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自1982年以来曾在中国建设银行、中国银行、美国化学银行、世界银行、中国南方证券有限公司等金融机构任重要职务;直接策划、组织了中国大陆几十家大型企业的改制、重组、承销及并购业务;在创办金融机构、创新金融工具、企业购并等方面经验丰富,并主持编辑了《第二板市场》、 《MBO管理者收购》等在企业界引起广泛影响的投资银行专著。1997年5月,王巍先生创办了万盟投资管理有限公司,专注于企业购并及相应的重组、 融资和上市业务。

 1958年出生,汉族,美国福特姆大学经济学博士,著名并购专家、全球并购研究中心秘书长,中国社会科学院世界经济与政治研究所全球并购研究中心学术委员、秘书长.目前还担任天津财经大学亚洲商学院执行院长
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履历编辑本段回目录

  自1982年以来曾在中国建设银行、中国银行、美国化学银行、世界银行、中国南方证券有限公司等金融机构任重要职务;直接策划、组织了中国大陆几十家大型企业的改制、重组、承销及并购业务;在创办金融机构、创新金融工具、企业购并等方面经验丰富,并主持编辑了《第二板市场》、 《MBO管理者收购》等在企业界引起广泛影响的投资银行专著。1997年5月,王巍先生创办了万盟投资管理有限公司,专注于企业购并及相应的重组、 融资和上市业务。
成就及荣誉
  王巍担任过多个部委和省市的政府经济顾问, 担任中化国际(600500) 和上海医药(600849)的独立董事。 在许多一流大学主持研究生讲座的同时, 王巍博士撰写并主编多部专著,包括《企业涉外经营》(1985),《国家风险》(1987),《MBO,管理者收购》(1999),《中国并购报告》(2001-2004),《中国产业地图》

金融扫盲教头王巍:让别人发财 被索罗斯“放鸽子” 编辑本段回目录

放着体制内的高管不做,孤身下海,这样的选择让很多人大跌眼镜。好在王巍在并购业打出了一片天。相比之下,他组建中国金融博物馆的做法显得更加突兀。这还要感谢索罗斯在2008年因突发事件“放了王巍的鸽子”。当时出于愧疚,索罗斯建议王巍在原定的双方会面时间去参观美国金融博物馆。就是这一次不在日程之内的参观活动,让组建中国金融博物馆的想法在王巍脑中生根、发芽,并且成为现实。如今,王巍把过半的时间都扑在了博物馆的经营上。

  获得成功和财富,并能尽可能随心所欲地追求快乐;在体制内建功立业,又能在体制外玩得风生水起;追求商业价值实现,又愿意倾囊打造公益性的中国金融博物馆。这就是王巍中国并购教父、金融浪子。他更愿意称自己为举火把的人。他玩转金融界背后的逻辑是什么,他又以什么来指引自己不断追求的脚步?这里,我们解读王巍

  “混搭。”王巍如此评价自己拥有的各种头衔:中国并购教父、全国工商联并购公会会长、中国金融博物馆理事长等。

  中国并购教父的称谓是台湾人给的。2000年,几个台湾人在内地买关于并购的书,发现5本书中有3本书的作者都是“王巍”。回到台湾后,这几个人把王巍的照片印到了杂志封面上,并赋予“中国并购教父”的称号。

  那是王巍放弃南方证券副总裁一职、下海创办万盟并购集团的第3个年头,也是王巍在中国着手做并购的第8个年头。

  放着体制内的高管不做,孤身下海,这样的选择让很多人大跌眼镜。好在王巍在并购业打出了一片天。

  相比之下,他组建中国金融博物馆的做法显得更加突兀。这还要感谢索罗斯在2008年因突发事件“放了王巍的鸽子”。当时出于愧疚,索罗斯建议王巍在原定的双方会面时间去参观美国金融博物馆。就是这一次不在日程之内的参观活动,让组建中国金融博物馆的想法在王巍脑中生根、发芽,并且成为现实。如今,王巍把过半的时间都扑在了博物馆的经营上。

  而这一切不合常理的选择和混搭,有着怎样的内在逻辑?

  让自己快乐不让别人难受

  从履历来看,这个男人是不安分的。

  1982年,王巍本科毕业,被分配到中国建设银行辽宁某分行,当时大家都学“数理化”,王巍的专业是会计,他觉得很土,所以决定考研。

  1985年,王巍从中国人民银行研究生院毕业,被分配到中国银行总行工作。在工作之余,他和一群朋友一起折腾了一所培训学校,叫北京财政金融函授学校。讲课、编书他忙得惬意。在这里王巍收获了自己人生的第一桶金,据说这个学校后来赚了800万元。也因为办学的经历,王巍深刻地觉得应该出去看一看,他拒绝了单位的极力挽留,选择去美国留学。

  从美国回国后,1992年王巍再次进入体制内,参与创建南方证券,担任副总裁。但在1996年风头正劲时,他又选择离开南方证券下海创业。

  因为这样的经历,王巍被有些媒体称为“金融浪子”。

  但每一次,王巍都清楚地知道自己在做什么。

  在美国留学时,王巍不仅好好念书,还到世界银行、花旗银行去实习,希望更多地了解最前沿的金融知识。他希望回国后能改变些什么,他也和留美的中国学生经常聚在一起讨论中国金融改革,参与起草了《关于促进中国证券市场法制化和规范化的政策建议》(俗称“中国金融白皮书”),受到了中央的重视。这也为他后来有机会参与南方证券的组建打下了基础。

  “但我在美国最大的收获就是,我懂得了什么是fun(快乐)。我知道了做什么事情首先要对自己有意义,让自己快乐。”王巍说。

  也因此,尽管作为南方证券的创始人他可以呼风唤雨,他可以做并购、投行、基金等很多人望尘莫及的工作,他去卡拉OK,歌舞厅门口都用条幅写着“南方证券王巍副总裁今天定了包间”,但这并不是他想要的生活。他并不愿意一出门后边跟一堆人,不愿意一下飞机一堆人列队欢迎,这些都让他难受;更严重的是,他觉得自己变成了一个盖章机器,自己的能力在体制内很难发挥出来。比如上面拨给他一部分钱用来投资,但投给谁事先都定好了。

  在南方证券时也会有一些刺激,让这份工作显得不是那么平淡。比如在辽宁做发行业务时,有个叫杨大勇的提出把承销费降低几百万,他自称是码头(黑社会大哥),如果王巍不同意,就让600万沈阳人民扒了王巍的皮。王巍单独找到杨大勇,西装一脱,对杨大勇说:“我从国外回来的,回国玩一玩,玩不好我可以照样出去,你不能玩,多少股民都系在你身上了。这是中国万众瞩目的第四只股票,我今天就不签字,我就废了你这上市公司,我全国出大名,明年拍屁股走人,看600万沈阳人民是扒了我的皮还是扒了你的皮。”最后,两人握手言欢。

  但这样的经历并不能抵消王巍体会到的束缚。王巍的职业节点出现在一个海南企业的上市过程中。

  当时王巍花了很长时间做了这个企业的上市方案,他甚至自己到街上找人给方案做了装订,送给企业老总后,老总说了句“真好”,四五天内都没再联系王巍。王巍再次来到那位老板办公室时,发现落日余晖下他精心做的方案上落了一层灰。

  “你怎么没看哪?”王巍问。

  “王总做的东西还用看吗,那肯定好,不用看。”那位老板说。

  当天晚上那位老板领王巍到卡拉OK见了很多人,见面就说:“你知道这是谁么?这是南方证券王总,现在给我做财务顾问。”

  那一刻,王巍意识到自己相当于一个被炫耀的战利品,企业并不在乎他的能力,而是在乎他的头衔。

  虽然现在已经完全能理解那位老板的做法,但当时的王巍觉得很屈辱。那是王巍在南方证券做的最后一单业务。

  随后,王巍选择了在体制外创业。他希望做一些自己能够把握的事情。在考虑自己具体要做什么时,王巍比较之下觉得并购更加适合自己,因为并购是个性化的,能够体现个人能力,而且并购可大可小、可进可退,不仅能创造财富,还能推动社会进步。

  这和他“大私有公”的人生理念相吻合:人生很短暂,过程很重要,要让自己活得快乐,同时活着不让别人难受,还能为别人创造价值,如果能做到这样,一个人也就算成功了。做并购,恰恰能满足上述要求。

 做举火把的人让别人发财

  跟王巍交流的过程中,他毫不掩饰自己创造的许多个第一,比如创造了并购的概念,最先提出管理者收购的概念,最先提出杠杆收购等。

  “会玩概念,而且能踏踏实实把概念玩好,并能创造一套标准。”王巍这么评价自己。

  王巍认为,作为没有背景的创业者,只能开拓出一条新路,做行业里的第一,才能更好地活下去。

  1992年,留美归国的王巍参与创办南方证券,并极力建议组建企业兼并部。当“企业兼并”这4个字出现在名片上时,王巍怎么看怎么不对劲儿,他觉得看到兼并就让他想起了“东汉末年豪强兼并”,于是把“企业兼并部”改为更加中性的“企业并购部”,取兼并和收购之意。

  “并购”一词由此而来。但在当时,这个词并不为人所接受,甚至有媒体点名批评王巍此举是“食洋不化,不知道要干什么”。

  “人就是这样,被这么评价后,我还非得把它做好,在任何场合我都说并购,而不是兼并。”王巍执著地把并购的概念说了20年,未来这个概念还将继续沿用下去。

  全身心地推动并购业发展还是在离开南方证券下海之后,他不断把国外先进的并购方式引入中国,做业务提概念写书普及相关概念的知识并提高概念的影响力,是王巍惯用的推广模式。

  管理者收购概念的引入和推广很典型。

  1997年,盼盼集团邀请王巍做其重组和改制的财务顾问,这几乎是万盟的第一批业务。从工商登记信息来看,盼盼集团是乡镇集体所有制企业,为了明确产权结构,盼盼集团当时的管理者韩召善与当地政府协商确定,将原来的乡镇企业改制为私营的有限责任公司。

  王巍在回忆盼盼集团改制的过程时说,当时这案子的复杂性在于它的红帽子。盼盼集团整个改制重组的过程也就是脱掉红帽子的过程。这个过程的核心是厘清盼盼集团股权的来龙去脉。当地政府转让其在原企业中所拥有的全部有形资产和无形资产。这些资产由韩召善收购,韩召善对转让资产的购买是通过多年来企业形成的承包利润中个人所得部分完成的。

  这也成了王巍研究中国本土企业家实现管理者收购的起点。他很快提出管理者收购的概念,并很快主持编写了《MBO,管理者收购》一书。这是国内第一本关于管理者收购的专业工具书。

  但王巍明显不满足于创造概念和推广概念。2003年前后,王巍发现自己的事业遇到了天花板,因为自己的资源是有限的,可做的业务也就是有限的。

  他开始游离于万盟的公司业务,转向公益平台,创办全国工商联并购公会,创办亚布力中国企业家论坛,推动成立股权基金协会,并运用协会和论坛的力量推动行业发展,影响相关标准的制定。曾有一次,监管部门公布并购行业某征求意见稿时未征求并购公会的意见,并购公会看到草稿时组织了很多人对管理办法进行批判,后来监管部门不得不征求其意见,起草更加专业的管理办法。

  协会的平台给了王巍更大的施展空间,也无形中给万盟带来了更多的资源和机会。

  “做了这么多年并购,我可能没有赚很多钱,但我很快乐。我就像一个举着火把的人,带着一群人去山洞,别人都捡了很多金银财宝,但我却什么也没拿到,我依然很高兴,因为我愿意做这样的角色,做行业的开拓者。”王巍说。

  也因此,与“中国并购教父”这一称谓相比,王巍更加喜欢用这么一种说法形容他与中国并购业的关系:王巍一直在为中国并购业鼓与呼。

 有姿态的金融博物馆

  以往王巍的办公室里有一面墙都是万盟曾经服务过的企业的牌匾,但现在他的办公室里更显眼的是与中国金融博物馆相关的东西。这代表着王巍的人生进入了一个新的阶段,博物馆显然是这一阶段的重点。

  他的椅背上放着金融博物馆主题的丝巾,丝巾图案是中国第一张纸币交子。屋子里还有各种金融博物馆相关的纪念品,比如雨伞、手环等。他办公桌上铺着美国垃圾债券大王麦克·米尔肯提供给他的世界金融史的图文海报。他准备找志愿者梳理出中国金融史的图文海报,然后跟麦克·米尔肯提供的史料一起做个展览,同时把海报做成印刷品销售。

  “麦克·米尔肯很快会来中国金融博物馆做讲座。我跟麦克说,你要是专门来可以,如果你来办公事顺便来博物馆一趟,就算了。”王巍觉得,不是任何人都可以来金融博物馆,这么做能够显示中国金融博物馆的地位,在王巍的观念中,能到中国金融博物馆演讲或者有展品被博物馆收藏,是一种荣誉,而不是别人给博物馆的恩赐。

  现在有人请王巍去讲课,他要求必须给最高的出场费,然后把钱投到金融博物馆的运营中去,“因为我是代表金融博物馆去讲课的”。

  如今中国金融博物馆麾下已经多了苏州的中国基金博物馆,王巍透露位于北京的全球金融博物馆很快将开馆,中国金融博物馆书院的影响力也越来越大,两周一次的活动每次都爆棚。中国金融博物馆能发展到今天这个样子应该是王巍没有想到的。

  最初他和时任天津市副市长崔津渡在参观美国金融博物馆后惊叹,美国人能够用那样一种浅显易懂的方式向民众解释金融的历史以及金融是什么。反观中国,他们觉得中国缺少这样的东西,而且中国有很多的金融文盲。在这种情况下,两人一拍即合,萌生了筹办中国金融博物馆的念头,并约好了崔津渡负责在天津找地方,王巍负责找人组织博物馆的展览内容。

  但那时,几乎所有人都不看好他,因为懂历史并懂金融的人并不多。

  王巍觉得,在当时并购行业已经发展到一定程度,这个行业不再缺少王巍了,但却少有人能做中国金融博物馆,他愿意做第一个吃螃蟹的人。

  “你懂得怎么运营博物馆吗?”王巍当时还会遇到这样的质疑。

  “如果我知道怎么做博物馆是最好的,我就不愿意做了。”爱挑战的王巍回应。

  在一片质疑声中,王巍埋头苦读了半年的金融史料后,把自己打造成了既懂历史又懂金融的人,并于2010年6月把中国金融博物馆呈现在了最初质疑他的人面前,经营博物馆也变成了让他感到快乐的事情。

  谈到金融博物馆的定位,王巍说应该是金融教育,而非收藏,他认为金融是和每一个人息息相关的事情,扫除金融文盲是一项长期的使命,不断学习和提升金融技巧不仅是现代企业竞争的手段,也是消费者保护自己权益的工具。

  “遗憾的是,我们在创建博物馆的过程中,大部分精力都在与相关部门不断讨论和证实我们的合理性。仿佛金融博物馆的意义和价值要由盗墓高手和考古专家来认证,而不是金融界专家和社会观众来审定。”王巍回忆,当有人质疑金融博物馆的镇馆之宝是什么时,他会豪气地拍桌子说:“镇馆之宝就是我!”

  因为定位于金融教育,王巍在开馆之初邀请了数十名中学生志愿者去参观,有不懂的地方及时修正,理由是如果中学生看不懂,博物馆存在的意义就不大。此后推出的中国基金博物馆和即将推出的世界金融博物馆也按此思路管理运营。

  也因为定位于金融教育,王巍不愿意把上述博物馆的经营探索成为商业模式,而更愿意称其为公益经营模式,用个人收入来支撑博物馆运营。

  毫无疑问,创办并运营中国金融博物馆,王巍又做了一次“举火把的人”。

参考文献编辑本段回目录

http://news.chinaventure.com.cn/2/20120704/90697.shtml

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