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| 战略整合 |
模型编辑本段回目录
为了实现企业战略上的协同，除了要有优秀的企业文化作保证，健康运行的的企业结构作支撑外，还必须拥有科学合理的战略整合体系，拥有高效化的整合管理。在这里，这个战略整合体系主要包括企业使命与目标、企业总体战略、企业经营战略及职能战略整合。
为直观起见，可以构成如右金字塔模型(见图)。
在这个模型中，并购企业使命与目标整合位于金字塔塔顶，规定企业战略整合的方向，是企业战略整合的前提和基础，对企业战略整合起统领与决定、指导与建议作用，并产生向上发展的张力，为企业发展提供内在驱动力；而企业总体战略、企业经营战略及职能战略整合，位于金字塔塔顶之下，它们形成有序的，互相适应、互相促进的战略整合体系，共同支持、支撑企业使命与目标的整合，并产生向上之推动力。因此，这四者之间形成一个支持与指导、征询与建议的企业战略整合体系。
内容编辑本段回目录
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| 战略整合 |
1．企业使命和目标整合
企业使命是企业存在理由的陈述，它回答了“我们的业务是什么?”。企业目标是企业在未来一定时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。它主要解决“我们要成为什么?”的问题。一般而言，公司使命与目标是不完全相同的，即使是生产经营相同产品提供相同服务的企业。如惠普和康柏公司，其主营业务都是计算机和服务，都是个人计算机的领导者，但康柏的使命是成为世界，最优秀的计算机公司，而惠普的使命是为人类的幸福和发展作出技术贡献。因此，不同使命和目标的、企业并购，必然会产牛摩擦和冲撞(有时候甚至是巨大而又剧烈的)，面临企业使命和目标的重构问题(特别是跨国、跨文化并购整合)，否则，会使合并后的新企业无法把握发展的方向和经营重点而误入歧途。
2．企业总体战略整合
企业总体战略(即公司战略)是为适应未来环境的变化，对企业全局的长远性谋划，主要解决“我们应该做什么业务”、“我们怎样去管理这些业务”之类问题 (即解决企业的经营范围、方向和发展道路问题)。而企业总体战略整合，就是根据并购后的企业使命与目标，对购并企业所作的全局性、长远性谋划，明确购并企业在整个战略整合体系的地位和作用，对购并企业的总体战略所进行的调整、融合与重构，以确定新企业的经营范围、方向和道路的过程。由于并购后，并购企业所面对的内外部环境都发生了变化，要保持企业与外部环境的动态平衡，需对购并企业的总体战略进行相应的整合与重构，把目标企业及正在出现的新机会和潜在威胁纳入战略调整范围之内，否则，会因购并双方战略的不匹配性导致并购后之新企业经营范围定位失误，经营方向迷失，影响企业的价值创造。
3．企业经营战略整合
企业经营战略是在企业总体战略指导下对战略经营单位的生产经营活动所做的谋划，主要是解决如何在特定的产业或市场中去参与竞争，改善自身的竞争地位，赢得竞争优势。经营战略整合就是以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力，对购并企业的经营战略进行调整、磨合和创新过程。
4．企业职能战略整合
企业职能战略是在企业总体战略和经营战略指导下，为贯彻、实施和支持企业总体战略、竞争战略及其战略目标，由各职能系统分别为其特定职能领域而制定的战略，是由多个职能战略构成的互相适应、互相促进的职能战略体系。而职能战略整合是指在总体战略和经营战略的指导下，购并企业的职能战略融合为一个有机职能战略体系的过程，而且通过这种整合可以确保企业总体战略、经营战略的顺利实施和企业战略目标的实现。它位于上述金字塔整合模型的塔底，是总体战略整合和职能战略整合的具体实现，给企业总体战略整合和经营战略整合以支持、支撑和征询，并向上产生推动力，但总体战略整合和经营战略整合却给职能战略整合提供指导与建议，统领和决定职能战略整合，同时产生向上发展的张力，因此，这些战略整合形成互相适应、互相配合、互相促进的动态协作关系。
具体来说，职能战略整合主要有产品战略、市场营销战略、生产战略、研发战略、人力资源战略、财务战略整合，还包括技术改造、国际化经营、企业结构调整、企业形象等战略整合。如人力资源战略整合可以通过做好目标企业主管人员的选派工作、加强购并企业的沟通与交流、制定稳定的人力资源政策、优化人力资源配置等措施，运用“平滑过度、竞争上岗、择优录用”方法，坚持以人为奉、成本一收益、权变等原则，实现人力资源整合。又如企业结构战略整合可以运用企业结构的决策一执行一运转模型实现购并企业治理结构、企业组织结构、企业业务流程三者之间的高度融合与无缝对接。
总而言之，企业职能战略整合不仅仅是对个别或几个职能战略进行简单的拼凑与捏合，更是对企业的职能战略体系进行系统化的融合与整体优化，是一个非常复杂的系统性工作。因此，必须由中层管理者根据并购后新企业的使命与目标、总体战略、经营战略运用科学的方法与技巧，采取有效的措施才能实现职能战略的真正融合。
四阶梯编辑本段回目录
1.战略整合阶梯第一级:业务流程整合
战略整合
随着知识经济的到来，业务流程整合已成为我国企业战略变革的核心领域。业务流程整合即是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其本质特征有：
出发点是顾客的需求
整合对象是企业的业务流程
主要任务是对业务流程进行根本性反省和彻底地再设计，重新组合业务流程要素
目标是绩效的巨大飞跃
2.战略整合阶梯第二级：人力资源整合
在知识经济时代，最重要的经济资源是知识、科技和智力，但归根结底是人力资源。从企业来看，人的独特性、不可替代性与不可模仿性决定了人力资源是直接构成企业核心能力的关键性战略资源，以人为本的管理将主导21世纪管理的新潮流。因此，我国企业要从战略的高度来制定人力资源获取、利用、保持和开发的系列整合策略，构建人力资源的整合与管理体系。
3.战略整合阶梯第三级：企业文化整合
在知识经济环境下，企业竞争的核心已转向知识的竞争，转向企业文化的竞争；战略整合也不仅仅是企业有形资源的简单合并，更重要的是以企业文化为中心的无形资源的优化整合。
4.战略整合阶梯第四级:市场营销整合
在新世纪里，面对中国加入WTO的新形势，企业需从知识营销、服务营销、关系营销、内部营销四个方向迅速构建和实施全新的营销整合策略，展开市场营销大攻略， 以更新核心能力、培育顾客忠诚、提升员工素质，最终达到巩固国内市场、开拓国际市场、实现全球经营的战略目标。
相关事例编辑本段回目录
战略整合一石三鸟 中国铝业"海归"锁定明年3月
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换股交易网上巡回推介会上，中国铝业财务总监陈基华更前所未有地将中铝“海归”计划和盘托出：其将于明年1月15日左右召开股东大会，对该换股交易进行投票表决；A股IPO则有望在明年3月底前完成。作为中国又一家大型的蓝筹国企，中国铝业的“海归”之心酝酿已久。早在去年3月28日的一次董事会上，中国铝业就已作出决议，拟在国内发行不超过15亿股的A股。其甚至已聘请中信、中金及银河担当承销商，只不过当时国内市场低迷，发行计划被不断推延。此后，市场纷纷猜测中铝的整合计划，而11月28日山东铝业和兰州铝业同时公告停牌则将这种猜想推向顶峰。
业内人士认为，一方面，中国铝业要想在国内A股上市，首先就需要理顺母公司与子公司的关系，以堵住外界的悠悠之口；另一方面，中国铝业与中石油、中石化一样，也面临着旗下子公司参与股改的压力，也有解决中铝系内部大量关联交易的需要。这是中铝系整合的重要背景。“本次重组，将完成公司一体化的战略整合。”中国铝业董事长肖亚庆此前在接受采访时表示，股改方案同时解决了山铝和兰铝的股改、中铝私有化子公司、中铝回归A股三大难题，可以说是“一石三鸟”。中国铝业是全球第二大氧化铝生产商，此次换购结束前，其在山东铝业和兰州铝业的持股比例分别为70.4%和28%。
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