童家威VS高强 美商网易帅另一个版本的内幕编辑本段回目录
在当前沸沸扬扬的网站领导层人事更替中，童家威是其中引人注目的一个。原因之一是因为美商网已经做成了中国电子商务领域一个响当当的品牌，连一向很看好自己在业界地位的马云在接受本报记者采访时也认为，美商网和童家威他都是看好的，因为他们在做事。
但是童家威还是离职了。而且基本失去了对美商网的发言权。这一点，如果你试着跟美商网上海总部联系一下，就不难发现。
北京的组织结构调整结束后，美商网就把总部搬到了上海。在来到北京前，美商网是在中国经济的另一个中心区：珠江三角洲。童家威实际上是在深圳创业的。
比起新浪王志东之间的风风雨雨，美商网的大裁员与人事地震引起的风波要小得多。这是一帮商人之间的行事。
但是童家威毕竟下来了，而且下来的很不服，尽管他表现得似乎很理智。这种心情是难免的，因为对于他来说，钱已经不是很重要的东西，因为如果从这个角度看，风险投资商和他的利益是一致的。从某种角度讲，甚至可以说，重组客观上也是为了他的巨额财富尽快兑现。
可能就是因为这种不服，有了一次小型的记者见面会，那是在一切都成定局以后不久。会议是美商网举办的，但是后来记者从其他渠道得到的消息讲，美商网本来无意于搞这么一个活动，是童家威的要求。
从见面会上的对话，读者不难发现童家威和美商网现任领导层之间的分歧——尽管这种分歧放在礼貌和温和的言辞后面，尽管童家威也有从风险投资者角度设身处地的发言。
联想到早些时候童家威大谈美商网的投资比别的网站投资“高贵”的基调(他认为美商网吸引到的是基于长远眼光的策略投资或战略投资，有别于一般的风险投资)，也是很有意思的事情。
美商网和童家威的分歧，一是，美国的分公司重要不重要；二是中国公司的工作的价值；三是美商网网上(在线)与网下(离线)结合这道招牌菜还好不好吃了。衡量的标尺是谁在为吸引国际买家的过程中起的作用大。
对于一些美商网的同行来讲，没有庞大的中国网下服务的队伍，美商网就不是美商网了。
而在去年年底，童家威也表示，中国的几百人“烧”的钱还不如美国的几十人“烧”的多。
本文就是前面所提到的见面会的部分记录。
童家威VS高强：水泥是否重要？
记者：美商网的策略是服务国际大买家，这次调整从400人至100人，会不会影响这种策略？第二，刚才高强先生说，要专注于做好最重要的事情，这是什么意思，是不是说以前有不专注的地方？那么，不专注的地方在哪？
高强：两个问题都是要我回答的。在纳斯达克很热的时候，(关于电子商务)有这么一种说法：如果是网上的，就不能推广；如果是网下的，就不是高技术。其实我一直不这么认为，我觉得网上的也能推广，网下的也可以有高技术。
从人员上讲也是这样。我们现在人员比过去少了很多，但是因为我们现在更加专注于几件事，核心目标更一致了，在这方面，我们投入的力量比以前要大。
我给你举一个例子。我们以前做的一些工作，花费的精力很大，财力也很大，但是现在看来，恐怕不是客户最需要的东西。那么，这部分工作我们可以推迟一段时间再做，这部分资源、人力，可以放到针对买家需求的增值服务和针对卖家的贸易先锋。
这是第一点。第二点，我们过去分公司很多，实际在每个分公司，具体做客服的也就是一两个人的样子。以后我们队伍缩小了，客服这块工作不会减弱，比方说我们四五六月份就要集中走访客户。
童家威：水泥＋鼠标肯定还是要的，中国国情本来就这样。比方说对买家的服务，刚才他(高强)没有细谈。实际上是对符合买家要求的供应商的筛选和征集，我们是一半是网上征集到的，一半是从网下征集到的——通过传统媒体通过地方公司。
还有一个，对供应商资格的确认，这肯定是面对面的。
第三个，像史丹利的这种双向拍卖，一定要进行培训。这些工作都是水泥的，但是都是基于这个平台来做的。
另外一个(把脸转向高强)，刚才你说的我们是不是做一些非核心性的工作。那是怎么回事呢？过去只要中国的供应商，你想出口，你看要什么服务，我尽量满足你。比方说你要搞个网站，我可以帮你。
现在我们转向买家了。对买家来讲，供应商有没有一个静态网站，并不重要。我感兴趣的是，我需要的东西你能不能覆盖，我有没有比较和选择的余地。也就是，他对“贸易先锋”这种东西最感兴趣。
童家威VS高强之二：国际大买家是怎么来的？
童家威VS高强之三：创业员工是有功劳有苦劳的
记者：你们通过什么渠道吸引国际买家？美商网大裁员后，一些好的员工走了，会不会造成客户流失？
高强：关于第一个问题，我想主要有两个渠道，一是网上的，有的国际买家来到网上，我们就会跟踪下去，有贸易专员给他提供服务，因为这些买家是知道他到网上想干什么，但是不知道该怎么做。第二是我们的国外分公司的工作。
至于裁员会不会造成客户流失，我当然希望不会；如果有，我把它看作一种成本。美商网有很优秀的员工，我听说过他们在别的网站受到欢迎。但是，我想，客户首先看中的是公司。一个员工，他个人努力很重要，他背后公司的产品的形象更重要。
童家威：我想补充两点：这跟我前期工作有关么。
第一个，我们绝大多数世界著名的客户都是从网上来的，从平台上来的，这个平台在国际上知名度还是比较高，我估计只有少数几个是通过传统方法一线的方法找到的。我们好在有一支专业的采购队伍，他们都是做这个行业出身的。他们可以把网上一个很普通的询盘信息一直跟踪下去提供给供应商。再用好的工作和服务把它培养成一个长期客户。当然，这种客户采购量通常比较大，一年几亿美元的采购量。全是《财富》排名1000名的大企业。
大的公司几乎都在我们(网)上报过询盘了。上次他们列了清单出来，我看有上千家吧。
第二个，关于好员工走的问题。作为一个公司领导，首先感情上是很悲哀的一件事。尤其是3年多以前最早加入公司的那批，3个人用一台电脑，我们坐在地下办公——他们也不是说在别的地方吃不到饭。麦星(改组后的美商网中国公司领导层关键人员之一)就是那批最早的员工。电脑不够怎么用？三班倒。
对于以前走的人，他们是没有看清美商网发展的方向。对于调整后走的，他们在为供应商服务方面，有很丰富的经验，刚才你们的这个问题：会不会把客户带走？我和××搞的这个新公司，搞的就是美商网现在的非核心业务，但是有需求的这部分业务。这些美商网的员工，大部分还是会过来。
童家威，还是要实践自己对电子商务方向的判断：组建商政网
记者：童先生，您新组建的公司是个什么情况？
童家威：新的公司与原来的美商网相比，有这么几个特点：第一个，不拘泥于形式，比方说哪一个平台，在线还是离线的方式。只要是用电子商务的手段来帮助你出口，我就帮你做，当然你得愿意付钱。第二个，水泥与鼠标的比例，水泥的成分肯定比原来美商网要高。
我们为什么要做这件事？我觉得中国目前的电子商务——全球也是一样——很像早期我们做系统集成的时候。那个时候是电脑先热，先是公司然后是个人买电脑，买打印机，买扫描仪……买回去以后，电脑硬件之间是不对接的。卖硬件的发了很多财。但是(客户)买回去以后发现是一个支离破碎的东西，于是系统集成商应运而生。
我觉得现在需要的是电子商务服务集成商。谁能把现有的电子商务平台、工具、在线离线的方法集合在一起，帮用户做一个服务的集成和应用的推广，这是赚钱的一个很好的手段。
就像做电脑系统集成的，发了财。他们并不自己开发经营硬件。
我们给新公司起了个名字叫商政网，我们自己不开发平台，就搞集成。
这就是我们的第三个特点——我们才讲了两个——又有商又有政。关于企业上网政府上网在中国讲的很热，现在企业上网是摸出一点道道来了，政府上网，还是一点概念没有。可是中国政府不同于美国政府，他还有对企业的行为，比方说办营业执照、报税，高新技术企业的审批。而且很多事情是以政府为中心的。
所以我们把政府上网和企业上网结合在一起，由政府来拉动。现在我们跟信息产业部在谈，和世界银行也在谈，和地方政府也在谈。
这个推进的比较快，我估计两个同时间就推开了。
失去发言权的老板
记者：我有几个问题，第一个想问一下童先生，您离开以后跟美商网是什么关系？
童家威：如果按股份结构来算，我应该还是美商网的大股东之一吧，我们三个创始人大概要比最大的机构投资者花旗银行多两倍的股份。然后是全球的董事，然后是中国的董事长。日常经营一概不参与了。
记者：您还是董事长？
童家威：还是。
高强：他是中国公司的董事长，我是中国公司的CEO。他还是我的老板。
记者：那全球的董事长呢？
高强：在美国。所以他还是我们老板，一方面他是中国的董事长，另一方面他是全球的董事。
记者：全球CEO大还是中国CEO大？
高强：最后是全球董事会说了算。从日常工作来讲，我直接向全球CEO汇报。
记者：你们有几位是全球董事？
高强：他们二位(指童家威和TOM，已着手创办高振网的)。
记者：你不是？
高强：我是打工的。
记者：一共有几位全球董事(美商网)？
童家威：10位。
记者：新的公司跟美商网是什么关系？
童家威：本来美商网的三个创始人又集资办了商政网。这个公司跟美商网股权关系是没有的。当时也讨论过要不要拆一些股呀，但是对西方概念来讲，不能搞多元化经营。专注于做好一件事。
重组会不会影响美商网的核心竞争力
记者：高先生刚才一再提到专注服务国际买家。我不知道买家选择美商网的理由在什么地方？这个理由是不是我们专有的？人家不可取代的？
高强：我想第一点是我们比较早地认识到国际贸易是一种未来的方向，但目前呢，买家最需要的是采购，从去年开始，我们逐渐形成这种认识。于是我们推出了一系列针对买家的增值服务；第二个，我们有一个非常好的理念，就是贸易专员，能够比较好地和买家沟通。第三个，我们的平台是非常独特的，是专门为国际贸易准备的。一开始生意是在平台上谈的，买家专家可以充分沟通，逐渐形成一个非常具体的合同。第四个，美商网在国外的分支机构起了非常大的作用，沟通、协沟、联系国际买家。
就是这么几个原因，国际买家非常看好美商网。
记者：这些优势是不是人家学不了呢？
高强：不是学不了。实际上一些小网站也在学，有的还雇了些我们过去的员工。但是从市场反应看，我们还是拉开了一些距离，毕竟我们一直在做。
背景资料
五一期间，美商网大部分员工都接到放长假的通知，其实大家心里都明白：离开的时候到了。后来公开的消息说，美商网由原来的398人缩减到不到100人，全国的11家分公司缩到6家，仅保留天津、青岛、大连、西安、成都、厦门分公司，其中广州分公司已在之前关闭。
收缩战线
新任首席执行官高强对此解释说，原来我们可能要做5件事，现在只做1件事；以前我们要教育中小企业上网卖东西，现在我们的目的更加功利，就是“成交”。如果把他的这句话理解得更加透彻一点：就是收缩战线、节约开支，最终达到收支平衡。原来美商网的服务包括为供应商做网站、举办讲座、卖“贸易先锋”、为国际大中型企业在中国开办贸易促进会，总之和国际贸易相关的林林总总的事情，美商网都有涉及。调整以后主要是协助国际大中型企业在中国采购，在国内寻找供应商，帮助素质比较好的中小企业提供产品目录，介绍国际买家。
资本压力
据说美商网的调整主要是来自投资方的压力，高强没有否认这点。
今年3月底，本报记者曾在北京采访过童家威。当时童充满自信地说：美商网已经找到了做电子商务的感觉。他所称的感觉就是通过国际大买家打开国际贸易电子商务的缺口，也就是带着国际买家的大订单去寻找国内供应商。按照这样的模式，童家威甚至放言，在未来的几年内通过美商网完成的国际贸易采购额将超过国内的IT巨头联想。
投资方肯定了童家威的做法，但是仍然对童家威摊子铺得太大不太满意。对于童家威引以为自豪的组织国际大买家和国内供应商见面的贸易促进会，投资方的看法是应该更有针对性，国际买家应该直接面对重点客户。
实际上，童家威身上来自投资方的压力一直不轻。美商网2000年准备在美国上市，但是纳斯达克暴跌以后，上市的计划被无限期搁浅，投资方的口子从没有松过，甚至要求童家威每一个月就要汇报一下公司的赢利情况，仔细到一个金属把手原定卖出10个而最后只卖出5个这种细节上。
童家威的去向
童家威的去向比较令人关注。一个说法是童家威将带着许多从美商网出来的兄弟另外开创一番事业，准备做一个在政府和企业之间搭建服务桥梁的网站。
童家威离开的原因一说是由于投资方的压力，但高强说这也是童家威主动选择的结果。童家威是一个思想上不断需要创新的人，用他自己的话说是一个“商人”，美商网在一定程度上已经完成了他的计划，他认为美商网已经摸索出了一条盈利的途径，也许有更好的事业适合他。高强说，在去年美商网上市搁浅以后，童家威就不断地向他表达过想离职的愿望。
离职以后的童家威仍然是美商网中国区的主席，全球董事，高强仍然要向他报告工作。但是压在高强身上的担子也不轻。投资方对他说，不要指望新的投资会进来，要在现有的资金下在明年中期达到自负盈亏。高强的压力很大。
(顾晓芳)
高强博士，现任美商网首席执行官(CEO)，在国际物流和管理信息系统领域里拥有12年的管理经验，包括运营、规划、研发和项目管理工作。有着在北美、南美、亚洲等地的跨国工作经历。早年毕业于南开大学计算机专业，后获美国麻省理工学院交通运输专业博士学位，曾担任著名咨询公司Booz Allen和Hamilton的高级顾问，还曾任职于美国工程集团Bechtel公司，在执掌美商网首席执行官帅印之前，担任美商网母公司Meet World Trade公司技术和产品开发副总裁。
教育背景：1996年，获麻省理工学院博士学位
1993年，获加拿大Acadia大学经济学硕士学位
1988年，获中国南开大学工商管理硕士
1985年，获南开大学计算机科学专业学士学位
工作经历
2001年-今
Meet World Trade——旧金山 技术与产品开发部副总裁
负责Meet World Trade公司的技术与产品开发，包括平台，内部IT并与合资公司的协调合作。他成功地带领了由50多人组成的的队伍，利用预算内的资源，开发出了具有革命性意义的网上跨国贸易平台，并按时进行了发布。
2000年
产品开发部副总裁
领导了一个小组负责开发MeetAndTrade产品分类结构，收集并归档市场需求文件，进行分析并作功能性说明，从产品投入使用到展开运用进行了全程管理。
1999年
Bllz. Allen＆Hamilton——旧金山交通运输业研究员
1997年-1998年
Bachtel公司——旧金山项目经理，交通物流部
曾管理并参与了多个大规模交通运输及物流规划项目，其中包括台湾高速铁路项目，巴西全国性基础设施规划，以及秘鲁交通基础设施规划。
1993年-1996年
麻省理工学院——波士顿，马萨诸塞州 美国研究员
1998年-1991年
天津海洋运输公司——中国天津 MIS经理
在该公司，他由早先的员工到后来成为众多职能部门的部门经理。他领导了公司管理信息系统(MIS)的设计和使用。该系统取代了原先的人工航运操作方式。
属龙的童家威个人经历颇富传奇色彩，1988年拿到南京大学企业经济管理和计算数学双学士学位不久即赴深圳发展，从扛煤气罐开始了打工历程；遭遇出国热潮，童家威果断拿出自己的积蓄开始了闯荡美利坚的求学之路，1995年他一口气拿下美国排名第一的宾夕法尼亚大学沃顿商学院战略市场营销和投资管理金融双料MBA；同年，童家威跻身美国福特汽车总部出任金融投资部担任高级管理职务；次年出任基辛格领导的世界第二大投资管理顾问咨询公司——美国布氏投资管理咨询公司亚太区信息技术行业负责人；并参与操作了对中国上亿美金的投资项目。
1997年重返深圳，在一个筒子楼里创办了世界上第一家专做跨国贸易的BToB网络公司——美商网。美商网迅速成为华尔街金融投资家的追逐热点，IDG、软银、花旗银行、美林证券、摩托罗拉、华润等公司先后注资美商网。
简历：
1964年出生于中国黑龙江省；
1986年被评为江苏省优秀青年；
1988年获南京大学企业经济管理和计算数学双学士学位；
1988年深圳市赛格集团后勤服务公司；
1991年赛格集团贸易公司；
1992年深圳市计算机技术服务公司；
1995年美国福特汽车总部金融投资部；
1995年获美国排名第一的沃顿商学院(Wharton School of Business)
战略市场营销和投资管理金融双料MBA；
1996年美国布氏投资管理公司亚太区信息技术行业；
(该公司为美国前国务卿基辛格领导的世界第二大投资管理顾问咨询公司)
1997年创立美商网；
1998年至2001年4月，任美商网首席执行官(CEO)；
2001年5月至今，任美商网名誉主席兼美商网母公司MeetWorldTrade董事会成员
童家威不敢说重回美商网编辑本段回目录
该让创业者还是经理人打理公司？其实，这不是问题的关键，你如果可以回答谁能给公司带来盈利的希望，你自己就找着了答案。所以，当人们开始热衷于讨论这个问题时，不如去了解一下两者对收入与支出的控制，最好去找些详尽的数据。
对童家威是不是能够重回美商网(MeetChina.com)也一样。
这两天有网站对童家威重回美商网做了报道，但就本报记者这两天与童家威本人和美商网的接触来看，一切结论都下得还早。
童家威重回美商网存在变数
记者27日晚8点打童家威手机，希望他证实网上关于他已经重回美商网的传闻是否属实，童家威说他们正在开会，这件事情要过两天才能坐下来好好谈，现在网上关于他已经回到美商网的报道太离谱。记者随后拨通美商网中国区市场部经理但华香小姐手机，她告诉记者，关于童家威重回美商网一事，她一点情况都不了解；她还告诉记者，她感觉似乎童家威离职后的接替者——美商网中国区CEO高强也并不知情，但小姐答应记者28日上午了解一下情况后告诉记者。
28日上午9点半，记者再次拨通童家威手机，童家威还是告诉记者说，自己现在正在开会，不能给记者明确的回答，现在说什么都是不负责任，自己不想像政客一样编造谎言。关于网上的相关报道，童家威说自己都一一看过，不管是不是空穴来风，自己在目前都不好发表过多意见，一切要在几天后才能给朋友们一个回答。在记者随后打给但华香小姐的电话里，她表示公司上下对此事一无所知，包括CEO高强。
凭着记者与童家威打交道的经验，如果他重回美商网的事板上钉钉，他不会用这种回答方式。之所以童家威现在回避这个问题，只有一种可能：目前董事会正在开会讨论是否重新让他掌舵美商网(如果压根他就没有考虑重回美商网，或者董事会根本就没有或不可能讨论这件事，童家威会干干脆脆给予否认，没有必要保持暧昧；如果董事会没有任何分歧，会顺利答应他返回美商网，童家威会干干脆脆给予承认)，但一切存在变数。
也有人猜测说，这是童家威放出风来，试探董事会与媒体反映，他好据此自由进退，掌握主动。
童家威的胜负手
应该说，童家威对于自己4月份的离职是不服气的，尽管那次他似乎不见得被强行逼宫。
在解释那次离职时，童家威说，有人说我的离去，是1/4的逼宫和3/4的禅让，这有一定的道理。高强是个很出色的职业经理人。
很关键的是，童家威聪明地处理了那次离职，为自己今后重回美商网留下胜负手。
如果按股份结构来算，童家威还是美商网的大股东之一，和他最早一起干的三个创始人大概要比最大的机构投资者花旗银行多两倍的股份。而且在离职后，童家威仍然是美商网董事，仍然是美商网中国公司的董事长。只是日常经营一概不参与了。而高强只是中国公司的CEO，童还是高的老板。童家威依然保留着对美商网的话语权，尽管他只是10位全球董事之一。
据记者了解，美商网的决策最后是全球董事会说了算；从日常工作来讲，高强直接向全球CEO汇报。不过，童家威依然保留重回美商网的机会。
童家威总结离开的教训
关于童家威的离职，外界曾有多种猜测，其实从美商网现在的调整方向来看，主要是投资方对童家威摊子铺得太大、花费太大不太满意。对于童家威引以为自豪的组织国际大买家和国内供应商见面的贸易促进会，投资方的看法是应该更有针对性，国际买家应该直接面对重点客户。
尽管童家威原先认为美商网的投资比别的网站投资“高贵”，美商网吸引到的是基于长远眼光的策略投资或战略投资，有别于一般的风险投资，但童家威身上来自投资方的压力一直不轻。美商网2000年准备在美国上市，但是纳斯达克暴跌以后，上市的计划被无限期搁浅，投资方的口子从没有松过，甚至要求童家威每一个月就要汇报一下公司的赢利情况，具体到一个金属把手原定卖出10个而最后只卖出5个这种细节上。
童家威在离开美商网CEO的位子后，像记者谈了自己在美商网的教训：要为股东打工，但不要为风险资本打工。这个行业总在犯这个错误，给风险资本打工，股市好的时候，是锦上添花，股市不好的时候就是雪上加霜。创始人一定要有控制权，要让风险资本围着你的指挥棒转，而不是你围着他的指挥棒转。
他还说，赚钱第一，一定要赢利。企业不管是要升级、转型、调整，一定要在赚钱的前提下做。
美商网进行三变三不变的调整
童家威的继任者、新任首席执行官高强上任伊始，便开始了对美商网的改造。他表示，原来美商网可能要做5件事，现在只做1件事；以前我们要教育中小企业上网卖东西，现在我们的目的更加功利，就是“成交”。如果把他的这句话作一通俗解释就是：收缩战线、节约开支，最终达到收支平衡。原来美商网的服务包括为供应商做网站、举办讲座、卖“贸易先锋”、为国际大中型企业在中国开办贸易促进会，总之和国际贸易相关的林林总总的事情，美商网都有涉及。调整以后主要是协助国际大中型企业在中国采购，在国内寻找供应商，帮助素质比较好的中小企业提供产品目录，介绍国际买家。
按美商网市场部经理但华香的说法，美商网战略构想进行了三变三不变的调整。三个没有变是：
一、方向目标未变，服务宗旨没变，仍是服务中小企业，提供专业的国际贸易电子商务服务，促进中国企业出口；
二、经营战略未变，依然立足于中国供应商；
三、立足于中国，建立世界性的供应商网络的方针未变。
三个改变是：
一、经营策略变了，战略上还是服务于供应商，以前策略上从供应商方面推动，现在通过国外买家来拉动；
二、产品在原来基础上改进开发，为中国供应商推出“贸易先锋2.0”产品，为国外买家提供贸易增值服务；
三、美商网内部组织结构管理更扁平高效，注重调动员工积极性。
美商网调整以后
美商网调整后，美商网中国区每月有来自美国总部固定有保证的预算，同时专注于做几件最重要的事情,如：对国外买家的服务集中在协助采购上，对中国供应商的服务集中在使其与国外买家直接对接上。现在，美商网立足点仍是服务卖方，但从买方需求入手。
自六月迁居上海后，美商网的动作是：
7月底，在上海举行了“贸易先锋”(2.0版)全球上市中国新闻发布会暨合作签约仪式，宣布“贸易先锋”在中国、韩国、泰国、印度等母公司成员国家同步上市，同时与世界知名的互联网交易平台解决方案公司SAPMarkets签约结盟；
8月，美国国会议员麦克.本田携加州议员友好访问团访华时，就硅谷高科技企业在中国的发展参观了美商网中国总部(上海)，并深入探讨了中美电子贸易的发展。
自五月战略调整以来，美商网先后在上海、深圳、北京等地举办了一系列规模庞大、高质量的国际采购招商会，来华采购的买家包括第二次与美商网合作的日本松下电工、美国铝业、美国Springs公司、日本佳能公司、德国Worlee公司等。通过这些招商会，日本松下电工已向经过美商网筛选的多家供应商下了试定单，日本佳能公司已对所推荐的50%的供应商进行了实地看厂考察。
美商网会不会换掉高强
美商网一位高层表示，美商网自高强接手后，比较妥当的处理了裁员问题、与客户的关系问题、搬家问题等等，并且最主要的是在业务上并没有停滞，研发方面也在积极准备。他透露，全球董事会认为高强的表现大大好于他们的期望，董事会非常满意。
美商网一位中层对记者说，在许多方面童家威和高强都很相似，都是高高大大的北方人，都有在美国留学的背景和一定的国际管理经验。不同的是，作为创业者，童家威有激情，较为感性，常常会大吼一声“兄弟们，给我上”；而高强则较为理性，做事实在、有条理、有眼光，再有一点就是他不会轻易否定自己在几个月前的决策，不会把方向改来改去。
回到前文提到的童家威是否重会美商网的问题上，我们现在就像看一场足球比赛，赛前各种分析在那儿摆着，就像足球是圆的一样，最后出现什么结果都正常。
2001年：美商网为何突然失速编辑本段回目录
公告还引用了美商网前任首席执行官童家威的话说：“我高兴地宣布，高强先生已经同意从美国迁回中国执掌首席执行官帅印，他是我们新系列产品的总设计者，在一年多前，我请高强先生加入美商网美国总部，期望他有一天能担当此重任。”
童家威辞职了？
童家威辞去美商网CEO
有媒体把美商网这段公告的意思用另外一种方式作了表述：五一节以后，美商网位于北京联合大厦16层的办公室就再也没有热闹起来，几乎所有的员工都接到了放长假的通知，敏感的人都知道他们“下课”了。后来公开的消息说，美商网由原来的398人缩减到不到100人，这其中包括美商网总裁童家威在内的中国区的高层管理人员。美商网全国的11家分公司缩到6家，仅保留天津、青岛、大连、西安、成都、厦门分公司，其中，广州分公司已在这之前关闭了。
其实早在4月下旬，就有美商网员工把美商网全球CEO Len Cordiner致中国员工的一封信在一家网站论坛上贴了出来。Len Cordiner在这封信中说，为提高公司的业绩，公司的执行经理Joseph Tong（童家威）和Tom Rosenthal将退出管理层，此举将有利于公司的业务调整和减少公司目前的烧钱速度。童家威将要离开的消息已经被透露出来。
不过，美商网对这个消息一直保持沉默，拒绝记者的采访，也不对此加以评论。直到5月中旬童家威从深圳回到北京开始再次创业时，有关他辞职的消息才被正式报道出来。
4月份在中国国际展览中心举行的电子商务大会上，记者还在总裁论坛听过童家威的演讲，和其他一些电子商务网站老总的低调不同，童家威那时的讲话还是生气勃勃，对美商网的前途充满信心，称美商网已经找到了做电子商务的感觉。其实从去年下半年以来，美商网在媒体的曝光率一直颇高，总给人一种手拿订单、声称“就要赚钱了”的印象。但现在突然全面裁员，连创业者童家威也黯然离职，个中原因颇耐人琢磨。
美商网上市受阻
创建于1999年4月的美商网，是美商网有限公司与信息产业部电子信息中心联合开发的国际贸易网站，背后股东均来头不小，有美国花旗集团(CITICORP)、美国国际数据集团、摩托罗拉、日本软银、日本三菱集团，还有中国的华润集团等。
美商网在2000年开门见喜，年初融到1800万美元，不是童家威出去找投资，而是风险投资找上门来给童家威投的。那时的互联网还有点儿像童话。9月，童家威又与美国老牌五金厂商斯坦利签订了500万美元的投资协议，完成第二期3000万美元的策略融资。比起以前的风险融资，童家威说：“这是从情人到老婆的转换。风险投资像情人，在你春风得意时千依百顺；策略投资像老婆，要负责任的。”
“新婚的老婆”感情好，基础是他们的目标很是一致——上市。当时的计划是2000年9月份在纳斯达克上市，融资的目标定为1亿美元。
但美商网已经错过了网络概念热炒的时机，此前已有中华网、新浪、网易等中国概念股先后出现。互联网公司市赢率很高，赢利能力低下的弊端已有所展现，科技公司之间充满了竞争。高盛公司的分析家认为，美商网的商业前景只是“一般”，同比中华网融资8000万美元，新浪融资6000万美元，而美商网的上市却要挑战融资1亿美元的终极，难度很大。
就在这时，纳斯达克出现较大的跌幅，指数从2000年3月10日的5132.52点跌到了2000年8月10日的3849.69点。中国概念股状况更差。美国投资银行的一位资深人士分析，在当前的市场条件下，不仅是美商网，所有来自中国的互联网公司在纳斯达克上市都将非常困难，美商网上市的计划被无限期推迟。
后来童家威在接受记者采访时说：多亏上帝保佑！没实施原定的上市计划，看看在纳斯达克上市的中国公司的情况，我们感到很庆幸。
投资人与经营者理念冲突
对经营者来说，没有上市是好事，但对投资人来说不是。失去了上市这个共同目标后，童家威和投资人的蜜月结束了。
上市圈钱的泡沫破灭后，童家威变得务实了，而且还找到了经营的感觉。他把船驶向买家——帮发达国家的买家在中国完成大批的采购。具体做法是：先找来大的买家，然后将订单放在网上，用这些订单钓各中小企业生产商上网“竞单”，最后通过拍卖的方式决定给谁做。
“国际大中型工业集团已经把中国当成全球最大的采购基地。去年中国出口2000亿美元，今后三年内，网上的贸易额会增长到总出口额的20%至30%。”童家威说，“我们的市场很大。”
3月24日，首届中国库存商品贸易洽谈会的闭幕式酒会上，童家威把到会的记者招集在一起宣布，加拿大著名服务公司“511”集团2500万美元、罗马尼亚长城进出口公司4000万美元、史丹利8亿美元的巨额订单都到了童家威手里。美商网要赚钱了。
“我的赢利甚至要超过联想。”当时的童家威信心爆棚。
不过，投资人的想法不是这样。
美商网上市无望后，风险投资商们的脸色变得越来越难看。他们让美商网拿出一个赢利时间表，甚至要求童家威每一个月就要汇报一次公司的赢利情况，仔细到一个金属把手原定卖出10个而最后只卖出5个这种细节上。
一位业内人士说，风险投资的目的不是看投资的公司是否赢利能否给它分红，而是看它能否迅速给投资人带回巨额利润。传统产业业绩比较好的企业，经过一个较长的周期，一般能有10倍的回报，而在互联网红得发紫的前两年，只需一两年时间包装一个网络公司上市，便可以获得上百倍的回报。风险投资是贪婪的，也是没有耐心的，当经营者要坐下来慢慢经营时，矛盾出现了。
童家威坦言，美商网这次地震完全是由于公司的投资者和经营者在理念冲突的结果。
童家威等公司的创始者、经营者认为，美商网应该致力于中国的卖家市场，走务实发展的路子。公司的大股东——风险投资机构则认为，在目前互联网整体低迷的情况下，公司应该尽最大可能地紧缩银根，致力于买方市场的服务和信息的企业收集整理，最终能够将公司整体售出。
最终，资本的意志取得了胜利，童家威被迫离职。
童家威要办商振网
童家威现在正四处活动，准备再办一个电子商务网站，名字都起好了，叫商振网。
“美商网大幅度裁员，裁掉的都是我们一起干出来的兄弟，我哪里舍得！商振网开通后，美商网不做的我们做，美商网不要的人我们要。”童家威说。
36岁的童家威1988年取得南京大学企业经济管理和计算数学双学士学位后，于1991年出任赛格集团贸易部经理，1992年担任深圳市计算机技术服务公司副总经理。
1995年，童家威获得美国排名第一的宾夕法尼亚大学沃顿商学院战略市场营销和投资管理金融双料MBA。毕业后，他进入了美国福特汽车总部并担任高级管理职务，次年出任基辛格领导的世界第二大投资管理顾问咨询公司——美国布氏投资管理咨询公司亚太区信息技术行业负责人，参与操作了诸如摩托罗拉、西门子等世界著名企业对中国上亿美金的投资项目。
童家威探索出的利用国际互联网专业为中国企业服务的“美商网模式”，一度引起了全球电子商务业界、华尔街投资界及学术界的广泛关注。这次离职，可以说是壮志未酬。不过，童家威仍然是美商网中国区的主席、全球董事，美商网新任CEO高强仍然要向他报告工作。
他再办出来的商振网会是个什么样呢？与美商网会有什么不同？他怎么摆脱资本的控制，实实在在赢利的能力怎样？一切都会在不久的将来有一个答案，让我们拭目以待吧。
时评：反思童家威的两次创业编辑本段回目录
童家威与美商网与新浪网股价羸弱，盈收不佳，王志东黯然离职不同，前美商网CEO童家威离开网站的时候，情况并非不可收拾。事实上，自1998年童家威创立美商网后，通过团队的合作和耕耘，美商网的市场日见成熟，2000年收入已达5000万元，也算小有斩获。
种也播了，水也浇了，肥也施了，轮到摘果了，这个时候童家威却走了。因为他突然发现，这个果子并不是他要的那个果子。按照童家威原来的设想，美商网的商业模式应该是集合国外买家和中国供应商资料，促成买卖双方通过电子交易平台进行交易，然后网站从中抽取佣金，即建立第三方中立的B2B网上市场交易，既不偏向买家也不偏向供应商。
然而，美商网没有能力贯彻童家威的理念，在一片资本的声音中逐渐丧失了自我，美商网与买家力量越走越近。实力雄厚的大买家一方面它们是美商网的客户，他们集中几十项甚至几百项零星采购的任务，打包甩给美商网，形成了采购业务外包——让美商网去和一家家没有上网概念、不懂国际贸易游戏规则的中国中小企业谈。
另一方面许多大买家本身也是美商网的股东，美商网“压下家，抬上家”争取到的价格剪刀差空间为自己带来的盈利可能，也为所有的投资人带来的实惠——通过美商网的采购他们赚了便宜，美商网盈利了他们还能分一杯羹。就这样，美商网从一家独立操作的自由电子市场，慢慢蜕化为海外买家暗中注资的代言人，成为典型的买方市场网站。
对此充满怀疑和担忧的童家威终于决心离去，他连续多次递交辞呈，要求挂印而去，结果他的离职仍然搞得像被“逼宫”一样。在美国召开的董事会上，他的第四次辞呈仅用2分钟即获批准，童家威被人要求在48小时内搬出办公楼，24小时内电子邮箱封闭。
匆匆忙忙从美国飞回北京，匆匆忙忙把自己的物品搬出办公楼，匆匆忙忙地，童家威的第一次创业就结束了，他甚至连必要的心情都没时间打理。本来性格爽朗的童家威，那几天意志消沉，有些伤感。他对媒体透露说他“下来”的过程并不自然，心情也不愉快，这是真话。
两种观点对阵美商网创业者出了局，投资人派给美商网另一个CEO高强，美商网与童家威分道扬镳。然而童家威并不甘心，他要二次创业，重新实践自己的梦想，建立一个面向中国中小企业的B2B服务网站——商政网。
对于童家威来说，这可能又是一个创业历史的开始和延续，融资、构建团队，一切都与创建美商网如此地相似，美商网的生命在商政网上得到延续。几个月前，这家名为“商政数据”的网站在北京开张，网站将包揽大部分美商网的业务，基本的30多人的团队也大部分由前美商网的员工组成。
如果把童家威和商政数据看作第二个美商网，我们会惊奇地发现，狭小的B2B市场内，“美商网概念”竟然发出两个截然不同的经营声音。童家威、商政数据与美商网正面对撼。
童家威的观点可谓绵里藏针，他其实是代表了老一批的美商网员工，在对话中提出了三点疑问：一是海外买家、中国中小企业，哪个重要；二是美国资本、中国市场，哪个重要；三是在“鼠标＋水泥”的B2B贸易模式中，高科技的“鼠标”、传统氛围的“水泥”，孰轻孰重。
三点疑问童家威都自有答案。在海外买家与中国中小企业中，童家威在珠江三角洲的奋斗已经说明问题了——他比较看好中小企业组成的卖家力量，这与外界对未来中国成为制造业中心的推测也是一致的。
其次，在资本与中国概念之间，童家威与王志东一样，重视“本土概念”。毕竟童家威是从深圳赛格集团走出的销售精英，他明白自己在中国市场的商业根底。最有争议的“鼠标”、“水泥”之争，童家威的选择也倒是合乎中国国情——在目前中小企业普遍信息化程度不高的情况下，适当减少高科技的含量，先从传统方式入手，培育企业上网也符合逻辑。
面对童家威的连珠发问，旁敲侧击，资本方的美商网代表高强也是侃侃而谈。他认为美商网并没有“变质”，而是按照一般的商业惯例，在企业业绩不佳时更换了职业经理人，以迎接更大的市场机遇及美商网飞跃式的“质变”。
到底谁更有资格代表B2B，到底谁更能获得市场的青睐，商政数据和美商网花开并蒂，同门相争，这不是简单一次姿态性的对话所能解决的。
童家威的反思据消息灵通人士透露，童家威离开美商网之后，带着一身的倦怠回到了深圳，与家人团聚。在重享天伦之乐的同时，童家威也开始了痛苦的反思。一番自我否定之后，他得出了三点教训。
反思一是他在美商网创业初期，没有正确衡量风险投资的作用，没有把握好风险投资与战略投资的比例关系。尽管美商网拥有美国花旗集团、摩托罗拉、日本三菱集团等全球著名的合作伙伴作为战略投资人，已经是国内网络公司中吸引战略投资的佼佼者，但在网站前后总共4300万美元的融资额中，IDG和日本软银的风险投资比例还是偏高。
童家威回想当初对风险投资认识不足，“一开始市场很火，风险投资进来了，拼命找项目，条件开得不高，我们就以为是天上掉馅饼，觉得很好。”“其实风险投资人与创业者的心态不同，他们追求短期效应。”美商网人事风波传开后，幕后风险投资人之一的IDG的发言人也做了解释——确实像童家威说的那样，资本有资本的运作习惯，风险投资就是催生企业，等做到一定规模，就会出售或者上市套现。童家威说自商政数据以后，他在融资时“要把自己当成资本家”，“要一只眼睛看公司经营，另一只眼睛盯住Nasdaq”。
童家威的第二点反思是在初创公司发展到一定阶段，创业者要转变为职业经理人。认清这一点转变对国内的网络企业领导人具有普遍的参考意义。
据了解童家威的人说，童家威脑子灵，反应快，对市场商机感觉好，有显著的商人气质。但是由于市场瞬息万变，浓厚商人风格的创业人是否能与职业人角色完全重合，看来还是比较难的。
目前在商政数据的运作中，童家威只负责融资、创业，管理全部交给一个美国请来的职业经理人。童家威坦言说自己擅长创业而不善守业，一个企业做到一定阶段，自己会把它交给职业人，然后转身再开创另一个企业。
童家威最后的反思灵感也来自于对自我的再认识。美商网多次的裁员重组中，真性情的童家威显得人情味过足，投资方认为他优柔寡断，行妇人之仁。童家威自己也认识到，公司领导人热情有余，理性不足的大毛病，承认自己有时用人欠妥。
“很多人用自己的一些业绩缠住童家威表功，‘会哭的孩子有奶吃’，伤了真正做事员工的心。”“有时候一个有才干、有激情的人是人才，这没错。但是当这个人才不能与团队融合，开始起反作用的时候，如果仍然坚持说这个人是人才，继续留用他，对企业就有害处。”一位前美商网的员工如是说。
童家威只是中国网络市场中众多创业者的一个缩影，他和整个市场都需要反思。2001年，中国市场已经发生了太多事情。高春晖的天下网多次报警，最后被分割出售；王志东出走新浪，留下谜团未解；网易CEO、COO双双离职，后来网站的财务风波又险些引发股票停牌。
这林林总总宣告了中国网络企业界进入一个成熟思考、理性发展的新阶段。随着童家威、王志东等人的复出，中国中小科技企业将走入证明自我价值的二次创业时代，范围也不囿于.com，而是通讯、软件、宽带、电子商务多方面出击，从而迎来又一波信息产业发展的契机。
