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布利斯定理

用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。

提出者：美国行为科学家艾得·布利斯

点评：事前想得清，事中不折腾。

定理实验编辑本段 回目录

美国的几个心理学家曾做过这样一个实验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生在20天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花20分钟做想象中的投篮；如果投篮不中时，他们便在想象中做出相应的纠正。实验结果表明：第二组没有丝毫长进；第一组进球增加了24%；第三组进球增加了26%。由此，他们得出结论：行动前进行头脑热身，构想要做之事的每个细节，梳理心路，然后把它深深铭刻在脑海中，当你行动的时候，你就会得心应手。

这个实验告诉我们的，就是计划的重要性。做事没有计划，行动起来就必然会是一盘散沙。只有事前拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应付自如。好的规划是成功的开始。

寓言故事编辑本段 回目录

磨刀不误砍柴工

樵夫甲和樵夫乙同时受雇于一个林场主，林场主和他们约定以实际砍伐树木的数量多少作为薪酬的依据。为了获得更多的薪水，两个樵夫都用尽力气以砍伐更多的树木。第一天过去了，两个樵夫砍的树木数量都是30棵。到了晚上，樵夫甲想：“看来我们两人的技术和力气不相上下，不过明天我应该再用一点力，要是被他超过就不太好了。”而晚上回到家的樵夫乙则抓紧时间磨自己的砍刀，而且他还准备了一块磨刀石，准备第二天砍树的时候用。

第二天一大早，他们两人都来到了林场，今天林场主让他们一起到后山去砍树。来到后山以后，他们两人就开始用力砍，樵夫甲看到樵夫乙今天砍树的速度比他快一些，他心里十分着急，于是一刻也不敢歇息，使尽浑身力气工作。中午到了，樵夫乙停了下来，他让樵夫甲也停下来磨磨刀再砍，但是樵夫甲可不想浪费一丝时间，他还想趁着对方休息的时候抓紧时间多砍几棵树呢。樵夫乙则不紧不慢地开始认真磨刀。太阳渐渐地落山了，林场主又来检查两人的工作情况，樵夫甲今天砍了23棵，而樵夫乙仍然砍了30棵。晚上回到各自家中，樵夫甲百思不得其解，他想不通为什么自141己技术过硬、又努力工作，但是却没有对方砍的树多。

第三天两位樵夫又来到了林场里，林场主让他们继续到后山砍树。上午的时候樵夫甲一边用力砍树，一边观察樵夫乙怎样工作，他看樵夫乙也没用什么秘诀，但他砍的就是快。中午又到了，樵夫甲此刻再也忍不住好奇，他问樵夫乙:“你砍得为什么比我快，要知道，我砍树的技术可是好得很，而且我也舍得用力气呀?”樵夫乙看着他笑道:“可是你为什么不知道磨磨刀呢，同样的技术、同样的力气，如果砍刀不一样，那我们的工作效率肯定会不同，我的砍刀经常磨，足够锋利，所以我的工作效率就高;而你从来都不磨刀，费的力气可能比我还要多，但是你的刀却越来越钝，所以你的工作效率就低，正所谓磨刀不误砍柴工。”

典型案例编辑本段 回目录

布利斯定理

苛罗尼雅公司是澳洲一家颇具规模的制造公司。它设有3个事业部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部。每个事业部下面又分若干分公司。近年来，这个公司在经营管理方面为符合公司总目标的战略计划，经常召开各种会议，通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各种目标。在每个月的董事会会议之后，公司总经理要会晤各部门的50名高级主管人员，同他们商讨公司的业务情况。另外，公司每年还召开2次中级经理人员会议，使他们了解外界环境的各种变化及其对公司业务的影响，并制定出详细的应对计划。

在公司的3个事业部中，以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。计划工作的程序是自下而上。参与制定计划的人员包括该部所属的10家公司的经理，某些情况下这些分公司的厂长和业务经理也会参加。

为了使各个分公司的步调能够一致起来，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法，及时告诉各分公司的经理，让他们把这些因素作为制定计划时的参考资料。各个分公司从每年的4月份（该公司会计年度开始的月份）开始制定自己的战略计划，在8月份之前制定完毕，并交给大部的经理。按公司规定，战略计划所包括的时间为5年，其内容包括生产目标、投资计划等。部经理在收到这些计划之后，先进行挑选，再安排先后次序，最后是在这些计划的基础上制定出部一级的战略计划。部级的计划包括对各分公司未来5年的展望，主要的问题，所采用的战略，以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。计划的说明书简明扼要，第1页仅包括一些重要的数据，如：纳税前和纳税后的利润目标、投资报酬率和整个计划的总投资数额。第2页才包括一些比较详细的统计资料，包括各分公司的财务计划和大部的总财务计划。

接着，各事业部要把自己的计划送到总公司的财务部，财务部于9月份将部级的计划送往公司总经理办公室。在此后的1个月中，总管理处与各部的经理会仔细研究和讨论他们的计划。对有些单位的扩建计划，总公司可能予以批准，对另一些单位的扩建计划，总公司可能不予以批准，而是让他们先集中力量去降低产品的成本。总公司也可能让某个分公司推行增产某种产品的计划。

在每年的11月份之前，总公司会把各种指导性文件发到各大部，该文件详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各部有什么希望。在这个会计年度的最后几个月里，各部根据总公司发给的指导性文件，重新制定自己的战略计划并编制预算。随后，总公司再根据这些计划制定出整个公司的总计划。总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明，并附有必要的统计资料。

通过这一道道繁复的程序，最后制定出来的计划就是确实可行的。为进一步确保战略计划的顺利完成，该公司还建立了一套“追踪审核”制度。该制度规定，在每一个会计年度结束之前，各分公司都应指派专门的稽核人员，对计划执行的情况进行检查，并写出“追踪审核”报告，从而做到能使一年的预测更为准确。正是这样一个严密的计划制定过程和监督执行过程，保证了苛罗尼雅公司在经营中很少发生失误，从而保持了公司蒸蒸日上的发展势头。

“凡事预则立，不预则废”。做一件事，只有美好的设想是远远不够的。计划可以对你的设想进行科学的分析，让你知道你的设想是否可以实现。计划可以作为你实现设想过程的指导，大大节省你的时间，减轻压力。有了好的计划，你就有了好的开始。