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金伟灿对《蓝海战略》的自述 编辑本段回目录
蓝海战略作者金伟灿：创新寻找蓝海编辑本段回目录
钱.金博士与大家分享了蓝海战略的观点和如何发现蓝海并在竞争中制胜的方法：
蓝海和红海的区别
钱.金博士认为实际上在我们当今的市场有两极是红海和蓝海，在红海和蓝海之间还有所谓的粉海，红海是所谓市场空间中供给大大超过需求，这样企业卷入非常残酷、非常激烈的竞争当中，他们能做的是价格战，进行成本的削减，在相互之间竞争来战略市场份额，因此这个就是一个血腥的竞争，像血一样的残酷的竞争，在蓝海是相反的情况，是需求大于供给，只有很少竞争者企业与你竞争，在这样的市场空间，供给是大于需求的，还有在于另外一些像粉海一样的地方，供给和需求是差不多的，谁做得好就胜出，不管企业什么状态，我们都可以、蓝海粉海命名，两极就是红海和蓝海。
如何发现蓝海
所谓的红海比如说电子产业，像我们生产的一些电视机、CD机，再加上普通的电脑，这些都是属于红海产品，人们都知道如何制造它，在非常拥挤的市场竞争当中你所能做的是比它更便宜，你所能做的是成本削减，另外一条道路是增加一些繁复的功能，可以向顾客索取昂贵价值，都是在这样的市场空间，蓝海是做前人未做的事情，比如像星巴克咖啡吧，在之前去旅馆休息厅喝咖啡，或者是在简单的旅馆，辛巴星巴克把它结合起来，之不只是喝咖啡在那里有好的环境，他把两者结合起来，于是就把地点和咖啡二者结合起来创造星巴克咖啡吧，并不是在旅馆业中竞争，也不是在普通的咖啡店的行业中竞争，如我们所知，所谓的红海战略就是在已有的这些产业空间进行竞争，在给定的结构中进行竞争，蓝海战略就是打破现有的产业和现有的边界，就是我们重建主义的一种战略方法。”
如何实现价值创新
就是在你现有已知的市场空间有很大的确定性，你知道该削减成本、该做什么是很清楚的，一旦到开创蓝海的时候，人们想到风险、想到不确定性，这样就裹足不前，人们意识到风险，使人们对蓝海裹足不前，还有今天蓝海，像六十年代谈到质量空间的问题，大家知道质量控制是非常重要的，却没有一个非常清晰的框架工具，这样人们不敢对其进行投资、对其行动，现在这个概念是非常强有力的，但是我们是否有工具、是否有框架，是否有这些证实的流程给我们实施这些自主创新呢？ 蓝海战略给我们这样的工具、这样的框架、这样的流程的一个指南，当然做任何事都是有风险的，我们必须去处理这些风险，但是我们要把风险减到最低。
金伟灿博士《蓝海战略》作者之一演讲实录编辑本段回目录
钱.金博士：早上好，今天早上我想做的是来谈谈，首先我要讲一个故事，在谈理论之前大家应该知道情况怎样的，蓝海是什么?
我现在展示就是一个蓝海的例子，如果我给你看一段电影，也许你会忘了我的讲解，你会记住电影。在世界上古典音乐产业正在死亡，比如伦敦的爱乐乐团，在纽约、费城所有的管弦乐团，交响乐团都处于衰落灭亡的状态，而政府投入大量的资金去补贴古典音乐，为什么呢?因为古典音乐不是获利性的产业，每年都有大量的亏损，年轻观众们不愿意正襟危坐的听这三小时的音乐，即使音乐再好，他们也不愿意听，因为不是互动型的，人们会感到非常无聊。
另一方面，所有音乐的供给者他们采取差异化把更多钱投入他们生意中，比如帕瓦.罗蒂这样有名的音乐家，成本不断攀升，而需求却在萎缩，因此古典音乐就是一个亏损的产业，想想这个世界没有古典音乐的产业没有音乐会是什么样子?美国英国的议会国会都在讨论，是不是干脆让它自生自灭，因为花了太多的政府钱去补贴这样的产业，在这样一个非常血腥竞争的红海产业中所有的从事古典音乐的公司都是处于血腥的竞争中。可是你将要看到我给你看的音乐形式，比常规古典音乐的成本要低的多，这到底是什么?是一个古典音乐会还是流行音乐会，它的成本结构是什么样的，跟常规古典音乐产业成本相比，它的收入又是怎样? 我们看传统的古典音乐在歌剧院里面和现在我在电影里展示的他们的情况有多么不同，人在血腥的红海竞争中开创了一片蓝海，这就是我要给你看的电影里的蓝海创造者。
那么我想问你一个问题，这个产业的名字叫什么?是古典音乐吗?有人能回答这个产业的名字叫什么?这是不是古典音乐，是不是歌剧，看我们CEO给我们一个最好的名字，这是不是流行音乐会呢?这是麦当娜吗?是麦克杰克逊吗?当然音乐仍然是古典音乐，你不知道这个产业叫什么，只能把它笼统称为娱乐，它也不是古典音乐，也不是流行音乐，他们是它们的混合、是它们的结合，这就是建构学派的观点。当我们说产业的时候我们总认为在某一个产业中，比如在航空业中，比如通用电器是说在一个电子行业中，这就是你的思维方式，但是当我们看到刚才的产业，你们不知道它属于哪个产业，因为这是一个新开创的新产业，因此这是一个蓝海的产业，是一个没有竞争对手的产业，有大量利润的产业。那么这样的产业成本结构怎样的?在古典音乐产业当中，在音乐厅有几千观众，有几百演奏者，在这有巨大的体育场中有无数的观众，如果在巴黎的一个音乐厅中和在这样一个体育场相比，当然体育场是便宜得多，而这样的乐团可以到处去演出、巡演，有这样大的利润流入。你知道帕瓦..罗蒂他的价格是多少?他的价格是非常高的，但是在这儿你却没有看到像帕瓦.罗蒂这样的演唱者，因此他的成本是低的，这么多的听众，如果看常规古典音乐会听众人数少得多，因此整个成本结构只有30%的常规古典音乐会的结构，你可以乘飞机到全世界巡演，有无数的收入。他们赚了大笔的钱，这些听众，年轻的、年老的、男的、女的，甚至小孩都来到这聆听古典音乐。为什么在古典音乐的产业中都是政府补贴，但这个新的产业中，所有的年轻的、年老的、男女老少都在这里面学习、互动，在古典音乐的环境中，因此达到让大家学习古典音乐的目的，同时又娱乐了自己，年轻人知道古典音乐是什么样的，却是用非常有效的方式达到的。企业是赢家，政府部门也是赢家，因为他们不用再补贴了，而演奏者赚了大笔的财富，因此所有的人在这个游戏中都是赢家。
因此，即使你们今天记不住我说什么，可以看到这位蓝海的开创者，我有很多这样的小电影可以给你们看，到底将来在世界上将发生什么，但是在这之前我想应该跟你们简单讲讲概念，什么叫蓝海，什么叫《蓝海战略》。现在我要展示的就是本书《蓝海战略》的合著者，他叫Renee Mauborgne，因为她在美国国会做演讲，她名字听上去像一个法国的名字，但他是一个美国纽约人，她看上去是不是很漂亮?我非常幸运有这样一个合作者。
那什么叫蓝海战略呢?让我们设想一百年前问自己这样一个问题，如果在1900年的时候问自己，那时候有没有电脑业呢?有没有航空业呢?有没有汽车也呢?回答是否定的，那么谁开创了那个产业，谁创造了这样的利润、财富，IBM就是开创了电脑业，IBM后面被人们常为记忆，即使它以前有过一些错误，开始的行动也使它为人们所记住。人们还记得福特汽车公司，因为开创了T型车，蓝海是企业很早之前开创蓝海，索尼随身听当时也是一个蓝海，索尼最近的业绩表现不让人印象很深刻，但是当时它开创的蓝海，使得它具有强有力的品牌效应，因此顾客就长久记住了它，因此它就是为顾客记住的某种先驱。如果在30年前问问自己，在1970年的时候那时候有没有移动电话的产业?有没有共同基金，燃气热电业呢、生化业呢?谁开创了这些产业，谁赚到了钱，我们总是有蓝海开创者的，现在让我们想想2020年的时候，那时将有多少产业存在是今天我们没有看到的，如果过去的经验可以作为对未来的一个指示，那我的答案是将有很多很多的新产业，我想问你们谁开创了蓝海?
比如在美国很多政治家都不知道，但是任何人都知道比尔.盖茨，因为它开创了蓝海。在IBM论坛，在座各位有多少开创蓝海使得人们仰慕你呢?你当然也可以做一些小步的改进提高改进的质量，改进成本结构，但是人们不会记住你，只有当你开创蓝海的时候人们才会长久记住你。
当我在中国的时候，中央电视台等媒体都问我，中国是一个发展中国家，我们没有足够的财力，我们不能投入这么多的钱来开创蓝海，当你看到这样的音乐会时候，你想想它到底需要多少钱才可以开创这样的蓝海?难道需要大笔的财力支持吗?比如早上你们喝咖啡的时候，你们听说过星巴克吗?你到各种发展中国家，所有的发展中国家的听众都说，他们说金教授你是在美国受的教育，你在发达国家工作，但实际上我并不是这样，我也是从过去的一个发展中国家来的。为什么是美国人发明了星巴克，为什么亚洲人，中国人、韩国人就不能发明星巴克呢?难道是非常高深的科技吗?不是，主要是创意，也就是把咖啡放在非常好的、典雅的环境中销售，人们去星巴克难道仅仅是喝咖啡吗?人们去是享受幽雅的环境，你付钱是享受那样一个环境。因此星巴克创建者想，把咖啡和良好环境结合起来，人们不仅仅购买咖啡，会购买环境提供的享受。 因此中国人完全可以创造星巴克这样的业务，并不需要很多的财力。
我们知道西方的知识，当我在美国读博士学位的时候，我当时总想的是把那里的知识学到手然后回国教我们学生，但是这样的想法有什么错误呢?我们实际上总是向他们学，然后教给我们的学生，而他们又发展了新的知识，因此如果你走那一条道路，你永远是在一个红海中在血腥的竞争中，没有开创蓝海的可能，创新也不可能的。历史展示产业是一个联合的国家，战略是一个互相竞争的过程吗?比如军事斗争中争抢土地一样，刚才看所有的整个过程可以看到有很多新的产业产生，谁能够开创新的蓝海谁就会成为赢家。蓝海战略就是给你提供这样的方法和工具，如何开创以及执行蓝海的策略，这就是我们所说的蓝海战略。
你们是不是有一些认识的感性不够，下面再看一段电影，看看今天发生了什么，现在我们看看我给你们展示的企业如何赚取巨大财富，他们也是一种演出的形式，他们获得数以亿计的收入，在他们开创蓝海的过程中获得很多收入。我给你们展示的电影是关于太阳马戏团的。
让我再问一个问题，这个演出的成本结构是什么?与传统的马戏演出业相比，传统的马戏有那些成本的因素，比如动物、南非最大的蟒蛇、印度的大象，他们的成本是多少呢?数以百万计算的成本，这些动物也很不好伺候，如果它们死了要亏大本的，要采取很多的安全措施，整个的动物表演占整个成本的50-60%，如果把这个元素剔除就大大减低了成本，同时看到中国的杂志演员，他们的成本价格比较低，整个的成本就大大降低了，相对传统的马戏业，那他们的票价是多少?普通的马戏20到30美元，这个演出100美元。为什么呢?它到底是不是马戏，这个产业的名字叫什么?这是娱乐，我知道你总是要谈到某种娱乐，这不是马戏，也不是戏剧，也不是芭蕾，是把所有的这些元素重建，这样的蓝海中没有竞争对手，有大量的收入流，非常低的成本，同时又达到差异化，那你同时将赚多少钱呢?在20年中这个企业就达到了传统马戏团大王一百年的收入，它的利润更是非常迅猛的增长。
好莱坞本来从来没有竞争者，现在太阳马戏团到了美国各地，比如在拉丝维加斯各地是一个垄断，而蓝海的开创者在哪呢?是一个加拿大的企业，美国就受到这样的威胁。所谓内容的创造可以按照他们这样的方法来做这样的创新。这就是我们所说的蓝海，蓝海是关于低成本和差异化，有一些人认为蓝海就是关于差异化，差异化是采取议价政策，差价政策那是常规的差异化，但是在蓝海战略中是以差异化的同时达到低成本，因此没有人与你匹敌，在蓝海中独自遨游。本身马戏产业在衰落甚至死亡，人们不愿意看马戏，动物保护者也反对马戏，当蓝海开创者开创这样一个新的产业时候，人们都回到演出中。
现在要讲一些严肃的东西，刚才看的都是有趣的电影。你可以用一副画描述中国的公共政策，或者中国的公共政策和其他的相比，比如在北京大学的教育质量和哈佛相比，或者其他世界上的一流大学相比，表示他们的情况，比如可以用一副图表示IBM和其者他争者他们的情况，能用一副图展示这样的情况吗?当然是可以现在我就给你们来看这个工具。蓝海战略图，这与传统马戏团大王相比，这就是他的战略价值曲线，是一个在红海中的具有垄断地位，有80%的收入。但是所有的元素，动物表演，明星表演都是产业关注的元素，不管产业怎样这就是游戏的规则，另外一条曲线就是成本领先者的价值曲线，也就是他们以低价位在市场中进行竞争，他们的价格低、成本低，但是他与差异化的竞争主体基本的曲线形状相同，蓝色是太阳马戏团的价值曲线，与另外两种企业价值曲线不同，他们创造新元素就是多重制作，比如说不是一个演出一演到底，而是多重的制作，这样大家不会很容易就感到无聊和厌倦。父母和孩子看到这样的演出都感到非常的喜欢，可以看所有的马戏表演都是演出到底，这里有不同的可以交替上演，可以看到更多不同的东西。他们整个的价值曲线的特点是有一个重点突出，另外另辟蹊径。他们有一个非常令人信服的消费主题，就是用马戏的价格和非常知性的环境结合重建市场的边界。想想IBM现在生产什么样的产品，如果有一些销售人员要解释这个产品也需要说很多的话，但是对于太阳马戏团，用一句话、一个主题句就可以表达，这就是战略布局图的作用，也就是通过剔除。一般的人都是想做加法，比如增加新技术增加新功能，但是蓝海战略是从剔除开始的，然后做加法，因此成本首先就降低了。
另外竞争元素提供的减少，在某些竞争元素上应该增加，增加和创造的成本要小于剔除减少的成本，因此同时达到低成本和差异化，因此可以赚很多的钱，你的顾客也会喜欢你提供的产品和服务，这就是我们所说的战略布局图这样一个工具。给你们看一下如何用很多工具展示系统的方法，这样的战略布局图你们可以自己画，比如IBM的领袖，领袖的规划，规划的速度，决策的速度等等，对员工的态度等等。所有的这些如何采取领袖战略也可以用战略布局图表示，什么样的领袖是一个IBM的领袖呢?你能用战略图画出未来最好IBM的领袖的状态吗?因此战略是从开始你是谁?你生产什么样的产品，但是有时候当你画图的时候，你开始觉得自己是什么样的产业，但是画完图会觉得完全不一样。不管个人什么样都可以用战略布局图表示。
红海和蓝海这两个战略，红海是关于在已知市场空间竞争，蓝海是关于开创，蓝海是关于使竞争变得无关紧要，在刚才看到的电影中，都是使得传统的产业竞争变得无关紧要，看了这两个电影以后不要说中国人不可以开创蓝海的，这不是一个非常高深的高科技，这是一种新的创意想法，不过把这想法结合起来就开创了新的业务在红海战略中总是想要不然就是差异化，要不就是低成本，实际上你以差异化和低成本同时追求，以低成本提供差异化高价值的服务。在红海中总是谈到竞争的优势，实际上当我们谈到竞争优势的时候就是与别人竞标比超。即使比别人做得好也永远是小步改善。只要你在知识上有一个优势，否则你永远是二流的，所以你要做的就是开创新的知识，新的创意，在传统红海战略是采取细分现有市场，而在蓝海战略中是吸引非顾客。你们经常做一些市场顾客调查的时候，有多少人做过营销的市场调查?有多少人做过顾客问卷?
在韩国等其他国家他们就会举手，在中国你们在那坐听我讲课是你们的文化，在西方世界如果不说话就不知道你们想什么，如果不把你们想法说出来就不知道你们想什么，当然，当我是博士生的时候，我也是对教授必恭必敬的，但是这样你是要付出代价的，当你不同意就说不同意，当你同意的时候就说同意。你对你祖母和父母说过我爱你吗?美国人总是说，但是东方人从来不说，是不是这种情况呢，当你祖母和父母去世的时候，你就意识到应该说这样的话，实际上那时候你们就想应该在她们活着的时候说那样的话，有机会就说妈妈我爱你，如果他们不在了就没机会说了，因此你们今天回家就应该说母亲我爱你，他们会心存感激的，你们应该改变自己的表达方法，和改变东方的文化。
因此吸引非顾客很重要的，我们看古典音乐产业，年轻人本来是古典音乐非顾客，在我们新的产业中都是非常感兴趣的顾客，而在马戏产业中，很多成年人不去传统马戏，因为不愿意闻动物的怪味，环境很差，但是在太阳马戏团他们却愿意花更多的钱去。我的问题是你听说过非顾客的调查问卷吗?你们知道如何去做吗?如果不知道的话就不知道如何开创蓝海，很多人认为蓝海就是以顾客为导向，实际上答案不是的，这是人们的误读，他们认为蓝海是以顾客为导向，实际上不是，那是他们自己的假设，为什么我们关注非顾客呢?我们看顾客是无法开创这样新产业的。因为他们无法给你提供非常好的建议和灵感，你问顾客本来就喜欢这样古典音乐的时候，就说你给我更多吧，那他们愿不愿意付更高价钱吗?不是，他们想要得到更多，付的钱更少，你想在这群人中开创蓝海吗?当然完全不可能。因此顾客的问卷，顾客的满意度，关注顾客不要这样做，那只会小步改善你的业绩表现，但是不能开创蓝海，你必须要调查非顾客，从他们的想法中获得启发，他们是非常恨你的人，非常不喜欢你的人，你要知道他们为什么恨你，为什么不喜欢你的产品服务。在书中我们提到三个层面的非顾客，这是一个系统性的方法，你们可以看如何发现这三层非顾客，你们可以使用这样的工具对非顾客进行调查。
实际上蓝海是新的想法新的概念，我们实际上在商学院中，比如关于质量改善的时候我们无法教学，因为当时我们没有一个方法论，而今天我们有很多的工具，比如六个标准差等各种工具来改善质量，因此在这个范围内就有了方法论。一旦谈到创新，很多人谈到了创新、随机新的创意，如果没有一个系统性的方法就不能复制这样的做法。因此，在我们发现一套规律性的方法前，我们整个的科学无法进展，因此非常重要的是我们不仅仅要设想概念，而且要研发工具和方法，如何实现这样的概念。蓝海战略不是像红海一样利用现有的需求，而是开创新的需求，红海战略要么差异化要么低成本，蓝海战略是同时追求差异化和低成本。通常在战略规划中有产业分析，所有各个指标进行产业的分析，这是传统的战略规划的方法，这是我们所需要做的。我们该如何地位呢?这就是战略规划中的主要步骤。
你就向你老板说这就是我的战略规划，30页非常冗长的报告，各种PPT的展示图，我在很多公司出席过这样董事会，看到非常厚非常冗长的战略报告的时候，我事后会说，你们的这些数字、数据都是好的，但是我想看到一个展示大局的图画，能不能用一幅图画表示，人们经常在规划中有这样的目标，比如2025年达到什么样的收入和利润的目标，你知道这些数据但是你却不知道大局，却不知道整体的图景。你好像是可以知道未来有非常具体的指标用数据表示，却没有一幅全景的图知道你战略怎样的，因此你向董事会展示的时候，中间有很多讨价还价的过程，比如你增长20%或30%，利润率是多少?互相有讨价还价的过程，但是你在这过程中没有任何创造性的做法，你只是想把这个数据搞对，因此每次战略规划过程，每年花数以百万计的资源，却做这种讨价还价的事情，这实际上对战略规划过程来说是没有注意的。
我们认为红海是一种结构主义，结构主义就是产业结构是给定的、外在的，但是在电影中看到不是在现有的节奏中做事，而是重新改变这个结构，来打破原有产业的情况。我先展示一些统计数据，当我们推出新业务项目的时候，实际上80%都是红海业务，20%是蓝海业务，但是他们在收入影响以及利润影响中是非常不平衡的，蓝海战略占了大部分收入和利润的影响。
你到各种重要的，比如财富年会，微软的年会上，人们都说创新是很重要的，但实际上人们仍把80%资源投入红海，因为他们认为蓝海是重要的，为什么固守于红海呢?因为当你成为一个很大的企业时候，你不想冒险，因为你犯了错误的话就有可能就会失败，因此企业都不想冒险，都不想要不确定性。因此在商学院所有教授都说你应该冒一定的风险，但是真正的企业家，真正的企业不愿意冒险，为什么80%的资源都投入红海，是因为人们不想冒险，如果没有一套方法的话创新当然要冒很大的风险，如果有一套有效的方法，那么风险将大大降低，我们要做的是什么?我们看看开创蓝海有没有一套规律和模式，如果我们能找出这个模式的话就可以发展出我们的方法和工具，我们的研究在15年间研究150个蓝海开创例子，在30多个产业中100多年的实践中。
这是我第一本书，因为我是东方人，母语不是英语，这是我15年来写的第一本书。我很久以来没有写书，这就是为什么15年来我终于写成一本书，看1880年到1908年的时候，福特开创T型车。1924年通用汽车又开发了二手汽车的市场，你看多更多的蓝海开创，比如微软、Intel，这是蓝海在历史上一直被开创，是一直统一的规律。这些所有的蓝海开创者都赚到大笔的财富，因此我们所注意的变量是什么?包括产业组织和战略变量，创新有两个部分，一个是随机的部分，一个是系统的部分，随机是企业家的精神，从过去的失误中学习等，因此主旨就是要去冒险，你应该去实验。但是在这方面我没有什么可以教你们的，因为我找不到一个公式，都是随机的方法去创新，也许什么时候中国会出现一个天才，有一项重大的创新，因为这是不可复制的，因此无法向大家展示，教大家如何做，因为这不是系统性的。这是所谓的熊彼德学派，他是一个天才但是我并不明白他的想法，系统的创新是发现一种规律和思维方式，一种理论方法，这就是所谓的价值创新学派，是要利润最大化，风险最小化，因此价值创新的学派就是我的理论。如果你创新了却不能获利，比如我来做一个测试，个人电脑首创者是谁?是IBM吗?不是，苹果?不是，还有人再想想吗?我可以测试你们一整天也不会得到正确的答案，大家想录像机是谁发明的?每个人都用，但是谁发明录像机?是JVC吗?松下吗?还有别的答案吗?LCA?那么尿不湿是谁发明的?你们大概不知道答案吧，这是非常令人惊讶的，所有技术的创新者你们都不记得他们的名字，为什么不记得，因为我们只记得通过创新
赚钱的人，为什么说索尼、JVC，因为他们通过录像机赚了很多钱，IBM和苹果也是PC行业的获利者，但是你们记不住发明者是谁，是不是所有产业中都是这情况，实际上各种产业中，技术创新者80%被人们遗忘。
当我们谈价值创新的时候，你们不要说没有钱，是中国人没有足够的资源，因为你们不一定要开发新技术，很多价值创新者并不是最早的技术发明者，因此我们所谓的创新是要以价值为基准的。因此亚洲国家应该知道价值创新的力量。你知道已有的技术，经过重新的组合，你就可以实现价值的创新，就像刚才看的电影一样，这是一种思维方式，以已有的技术进行思维创新，像福特的T型车本身也不是用的新技术。大规模生产线的技术到底是谁发明的呢?是一个在芝加哥的肉业生产商生产的，福特把大规模流水生产线用到汽车生产上。因此我不能告诉你如何发明新的技术，实际上我并不是不尊重那些天才，我不知道他们是怎么想的，所以无法告诉你们如何开创新的技术，因为那需要天才，需要特殊的才能，如果我有这样的才能干脆自己去创新了。因此，我们所谈到的价值创新是很重要的，两个词一方面是价值，一方面是创新。因此，我们所谓以价值为基准进行创新。
到底个人电脑是谁发明的?是叫MITS发明的，但是他们发明了以后在媒体广泛报道，但是他们却无法赚到足够的利润，因此他们衰落了，录像机是OP，强生是尿布湿的最初创始人，约翰逊是尿不湿的发明者，但是没有甘博士这样的很或的获利。很多下了蛋，但是没有孵好这个蛋。世界是充满机会的，你可以看到很多的商业机会，商业本身就是有关赚钱有关创造财富，很多经济学家是从一个宏观角度来谈如何去创新，我们看到蓝海战略首先是有一个价值主张，还有利润主张，以及人与人的主张，包括社会、雇员、合作伙伴以及社区，所有这一切价值主张是效用减去价格，利润主张是价格减去成本，我们要把所有的步骤、环节结合起来，把整个的系统协调起来。你有一个好的价值主张核动力主张，你也不能动员人们实施它也不能赚到足够的财富和利润。因此，这三方面要协调统一，要协调整个的系统才能使蓝海战略协调一致。
首先一个是如何找到蓝海，一个是选择的风险和规划的风险，如何规划蓝海行动呢?蓝海还有一个是规模的风险，也就是如何使得蓝海变得足够大呢?最后关于业务模式的风险，我们有了蓝海的创意是否能赚到钱呢?在执行中有什么样的风险呢?比如有组织上的风险，还有管理上的风险，人们是不是能动员起来，非常信心十足的执行蓝海战略。我就不具体的说了，在所有的各个风险我们这本书从3到8章分别讲述如何用一种方法最小化所有的这些风险。我们有6条路径、工具等革新的工具帮你发现并且占有蓝海。
当你把蓝海战略运用到组织中的时候，首先你是一种组合，也就是你的产品业务或产业的组合，也可以用到流程中，同时也可以用到人员的区域中，比如你在谈到通用电器，你谈论的是他们的产品，谈到通用汽车的时候谈到也是他们的产品，实际上在产品之外还有流程，流程是如何制造这些产品的必备步骤，最核心的还有人，人是决定着过程的因素。因此，这三个方面必须要结合起来，不仅仅是一个产品或者流程或者人员单独的因素。比如在中国的针灸技术，你必须要把所有的顺序做对，先把人员和流程和整个的组合，如何把它的顺序搞对，是非常重要的。
这就是我们这本书的封面，如果你想知道新加坡政府部门如何采用蓝海战略的，哪些大学在使用蓝海战略，哪些私营部门和公共部门、政府部门和企业组织在事实蓝海战略，和应用蓝海战略，可以到蓝海战略的网站上去自己看一下浏览一下，他们会告诉你在未来如何开创蓝海，我的讲话完了，谢谢!
主持人：非常感谢金教授精彩的演讲。
提问：您认为在您的蓝海战略的领导下，会不会形成新的赢家通吃的格局，或者导致更多的匪夷所思的愚蠢决策。
金博士：我答案不是这样的情况，我们讲到蓝海战略的时候，不是你有成千上万的想法去实施，我们有系统的方法模式阐述，所以不是简单随便不负责任的冒风险，而是通过规律系统性的方法，通过协调产品流程和人员各方面的元素，整体协调整体系统的来创新，因此不会出现大家的奇思妙想，不可复制的情况出现。
提问：根据您的理论，观众可能是您书非常忠实的读者，根据您的理论发现，原来注重数据精准的分析战略决策的过程变成更加注重抽象思维和类似哲学思考的决策方式，金博士是不是很同意这样的观点?
金博士：我不同意你的这种看法，实际上蓝海战略并不是让你不去重视数字数据的精准分析，你顺序要改变一下，首先从大局开始，当大家知道整体的布局整体战略规划的时候，再走入具体精准的数据分析，实际上蓝海战略不是关于放弃精准数据分析的战略规划方式，而是把顺序改变，在总领大局的前提下进行一些数据的分析。实际上关于数据，你们看到的图似乎是很简单的图，在于在一夫战略布局图背后需要庞大的数据基础、做支持，所以所谓的视觉化战略的布局图并不是哲学性的，抽象的战略规划的方式。
提问：作为一个来自东方的学者，是不是管理存在国界的区别，比如在韩国有没有类似韩国式管理的理论?
金博士：我认为不管在什么样的经济发展水平的国家，在哪个国家，战略都是有很大的共通处的，反映整个产业经济局势，70-80%是共同的，可以共享的，当然还有20-30%的地域因素跟你这个国家的具体情况相统一的。因此，不能说西方的战略理论，或者韩国的战略理论对于其他的国家就没有用，因为除去20-30%地域因素以外，其他70-80%是共通的。
