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刘强东,江苏省宿迁市宿豫区人。1996年毕业于中国人民大学社会学系。大学期间,在完成学业的同时,酷爱计算机的他将所有课余时间用来学习编程,通过独立开发多个项目,刘强东掘取到了人生第一桶金,为今后的创业之路奠定了坚实基础。
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经历编辑本段回目录

  大学毕业后的两年间,刘强东就职于一家著名外资企业,历任电脑担当、业务担当、物流主管等职。在吸取了外企先进的管理经验后,他放弃优越的工作,于1998年6月18日,在北京中关村创办了京东公司,公司代理销售光磁产品,并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。
  2003年,面对“非典”对传统零售业的冲击,刘强东果断放弃了全国扩张连锁店面的计划,并于2004年初,将京东公司带入电子商务领域,正式创办了“京东多媒体网”(360buy京东商城前身)。自此,京东公司进入了高速发展期,以年均300%以上的速度增长。优秀的业绩吸引了资本市场的关注,2007年京东商城首次获得了来自今日资本1000万美元注资。
  2009年初,京东商城再次获得今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。这是自金融危机爆发以来,中国电子商务企业获得的第一笔融资,也为京东商城的高速发展提供了资金保障。
  2010年一月,京东商城宣布第三轮融资1.5亿美元。此轮投资,由老虎环球基金领投。
  刘强东是一个在创业道路上充满坚定信念的人,足踏实地是他信奉的人生准则。在刘强东的带领下,不远的将来京东商城必将发展成为一个超百亿规模的大型网购平台。

刘强东:最不像创始人的创始人编辑本段回目录

刘强东
刘强东

  《中国企业家》记者 王勇

  在创业型企业家中,刘强东是我见过的最不像公司创始人的。其谈话的风格和处事,更像是一个外企高级职业经理人,只不过多了几分犀利和疏离,少了几分亲近和圆滑。

  “工作是为了生活”

  找刘强东是想了解电子商务行业发展状况,采访只能说差强人意,反倒是这个人让我产生了浓厚的兴趣。他给我的感觉很矛盾——言辞尖锐、态度诚恳,气场却给人一种强大的疏离感,似乎时刻需要有一个自己的单独空间,与人保持一个安全距离。

  京东的办公环境很拥挤,与之形成鲜明对比的是他的办公室。很大,里面有一座假山,还有很大的会议圆桌,据说京东高管们常常在这里开会,坐在对面采访时,我恍惚有商业谈判的感觉。于是提出坐他旁边采访,被婉拒。

  我不知道他经历过什么,总之他不太像一个学文科(社会学)出身的人,总感觉他心里似乎有心结。采访时他穿着KAPPA的T恤衫,我以为他爱好体育,结果不是,他从小体育不好,但热爱运动(很矛盾)。他的爱好是钓鱼和越野(这两个爱好看起来似乎也很矛盾),据说开车很疯,最喜欢腾空跃起那一瞬间的感觉,经常穿越沙漠,还因为开车太疯伤过腰。

  最初,我有种“被采访”的感觉。他一直在问我对电子商务的看法、以及采访见闻。感觉他似乎对一切都淡淡然,却又显示出对商业和人性的深刻洞察。他是销售出身,但与我见过的其他类似的企业家和职业经理人的气质完全不同。

  另外值得一提的,是他对80后、90后的看法,认为他们追求享受、追求公平天经地义,是合理的。此外,他似乎从骨子里强烈赞同“工作是为了生活”。或许是因为这个,他不像我熟悉的企业创始人——据说,他经常扔下公司,花一两周时间在各地越野。

  看来,他确实拥有一个忠诚、强悍的高管团队,难怪他认为这是京东的“核心竞争力”。但我最好奇的是,究竟是什么让他形成了这样的性格、这样的价值观?在他背后,有什么鲜为人知的故事?

  CEO八卦:创业背后

  刘强东,1974年生,江苏人,未婚。1992年来京,人民大学社会学系毕业,但却把90%的时间花在了编程上,自称“在第一代程序员中还算是比较出色的”。1996年进入某日企(RBLF),历任销售,物流,信息等多个职位。1998年自主创业,最早在中关村做传统的IT代理和零售,据说最初靠诚信在一个论坛打开了销路。2004年,转型做电子商务,成立京东。

  转型做京东,据说是因为刘强东发现上游是神码等大的分销商,下游是零售商,代理不上不下,难以持久,于是主动选择了下沉做零售。做电子商务选择产品很重要,于是从卖IT产品转向卖小家电。当然,还有SARS的大背景推动。

  刘强东有12位副总裁,这是他的核心高管团队,其中有一位是很早就跟他一起创业的。“外界很少注意过我的团队,我们都是少说话多做事。我是无可避免,总得有人出来代表京东说话,否则我也不愿说话,不愿意接受任何媒体采访。”

  他最佩服的企业家,是任正非和柳传志——“他们是真正的企业家,白手起家,从零开始,缔造了中国IT方面两个最著名的公司。”

刘强东:低价背后的细节编辑本段回目录

家电以旧换新,京东在原有的“低价”基础上将再次对传统渠道形成较强攻势,对于外界不解的“低价”,京东ceo刘强东道出了背后的秘密。在北京市政府采购网上的招标结果公示中,京东网上商城名列其中,其与卓越成为仅有的获得收旧与销售双中标的两家企业。家电以旧换新不再是传统零售渠道独享的“蛋糕”。

一个包裹省两毛一年就省下365万

买3c产品,很多人的第一反应是到京东上查价格、比型号,到实体店测试性能,然后回到京东网上商城下订单。京东的低价以及连环促销让其赚足了人气和商气。由于常年低价以及无法全面盈利的现实问题,外界给电子商务企业贴上了“赔本赚吆喝”的标签。不过,了解了京东控制成本的点点滴滴,或许可以从行业良性发展的角度重新审视这个问题。

“经过一年半的试验,我们把邮包的泡沫填充物改为气泡塑料袋。这一改变,每个包裹可以省下两毛钱,但是,一天按5万个包裹计算,就可省下1万元成本,一年就能降低365万元的包装成本。一个小小的包装填充物的改变,一年省下来的钱,就可以让京东卖的商品价格比别人低,并且还能赚到钱。”刘强东描述京东节省包装成本带来非常可观的数值。这只是京东降低成本的一个缩影。

对于降低成本,刘强东的做法有些“苛刻”。一个简单的包装机设备的调整,纸箱包装替代物的改变等降低成本的做法,可能需要一个主管甚至一个团队用半年甚至更长时间去改进,而且在这段时间他们只做这一件事情。

京东今年推出了“211限时达”极速配送,率先在北京、上海、广州等12个城市服务配送提速。消费者上午11点前提交现货订单,可以当日送达;夜里11 点前提交的现货订单,在第二天14点前送达。不过,与快递“用金钱换时间”不同,物流提速并没有给消费者带来额外费用,京东的成本也并没有提高。

刘强东介绍,“211限时达”在今年4月份推出至今已3个月。初期的成本有所增加,目前“211限时达”的配送成本已经降到未提速前的水平。

能够做到提速不增加投入,依靠的是严密的流程监管。京东运输车辆的递送时间是以分钟为单位计算的,几点几分应该在几号库房前也是有严格规定的;车辆的行进线路也是固定的,除非遇到严重堵车等突发事故,否则配送员不得随意更改行车线路。

刘强东透露,从采购到商品送到消费者手中,整个流程大概有36个节点,目前这些大的节点已经做到100%可控,而3年前,只能做到60%左右的节点可控。

预测系统将库存降至最低

凭借后台的数据开发,刘强东不仅知道今天卖了多少商品,哪些商品走俏,让人难以置信的是,系统还可以预测出明天以及未来两周内会卖多少件商品。

这套预测系统,可以帮助京东精确预测库存,将库存周转成本降至最低。刘强东透露,目前传统家电销售企业的库存大概在45天左右,但是京东的库存仅在15天左右。这也得益于京东开发的预测系统,目前它的准确率可达到95%以上。

降低周转时间可以节省成本,已经投入使用的移动pos也是刘强东获得现金流、节省成本的重要手段。日前央行出手规范第三方支付,网上商城的在线支付是否会受到影响成为一些业内人士关注的问题。但是,一些大型网络零售企业已开始步入多元化支付阶段。京东、新蛋以及凡客等先后开通了pos机刷卡的货到付款业务。

刘强东直言,pos刷卡不仅为消费者提供了方便、安全的支付环境,消费者刷卡后货款在几秒之内就会转到公司账上,企业可获得较好的现金流。据了解,目前,京东的订单中有80%是通过pos机支付货款的,预计明年这一比例会提高到90%。

员工持原始股稳定军心

一位员工甚至一个团队用一年半的时间尝试小小的纸箱替代品,让人觉得有些不可思议。对于其中的奥秘,刘强东透露,作为激励手段,其已将30%的原始股赠送给公司高管、员工,使其都能以创业合作者的心态在公司工作。这是刘强东首次正面谈及京东原始股的问题。

刘强东表示,将为在公司工作满一年的核心员工派发原始股,目前他将自己个人持有公司原始股的30%拿出来给员工作为奖励。员工为了手中的股票升值,也会更加努力工作。

这种持股政策不仅让公司员工的利益有保障,也为京东造就了一个稳定的团队。据刘强东介绍,与其他电子商务企业相比,京东的人员流动较低。目前京东公司成立12年了,有一些员工是10年前来到京东的“元老”。

几年间京东公益事业也在持续发展,参与了多个回馈社会的项目,通过公益活动进一步增强员工的凝聚力和使命感。

团队的稳定让京东继续保持高速增长。今年6月18日京东12周年庆当日,销售额突破1亿元,订单量接近15万张。从上半年的销售情况看,刘强东认为京东今年可以轻松完成预定的100亿元销售目标。

“即使京东突破百亿元销售规模,它的平均增长速度也能达到100%以上。5年后,京东的销售规模有望超过千亿元,到2014年超过国美和苏宁的销售额。”刘强东对未来的发展充满信心。

中国社科院日前发布的《商业蓝皮书》预测,家电网购在2009年400亿元销售额基础上将实现翻番,2010年家电网购总量将突破800亿元。家电成为网购的热门商品,家电网上商城将成为网购行业的“潜力股”。

三年后将实现全面盈利

京东的销售规模虽然飞速发展,但是从财务数字上看,却一直没有盈利。这也是京东低价模式受质疑的症结之一。不过,刘强东解释,京东之所以在账面上没有盈利,是因为建库房、租地、引入自动化仓储设备等高投入造成了企业在账面上的亏损。

物流配送成本是目前京东投入最大的,今年京东已经投入1亿多元建库房、交纳租金,未来3年将是京东投资物流体系的高峰期,预计总投入将超过20亿元。

如果说,仓储物流投资方面的大笔投入造成了京东账面上的亏损,那么,今年京东启动的提升售后服务也成为其新的“亏损点”。

刘强东介绍,今年推出的“售后100分”以及全国上门取件服务,目前已造成4000多万元的亏损。但是,这笔“亏损”对提升消费者的忠诚度起到了重要的作用。

开通全国上门取退换货服务,除京东自建的配送队伍外,主要是与圆通、申通合作,目前已支付了几百万元的快递费用。另外,售后100分钟内帮助消费者解决退换货问题,增加了一些电子产品开箱后退回的情况。电子产品一旦拆开包装,就无法正常出售。电子产品2%的维修率,也会使得京东销售额越大,带来的售后支出越大。

刘强东坚信,物流投入及售后服务投入都可以提高企业的信誉度和服务水平,更会赢得很多顾客。经过高投入期后,大概到2013年,从纯会计数字角度看,京东的投入占比将会下降,公司将真正实现盈利。

刘强东 我骨子里是一个浪漫的人编辑本段回目录

  京东商城CEO刘强东

  打开京东网上商城(以下简称京东商城)的网页,你会发现,每件商品的网页后面都写着“如果您发现有比京东价格更低的,欢迎举报”。这句话不只对传统零售商,对B2C电子商务的其他同行也是致命的打击——保证正品行货,提供正规发票和售后服务,最关键的一点是在此基础上还有最低的价格,这自然吸引了众多消费者的关注。目前为止,京东商城注册用户已超过660万,每天有2.5万张以上的销售订单、每月超过5400万人次的浏览量,连续5年保持300%以上的发展速度,占据了3C(通讯产品、电脑产品和消费电子类产品的总称)B2C网购市场40%以上的市场份额,并成为中国最大的B2C电子商务公司,有人说京东商城是“网上沃尔玛”。

  “将低价进行到底!”是京东商城的创始人、董事局主席兼CEO刘强东主要的商业战略,同行们恨恨地说他是“价格屠夫”,刘强东则更愿意称自己为“价格斗士”。“我们的价格确实很便宜,这对行业形成了比较大的冲击,但京东公司不是为了去扰乱这个行业而低价销售,这种价格是基于我们的管理模式,结合超低成本技术而得到的。”刘强东如是说。

  艰辛创业成就的全能管理者

  上世纪70年代,刘强东出生于江苏宿迁市宿豫区的一个农村家庭。虽然家里几代经商,可因为学习成绩好,家人希望他走“学而优则仕”之路。1992年,刘强东考入中国人民大学社会学系,入学没多久,师兄告诉他,社会学与从政无关,而且就业状况在人大倒数第二,刘强东顿时心里发凉,他的考分足够就读清华物理系。自认前途“渺茫”的刘强东,开始找一切机会参加社会实践。

  大一,3分钱抄一张信封,月入2000元。

  大二,抱着二五折进价的精装书,去各个写字楼推销。

  大三,经亲戚介绍,刘强东去北京西郊门头沟一家单位学习编程,每天骑着自行车往返,很快成为一名优秀的程序员。依靠这项专长,他参与到了一些政府和农村的“信息化建设”项目中,并挣到了十几万元,这是他的第一桶金。

  大四,靠着赚到的第一桶金和借来的十几万元,刘强东盘下了中关村附近的一个饭馆。这个饭馆的店员以前薪水很低,住地下室,平时老板只给他们吃快要变质或者客人剩下的菜,老板亲自采购和收银。刘强东接手后,把所有店员的薪水上调一倍,改善住宿条件,每顿饭都是2荤2素新鲜食材做的菜,由店员采购和收银。因为要上课,每周只去店里两次。谁知,接手之前盈利的饭店,不到一年时间,不只赔光了他赚来的第一桶金,还搭上了借来的钱。刘强东这才发现,员工平时吃饭,不光吃好菜,还要喝好酒;采购员为了赚钱,报账时多报;收银员为了自己赚钱,瞒报营业额。

  刘强东总结第一次创业的失败,在于将信任和管理混为一谈。“对员工一定要信任,但信任不等于没有管理。让你加入团队就是信任,但要通过制度、规章、流程加以管理,有互相监督的体系。”

  1996年大学毕业后,刘强东选择了一家日资企业,业余时间编程赚钱还债。这家日资企业实行的是轮岗制,从电脑信息化到物流岗位,再到采购,刘强东通过轮岗对公司所有的环节了如指掌。1998年,还完债后的刘强东辞去了当时月入4000元的工作,带着剩下的1.2万元,盘下了中关村的一个摊位,经营刻录机。

  当时正在读研的女朋友去柜台看他时常问他三个问题:难道你一辈子就要这么生活下去吗?为什么我们不能一块出国呢?你为什么不能考研呢?女朋友的父母也坚决反对,认为刘强东没出息、“只认钱”,就连自己的父母他也瞒了3年的时间。

  “我创业前3年最大的痛苦,不是站在马路边上发宣传单遭白眼,不是挨冷受累,而是感觉世界上没有一个人理解我。”

  2001年,刘强东的京东商城已成为当时中国最大的光磁产品代理商,并在全国各地开设了十多家分公司。他用3年时间使自己的个人财富突破了第一个1000万元,正在兴致勃勃地圈地扩张之时,2003的一场SARS让喧闹繁华的中关村人流迅速退去。为了员工的生命安全,刘强东决定在网上销售产品。这一场瘟疫,让京东商城找到了自己的最佳生存之地——互联网。

  一个企业的文化就是老板文化

  从大一开始,刘强东就用自己发明的“五星自我管理法”进行自我管理。为了讲清楚这个方法,刘强东在纸上画了一个五角星,在五个角上分别写下:价值、感恩、欲望、诚信、拼搏,五星的中间写着“坚持”,五星外面写着“平衡”。“在我看来,一个人想管好别人,先得管好自己。管好自己,就必须在精神层面上具有这几种东西,五星里面的六个词是一个成功的人必须具备的六点,但一定要保证这几点平衡。我每个暑假的时候都会给自己打分,看看自己这六点做得如何。”

  刘强东拒绝做,也从没做过的事情有:炒股、买彩票、赌博、玩游戏,他认为这些事情本身没有价值,也无法直接创造剩余价值。“一个企业的文化就是老板文化,创始人在创业阶段的烙印对企业的影响是非常大的。”

  刘强东把控制成本这件事贯彻到京东的每个细节中,大到公司物流的配送成本,小到一张办公用纸的双面打印,都有明确的要求。例如,经过精心计算,每个配送员每天负责46-70件货物能够实现最优的配送成本,纸张双面打印能够节省50%的办公用纸等。对员工如此,刘强东自己办公室的设备同样如此,灯具选节能型的,空调要低氟环保的,而他桌上的HP Color LaserJet CM1312nfi彩色激光多功能一体机,采用了惠普“0”秒预热技术,打印速度快、所需能耗低,PC无纸收发传真功能,不但操作简单、安全,最重要的是符合刘强东节省纸张的要求。

  京东网上商城成立之初,刘强东虽然会编程,但对互联网一点都不了解,“甚至不知道什么是BBS”。京东商城上线第三天早上上班,刘强东在登陆服务器后发现公司主页没了,黑底白字,上面写着“京东网管是个大白痴”。重做了系统之后,没过半个小时,主页又被改了,上面写着“京东网管还是个大白痴”。

  刘强东找到一个懂行的朋友帮忙修整,此人看后,不由感叹:“京东服务器是我看到的全世界最牛的服务器,有1300多个病毒,700多个漏洞,任何一个有点黑客技术的人都可以攻破你们的服务器。”

  刘强东每天必做的事情,是看网上的客户留言。这几年,随着业务量的增大,最让他闹心的是物流。“每次看到用户投诉,对我都是种煎熬。”因此,京东三次融资近2亿美元的钱,起码有一半用来改善物流、客服、售后的服务能力。

  每年,刘强东至少有一天穿上工作服去做送货员,“这样我才可以更好地了解配送人员的艰辛,同时也能知道配送当中不好解决的问题。”

  我骨子里是一个很浪漫的人

  事业上已经做到第一的刘强东,生活中是个温和、低调、不急不躁的人,“如果一堆人坐在一起,我可能是最容易被忽视掉的那个。”有人说刘强东是个沉得住气、不图眼前利益的人,“零售行业就需要这样的气质,零售行业不是机会行业,从事零售企业的都是二十多年熬出来的,比如沃尔玛、家乐福。”

  朋友眼里的刘强东超级冷静。但自认“喜欢开车越野、喜欢唐诗宋词”的刘强东并不接受,“我觉得我骨子里是一个很浪漫的人。”还在上大学时,有天晚上,刘强东和宿舍两个同学都睡不着,“要不然我们去看日出?”刘强东提议。凌晨2时,他们坐上开往天津的车去塘沽看日出,8时吃完早饭又赶回来上课。

  刘强东说,实际上这几年越来越轻松,工作的节奏感一年比一年好了。有时晚上六七点钟下班了,他会问问年轻员工“晚上有什么事吗?一起看电影吧。”有空,他就会带着家人出去玩,尽享幸福的家庭生活。不仅如此,刘强东还会亲手收集、打印一些电影海报或孩子的照片。

  在刘强东看来,“其实大多数人对这个社会都是微不足道的,每个人的生命都像流星一样,全世界能对人类有影响力的人很少很少。我从来没想做那样的人,做一个正直善良的人,每天做有价值的事情,对得起自己的生命就很好了。我希望跟我接触的人,能够像我一样去拼搏,少点打游戏的时间,少点K歌的时间,多做些实在的事情就行了。”  

刘强东:享受挑战自己的乐趣编辑本段回目录

  “享受挑战自己的乐趣。”热爱越野车的刘强东这样总结自己的个性。而从开饭馆到成为电子商务头等舱中的重量级选手,刘强东确实做到了不断挑战自己。

关照人们的财富渴望

  呈现成功的创业范本

  ――梦想从这里照进现实

  创富志

  今年,京东商城的“掌柜”刘强东格外忙碌,除了宣布获得老虎环球基金超过1.5亿美元的投资以外,还获得了政府贴息的5亿元贷款。打开京东商城的网页,几乎隔几天就会看到京东商城的新动态,京东商城市场部经理李静很是抱怨,“现在约刘总采访的记者太多了,加班到深夜成了家常便饭。”

  此时的京东商城和刘强东都成了明星,很多人都忘了他曾经是站在中关村电子市场门口叫卖、发传单的那个20出头的小伙子。时间飞快,刘强东从大学毕业时的“小刘”转眼成了老板“老刘”,京东商城也从一个人头攒动的柜台变成了今日的电子商务头等舱中的重量级选手。

  成了负债最多的大学毕业生

  直到现在,刘强东依然记得第一次创业失败后自己的心里有多痛苦。背负24万元债务的他,承受着周围异样的目光。

  1973年,刘强东出生在江苏宿迁的一个海事家庭,父母忙于出海,从小就把他放在农村奶奶家。“奶奶不识字,从小到大一直都是自己做主。”刘强东回忆,“但这也锻炼了我自学的能力。”现在,刘强东自学的编程及软件技术在业内都是专业级的,他可是京东的超级程序员。

  1992年,刘强东以高分考入中国人民大学,但理科超强的他却稀里糊涂地报了社会学专业。感觉专业不对口的他利用课余时间自学编程技术,还因此做了不少兼职,也赚了不少钱。“比如一个节目拿到电视台去编排成本非常高,而拿到我这里价钱只是电视台的十分之一,所以我的生意非常好”。

  手里攒了一些钱的刘强东在大四时决定自己开餐厅。在向家里借了些钱后,刘强东以24万元的价格承包了学校附近的一家餐厅。然而令他没有想到的是,除了这24万元外,每月还要付6万元的房租、供养那么多的员工。

  刘强东接手了餐厅和所有员工,但却没有仔细想过要如何管理,甚至根本没有想过要有一个能够信任的经理,饭馆处于一种放任自流的状态。由于还要上课,他一周才能去一次餐厅,而每次去餐厅,刘强东做的最多的竟是端盘子、点菜。所以,管理在当时刘强东的思维里不过是抽时间看看员工是否在努力工作、找个新想法改善餐厅环境而已。

  员工乱报账、做假账时有发生,餐厅不到一年就关张了。“餐厅倒闭时,我欠了20多万元的债,可以被评为负债最多的大学毕业生了。”刘强东调侃道,“20多万元对于一个学生来说简直是天文数学。我选择把压力化为动力,毕业后我进了外企,还利用闲暇时间做兼职,努力还债。”

  进入电子商务契机是“非典”

  “享受挑战自己的乐趣。”热爱越野车的刘强东这样总结自己的个性。大学毕业两年后,刚刚还完大学欠下的债务,刘强东拿着手里仅剩的一万多元选择再次创业。而这次,他打了个漂亮的翻身仗。

  1998年,刘强东辞掉了日企的工作。“再次创业前我自己做了许多心理上的准备,吃苦不是问题,关键是要战胜自己的内心、能不能承受再次失败、能不能承受他人的不理解。”刘强东说。

  辞职后,刘强东在中关村开了一家代理光磁产品的柜台――京东多媒体(京东商城的前身),开始了站柜台的日子。如同所有的企业刚刚起步一样,要想获得客源,没有辛苦的付出是不行的。发小广告、跑到柜台外拉客源成了家常便饭。“但是做这些工作时并不觉得自己卑微,这个时候心里有个信念――这是我伟大事业的起点,我与其他发小广告的并不同。”刘强东说。

  刘强东看到很多人对电脑等一窍不通,所以他在卖产品的时候,将培训和系统融入其中。凭借这种独特的营销方式,虽然京东多媒体卖的价高,却十分畅销。

  2003年,刘强东又对自己发起了挑战,进入完全陌生的领域――电子商务。契机是由于“非典”,迫使他只能通过网络进行宣传,但没想到一些老客户居然看到了自己的宣传,通过网络买货。刘强东脑筋一转,何不直接在网上开店?第二年,京东商城就正式上线了。

  随着电子商务在中国的日益成熟,仓储、快递、支付、售后等随着订单的增多都呈现滞后趋势。于是,刘强东爱挑战的劲头又上来了,谁说B2C网站不能自己买地建仓储物流?谁说电子商务公司不能成为像联想一样的大公司?

  刘强东的新点子

  虽然刘强东一直在努力把企业做大,但他觉得一旦进入百亿元俱乐部,过快的发展并不是一件好事。京东商城从上线至今,每年的平均发展速度一直保持在200%以上,其2009年的销售额已经达到40亿元,今年的目标是100亿元。不过,这时刘强东却提出了新的观点:“今年应该是一个分水岭,明年要踩刹车,稳住企业发展。这两年的重点就是打造物流、配送、售后、支付这四个环节。上市的话,明年可能会启动IPO。”

  “北京、上海、广州、成都四城市如果出现没有按时收到货物,我们承诺接受处罚。”这是刘强东对于物流的新规定。1月初,刘强东拿到老虎环球基金第一轮7500万美元融资后,就宣布将该笔投资投入到物流建设中,3月中旬,京东商城宣布物流在全国范围内提速,保证上午11时前提交的订单当天送达,成为首个电子商务领域承诺限时送达的公司。

  刘强东第二个新想法就是做“最好的售后服务”。“在4月15日左右,我们将推出两个小时内解决售后服务的承诺。在今年和厂商新的购销合同里面,我们已经规定厂家在24小时内返还修理产品,超过24小时就算退货,由厂商承担损失。”刘强东说。

  除了这两个已经做好的项目外,刘强东还有很多新想法将在今年实施。其一,在用户体验方面,手机的3G测试版已经推出,今年能够正式上线;其二,目前刘强东正在和几大银行商谈,希望能够提高网上银行的交易上限。“因为一些网银每笔交易上限就是500元,每天最多3笔,买大件商品很不方便。”刘强东说。此外,除了提供上门刷卡的服务外,手机等新的支付手段也在京东的运作之中。

  记者手记

  “70后”

  的时尚企业家

  干净的衣着,稍做打理的发型,脸庞上似乎未见任何岁月的痕迹,这就是“70后”创业成功的刘强东。

  采访中,刘强东随口而出的口头语“哇塞”、“晕”,越过名片上的董事局主席、行业领军者等光环,一下子还原了一个年轻创业者的本来性情。

  他虽在创业上不顾严寒酷暑,一路摸爬滚打,但是在感情上却是侠骨柔情,就连京东商城的名字也与当时他的一段美丽爱情有关。而作为一个年轻人,灌水、回帖也必不可少,这几乎成了刘强东每日必做的工作。不过与普通人不同,刘强东有一个很大的优势,就是他可以只动嘴、不动手,指挥几个员工同时在京东的BBS上回帖,效率颇高。

  京东商城位于中关村附近,出了苏州街地铁口便可看到京东商城的招牌。没想到第一次去却走错了门,因为记者误以为左边装修讲究一些、大堂内人潮拥挤的货物自提点是入口,没想到右边没有任何装饰、电梯已失修的小门才是京东商城的办公楼。刘强东的办公室内摆设比较简单,一张办公桌和一张会议桌。记者采访时,刘强东从办公桌移动到了会议桌,采访结束后,刘强东又匆匆回到办公桌前继续工作。

  简约不简单,这就是“70后”创业者刘强东。

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京东商城创始人、董事局主席兼首席执行官刘强东。西西/CFP京东商城创始人、董事局主席兼首席执行官刘强东。西西/CFP

  他是那个相信自己总能成功穿越沙漠的人

  财新《新世纪》 记者 王姗姗

  刘强东长了一张朴实的脸,扔在人堆里辨识度很差。但只要一开口,即使说一口宿迁味极重的普通话,说话时的自信也会把他和一般人区隔开来。

  他有理由自信。1996年才毕业的刘强东,1998年在中关村创办了京东公司,代销光磁产品。2004年,他放弃实体店面,开始在网上卖IT产品。此后销售数字像滚雪球一样扩大,2010年销售额已突破百亿。最近一则关于京东即将启动规模50亿美元IPO的新闻,更是将他变成未来的“中国首富”候选人。

  住在北京朝阳区甜水园附近一个小区的很多人,很难把这个“未来首富”跟他们印象中的“强子”联系起来。自从某天一家公司进驻后,每天都有很多人、送货车在院子里出入。楼下的防盗门因为进出的人太多,坏了、永远都大开着……“大家只知道他们的老板叫强子,都烦死了。”一位住户说。

  几年后,直到这家公司搬走,居民们才知道,原来这家闹哄哄的公司,居然就是京东商城;众人嘴里的“强子”,就是如日中天的企业新贵——京东商城董事局主席兼CEO刘强东。

  从“强子”到身价百亿的准“首富”,刘强东已是传奇。“老实说,我真的没觉得自己跟别人有什么区别,一点区别没有。无非就是坚持,看准路子坚持一辈子。”刘强东自我评价的时候,眉头习惯性地紧锁,没有微笑。

  在很多人看来,在今年融资15亿美元之后,这个看上去并不像互联网人的CEO,正面临人生最大的机遇和挑战。为了达到盈亏平衡点,京东必须以最快的速度扩大销售额,而短时间内的迅速扩容,又给京东的物流和整个服务体系带来严峻的考验,这是一场与时间的赛跑。这很像刘强东热爱的那项运动——穿越沙漠。穿过沙漠,你也许会见到最壮丽的朝阳,但如果没有充足的补给和体力,以及应付各种突如其来的考验的能力,你也许会倒在途中。

  控制第一位

  9月10日,刘强东在微博上发布了一张两手背后、双腿微分伫立在一望无际的戈壁上的近照。虽然表情比平时放松很多、但站姿依然板正,如领导视察工作。而他的打扮——蓝底碎花的西装衬衫搭配黑裤子和深蓝色球鞋,多少有些不太搭调,更与越野主题相去甚远。

  从2008年开始,刘强东每年会给自己放一次十几、二十天的大假,他利用这段时间长途越野,到荒无人烟之地,手机电邮统统失效。这种旅行安排,像是一种隔离测试——离开刘强东的京东商城,地球照转、日子照过吗?

  在这家多达上万人的公司,现行管理架构中,直接向刘强东汇报的一共22人——14个副总、6个大区总、一个助理和一个监察。而刘强东对外透露说,除了每天的早会,自己很少跟高管们交流,对各位副总的工作充分授权。

  但是,在一个细节上,你又会窥见刘强东对公司业务超强的控制力——每一个与刘强东有过交流的人,都会折服于他大脑中清楚储存的各种数据。

  他可以清楚地告诉你:京东目前在全国有6个一级物流中心,12个用于大家电的二级物流中心以及287个配送站;有49%的订单是当日送达16个城市;他记得京东目前自有配送占70%,第三方配送投诉量是自有配送的12倍。

  此外,他张口就告诉你,京东目前有4300多家供货商,90%的家电产品直接供货,网上显示商品现货率在78%-82%之间,现货满足率是97%,每半小时有1.8万种产品发生价格变动。他还记得,自己今年要跟11个站的配送员吃饭,今年管培生甄选基数是6380人。

  不要试图去考问他每一个品类的销售数据,他都能对答如流。而谈到未来的计划,他会告诉你,明年京东的日接单能力要提升至100万到150万单。

  刘强东喜欢引用各种数据说服别人,这种对数据的热爱也许源于社会学的训练,也许只是一种爱好。他对细节的掌握令旁人心惊。

  竞争对手的数据,同样储存在刘强东的大脑里。比如Amazon的毛利率是27%,净利率最高达到5.6%;此外,他也洞悉苏宁新增的55亿元要用于投资电子商务B2C物流体系,而原来花几十年搭建起来的大家电配送网络,最多只能承担12%的电子商务物流任务。

  面对外部投资者,刘强东从未在公司控制权的问题上做过妥协。他很早就对融资定下一条底线:自己在董事会的投票表决权永远要比投资方多出一票。

  “这事情很简单——他们不答应这个,我们就不谈了。”刘强东的方式,看上去简单而直接,但是有效。京东每年倍数级的业绩增长帮助刘强东找到了愿意妥协的投资人。今年3月,京东宣布完成15亿美元的C轮融资,投资方包括DST、老虎基金等6家基金即个人。

  坚持到底

  1974年生于江苏宿迁的刘强东来自江苏最穷的地方,小时候家里穷到一连数年每天的三餐只有红薯和玉米。

  童年的贫穷给刘强东打上了很多烙印。他的普通话不好,总是穿着朴实,看上去更像一个民营企业家,而不是站在潮头的互联网人。他非常关注食品安全问题,因为看到周围朋友的父母越来越多地得癌症去世,曾表示自己最想从事的副业是做食品。因为自己的经历,他喜欢有吃苦耐劳精神的人,他对很多事情,有一种农民式的固执和坚持。

  刘强东最讨厌欺诈。京东曾有一个副总让秘书代打卡,被直接开除了事。在刘强东看来,这侵犯了企业道德底线,没有容忍空间。

  除了数据,他也喜欢通过自己的渠道去获取信息。至今,刘强东说自己每天80%的精力都花在看用户留言上。不仅看本站的用户评价,还格外重视那些站外论坛、微博上对京东的评论。

  特别是2010年冬天刘强东注册新浪微博后,自觉承担了京东商城“新闻发言人”的职责。在关键词搜索中输入“京东刘强东”,每天有大量用户通过“@”方式向刘强东发出各种抱怨帖。

  刘强东称,自己每天看客户投诉、连续看了七年,“用户体验”对自己来说是“最为急迫、最为直接、形成最强烈冲击力”的事,所以也刺激了自己要使劲投钱在物流上,要改善客户体验。

  他几乎从不直接回应投诉,但为此焦虑。京东的一位负责战略的管理人员说,现在最让老板头痛的就是退货问题。“老刘有一次特别认真地叫我们过去,问我们是不是可以七天无条件退货。最近这段时间,他几乎每天都有一个新的针对客服的新想法。”

  和很多互联网公司不同,刘强东不太喜欢在广告上投入过大,他相信口碑是更好的广告。这在最开始,可能是缺钱——他曾对外表示,京东起步时只用不到2万元在中关村租了一个柜台;到了后来,就变成了一种自信。

  刘强东喜欢用自己创业13年来持续执行的“公司早会制度”,来证明自己做事的“坚持”。这个会每天早上8点半开,大概20分钟到40分钟时间,全国100多个部门的部门经理以上员工务必参加。除了外出有约或出差,刘强东都会准时出现在会议室,风雨无阻。

  在京东的用人机制中,还有一项坚持了五年的特别措施,就是每年面对高校毕业生的“管理培训生”招聘。这项活动至今总计培养了200人。刘强东说,京东选拔管培生,是要选择那些“真正能够一辈子吃苦的人”。京东对管培生候选人要做家庭背景调查,父母是普通工人或农民的,才能顺利通过。刘强东说得很直接,“那种家里可以三五年不工作都还能吃好喝好的,我们不敢要。”这些管培生由刘强东亲自管理调教,相较于其他人会获得更多、更快的提升机会。但这当然也会让公司的其他员工产生不平衡的心理。

  而对于公司管理层的招聘,刘强东的选人标准一样是比着自己来——做的要比说的多;一定要从基层做起,民企从业经验比外企更有说服力。

  用人的方式充分体现了刘强东的自信。成功总是令人陶醉。随着企业的不断壮大,刘强东的自信也在膨胀。最近一次接受采访时,刘强东虽然承认京东在物流、售后等环节上还有很多问题,但已经是国内最好的电子商务公司,即使与亚马逊等国际公司比较,京东也要好得多。他是那个相信自己最终总能成功穿越沙漠的人。

  刘强东简历

  京东商城创始人、董事局主席兼首席执行官。1974年生于江苏宿迁。1996年毕业于中国人民大学社会学系。1998年6月18日在北京中关村创办了京东公司,早期代销光磁产品;2004年初,进入电子商务领域,创办“京东多媒体网”,即京东商城前身。

刘强东:富贵险中求编辑本段回目录

文/李志刚  (本文刊发于《彭博商业周刊/中文版》2012年10月刊)

    中国最彪悍创业者刘强东,集冒险家的赌性与策略家的精明于一身。刘强东之于2012年中国电商的意义,就像戈登·盖克之于1980年代的贪婪华尔街,是时代的产物。打不死的小强,将沉迷于搅局者角色,还是升级重构中国电商模式?

 

    不是鸿门宴,不是庆功宴,而是和老部下的例行聚餐。虽然发生在2012年最戏剧性的电商大战的第三天,刘强东的这场联欢却丝毫不受干扰。2012年8月17日晚上6点半,亚运村渔公渔婆餐厅,6张圆桌,每桌摆着一瓶宿迁出产的52°洋河蓝色经典,以及一小堆果冻。刘强东宴请工作时间正好满五年的员工。他穿着白色棉短衫、蓝色长裤和黑色胶底鞋走进餐厅,和在座的80来名员工挨个握手、寒暄,清楚地叫出每名员工的所在部门和名字。就座之后,大家把果冻吃掉,留下盒子做酒杯,这是京东商城的传统。

    刘强东走到每位员工面前,和其碰杯。他对一位老员工说:“我们有两年没见面了吧?”对方回答:“三年了。”刘强东提起:“咱们都是三十好几的人了,得注意身体。现在我每天跑三到五公里,哪怕晚上12点到家,也会跑步。”到酒宴尾声,开始抽奖,总共10个iPad2、10个iPhone4S和1个5万元的现金大奖。配送部员工刘小明喝得略微高了,说:“我来五年了,还没中过奖呢。”刘强东立即奖了他一个iPhone。刘小明激动地抱住了他。我在现场看着刘强东和员工打成一片,欢声笑语,很难想象此前两天,他刚刚发动了阵仗很大、争议也很大的电商价格战。

    像萨拉热窝的枪声,刘强东一条“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10%以上”的微博,挑起了这三家家电销售商之间的世界大战。8月14日上午,京东会议室内如众星拱月,二十多名高管围坐于刘强东两旁。二十分钟之后会议结束。京东分布于全国18个城市的大家电

仓库开始紧锣密鼓地补货。当晚按照刘强东的要求,除了尚在美国的COO,其他高管均停止休假到岗。而刘强东开完股东电话会议,与大家电部门同事合影之后,10点多钟就回家睡觉了。

    15日上午9点,京东、苏宁、国美之间的价格战打响。16日下午两点,北京北辰世纪中心京东办公室,一间会议室玻璃墙上贴着“打苏宁指挥部”。“八年    来,我们天天跟人打仗,没有战争,团队都要蔫了。”刘强东对《商业周刊/中文版》说。这位爱折腾的创业者面容严肃,颇有军人气质,2003年试水电商,短短八年将京东做成中国自主B2C老大。京东商城前副总裁徐雷透露,京东2011年销售额为260亿元(但市场上对这一数据有很多种不同的猜测)。现在刘强东向在大家电行业耕耘二十余年、年销售额1900亿元的苏宁发起了冲击。

    刘强东办公室约200平米,铺着浅黄地毯,摆着棕红屏风。零售业供应商最看重排场,它意味着实力。长约3米的老板桌上摆着8张儿子的照片,以及“Wen XinTi Shi:English Only”的告示。刘正在学英语,2012年春节期间在哈佛商学院上了40多天课。“三年前就知道一定会跟苏宁打,只是什么时候打,不知道。”刘强东说。他中气十足,略带鼻音。

 

    秦始皇出巡时,项羽在路边看到说:彼可取而代也。小时候,刘强东就喜欢把事情往大里想,跟这位古代老乡有些相似。从苏宁大本营南京出发,往北200多公里就是西楚霸王项羽的故里——宿迁。1974年刘强东生于离宿迁城区东北20公里的来龙镇光明村,村庄被绿油油的稻田包围,通往村庄的水泥路两旁是笔直的白杨。刘家是一幢两层高的、带院子的砖楼,院门门楣上贴着“家兴财源旺”。据邻居周老太说,这是16年前刘强东父亲所建的。

    刘家离京杭大运河不过十来公里。1983年,刘父花2000元买了一艘排水量9吨的船跑运输,把煤炭从徐州运到扬州,又把瓷器从扬州运到徐州。随着生意渐渐兴旺,船从9吨变成20吨、80吨,直到100吨。刘强东上小学时,每年寒暑假会跟着父母跑船。他想,父母从小船换成大船,永远只有一条船,为什么不买更多的船,办一个船行呢?他希望自己未来有上千条船,开进大海。他把这个想法告诉了父母,他们觉得这个孩子疯了,一笑了之。1999年,即刘强东创业的第二年,刘父卖掉了船,再也不干了。“我的梦想一直没有变,拥有自己的大公司。父母是有点钱,但靠别人给的钱创业,不是我想要的。我想在一清二白的基础上,做出一个伟大的企业。”刘强东说。

    在京东商城重要的投资方、今日资本总裁徐新的眼中,造就一家10亿美元的公司需要三代人的努力,刘强东压缩到短短几年。这对他的意志力、管理能力、心胸是很大的考验,“老刘的头发都白了”。

    2003年“非典”,刘强东关闭12个连锁店,短短21天亏损800多万。为寻找出路,员工建议在网上卖光盘,第一笔网上订单金额为98元。2005年中,刘强东关闭所有线下连锁店,专注于电商。同年,国美新增280家连锁店,总店数430家。苏宁新增180家,总店数280家。

电子商务有三个问题需要解决:便宜、方便、正品。创办于2003年的淘宝网将前两个问题解决到极致,却未解决第三个问题。京东希望让用户快速获得低价的正品。“低价、快速”是刘强东十几年的打法。1998年他做光磁产品批发,明码标价,拒绝讲价。客户不满意,出门转一圈又回来,还是他的价格实在。刘强东说,“我们从创业第一天到今天,从没有暴利的概念,细水长流、薄利多销、规模为首”。

    选择IT产品做电商切入口的京东,拥有很大优势。投资者以股价一路飙升的亚马逊为榜样,寻找中国的亚马逊。徐新和刘强东在北京香格里拉酒店聊到凌晨两点,她觉得刘“诚信、让人放心”,“有抱负,只有第一,没有第二”。2007年,拿到今日资本1000万美元的京东开始走上扩大品类、高速发展之路。那两年,资本密集投资电商,例如凡客诚品、梦芭莎、钻石小鸟、北斗手机网和红孩子等都在这段时间融资成功。2008年金融危机时,今日资本又投了800万美元给京东。这一轮融资,京东共获2100万美元。徐新认为刘强东的不安全感很强烈,为了融资,两天睡不着觉。

    那之后,京东以每年200%以上的增速发展,赶上了中国电商的好年景。但2011年下半年,因赴美上市的电商企业表现不佳,投资者对这种以亏损换规模的企业抱有疑虑,兼之欧债危机、资本市场疲软、VC向电商关闭,2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。当有利因素消失时,为争夺生存空间,电商竞争必然加剧。

    在IPO前,京东必须维持高成长性,这是投资者最看重的因素。2012年,京东的销售目标是450亿元(不含京东平台),这个数字的压力比较大,它需要寻找新的增长点。IT与数码通讯是其主业,占40%的销售额,已经到了极致;图书本身市场规模较小;百货客单价低;平台业务虽在发力,但得和天猫竞争,并且只有扣点计入营收。单价高的大家电成为它必然的选择,2011年大家电销售额仅占京东整体销售额的8%。家电渠道商巨头苏

宁、国美必成它的拦路石。战争的逻辑就此成立。

    2009年,京东排列竞争对手,第一是亚马逊中国,耐力好,能跑10年;第二是淘宝;第三就是苏宁、国美。刘强东并不否认8·15价格战是一场进攻性防守。苏宁、国美通过线下大家电销售的利润补贴他们线上IT、数码通讯产品的亏损,以低于京东的价格销售,这至少已经持续半年以上,京东在IT发烧友中的口碑已经受损。

    从1999年到2001年,刘强东做光磁产品批发大概赚了1000万元。他从中吸取的经验是:第一要专注;第二要形成规模,有一定行业控制力才行。如果你的销售只占全国市场2%,那你永远没有话语权。

    原先京东采销部员工需要上门拜访供应商,或把供应商请到公司参观,打开PPT讲京东是做什么的,未来会做到多大,讲得口干舌燥。2011年,员工只需坐在办公室里打电话或者网络沟通,直接谈价格和数量即可。刘强东表示他还是强调规模效益,没有规模,什么都没有。不愿意合作,不着急,量翻两倍再谈。如果还是不行,没关系,再翻两倍。“当我的量占到10%的时候,你不想谈也得谈”。

    现“杀价帮”创始人、前清华同方消费产品事业部总经理彭林说,2006年京东找同方合作,大概一个月仅出一两百台的量,他想:这还用得着合作吗?到2010年他离职创业时,同方已经组建8个人的团队专门支持京东。

    京东与供应商的关系,跟国美、苏宁与供应商的关系差不多。彭林说:“京东一开始说得很好,‘帮你卖东西,你不用受国美苏宁两个老大欺负了。慢慢地,东西都卖出去了,我能亏你钱吗?我们每月销量翻番,关系这么好,就支持一下兄弟呗。’”于是账期从15天变成30天、45天。再后来,这个月京东预计卖1000台,供应商得备1200台的货。如果能卖1200台,供应商必须马上供得上。如只卖1000台,200台库存损失由供应商承担。不过三四年时间,地位便发生逆转。

    如果厂商给当当的货卖2800元,给京东的货卖2850元,京东就把厂商销售员叫过去批一顿。为了应付强势的渠道商们,厂商采取细分型号的策略。比如手机,给京东带读卡器的、给当当带蓝牙的、给苏宁易购不带读卡器的……产品标准化,小细节差异化,不影响厂商成本。用户、渠道商都没法比较价格。在价格战中,遇到热销产品就做不同型号细分,挂低价,一天只卖两台,谁能知道呢?

    对于8·15价格战期间的比价,彭林说:“你没法看到一个客观、公正、全面的比价报告。”刘强东则在微博中说:“一天的战争是不可能分出胜负的,三年之后胜负自分。”

   

    从另一个老乡刘邦身上,刘强东看上去也继承了些杀伐决断和慷慨豪迈的气质。传说中的刘邦故里徐州紧邻宿迁。2010年,京东商城销售额达到102亿元,刘强东回到了老家。一是租了上千亩地种有机大米,一是建京东商城宿迁科技园。京东在宿迁投资45亿元修建的科技园,一期建筑面积约6万平方米,于2012年3月16日动工。9月份我去看的时候,两幢五层高的圆柱形建筑已经封顶,正在进行玻璃幕墙的安装,预计年底投入使用。

2009年下半年,因订单上涨过快,京东呼叫中心接通率只有25%,行业标准是75%以上。刘强东干脆把上海北京广州的呼叫中心一并搬至宿迁。目前因为场地紧张,只有400多名员工在位于宿豫区经济开发区大楼的呼叫中心本部工作。其余1500多名员工,租用了开发区雁荡山路一家玩具公司的厂房办公。

    电商竞争最重要的是信息流、物流背后的后台系统。在京东历史上,刘强东有两次最重大的决策:2007年决定从3C转为全品类,以及2008年自建物流。从3C转为全品类战略,是他遇到阻力最大的战略决策。所有投资人都反对。不但如此,管理层投票,共11票,6人赞成,5人反对。刘强东只以微弱多数取胜。京东先IT产品,后数码通讯,再小家电、大家电、百货、图书,在品类扩张上的节奏把握比较好。

    刘强东小批量上百货,高管们反对:3C还没做好呢,你看只做3C的新蛋网不是很好吗?刘强东安排自己的助理、现B2C男装品牌NOP创始人刘爽去韩国考察,刘爽回来写了一份报告:百货是比3C更大的市场。刘强东将报告发给所有高管和投资者,2009年6月京东大规模上百货。这一年百货卖了1亿元,2010年则是7亿元,2011年是30亿元,增长速度超过400%,高于京东整体增长速度。

    刘强东认为,在战略和用户体验上,要绝对独裁。你要确保公司所有的人按照既定战略目标的路径走,确保所有的人不能糊弄用户体验,这是红线不能碰。在经营层面,遇到分歧时,就由高管内部投票表决,“这肯定是少数服从多数,我的一票也只是一票而已”。2011年,刘强东想种大米放到京东卖,再扩充到黄豆、绿豆等。但大多数高管认为这种做法成功率很低,投票表决,刘强东的提议被否了。

    2011年3月11日下午两点,刘强东穿着全套红色配送工作服准时走进办公室,对我说:“不好意思,我刚送货回来。”当时京东配送员用两轮摩托车,后座放一个包裹,左右两边再各挂一个。刘强东送货上楼,需背着一个,左手拎一个,右手拎一个,负重四五十斤。他每年都要做一天配送员。“我当配送员,一是为体验配送流程、装备质量的好坏,二是希望能了解配送员工作,不要忘记一线员工的辛苦。”

    京东配送部北京东区经理高行献记得,2008年起刘强东就下站点和配送员一块吃饭。2008年,公司没有配备棉鞋、雨靴、头盔,现在全由公司发放。刘强东每周在京东上下订单。京东推出“211限时送达”之后,他经常在上午10点58分下订单以检验效果。一次,他周末在家收货,站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹上楼,另外两个留在车上,回头他就安排京东配送一律配备带锁的箱子。此前,北京市京东配送每年被盗5-8起,配锁后,这一数字降低为3起。

    2009年12月31日,张立民加入京东商城任负责配送的副总裁。当时京东快递覆盖20个城市,共897名员工。现在京东在318个城市共设置近850个站点,近13000名员工。京东总公司的配送部门共75名员工,管理着这13000人,日均发货50多万单(不含大件的实物订单),京东自有发货占京东发货量的80%。

    2008年,刘强东亲自带队,负责物流和客服的副总陪同,邀请了20名核心用户参观位于丰台区的仓库。刘强东问,如何花大价钱改善京东用户体验?有用户说,没必要这么奢侈,花这么多钱在服务器上,后台架构没搭好,解决这个问题就能省钱。刘强东立即安排技术部门联系。

    创新工场投资经理曹飞当时目睹刘强东在仓库拍板:“今天来的用户买笔记本,8折。”用户们当场下单。一台卖4000元的笔记本打8折,京东就要损失800元。他深感刘强东是一个在公司内部说一不二的老板。

    徐新觉得现在刘强东的时间是瓶颈,可能有一万件事等着他做。徐新告诉他,其他事都可以放权,但他对用户的感觉一定要保持住,你看,马化腾花了很多时间在用户体验上。

    2010年10月,在图书业务上线之前,相关的运营、配送、仓储、IT、财务等部门的横向支持存在一些问题。京东负责图书的副总裁石涛找到刘强东,召集相关部门召开一个上线前的决策会。全国各分部都参加了这次视频会议,共几百人。刘强东一两分钟解决一个问题,在两小时内解决了三四十个问题。在京东,刘强东参与第一线的经营管理,跑各大分公司仓库,对细节和流程密切关注,熟悉公司架构和系统。“他抓战略决策与细节这两头,中间归管理层以及员工。”石涛说。

    刘强东决策极快,过程授权,只问结果。张立民跟刘强东汇报,不谈成绩,不回避问题。基本上刘强东在10分钟内做出决策解决问题,超过10分钟的很少。“印象最深的是他对战略的敏感,这应该是天生的,”张立民说,“虽然存在‘萝卜快了不洗泥’的问题,但在一个全新的陌生的快速发展的领域,谁也不能说百分百没错。我们允许犯错,不实践怎么知道对还是错呢?在特定情况下,快速决策比决策的正确与否更重要。历史潮流不允许我们犹豫,事实也证明,我们绝大部分决策是对的。”

    对于存在问题的决策,刘强东也会公开承认错误。2009年刘强东不喜欢广告联盟,不想市场部在这方面花钱。刘爽觉得这是意气用事,想说服他。刘强东是一个很难被说服的人,坦白自己就是不喜欢,说:你不要再和我争了。刘爽继续力争,最后刘强东说,你做一个数据分析吧。市场部暂停了一个月的广告联盟,竞争对手涨了一大块。徐雷和刘爽再找到刘强东,刘强东认可了这份报告。“很多人觉得老刘不听意见,不完全是这样。你得让他瞧得起你,还必须说得有道理。”刘爽说。

    刘强东对高管要求严格,管理层压力很大。京东高级副总裁李大学说:“2008年的刘强东,还是容易生气的人,在会上严厉批评人,发火的时候还会摔杯子。现在,他学会控制情绪,会给人改进的机会。”电商分析师李成东说,“刘强东的优点是对人真诚,值得信任,执行力很强。但他太强势了,京东企业文化相对封闭,只有一个出口。”我问刘强东,你觉得下属对你是什么感觉啊?他说:“我觉得是因为尊重而产生的害怕。”

 

    在战略和铁腕管理方面,刘强东像很多中国企业家一样,有着浓重的毛式风格。

    1999年,刘强东租用北大资源集团22平米的办公室,招了6名员工。2012年,他已经拥有2.7万名员工(截至2012年9月),其中仓储6000人,配送13000人。京东越滚越大,这几年的膨胀速度令人瞠目结舌。公司的销售额也从2007年的3.2亿元,变成2011年的260亿元。

    2003年京东线下连锁店销售额是六七千万元,试水电商。这一年麦德龙分析15年后全球零售状况,结论是电商将冲击零售业,当时麦德龙在全球销售额折合人民币约6000亿元。这触动了1996年就加入麦德龙、时任中国北方区总经理的张守川。

    2009年12月,在京东办公室,张守川见刘强东,两人达成一致。京东办公室里“只争第一、不做第二”和“战斗!战斗!战斗!”的标语,给张守川留下深刻印象:“刘强东有雄心,他的期望值很高。”这一年,京东已成中国自主经营B2C老大,销售额38亿元。而此时年销售额已为7000亿元(折合人民币)的麦德龙,在张守川眼里是“一个等着被超越的公司”。我采访张守川时,他还在流鼻血。他每天7点多钟到公司,睡眠极少。

    “我们的8小时和别人的8小时不一样。”刘爽说。2009年3月到2011年3月,他是刘强东助理,每次到吸烟室抽烟,都和同事谈工作。京东商城前副总裁、现优购网上鞋城CMO徐雷在京东的时候,每天早晨7点50分到,晚上10点离开。刘强东创业14年,只要他在北京,每天8点半的晨会,他必定出席。前几年刘强东常请基层员工吃饭喝酒,每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人,第二天早晨必然准时出现在公司开晨会,已到公司的前10名员工必然有他。这是无形的压力,一位老员工说:“我喝多了难受、想赖床,一想到老板比我喝得还多,我就会坚持不迟到。”

    这种性格也是不断磨砺出来的。1992年,刘强东怀揣500元来到中国人民大学读书,决定不再向父母要一分钱。当时国家每月发97元生活费,他做家教,推销图书,卖电脑,一个月能赚几百元,食堂的伙食一顿大概是1.5元。1996年春节期间,从腊月二十八到大年初一,他身上只剩1.4元。大年初一那天,他冒着大雪去朋友处解决肚子问题,从人民大学步行七八公里到北京体育大学,吃了两顿饭后又步行回去。“我可以向父母要钱,但我没有。已经决定的事不可以改变。随随便便屈服,就会不断给自己找理由”。

    京东最早的IT系统是由刘强东自己开发的,到2008年已经顶不住了。京东高级副总裁李大学带着十几个年轻人连打3个月的地铺,每天只睡三四个小时,重做系统。这套系统设计容量是日均10万单,当时京东日均订单不过5000单。10万单在他们眼里是一个了不得的数字。2008年11月1日,新系统上线,日均订单量马上冲到1万单。2011年的峰值是50万单,超出了这套系统的设计量。李大学再次做架构调整,按既定计划将在2012年春节完成。但是,2011年11月1日图书限时3小时促销,很多用户事先将要买的书放进购物车,一到活动时间就提交订单。如开闸泄洪,瞬间流量冲高,达到一秒10万单,系统分辨不出图书库存情况,下不了订单的用户不断刷库存,系统瘫痪了。刘强东在办公桌上摆了两把刀、两杯茶,请负责IT前端的李大学、负责IT后端的副总裁姜海东喝茶。负主要责任的李大学在外出差,躲过一劫。回到北京后,他到刘强东处领罪。2012年6月,姜海东离职。

    “我们对业务有快速发展的欲望,但技术是瓶颈,”李大学说,“我相当于在给一辆高速奔驰的赛车换轮胎,这是我最大的挑战。”2012年4月底,新系统上线,设计容量是1000万单,李大学估计3年内没有问题。2008年他去京东时,IT部门只有20多人,现在已有1800多人,到年底将扩张至2800人。2012年京东在IT研发、服务器等上的费用是10亿元。

    截至目前,2012年京东日均PV(页面浏览量)1.5亿,订单峰值150万单。6·18店庆及8·15价格战,UV(独立访客数)超2000万,PV破2亿。

    2010年5月,前亚马逊中国分管图书的副总裁石涛加入京东,启动京东图书业务。到8月,图书采购团队8个人,已与500家供应商签约。2006年到2007年,亚马逊中国签了200多家图书供应商,当时石涛认为是奇迹。2010年11月1日,京东图书上线。该年,当当图书销售20亿元,亚马逊中国15亿元,整个中国线上图书销售规模不超过60亿元。2011年京东图书销售额是5.4亿元。

    2011年初,京东挑起图书价格战。当当图书一天订货量是12万至14万单,京东不过3000至5000单。当当CEO李国庆是性情中人,公司内部很多声音说要和京东打个你死我活。淘宝商城(天猫的前身)首任总经理、时任当当COO的黄若不同意正面冲突,他让当当员工挑选京东销售最好的50款3C产品,无条件比对方便宜100元。“两军对垒,你派小分队到我主力后方烧一把火。我就让火这么烧着,派小分队到你主力后方烧一把火。看谁烧得过谁。一本书20元,你便宜5%,不过1元钱。一台笔记本电脑我便宜100元,看谁赔得起?京东三天就撤了。”黄若认为价格战的原则就是,“不要拿自己的主力部队与对方小分队作战,图书不是京东主业,打价格战对方不痛不痒,要打就要打他命根子,直刺心窝。”

    京东和苏宁、国美的大战如出一辙。京东目标直指苏宁、国美的线下大家电业务,苏宁、国美则强调线上价格比京东便宜,并且把价格战的范围扩大到IT、数码通讯业务。大家电业务占苏宁电器的60%,却只占京东的百分之十几;相反,IT业务占京东的40%。

    2011年6月,黄若离开当当。当时,当当股价19美元,毛利率20%,费用率17.5%,净利率2.5%。之后当当不顾一切做规模,与京东打价格战,毛利率降为14%,费用率升至24.2%,股价跌至5美元。黄若说:“我很佩服刘强东,他就是一个勇敢的战士,敢冲敢打。”

    如果没有“ 非典”,刘强东一直设想的模式是线下开连锁店,计划到2010年开上三四百家连锁店,像今天的宏图三胞。“是偶然才有了京东商城。要不就是京东和宏图三胞打,而不是京东和当当打。”他说这话是2011年3月。一年半后,他的高管石涛说:“现在,再跟当当打没有意义了。图书业务在完成公司毛利指标的情况下保持价格最优就可以了。”

 

    维珍集团董事长理查德·布兰森有句名言:你必须豁出去,利用你自己,把自己当傻子去出丑,否则就无法生存。玩另类,搏出位,也是刘强东的长项。8·15价格战搅得电商江湖腥风血雨。在性格方面,他和老乡刘邦也有几分像,说话气壮如牛,三分说成十分,但真正面对现实,玩起狡诈无赖,绝不硬扛吃眼前亏。我与刘强东三次接触,觉得他性格温和朴实。我去宿迁探访,他的邻居周老太说,刘强东父亲会挣钱,也会处事,在村里从不和人发生矛盾。她几乎没见过少年刘强东和伙伴吵过架。这与他嚣张的形象有鲜明反差。是不是京东一路疯狂增长,让他有一点自我膨胀,而恶劣的生存环境也让他变得偏执、急躁起来?

    8·15价格战备受瞩目,却草草收场。苏宁电器副董事长孙为民告诉我:“这是名不副实的价格战。价格战是永恒的战争,不该当儿戏。”苏宁易购团队平均年龄23岁,被京东挑起怒火,恨不得拎着板砖上,“我们已经很克制了”。2005年苏宁与国美在南京进行价格战,单店单日销售额6000万元。战时更长、覆盖人口更多的8·15价格战,苏宁易购当天销售额不过3亿元。派代网总裁邢孔育说:“淘宝是电商体量最大的,占70%-

80%份额。为什么大家都认为京东是敌人呢?这是个问题,这也许跟刘强东的个性、跟京东的团队有关。这对京东没有什么好处。”

    2007年,京东采销部一天的工作流程是,早晨8点开始,打电话谈货源;中午小代理商把货拉到位于北京苏州街的银丰大厦楼底(京东原办公场所),采销部员工负责收货;晚上处理回复客户评论等杂事,一直工作至10点。比他们工作到更晚的刘强东经常请这些员工吃饭。在饭桌上,刘强东很少说话,总是在听。往往事后员工们发现自己抱怨的问题很快解决了。员工如此理解京东的酒文化:首先是敢不敢的问题,哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。京东的人得有血性,不顾忌后果地做事,先实现目的,再处理后续问题。其次,在工作中有摩擦,喝酒的时候你打我两下,我捶你两下就过去了。酒文化的精髓在于沟通。

    刘强东和基层员工喝酒,从不让高管跟着。“他体恤基层心情,基层干活也卖力。支撑公司的是基层,基层不乱,上面几个管理者调整又怎样呢?”刘爽说。

    对于触怒自己的事,刘强东不留情面。如果他发现经理做错了,会当着这位经理的下属,批评对方。对于触犯价值观的事,更是零容忍。为避免行贿受贿,京东采取采销分离的模式,采购和销售分别有单独的考核指标,互相监督。采购价格高了,销售卖不出去,影响业绩,就会去压采购。在IT采销部门,发生过两次吃回扣而开除员工的事件,这是断然不能踩的红线。家电采销部门也曾经被发现过,整个部门开掉了十多个人。后来,全公司的人,包括供应商都签订反腐协议。2012年深圳某家供应商向京东监察部门举报,另一家供应商请京东某个负责大家电采购的管理人员吃饭。按照京东规定,员工接受供应商宴请前,必须向上级请示、在行政部门备案。这位被举报的员工没有按流程做。虽然他吃的只是大排档,但照样开除。另外,举报人员获得5万元的奖励。

    刘强东不能容忍公司内部出现小团体。如果出现小团体,刘强东就要根据情况进行处罚。他不允许京东有别的山头,京东只能有一个大山头,就是他自己。对员工,刘强东是权威型领导;对投资人,他也是强势的创业者。2008年,赛富亚洲创始合伙人阎焱和刘强东见面,阎焱希望不和别的基金合投,再融资时不能稀释他们的股份,他们必须跟投,还要两个董事席位。如果这样,刘强东就只有两个席位。两人未达成合作。

    2007年至2011年京东共完成3轮融资,共获得15亿美元资金。但刘强东在京东董事会的9个席位中拥有5个,投资者拥有4个。他融资的第一条就是,要保证他对公司绝对控制权。“战略上的问题,要么你说服我,要么我说服你。如不行,就按照游戏规则,投票表决。”刘强东说。

    从2008年开始,刘强东每年都要进行长达十多天的沙漠穿越,释放压力,把心静下来思考。在这期间,他接不到来自高管的电话。“公司有清晰的授权模式,只要他们有足够的人事权和财务权就能全权处理业务。”

    蓝天,黄沙,这个没有互联网、没有手机信号的清静世界,让刘强东觉得“人在沙漠,就跟一粒沙一样”。他在内蒙古科尔沁沙漠,汽车轮子陷入沙里。五六个人花了两个多小时,硬生生把车轮从沙里挖出来。如果没有互助精神,在极端环境里寸步难行。“这强化了我对团队的认识。”2012年8月14日晨会,定下8·15价格战的方向后,刘强东发现没有人来找他,各个部门各自为战争做准备。无聊之余,他一天发了二三十条微博。

    徐雷说:“京东的生与死,只和刘强东有关;京东能否挣到钱、挣多少钱,和其他人有关系,和竞争对手有关 系。”

 

    宿迁往南五百多公里,即是杭州。2012年9月8日,阿里巴巴主办第九届中国网商大会,以4195万元拿下2011年淘宝网“双十一”男装销量冠军的GXG负责人李淑君拿着话筒大声说:电商的精英们,早上好!早上好!早上好!台下的两三百人高呼“好!好!好!”声音震耳欲聋。

    下午6点,杭州东方电子商务园热闹非凡。这里聚集两百多家从事电商的中小企业,“淘宝网”三个字随处可见。各幢楼下堆积着打包好的货物,白色的圆通、深蓝色的德邦、黄色的申通、黑色的顺丰正忙着收货。

    在北京北辰世纪中心京东总部一楼,韩都衣舍的大幅墙面广告格外显眼。2011年它在淘宝销售额3亿元,是淘宝最大女装品牌之一,现入驻京东平台。2010年年底,由京东商城副总裁张守川负责的、向第三方卖家开放的京东平台正式上线。亚马逊在2000年推出电商平台,现在全球有超200万个第三方卖家,平台销量占整体销量40%。2011年亚马逊480亿美元营收里,约9%-12%来自平台。

    对于B2C自营业务来说,采购、仓储是有天花板的,像百货类,非标准化产品太多、品牌太杂,组建团队自采自销,进展太慢。如开放平台给第三方卖家,能快速增加品类做大规模。平台单位销售成本低、净利高,这将是利润来源。以低价销售的自营业务吸引人流与资金流,然后通过物流、技术、Kindle电子书等服务赚钱,这是亚马逊的模式,也是京东想做的。刘强东希望未来平台销售额能占京东总销售额的50%。

    这动了淘宝的奶酪,尤其在天猫独立之后。

    一位既在淘宝又在京东开店的第三方卖家向我抱怨,比起淘宝多达80多种营销工具,京东平台还处于蛮荒时代,就像百货商场一样提供一个店面给你,缺乏运营的概念。京东平台的销售门槛更高,质检更严,在每次发货之前,卖家都要人工检查一遍。抱怨归抱怨,这位卖家准备在京东投入更多,因为京东平台的毛利率更高,如果做大了收入就很可观。第三方卖家入驻京东一是扩张本能驱使,二是淘宝这样强势的平台让大家有危机感,不可把所有鸡蛋放在一个篮子里。

    某位为淘宝卖家提供后台服务的创业者说:“卖家对淘宝就四个字:又爱又怕。很多卖家80%以上营业额来自淘宝,他们爱它;但淘宝在规则制定上既是运动员又是裁判,这让他们怕它。”

    作为两种形态不一的电商,淘宝的优势在于销售前端,对用户的运营能力,在短期内,淘宝有最丰富的商品,对市场把握最敏感。京东的优势在于后端,货源的组织、供应链的管理等,效率更高。五季咨询合伙人洪波说:“电商最终必然是平台级的竞争,比拼的是配送效率、对供应商的议价能力等服务。但现在还没到这个阶段,用户更在乎价格。”

    2012年6月18日,京东店庆日,天猫举行“网购狂欢节”,补贴电器商家,低价售卖3C产品。“淘宝现在对京东很着急,但还没有真正出手,这次价格战,放一淘小弟出来支持国美、当当。未来一年,淘宝会出手,综合性地、全方位出手,它一直在等着京东犯错。”徐雷说。

    京东和苏宁都想快速结束价格战,不想将遭遇战打成持久战。“价格战不可持久,不可能无休止地烧钱下去。这十年电商的高速发展和中国相似,机会主义者得到机会就能称王。不过,草莽时代已经进入了尾声,需要精耕细作。”黄若说。

    苏宁易购和苏宁的实体店左右互搏怎么办?孙为民说:“就是要搏,搏到后来就不搏了,搏到后来就融合了,不搏就融合不了。”他认为当法制环境、资本市场趋于理性的时候,传统企业切入电商正是最好时机。9月3日苏宁宣布“去电器化”战略转型,孙为民预计2015年完成转型。

    刘强东背后始终有一只眼睛在盯着。2008年,阿里巴巴第五届十大网商评选,京东入选。一位阿里巴巴前员工告诉我,会后,马云问:“听说京东现在是独立B2C的老大?”他的部下回答:“对、对、对。”

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http://tech.sina.com.cn/i/2010-07-23/18094465140.shtml
http://www.3158.cn/news/20100719/09/0753286628_1.shtml
http://news.xinmin.cn/rollnews/2010/04/12/4386812.html

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