目标置换效应 （英文：Goals replacement effect）
目标置换效应
对于工作如何完成的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序的问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求。这种“工作如何完成”代替了“工作完成了没有”的现象称为目标置换效应。提出者是美国的管理学家约翰·卡那。
效应成因编辑本段回目录
组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因当然是多种多样的，而“目标置换”就是其中比较普遍和典型的一种。所谓“目标置换”，是把在达成目标的过程中，“对于如何完成目标的关切，致使渐渐地让方法、技巧、程序、信息等问题占据了一个人的心思，反而忘了整个目标的追求”，换言之，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。据美国管理学家约翰·卡那做过的一项调查显示，在所有影响目标达成的因素中，“目标置换”因素占了67%以上。
应该说，在实施目标的过程中，总是有或多或少、或直接或间
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| 目标置换效应 |
一类是客观上的，具体表现：一是目标不明确，对目标的完成在数量、质量、时限、标准等方面规定得比较笼统，使目标缺乏方向感；二是目标或过高，超出了人们的实现能力，或过低，激不起人们的兴趣，难以起到真正的激励作用；三是目标实现周期长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失；四是出现了不可预料的事件，分散了目标实施者的精力和注意力。
另一类是主观上的，具体表现：一是目标实施者对目标的理解出现偏差，无意中使自己的行为偏离了既定目标；二是因循守旧，思维僵化，不敢变通和创新，生怕“越雷池一步”；三是缺乏团队精神，难以得到上级或同事的有力配合与支持；四是实际操作能力低，缺乏达成目标的相关方法与手段；五是缺乏信息意识，不能积极了解目标的实施进展情况并通过负反馈来及时调整和纠偏。
经典案例编辑本段回目录
x公司是一家制造型企业，公司希望为各分公司发展200名左右的专业销售工程师。然而公司在给人力资源部制定“到2007年5月底，培养200名左右的专业销售工程师”目标的同时，又要求“两个月内招聘200名机械专业本科毕业生；在四个月内分批对这200名人员进行培训”。眼看这个目标就要被置换成为“开发部只考虑如何招聘200名机械专业毕业生，而培训部只负责如何对这200名人员进行培训”了。人力资源总监为此在大家讨论的基础上做出如下决议：
由开发部与各分公司总经理沟通，了解公司各级销售人员的具体情况，结合销售人员的《岗位说明书》 ，对销售人员和专业销售工程师的任职资格和岗位职能进行比较，并形成报表将该信息传递给培训部和管理部。
培训部通过对开发部提供的信息进行分析，再与各分公司总经理沟通了解，看由销售人员转变成为专业销售工程师哪些条件是可以通过培训达到的，哪些是不能够通过培训达到的，初步确定人员转岗所需的培训课程。形成报表传递给管理部和各分公司。
管理部根据开发部和培训部提供的报表，在现有的销售人员队伍中查看全集团有多少人员满足这些转岗条件，将数据提交HRD（人力资源总监）。
人力资源总监将协商结果上报总裁，通过与总裁办进行商讨以后，达成了一致，即这200名专业销售工程师，采用内部转岗和外部招聘相结合的方式，针对内部转岗人员和外部招聘人员实施不同的培训方案，同时这次沟通还使人力资源部门获得了这个项目上的充分授权，为该项目后期的顺利实施打下了基础。
在获得充分授权以后，人力资源部不仅制定出各部门的工作目标，相关人员还在了解公司的目标和方针的前提下，制定出个人目标计划。
在项目实施过程中，将时刻面临目标置换的问题，因为在整个过程中，会出现一些权利空隙，这些权利空隙大都是由于项目中涉及到一些不属于本部门管辖的人员而造成，在这些工作中，管理者的依赖对象不是自己的上司或部下，而是其它部门或公司的人员，在工作中还可能牵涉到大量的横向关系，各方在目标和观念上存在很大的分歧。
在这个过程中，培训部必须获得足够授权。概括起来就是人权，财权，事权等三权。如果没有这些权利，那么在与分公司总经理、拟转岗人员的直属主管、拟转岗人员等进行沟通时，就很容易受到抵触，对于需要对方支持配合的事情也无法考评。
在获得了充分授权的基础上，再与被培训人员以及他们的上级主管进行有效的沟通，这样，才能不把“将一个销售人员培养成为一个专业的销售工程师的培训”就将置换成为“大家聚集在一个教室里，签到混考勤”，确保培训目标的达成。
只要获得充分的授权，并通过建立在充分授权基础上的有效沟通，就能防止目标管理中的目标置换。所以在企业实施目标管理的过程中，一定要重视充分授权上的有效沟通，避免目标的置换。
避免方法编辑本段回目录
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| 目标置换效应 |
要建立动态的目标体系
一方面，在目标的设立、分解、定责等过程中要使诸目标间形成一个相互支持、关联、照应的有机整体，总目标要成为分目标的“标杆”，各分目标要自觉地、主动地、经常地向总目标“看齐”；另一方面，要使一些目标具有相应的弹性，以便在出现新情况和新问题时能根据具体情况进行调整与完善。
要实施全方位的目标管理
主要应抓好以下各环节：其一，目标应建立在上下达成共识的基础之上，不能人为地“压任务”、“下指标”，最好由上下级协商确定，否则上下级往往会在目标问题上形成“博弈”关系。管理实践证明，上级亲自参与下级目标的制定过程，生产率的平均改进幅度可达56%，反之则仅达6%。其二，目标要适度，过低则人忽其易，太高则人畏其难，应以“跳一跳够得着”为最好。其三，目标间要建立其支持关系，以便于目标承担者之间的积极互动。其四，为目标实施者创造必要的实施条件（设备、技术、培训、资金等）。其五，赋予目标实施者充足的权力，并使目标与权力、责任和利益挂钩，以更好体现“目标激励”。其六，调整式改革一些有碍于达成目标的规章、制度。其七，鼓励目标承担者在权限以内大胆创新、独立自主。
要解决“信息不对称”问题
从某种意义上讲，达成目标的过程，也是处理信息的过程，能否拥有充分、及时、准确、优质的信息对达成目标起着至关重要的作用，否则就会因信息不对称而导致目标实施者“逆向选择”行为和“道德风险”现象的发生。因此，一方面，管理者要为目标责任人提供必要的信息支持，并与其经常进行信息交流与沟通，帮助其正确分析形势、研究问题和解决问题；同时对目标责任者所采取的一些行之有效的新方法和取得的新进展、新成果要及时给予肯定和鼓励。另一方面，要定期对目标的进展情况进行检查和考评，并及时将检查和考评的结果反馈给实施者，因为知道干得怎样的人，往往也最易知道怎样干得更好。
操作实务编辑本段回目录
·绩效目标置换防止办法
1、科学设置绩效考核指标、绩效目标、评分标准
指标设置在基于职位要求、组织要求的同时还要充分考虑到资源条件，明确传达组织关注的目标和方向，确保目标制定的意义。评分标准根据实际情况选用不同的方法：线形计划、分段计划、项目里程碑管理、事件评议等方法，不要一味追求量化扭曲某些绩效衡量标准。量化是工具，是管理手段，而不是目的。
2、关注绩效达成的过程
在绩效目标达成过程中管理者不可袖手旁观，绩效辅导、资源协调、部门层级的协同都是他人不能代庖的。在达成的过程中管理者随时关注达成的进度及相关因素的表现，及时跟进或纠正偏差。同时在不断的过程管理中关注绩效置换的可能，总结化解绩效置换的途径。
3、强化绩效沟通
考核表是绩效管理的载体之一，却不能替代直接沟通过程中对真正绩效目标的传达。管理者要在沟通中向下属说明指标设置的用意及过程中的要求。沟通有效避免或化解绩效置换。
4、建立配套激励系统，弱化员工进行薪酬博弈的兴趣
公司要不断审视自身激励系统是否在不同层面有效协调了各种矛盾，达到了平衡。并随内部及外部环境的变化及时调整激励措施，避免激励失效或过度激励的发生。比如企业连年效益良好，就要让员工感受到绩效达成成果的分享。
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