年11月投放市场的STAR100，然后是CYBER205。CYBER205是第一台用于向量处理的超级计算机，它具有一秒钟进行8亿多次运算的操作能力，CDC的经理们认为它是适用于包括空气动力学模拟在内的不同应用领域的最快的计算机。
1961年，仅有两家计算机公司在艰难地支撑着：拥有82%计算机市场占有率的IBM和占了市场16%的CDC。1961年初，由于1604对市场的重要影响，IBM修改了7090模型，并且将其价格降得比1604的售价更低，第二年CDC没有得到一份订单。1961年底，CDC对1604作了改进，推出了1604A。竞争在持续：IBM生产出7094—7990的升级产品，而CDC用功能更加强大的3600来反击，然后，IBM还之以7090II型。
威廉·诺里斯对强大的竞争者们表现得毫不畏惧，可能IBM除外。他几乎瞧不起他们。“控制数据公司和IBM是计算机行业唯一的两家挣钱的公司，因为他们两家是唯一真正干这事的。”诺里斯说道。
状告IBM
但有了360系统，IBM终于获得技术上的优势。能够在一种新的并且当时独一无二的平台上将软件硬件联合起来，是一种压倒性优势。总之，IBM彻底摧毁了竞争对手。
1964年，在360系统系列正式公布几个月后，IBM展示了当时最强大的计算机：360／91系统。新计算机将比CDC的机器更加灵活，将能运行IBM的所有软件（CDC的比尔•诺里斯仍然逃避软件开发），并将更便宜地出租。不出所料，这一宣言对CDC的销售产生了重大影响。到1966年，这个小公司已经开始亏蚀了；它的股票从每股75美元掉到不足30美元。
CDC 6600在两年中，IBM的销售员们一直向顾客许诺这种幻象计算机将解决他们的问题，并鼓励他们不要从CDC购买。1967年初，当IBM承认它将取消这种机器的时候，CDC的比尔• 诺里斯气坏了。他已经明白，IBM宣称自己开发360／91的惟一原因就是：迫使CDC破产。
诺里斯一再向司法部投诉，但徒劳无易。到1968年末，他决定自己处理这件事。12月，CDC提起对IBM的民事反托拉斯诉讼。诉讼的第一部分宣称违反了1956年的反托拉斯法，暗示政府对IBM公司行动的监督有所松懈。这等于向当时林登·约翰逊总统的总检查长拉姆奇·克拉克（他的父亲汤姆·克拉克曾经发起1952年对IBM的诉讼）挑战。诉讼的第二部分由34个专门诉状组成。虽然枪口没有冒烟，真正的陈述范围也足以令人难忘。大部分火力集中在“幻象”计算机上，举证称IBM通过许诺推出一种幻象产品而冻结市场，其惟一目的就是要击败竞争者。
一个月以后，在约翰逊政府的最后一天，拉姆奇·克拉克提起一个并行的反托拉斯诉设，它主要包括四项指控：第一，IBM通过将服务、软件和硬件捆绑在一起定价，“削弱”了其他独立公司的竞争能力；第二，IBM“使用其积累的软件和相关的支持来阻止竞争对手有效地参与各种涉及顾客利益的竞争”；第三，“通过向大学和其他教育机构提供特别的、有歧视性的津贴，”该公司不公平地影响了学术界在计算机购买方面的决定；最后，该公司通过推出目标为特定竞争者的不盈利的型号，试图阻止对手。
这次，沃森无意和解。公司又一次登出报纸广告：“IBM破坏其他人的计算机业务吗？”“当然不是！”IBM的反抗是一种狂妄自大的行为，实际上将公司置于失败之地。
成功进军外设市场
60年代中期，诺里斯已经确信完全依靠计算机主机生产是不明智的。对他来说，很明显IBM在硬件方面的地位使得竞争很残酷，他开始寻找其他生意。用诺里斯的话来说：“你可以制造出世界上最好的设备，但是用它来做什么才是最重要的，这就是我对应用它比制造这种工具更感兴趣的原因。”收购商业信贷公司使CDC扎稳了根基，这意味着CDC可以更方便地开展它的计算机租赁业务了。
大约也就是在这段时间，诺里斯将公司带入了外围设备产品市场。他采取了一个更大胆的步骤，为除CDC以外的其他计算机公司开发和制造外设。一些同事反对把CDC自己的专有技术让给竞争对手，但是诺里斯的意见占了上风，并最终证明是正确的。确实，在1969年到1971年间，庞大的计算机市场遭受了挫折，而CDC却还有外设生意可做。
1973年，IBM与CDC的案件首先得到和解。IBM付给诺里斯和他的公司1亿多美元，并把自己的服务局公司卖给他作为固定资产的价值。诺里斯还通过合资来发展CDC。其中重要的一次是在1972年完成的，诺里斯与National Cash Register签约进行一个合作项目，合作公司取名为计算机外围设备股份有限公司（CDI），专门生产高速打印机、磁力系统和磁盘存贮器。
诺里斯开拓数据服务生意遇到了CDC内部相当大的抵制。但是诺里斯争辩说，有许多客户负担不起CDC的计算机，可他们很愿意购买部分使用时段——几分钟或几小时的计算机使用时间。他开始在一台计算机上完全采用了“裸时”。1962年，CDC的第一个数据服务中心在明尼阿波利斯启用，由CDC提供的一台试运行计算机由中心自行支配。接着更多的中心开始营业，由人们所知道的CYBERRENT进行了国内和国际联网。到1982年，CDC已经有69亿美元的资产和5.6万名雇员，年收入达43亿美元；它的净利润为1.55亿美元，计算机系统部分的年收入为7.05亿美元；而刚开始不太受青睐的外设和服务部分的年收入为10亿美元。
改变产业界和企业界
William C.Norris由于受到1967年种族骚乱的影响，诺里斯通过为美国黑人提供工作来帮助他们，他开始在明尼阿波利期黑人居住的内陆城市设立工厂。这一举动像在全国其他地方一样取得了成功。诺里斯坚持说他并不是有善心，他只是运用了好的、精明的商业意识。不过，这并没有掩盖他的社会责任感。另一个例子是他的PLATO（Programmed Logic for Automated Teaching Operations）项目，这是一个以计算机为主的教学和训练系统，它可以根据学生自己的进度进行训练、测试和分级。甚至当诺里斯在海军和后来在ERA的时候，他就在考虑用数学计算机来提高教学质量的可行性，虽然它们高昂的成本使这个想法看起来不现实。PLATO于1976年首次投入商业使用，它没有引起太大重视。诺里斯在这个项目上花了9亿美元，在PLATO问世20年以后，他仍然相信，有一天PLATO会成为CDC最大的收入来源。这个世界需要更好的、成本更低的教育和培训。
诺里斯是合作项目的推崇者。除了计算机外设和PLATO系统，CDC还在1978年开办了各种不同的合作投资项目，建立了城市投资公司、一个商业财团，成立了各种职业和宗教组织，来促进和振兴停滞不前的地区经济。另外，诺里斯还成立了乡村风险公司来发展小型农场。1981年，他帮助成立了最大胆的合作计算机企业——微电子计算机技术公司（MCC）。美国的主要公司纷纷提供他们最好的研究人员并提供财力支持，来保持美国的计算机业与日本的竞争力。依据诺里斯的信念——美国电子公司必须联合起来，否则只会屈服于日本人。这种想法在自由经济的美国并不非常吃香。但是MCC在得克萨斯州的奥斯汀成立了。CDC、数据设备公司、波音公司、3M、RCA、霍尼威尔、摩托罗位等21家公司的科学家参与了从计算机结构到半导体技术的7个项目，这些开发的项目有：靠增加电线的数量（这些电线——少则32根，多则1000根——可以连接在一根电线上）来提高计算机微电子集成电路的计算功能；强大的微电子处理器芯片辅助设计；更快、更高效的软件开发，以及高级计算机结构设计。第一个项目取得了一定的成功，MCC的研究人员设法将微电子集成电路芯片连接增加到了328个。至于更高级的计算机项目，那至少还需要10年的时间。
被挑选负责MCC的，是前国家安全部主任冯·诺依曼。开始的时候，MCC的参与公司并没有派出他们最好的人才，但是后来他们转变了做法。诺里斯表明他对MCC的成功非常乐观：“我们的文化不像日本文化那样包含了很多鼓励合作的因素，但这必须改变，因为我们不能会出高昂的代价让大家都重复制造同样的轮子。”他坦言道，大公司具有更强的生产和市场销售能力，而小企业则更有效率，而且比它们的大竞争者更具有创造力。这就是他乐于合作的原因。诺里斯说他自己的CDC就是他所知的最有合作精神的公司，他说如果在他的墓碑上写下“他辛勤地培育了合作”，那他将非常高兴。回忆他与欧洲计算机工业的联合失败的努力时，诺里斯说，如果计算机产业能够改变那种抵制协作的思维方式的话，它或许能取得更大的成功。
CDC不服老
从60年代末到整个70年代，CDC都是外设方面的主要生产商，但是到80年代初，这种情况有了改变。占计算机相关生意35%的计算机存贮设备生意开始滑坡。问题发生在1982年，当时IBM推出了强大的磁盘设备，CDC为计算机制造商生产的磁盘设备收入从1982年的50%降到1984年的25%。这种情况一再恶化，1984年，公司出售整机的收入只占15%，CDC在50年代的第一批产品之一超级计算机的销售远远落在了克雷研究公司的后面。
到1984年，克雷公司售出了86台超级计算机，而CDC只售出了31台。1985年间，CDC在37亿美元销售额中损失了5.675亿美元，诺里斯已经在自己开创并苦心经营近20年的公司里，已经没有他的容身之地。这一年，诺里斯已经75岁高龄，但依然精力充沛，不愿下战线，经过英勇的领导权“搏斗”，诺里斯终于退让，于1986年1月宣布退休。
CDC通过彻底整顿在一年内重现起色。它放弃了不盈利的生意，把精力集中在计算机技术上，并将雇员从1984年底的5.4万人裁减到1986年的3.4万人。虽然CDC在1986年亏损2.645亿美元，但1987年它的利润达到8000万美元。
1992年，公司最终分为两个实体，一个叫控制数据系统（Control Data Systems），专门从事系统集成，另一个叫Ceridian公司，专门从事信息服务。
被赶出CDC后，诺里斯新开了一个办公室，就在CDC办公室的街道对面。他依然每天上班，继续他原有的演讲、开会等个人社会活动，并且参与一些组织和政府管理机构的事务。他还继续把主要精力用在CDC的长远发展的计划中，推动美国产业在全球市场的地位，并帮助发展中国家改善教育、就业和农业产量。1988年，他成立了非赢利的威廉•诺里斯学院，继续他用计算机改善教育的理想。1991年，79岁高龄的诺里斯正式退出CDC公司董事会，以便将更多的时间和精力投入到他的学院中，并继续他关于商业界社会良知和责任方面的写作和演讲。
学院的贡献之一就是为教学改革开发了一个大型软件工具，使教学机构适应技术变革。为了进一步评估、完善和推广软件，他还成立了“诺里斯教育创新公司”。在这个别人更需要休闲和养身的年龄，他却说自己正处于“多做真正有意义的事情”的人生阶段。
发展历史编辑本段回目录
During World War II the U.S. Navy had built up a team of engineers to build codebreaking machinery for both Japanese and German electro-mechanical ciphers. A number of these were produced by a team dedicated to the task working in the Washington, D.C., area. With the post-war wind-down of military spending the Navy grew increasingly worried that this team would break up and scatter into various companies, and it started looking for ways to covertly keep the team together.
Eventually they found their solution; the owner of a Chase Aircraft affiliate in St. Paul, Minnesota, John Parker, was about to lose all his contracts with the end of the war. The Navy never told Parker exactly what the team did, since it would have taken too long to get top secret clearance. Parker was obviously wary, but after several meetings with increasingly high-ranking Naval officers it became apparent that whatever it was, they were serious, and he eventually agreed to give this team a home in his military glider factory.
The result was Engineering Research Associates (ERA), a contract engineering company that worked on a number of seemingly unrelated projects in the early 1950s. One of these was one of the first commercial stored program computers, the 36-bit ERA 1103. The machine was built for the Navy, which intended to use it in their "above board" code-breaking centers. In the early 1950s a minor political debate broke out in Congress about the Navy essentially "owning" ERA, and the ensuing debates and legal wrangling left the company drained of both capital and spirit. In 1952 Parker sold ERA to Remington Rand.
Although Rand kept the ERA team together and developing new products, it was most interested in ERA's magnetic drum memory systems. Rand soon merged with Sperry Corporation to become Sperry Rand, and in the process of merging the companies, the ERA division was folded into Sperry's UNIVAC division. At first this did not cause too many changes at ERA, since the company was used primarily to provide engineering talent to support a variety of projects. However, one major project was moved from UNIVAC to ERA, the UNIVAC II project, which led to lengthy delays and upsets to nearly everyone involved.
Since the Sperry "big company" mentality encroached on the decision-making powers of the ERA founders, they left Sperry to form the Control Data Corp. in 1957, setting up shop in an old warehouse down the road from Sperry in Minneapolis at 501 Park Avenue. Of the members forming CDC, William Norris was the unanimous choice to become the chief executive officer of the new company. Seymour Cray was likewise chosen to be the chief designer, but he was still in the process of completing an early version of the 1103-based Naval Tactical Data System (NTDS), and he did not leave Sperry to join CDC until it was complete.
Early designs and Cray's big plan
CDC started business by selling subsystems, mostly drum memory systems, to other companies. Cray joined the next year, and he immediately built a small transistor-based 6-bit machine known as the "CDC Little Character" to test his ideas on large-system design and transistor-based machines. "Little Character" was a success, and CDC soon released a 48-bit transistorized version of their 1103 re-design as the CDC 1604 in 1959, with the first machine delivered to the U.S. Navy in 1960. The 1604 designation was chosen by adding the number, 501, in CDC's address, 501 Park Avenue, to the number of Cray's former project, the 1103. A 12-bit cut-down version was also released as the CDC 160A in 1960, arguably the first minicomputer. The 160A was particularly notable as it was built as a standard office desk item, which was a rather-unusual packaging for that era. New versions of the basic 1604 architecture were rebuilt into the CDC 3000 series, which sold through the early and mid-1960s.
Cray immediately turned to the design of a machine that would be the fastest (or in the terminology of the day, largest) machine in the world, setting the goal at 50 times the speed of the 1604. This required radical changes in design, and as the project "dragged on" --it had gone on for about four years by then--, the management got increasingly upset and it demanded greater oversight. Cray in turn demanded (in 1962) to have his own remote lab, saying that otherwise, he would quit. Norris agreed, and Cray and his team moved to Cray's home town, Chippewa Falls, Wisconsin. Not even Bill Norris, the founder and president of CDC, could visit Cray's laboratory without an invitation. (See story of a salesman's uninvited visit to Chippewa Falls here.)
Peripherals business
Through the 1960s, Norris became increasingly worried that CDC had to develop a "critical mass" in order to compete with IBM. In order to do this, he started an aggressive program of buying up various companies to round out CDC's peripheral lineup. In general, they tried to offer a product to compete with any of IBM's, but running 10% faster and costing 10% less. This was not always easy to achieve.
One of its first peripherals was a tape transport, which led to some internal wrangling as the Peripherals Equipment Division attempted to find a reasonable way to charge other divisions of the company for supplying the devices. If the division simply "gave" them away at cost as part of a system purchase, they would never have a real budget of their own. Instead, a plan was established in which it would share profits with the divisions selling its peripherals, a plan eventually used throughout the company.
The tape transport was followed by the 405 Card Reader and the 415 Card Punch, followed by a series of tape drives and drum printers, all of which were designed in-house. The printer business was initially supported by Holley Carburetor in the Rochester, Michigan suburb outside of Detroit. They later formalized this by creating a jointly-held company, Holley Computer Products. Holley later sold its stake back to CDC, the remainder becoming the Rochester Division.
Norris was particularly interested in breaking out of the punched card–based workflow, where IBM held a stranglehold. He eventually decided to buy Rabinow Engineering, one of the pioneers of optical character recognition (OCR) systems. The idea was to bypass the entire punched card stage by having the operators simply type onto normal paper pages with a "known" typewriter font, and then submit those pages to the computer. Since a typewritten page contains much more information than a punched card (which has essentially one line of text from a page), this would offer savings all around. Unfortunately, this seemingly-simple task turned out to be much harder than anyone expected, and while CDC became a major player in the early days of OCR systems, it has remained a niche product to this day. Rabinow's Rockville plant was closed in 1976, and CDC left the business.
With the continued delays on the OCR project, it became clear that punched cards were not going to go away any time soon, and CDC had to address this as quickly as possible. Although the 405 remained in production, it was an expensive machine to build. So another purchase was made, Bridge Engineering, which offered a line of lower-cost as well as higher-speed card punches. All card-handling products were moved to what became the Valley Forge Division after Bridge moved to a new factory, with the tape transports to follow. Later on, the Valley Forge and Rochester divisions were spun-off to form a new joint company with National Cash Register (later NCR Corporation), Computer Peripherals Inc (CPI), in order to share development and production costs across the two companies. ICL later joined the effort. Eventually the Rochester Division was sold to Centronics in 1982.
Another side-effect of Norris's attempts to diversify was the creation of a number of service bureaus that ran jobs on behalf of smaller companies that could not afford to buy computers. This was never very profitable, and in 1965, several managers suggested that the unprofitable centers be closed in a cost-cutting measure. Nevertheless, Norris was so convinced of the idea that he refused to accept this, and ordered an across-the-board "belt tightening" instead.
The CDC 6600: Defining Supercomputing
CDC 6600Meanwhile at the new Chippewa Falls lab, Seymour Cray, Jim Thornton, and Dean Roush put together a team of 34 engineers, which continued work on the new computer design. In 1964, this was released onto the market as the CDC 6600, out-performing everything on the market by roughly ten times. The 6600 had a CPU (Central Processing Unit) with multiple, asynchronous functional units, and it used 10 logical, external I/O processors to off-load many common tasks. That way the CPU could devote all of its time and circuitry to processing actual data, while the other controllers dealt with the mundane tasks like punching cards and running disk drives. Using late-model compilers, the machine attained a standard mathematical operations rate of 500 kilo-FLOPS, but handcrafted computer assemblies delivered about 1.0 mega-FLOPS. The slower version was released as the CDC 6400, and a two-processor version of the 6400 was called the CDC 6500. Cray turned to an even faster machine built along different lines, then known as the 6800.
It was after the delivery of the 6600 that IBM took notice of this new company. At the time, Thomas J. Watson, Jr. asked (words to the effect of) How is it that this tiny company of 34 people —including the janitor — can be beating us when we have thousands of people?, to which Cray reportedly quipped You just answered your own question. In 1965, IBM started an effort to build its own machine that would be even faster than the 6600, the ACS-1. Two hundred people were gathered together on the U.S. West Coast to work on the project, away from corporate prodding, in an attempt to mirror Cray's off-site lab. The project produced interesting computer architecture and technology, but it was not compatible with IBM's very successful System/360 line of computers. The computer-makers were directed to make it be IBM-360-compatible, but this compromised its performance, and the ACS was canceled in 1969, after producing no product. Many of the engineers left the company, leading to a brain-drain in IBM's high-performance departments.
In the meantime, IBM announced a new version of the famed System/360, the Model 92, which would be just as fast as CDC's 6600. This machine did not exist, but its nonexistence did not stop sales of the 6600 from drying up, while people waited for the release of the Model 92. Norris did not take this tactic, dubbed as fear, uncertainty and doubt (FUD), lying down, and in an antitrust suit against IBM a year later, he won over 600 million dollars. He also picked up IBM's subsidiary Service Bureau Corporation (SBC), which ran computer processing for other corporations on its own computers. SBC fit nicely into CDC's existing service bureau offerings.
During the designing of the 6600, CDC had set up Project SPIN to supply the system with a high speed hard disk memory system. At the time, it was unclear if disks would replace magnetic memory drums, nor was it clear at the time whether fixed or removable disks would become the more prevalent. Thus, SPIN explored all of these approaches, and eventually it delivered a very large 28" diameter fixed disk and also a smaller multi-platter 14" removable disk-pack system. Over time, the hard disk business pioneered in SPIN would turn into a major product line.
The CDC 7600 and 8600
In the same month it won its lawsuit against IBM, CDC also announced its new computer, the CDC 7600 (originally the 6800). This machine's speed was almost four times that of the 6600, and it offered about four times the total through-put. Much of this speed increase was due to extensive use of pipelining, a technique that allows different parts of the CPU to work on different aspects of the instruction process at the same time. With this technique, the time to run any particular instruction is no faster, but the program as a whole moves through the computer more quickly since the instructions are queued up in a productive way.
The 7600 did not do well in the marketplace because it was introduced in the 1969 downturn in the U.S. national economy. Its complexity had led to poor reliability. The machine was slightly incompatible with the 6000-series, so it required a completely different operating system, which like most new OSs, was primitive. The 7600 project paid for itself, yet it damaged CDC's reputation.
Cray then turned to the design of the CDC 8600. This design included four processors in a single, smaller case. The smaller size and shorter signal paths allowed the 8600 to run at much higher clock speeds, and in combination with higher speed memory, these features provided most of the performance gains. The 8600, however, belonged to the "old school" in terms of its physical construction, and it used individual components soldered to circuit boards. The design was so compact that cooling and servicing the CPU modules proved effectively impossible. Because of too many hot-running solder joints in it that the machines did not work reliably, Cray recognized that a re-design was needed.
The STAR and the Cyber
In addition to the redesign of the 8600, CDC had another project called the CDC STAR-100 underway, led by Cray's former collaborator on the 6600/7600, Jim Thornton. Unlike the 8600's "four computers in one box" solution to the speed problem, the STAR was a new design using a unit that we know today as the vector processor. By highly pipelining math instructions with purpose-built instructions and hardware, math processing is dramatically improved in a machine that was otherwise slower than a 7600. Although the particular set of problems it would be best at solving was limited - in comparison to the general-purpose 7600, it was for solving exactly these problems that customers would buy CDC machines.
Since these two projects competed for limited funds during the late 1960s, Norris felt that the company could not support simultaneous development of the STAR and a complete redesign of the 8600. Therefore, Cray left CDC to form the Cray Research company in 1972. Norris remained, however, a staunch supporter of Cray, and he even invested money into Cray's new company. In 1974, CDC released the STAR, designated as the Cyber 203. It turned out to have "real world" performance that was considerably worse than expected. STAR's chief designer, Jim Thornton, then left CDC to form the Network Systems Corporation.
A variety of systems based on the basic 6600/7600 architecture were repackaged in different price/performance categories of the CDC Cyber, which became CDC's main product line in the 1970s. An updated version of the STAR architecture, the Cyber 205, had considerably better performance than the original. By this time, however, Cray's own designs, like the Cray-1, were using the same basic design techniques as the STAR, but were computing much faster.
Sales of the STAR were weak, but Control Data Corp. produced a successor system, the Cyber 200/205, that gave Cray Research some competition. CDC also embarked on a number of special projects for its clients, who produced an even smaller number of black project computers. The CDC Advanced Flexible Processor (AFP), also known as CYBER PLUS, was one such machine.
Another design direction was the "Cyber 80" project, which was aimed at release in 1980. This machine could run old 6600-style programs, and also had a completely new 64-bit architecture. The concept behind Cyber 80 was that current 6000-series users would migrate to these machines with relative ease. The design and debugging of these machines went on past 1980, and the machines were eventually released under other names.
ETA Systems, Hard Disks, Oblivion
CDC decided to fight for the high-performance niche, but Norris recognized that the company had become moribund in his opinion and unable to quickly design competitive machines. So in 1983, he set up a spinoff company, ETA Systems, whose design goal being a machine processing data at 10 GFLOPs, about 40 times the speed of the Cray-1. The design never fully matured, and it was unable to reach its goals. Nevertheless, the product was one of the fastest computers on the market, and a handful of those computers were sold during the next few years. The effort ended after half-hearted attempts to sell ETA Systems. In 1989, most of the employees of ETA Systems were laid off, and the remaining ones were folded into CDC.
Meanwhile, several very large Japanese manufacturing firms were entering the market. The supercomputer market was too small to be able to afford more than a handful of companies, so CDC started looking for other markets. One of these was the high-performance hard disk drive market, which was becoming more lucrative as personal computers (PCs) began to include them in the mid-1980s. Through its Magnetic Peripherals unit, originally a joint venture with Honeywell and Honeywell Bull, CDC became a major player in the hard disk drive market. It was the world wide leader in 14 inch disk drive technology in the OEM marketplace in the 1970s and early 1980s especially with its SMD (Storage Module Drive) and CMD (Cartridge Module Drive). CDC was an early developer of the eight-inch drive technology that was pioneered by Shugart Associates with products from its MPI Oklahoma City Operation. Its CDC Wren series drives were particularly popular with "high end" users, although it was behind the capacity growth and performance curves of numerous startups such a Micropolis, Atasi, Maxtor, and Quantum. CDC also co-developed the now universal Advanced Technology Attachment (ATA) interface with Compaq and Western Digital, which was aimed at lowering the cost of adding low-performance drives.
Inexplicably, CDC exited the hard disk drive business entirely in 1988, spinning off Magnetic Peripherals under the name Imprimis. The next year, Seagate Technology, which had been seriously lagging in the high-end drive market, purchased Imprimis. The remainder of CDC was renamed Control Data Systems, Inc. Syntegra (USA), a subsidiary of the BT Group merged into BT's Global Services organization.
CDC's Energy Management Division was one of the most successful CDC business units, providing control systems solutions that managed as much as 25% of all electricity on the planet. In 1988 or 1989 this division was renamed Empros and was later sold to Siemens as CDC broke apart.
CDC's services business was spun off in 1992, and it became known as the Ceridian Corporation. Ceridian continues as a successful outsourced IT company focusing on human resources.
Commercial Credit Corporation
In 1986, Sandy Weill convinced the Control Data management to spin off their Commercial Credit subsidiary. Over a period of years Weil used Commercial Credit to build an empire that became Citigroup. In 1968, Commercial Credit Corporation was the target of a hostile takeover by Lowe's Inc. Lowes had acquired nearly 10% of CCC, which it intended to break up on acquistion. To avoid the takeover CCC forged a deal with CDC lending them the money to purchase control in CCC instead, and "That is how a computer company came to own a fleet of fishing boats in the Chesapeake Bay."[1]
CDC产品发布时间表编辑本段回目录
1957 — Founding
1959 — 1604
1960 — 1604-B
1961 — 160
1962 — 924
1963 — 160-A, 1604-A, 3400, 6600
1964 — 160-G, 3100, 3200, 3600, 6400
1965 — 1604-C, 1700, 3300, 3500, 8050, 8090
1966 — 3800, 6200, 6500, STATION 6000
1968 — 7600
1969 — 6700
1970 — STAR-100
1971 — CYBER 71, CYBER 72, CYBER 73, CYBER 74, CYBER 76
1972 — 5600, 8600
1973 — CYBER 170, CYBER 172, CYBER 173, CYBER 174, CYBER 175, SYSTEM 17
1976 — CYBER 18
1977 — CYBER 171, CYBER 176, OMEGA/480
1979 — CYBER 203, CYBER 720, CYBER 730, CYBER 740, CYBER 750, CYBER 760
1980 — CYBER 205
1982 — CYBER 815, CYBER 825, CYBER 835, CYBER 845, CYBER 855, CYBER 865, CYBER 875
1983 — ETA10
1984 — CYBER 810, CYBER 830, CYBER 840, CYBER 850, CYBER 860, CYBER 990, CYBERPLUS
1987 — CYBER 910, CYBER 930, CYBER 995
1988 — CYBER 960
1989 — CYBER 920, CYBER 2000
威廉·诺里斯（William C.Norris）编辑本段回目录
威廉·诺里斯 William C.Norris |b.1911
在那个充斥功利的现实年代，他执着地坚持己见，就算无法马上看到回报，他也相信总有一天会看到成果。
威廉·诺里斯是一个乐观积极的人，他在商业上的传奇生涯足以拍成一部电影。
威廉·诺里斯成长于内布拉斯加州的一个农场主家庭，他创建了控制数据公司，并把它发展成拥有6万多名员工、规模达50亿美元的企业帝国。控制数据公司起始于明尼苏达州，曾经是世界上第四大数据处理公司。在威廉·诺里斯领导下，控制数据公司于上世纪六七十年代推出著名的“超级电脑”，当时对IBM构成了很大的威胁。
虽然他的公司比很多竞争对手小，却拥有秘密武器———著名设计师西莫尔·格雷。为了西莫尔·格雷的成功，威廉·诺里斯为他提供了绝对自由的设计环境，并为给予他许多特权。当时IBM的老板沃森以严格管理闻名，他对诺里斯的管理方式表示怀疑。他觉得诺里斯的方式仁慈得不可思议，不可能管理好一间公司。在1963年的一份资料记载中显示，沃森一直质疑控制数据公司到底可以走多远，但事实摆在眼前，控制数据公司凭借着“超级电脑”在与IBM的对抗中大获全胜。
但是控制数据公司的优势只是暂时性的。到了上世纪八十年代，控制数据公司失去了在价格及技术上的优势。加上个人电脑渐渐取代了大型电脑，公司随之走向没落以至最终失败。人们认为诺里斯不够冷静，称他忽视了社会环境的变迁而一味走老路子，才导致了公司的失败。
诺里斯一直都是如此的特立独行。他投资社会工程，并且一直坚信自己的努力是有价值的，尽管不是马上得到回报但总有一天能够见到成果。在当今的商业环境下，这种想法有一定的意义。但在那个时代，诺里斯被视为异类。
诺里斯是个执着的商人，他一直坚持己见。除了创办控制数据公司，他还积极投身于推行农业改革和风力耕种。鲜为人知的是，他还曾经致力于推动社会变革。控制数据公司创下先河，为员工提供照顾子女的服务；公司还投资10亿美元建立了一个计算机操作的教育系统；诺里斯还参与了多项社会工程建设。类似的事情他还做了许许多多。这些事情都是对他人、对社会有利的，需要投资大量金钱，但无法马上看到回报，但诺里斯坚信总有一天回报会来到。
全球首富比尔·盖茨的慈善义举让人们想起了诺里斯。现在还记得控制数据公司的人已经不多。但人们还是会想起威廉·诺里斯———一生特立独行的电脑先驱。
巨型机之战编辑本段回目录
IBM的前任董事长小沃森生前曾经感慨道，在他掌管IBM的那些年头，竞争者中有个像“咬不动的胡桃”似的电脑公司，始终让他耿耿于怀。就在巨型机的“战场”上，IBM曾败给了这家销售总额仅有其1/15的对手。
巨型机又叫超级电脑、超大型机，它在电脑的家族中，以运算速度最高、系统规模最大、具有最高一级的处理能力得名。巨型机主要用于国防科研、航空航天、气象预报等需要高速处理海量数据的领域，有人戏称它们是“数据吞噬机”。巨型机虽然功能强大，但结构复杂，耗资巨大，研制起来实属不易。
50年代末，美国原子能委员会急需一种超级电脑，要求速度比当时最好的计算机高出两个数量级，洛斯阿拉莫斯核武器实验室自然而然直奔IBM而来。IBM为这台电脑取名Stretch，意为“扩展”新技术的机器。小沃森保证说：“扩展”电脑的速度一定会比IBM现有的机器快100倍。
然而，1961年，当第一台Stretch电脑运抵洛斯阿拉莫斯时，它没有能达到最初的设计要求，速度只有原设想的60％。IBM只得把“扩展”机价格从1350万元降低到800万，只能收回成本。“扩展”型机器共生产了5台，又造成2000多万美元亏损。蓝色巨人初次涉足巨型机领域，就陷入了进退维谷的困境，令其他电脑制造商心存余悸，踌躇不敢上前。
1960年，一家刚成立三年的小小电脑公司，却打算从IBM手中接过美国原子能委员会的委托书，涉身于万难之险的超级电脑领域。这家名曰“控制数据公司”的电脑新秀，英文缩写CDC，由威廉·诺瑞斯发起创建。诺瑞斯本人是位学者，1957年他带着兰德公司的一拨电脑工程师出走自立门户，正是奥尔森挂出DEC招牌准备涉足小型机的同一年度。
跟着诺瑞斯打天下的工程师之中，有一位名叫西蒙·克雷（S.Cray）的博士，毕业于明尼苏达大学，年仅31岁，领衔担任了CDC公司的总设计师。面对IBM咄咄逼人的360计划，他为CDC制定的创业韬略，是避实就虚，在蓝色巨人新近受挫的领域打开局面。
“明知山有虎，偏向虎山行”。控制数据公司根据克雷的判断，专门建立了巨型机研究所。然而，势单力薄的CDC，能够集中的全部兵力仅有区区34人，其中15位工程师，4位程序员。他们的资历浅薄，连克雷在内，亦只有2位博士。
克雷抱定“背水一战”的决心，带着这30余勇士“隐入”威斯康星州的密林深处。整整四载春来冬去，他们谢绝一切社交往来，夜以继日地埋头于绘制图纸，制作零件，组装机器。连著名的学术团体要为克雷颁发奖章，他也愿不抛头露面。为此，电脑界给克雷博士取了一个绰号──“密林隐士”。
1963年8月，控制数据公司抢在IBM360之前，出人意料地宣布第一台超级电脑CDC6600研制成功。这种电脑的研制费只用了700万，功能却比IBM的“扩展”电脑强大三倍，运算速度达每秒300万次。克雷手中并没有掌握更先进的元件，他在这台机器里第一次对诺依曼机方案作出重大改进，巧妙地采用一台中央处理器和10台外围处理器“并行”工作，就像一群蚂蚁围着大骨头啃，啃出了巨型机的速度。
IBM“朝野” 上下一片震惊。 小沃森向公司高层领导发出备忘录， 他激动地写道：“我们是一个资金、人员十分雄厚的大企业，我实在难以理解，IBM为什么不能在超级电脑中领先一步？要知道，控制数据公司的研制班子，总共才34人，还包括一位看门人。”这份后来被人加上《看门人备忘录》标题的资料，一语道破了IBM的沮丧心境。
1969年，“密林隐士”又乘势推出改进的CDC7600巨型机，欧美各国的订单纷至沓来。于是，在整个60年代，控制数据公司独霸巨型机市场，从一无所有成长为年销售额6千万的大企业。强大的IBM很长时间都没能搞成超级电脑，最后连小沃森也不得不承认：“在这个领域里，IBM无法与CDC抗衡”，再一次“退避三舍”。
1972年，“巨型机之父”克雷告别控制数据公司，独创一家以自己名字命名的“克雷研究公司”，专攻巨型电脑。1975年，享誉全球的超级电脑“克雷1号”（CRAY-1）在他手里完成。1985年，他又推出功能更强的“克雷2号”（CRAY-2），首次安装在美国国家航天局，模拟航天飞机的风洞实验。到了80年代，后来居上的克雷公司，售出的巨型机占到全世界巨型机总数的70％。
克雷1号实现了当时电脑绝无仅有的超高速──它可持续保持每秒1亿次运算，相当于IBM370电脑的40倍。 克雷2号的速度更上一层，其最大能力可达每秒12亿次。相对于它们的功能而言， 克雷机是出人意外的小巧玲珑。例如克雷1号，它看上去就像一套开口的沙发圈椅，沙发靠背矗立着12个一人高的“大衣橱”，占地不到7平方米，重量不超过5吨。在那些“大衣橱”里，克雷1号总共安装了大约35万块集成电路。
超级电脑毕竟有它“超级”的一面──克雷1号的耗电量高达115千瓦，与埃历阿克相差无几。要不是足智多谋的克雷想出了用老式冰箱冷却管道的方法解决降温，克雷1号散发的热量一准会把地板烧个大洞。克雷2号对散热的要求更高，走了三次弯路后，克雷最后把它的外壳整个充满液体氟化碳，才取得理想的冷却效果。
1989年，由于意见分歧，克雷退出了克雷研究公司，又成立了另一家“克雷计算机公司”，集中精力研制他的“克雷4号”（Cray-4）。这型机器计划采用64台处理器并行处理，速度将达到每秒1280亿次。奇怪的是，没有克雷的克雷研究公司，反而继续保持着兴旺发达；而有克雷的克雷计算机公司，却因技术上的决策失误陷入了困境。克雷开始犯错误的年龄是60岁，在计算机领域，不要说花甲之年的老人，就连“知天命”年龄的人也可能最不知道什么是“天命”。1996年10月5日，满怀着对“克雷4号”机的期待和无奈，71岁高龄的“巨型机之父”克雷博士，逝世于车祸造成的脑外伤。
没有克雷的克雷研究公司仍然继续着克雷博士未竟的事业，努力制造所谓“终极计算机”。1996年12月，就在“克雷1号”来到洛斯阿拉莫斯20周年之际，该公司选择了与图形电脑领域的巨头SGI公司合并的发展战略，集两家公司的技术实力，研制出一台具有256台处理器的超级电脑，并且再次安装在美国国家实验室，他们计划在1999年把这个系统的处理器提高为4096台，运算速度达到30000亿次。而美国能源部则宣布，它在下一个10年的目标，是研制出每秒钟进行1 000 000亿次的巨型计算机系统，听来让人大有不可思议的感慨。
参考文献编辑本段回目录
http://en.wikipedia.org/wiki/Control_Data_Corporation
《IT史记》，方兴东、王俊秀，中信出版社，2004年出版
