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何享健

1968年起,何享健带领23名街道居民集资和贷款创办了“北公社塑料加工组”,先后生产塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机。1980年开始生产金属风扇,这也是后来的“美的风扇厂”。1992年3月,该公司组建成“广东美的电器企业集团”,并进行股份制改造,更名为“广东美的集团股份有限公司”,截止到2007年,“美的”是中国最大的空调和小家电生产厂商之一。

目录

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个人简介编辑本段回目录

何享健于1942年出生,出生于广东省顺德市。何享健不爱抛头露面,对外沉默寡言,性格内向甚至有些羞涩的性格更接近吉姆·柯林斯定义的第五级领导人——“谦卑而又执著,羞涩而又无畏”。放眼自上世纪60年代开始起家创业的中国家电企业家,同时代的,或早早退隐江湖安享晚年;或几经浮沉终于销声匿迹;或能力不好决策失误抱憾终身;唯有一人,至今叱咤家电江湖第一线——何享健。

从业经历表编辑本段回目录

1968年带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组
1980年开始制造风扇,进入家电行业
1985年进入空调业
1992年成立美的集团,并进行内部股份制改造
1993年美的集团在深交所上市,成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司
1997年推动事业部制改造,为集团“二次创业”奠定坚实基础
1999年在全集团范围内推行员工持股制,促使产权和分配机制改革,使员工和企业形成“命运共同体”
1999年美的商标被评为"中国驰名商标"
2000年4月担任美的公司控股股东董事长及总经理
2001年美的完成管理层融资收购(MBO)

 

 

 

 

 

 

管理方法编辑本段回目录

重视人才:何享健在顺德市当地号称最重视人才的企业家。他将方洪波从内刊编辑一手提拔至空调事业部总经理,

何享健
何享健给优秀员工颁奖
成为美的集团最大的“外藩”。方洪波也不负重托,做出了优异成绩。最近,《福布斯》根据上市公司2003年到2006年的业绩,选出了25家企业的最佳老板。其中方洪波排名第20位。

心胸开阔:为了给方洪波这样的人才提供发展空间,何享健不让独子何剑锋进入美的。他给职业经理人的报酬非常高。二级集团的总裁身价至少在千万量级以上,事业部层面的则不低于百万级。同行人士非常羡慕美的经理人:“他们活得更像老板一样,而不是在给别人打工。”一位熟悉何享健风格的业内人士曾说:“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱,他自己算过今年我自己赚多少,下面的赚多少他不管,你该赚的去赚。”何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目,他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力,而且拥有一部分财权。比如,在产能扩张方面,一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。

善于反思:2004年,美的集团不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业,先吞下云南、湖南省等地的客车企业,跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌,大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。当时,美的集团正在洽谈的项目不下10个,包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域,计划用于新项目投资的预算达到30亿元。2004年下半年,随着宏观调控的到来,敏感的何享健意识到风险迫近,他马上提出“要控制速度,确保有效增长”。对于那段时期,何享健回忆说:“头脑热起来是因为那个阶段经营很好,环境也热衷于并购、走多元化。一个企业,一个人,在好的环境下容易出事,容易乱来,容易忘乎所以。但是很快,别人的失败让我意识到,公司的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”

社会评价编辑本段回目录

专家评论美的的成功:美的是一家战略走向比较清晰;经营比较稳健;公司治理比较规范;管理层比较稳定的民营企业;而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握;并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人———何享健。据悉有一次,中央领导来美的视察,顺口问何享健什么文化程度?何享健老实回答说,小学毕业。中央领导大笑,“老何现在起码是博士后水平了。”在竞争最激烈的中国家电行业奋战整整40年的何享健,却是愈战愈勇,以其独到的国际视野和战略智慧,再度带领四十不惑的美的向世界500强、向全球白电五强发出强有力的冲刺。

所属企业编辑本段回目录

改革开放好:美的是从1968年开始创业的,但前10年只算是小孩子,搞不出什么名堂。美

何享健
何享健在公司年终讲话
的真正发展起步,还是得靠改革开放。正是改革开放的这30年,给美的创造了蓬勃发展的空间,让美的的事业不断壮大。从美的的历史看,1978年前,美的的销售规模不到几十万;1990年,美的集团的销售收入达到了1亿多元;接下来的10年,美的从1个亿,做到1993年的9.3个亿,并且顺利实现股份制改造,成为中国第一家乡镇企业改制后的上市公司。到2000年,美的销售达到105个亿,年均递增50%。去年美的销售额超过750亿元,今年有望超过900亿元。美的能走到今天,最主要的就是靠当时的管理层改革思路超前,有市场经济意识。不改革肯定死路一条!如果不是改革开放,美的难以完成产权改革,也难以调动有价值的人才的积极性。

美的国际化是水到渠成:美的全面开始国际化战略,是企业发展到某一阶段的必由之路,可以说美的走国际化是顺势而为水到渠成。这有三方面原因。首先是内因,美白的目标是到2010年实现1200亿元人民币的销售收入。光指望着中国市场肯定不够,公司必须在全球寻找新的增长点。其次,美的发展到今天的规模除了市场空间,也需要通过整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率。最后,通过国际化可以降低经营风险,即使是某一地区或环节出问题了。也不会影响整个集团的运营。

美的业绩:美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量均居全国前三名。2001年美的在中国家电企业综合排名中名列第二。2002年实现销售收入150亿元,出口创汇3.3亿美元。2003年开始进军汽车制造业。2005年,美的集团整体实现销售收入达456亿元,同比增长40%,其中出口额超过17.6亿美元,同比增长65%。2007年,美的集团整体实现销售收入达750亿元(其中海外营收31.2亿美元),在最近揭晓的“2007年中国最有价值品牌”的评定中,美的品牌价值已从2004年的201.18亿元跃升到378.29亿元,位居全国最有价值品牌第七位。

个人业绩编辑本段回目录

○1998年,美的参与东芝-万家乐制冷设备有限公司的债务和股权重组。成立广东省美芝制冷设备有限公司。通过发

何享健
美的的并购仪式
挥美的、东芝双方的互补优势,同时追加巨额资金。投资改造生产瓶颈环节,组建研发队伍,开发适合中国市场的产品。1999年,美芝公司即扭亏为盈,步入了良性发展轨道。到2007年,美芝已实现年产1300万台、年销售额50亿元。位居中国压缩机行业市场第一。

○1998年,美的重组巨额亏损的芜湖丽光空调有限公司。组建美的芜湖区域战略发展基地。通过10年的发展,美的已将芜湖打造成在国内主要的空调生产基地。2007年产量接近500万套。产值近100亿。成为安徽省乃至华东地区的明星企业。

○2004年,美的有意进军高尔夫房地产行业。2004年5月,美的从威廉香港有限公司手中全资收购君兰房产以及君兰高尔夫。此前君兰高尔夫已经陷入了经营困难的境地,外资已无法再继续支撑。2004年后,君兰高尔夫盈利稳步上升,至今已经创造3亿元人民币的利润。

○2004年8月28日,美的与重庆市通用合作合资的新厂奠基。次年8月正式投产。该厂美的占55%,占地300亩。这项合作填补了美的在中央空调技术上的空白。丰富了美的中央空调的产品线。去年该厂销售3.2亿元,今年计划达到6亿元。目前该厂已经成为全国唯一具有批量研发制造销售离心式冷水机组的民族品牌工厂。

○2003年,美的电器宣布并购华凌集团(香港上市)。2007年11月24日,美的集团公告进行资产置换。将旗下华凌集团的冰箱、空调业务置入美的电器(深圳市上市)同时电机业务置入华凌集团。

○2004年,美的参与亏损的荣事达·美泰克中美合资公司的产权重组。2007年在合肥市建设占地面积约800亩的美的工业园,成功实现了向冰洗产业的拓展。2007年后美的洗衣机和冰箱产品已做到国内行业前3名。盈利能力亦显著提升。

○2008年初,美的电器以接近二级市场股价的价格花16.8亿元收购小天鹅(000418.SZ),至此美的成为国内仅次于海尔的国内第二大的滚筒洗衣机产能基地。

个人语录编辑本段回目录

2002年10月:美的能够从一个23人的街道小厂发展到如今的规模,正是不断机制创新的结果。企业机制的弱

何享健
何享健谈个人语录
化、 退化,比一亿元投资(失败)更致命。

2002年10月:股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制,让所有员工都明白,你明天吃稀饭还是吃大虾,取决于今天的工作努力程度。

2002年10月:"宁可放弃一百万利润的生意,也绝不放弃一个对企业发展有用的人才。何享健实现了MBO,最大限度地发挥人才的积极性。

2002年3月:美的是先有改革,再有对照,再有借鉴,再上升到理论。

2002年3月:一个企业最重要的就是转折点,你必须要知道什么时候企业该转折,这条路一开始是金光大道,可能越走越走就是死胡同,而过去的成功往往却成为了陷阱。

何享健从来认为他个人没有什么好说的,唯有“公司利益高于一切”。

慈善事业编辑本段回目录

美的为社会各类公益、福利、教育事业等捐款捐物累计价值8000多万元,上交税收总额逾90亿元。正是这种高度的社会责任感为美的赢得了“最佳责任企业”的殊荣。在胡润发布的“2005中国内地慈善企业排行榜”上,广东省美的集团排在第30位,是佛山市唯一上榜的慈善企业。

美的何享健交班背后:十年前就开始谋划编辑本段回目录

http://photocdn.sohu.com/20120827/Img351615355.jpg
美的创始人何享健

  王珍

  [ 他的退出,既完成了美的集团决策层、管理层的“新老交替”,推动了集团整体上市,又实现了何氏家族利益最大化 ]

  很久之前美的内部就有这么一个段子:“中国家电业前路在何方?中国家电业前路在何、方。”何就是指美的创始人何享健,方则是美的制冷家电集团总裁方洪波。这个段子暗指何享健将“传位”于方洪波。

  8月25日,美的集团宣布,70岁的何享健“退位”,45岁的方洪波接棒出任美的集团董事长,公司内部波澜不惊。

  但细心人发现,何老板“退位”的同时,他45岁的独子何剑锋也首次进入美的集团董事会。为什么何享健宁可将美的这艘千亿级“巨舰”交给职业经理人方洪波掌舵,而不是自己的儿子呢?这里面又有怎样的“何氏逻辑”呢?

  十年前开始谋划

  何享健多年来的夙愿——70岁前退休、美的不做家族企业,此刻都变为现实。不过,与其说何享健“传位”给方洪波,倒不如说是传给了以方洪波为首的职业经理人团队。

  美的集团全新的董事会成员很多元,且年富力强。十名董事中,董事长方洪波,总裁黄健,高级副总裁蔡其武、黄晓明、袁利群,美的电器(000527)董秘李飞德,均为职业经理人。其中,何剑锋和美的控股总裁栗建伟,代表大股东;陈劲松、胡晓玲分别代表战略投资者融睿投资、鼎晖投资。他们介于35岁~45岁之间,大多数为美的服务了15~20年。

  何享健在告别会上说:“以后不再过问公司经营、不再参与公司事务,也不再出席公司会议。”他的退出,可谓“一箭双雕”,既完成了美的集团决策层、管理层的“新老交替”,推动了美的集团整体上市,又实现了何氏家族利益最大化。

  在美的集团董事会“交接班”的同时,旗下制冷家电(即美的电器)、日用家电、机电三大二级产业集团的层级被撤销,下面15个事业部仍保留不变。

  “方洪波运作上市公司已有多年经验,现在美的集团要实现整体上市,如果由何享健来协调非上市部分,就会多一个环节;由方洪波直接协调其他非上市部分,会加快美的集团整体上市的进程。”顺德一家商贸企业的副总裁如此认为。

  而只有集团整体上市之后,美的旗下业务的价值才会被放大,何氏家族的利益才能实现最大化。整体上市,也为何氏家族参与公司决策形成一个良好的机制。

  美的集团高级副总裁黄晓明向《第一财经日报》表示,何剑锋只代表大股东参与美的集团董事会的决策,不参与公司具体经营事务。“这样,大股东既参与了决策,又受到战略投资股东、职业经理人的制衡,从而保证公司决策的科学性,最终实现公司利益最大化。”

  从这一点看,通过股东层、董事会、经营层“三权分立”,美的公司利益与何氏家族的利益实现了有机统一。

  而为了这一天,何享健已布局了十年。

  60岁时的何享健,曾向媒体坦言:“我的理想是通过美的的机制、制度、文化,谁有能力谁上,不一定做家族企业。这是我的方向、目标,能不能实现,还要看我的努力。”

  从2001年开始,美的在制度完善、治理结构设计、授权与激励体系建设,职业经理人团队打造、事业部制有序推进等方面花了很多工夫。一直关注美的的华南理工大学工商管理学院陈春花教授认为,何享健从那时起就开始为交接班铺垫。

  在这个过程中,陈春花认为,最关键的是三点——治理结构、授权与激励体系,以及职业经理人团队打造。

  2006年,借股权分置改革的机会,何享健以10.8亿元巨资,对美的电器的持股比例从约22%提升到50.17%,实现对美的电器的绝对控股;2009年,何享健将美的电器董事长的职位让给方洪波,释放了即将退休的信号;2011年,美的集团引入融睿投资、鼎晖投资作为战略投资者,美的集团整体上市初现端倪。

何享健

  独子有志另起炉灶

  俗话说“虎父无犬子”。何享健的儿子何剑锋也才华横溢,他现任盈峰投资控股集团有限公司董事长兼总裁,同时还是上市公司上风高科(000967.SZ)的董事长。

  1994年,何剑锋便开始自己创业。何享健一直在美的“体外”培养自己的儿子。2000年,何剑锋创办的盈峰集团的年收入已超过13亿元。

  让儿子回美的,何享健不是没动过这根弦。2003年,何剑锋出售盈峰旗下的东泽电器;2004年,盈峰旗下的两家公司——现代电器和金科电器先后卖给美的电器。东泽电器原是美的代理商,现代电器、金科电器则为美的做电风扇、电饭煲的代工。

  知情人士透露,何剑锋清掉与美的之间的关联交易,与何享健的“逼迫”不无关系。

  2004年底,美的集团董事会换届,方洪波等职业经理人不再在美的集团层面任职,业内风传“何太子”将进入美的集团董事会。不过,何剑锋后来并没有进入。

  “‘大少’不想进入美的集团,他的心态很复杂,回去压力也大。”上述知情人士透露,毕竟美的集团由何享健一手创立,“老爸”在美的集团里威望很高,自己恐怕很难超越,而且美的集团里有一帮优秀的职业经理人。

  而且,何剑锋希望在其父亲的基础上有所突破,不想重复父亲走过的路。何享健在制造业上已取得成功,何剑锋更关注资本市场、金融产业。他后来接连出手,在上风高科、易方达基金的收购上“初显身手”。

  何享健育有二女一子,大女儿的婚姻后来出现一些变化。家庭成员的变化,更让何享健感到没必要勉强子女担负起企业使命,一切顺其自然,况且何剑锋擅长投资,对日后他代表大股东在美的集团发挥作用也不无好处。

  2007年,何剑锋正式出任上风高科的董事长,另起炉灶显山露水。何享健在接班人的问题上,更加坚定了交给职业经理人的想法。

  当年在顺德家电展上,年届65岁的何享健向本报记者坦言:“将企业寄托于某个人身上并不适宜,关键是建立一个科学、合理的企业体制,无论谁来管,美的日后都能稳健发展,不管何剑锋回来与否。”

  十年前的1997年,美的曾逃过一劫。当时美的空调业绩大幅下滑,行业地位由第三跌至第七位,当地政府甚至有意让科龙并购美的。这件事情让何享健意识到,“老臣子”不能适应“新时代”,于是杯酒释兵权,劝退了创业元老。在公司内部推行事业部制,力排众议,大胆起用方洪波等非顺德本土的年轻人。

  1998年,美的实现跨越式发展。唯才是用,让何享健尝到甜头。依靠分权与授权、依靠职业经理人团队,成为美的的文化基因,也成为美的2000年~2010年十年成长十倍、跨入“千亿俱乐部”的关键所在。

  何享健坚决不让家庭成员谈论公司事务、不让家庭成员参与公司经营,目的就是不想让美的成熟的职业经理人文化受到影响。

  “儒将”方洪波领衔新团队

  能者上、平者让,美的用“赛马机制”说话。何享健以各个事业部为平台,让职业经理人充分锻炼,通过对比,筛选人才。方洪波便在此背景下脱颖而出。

  被喻为“坐直升机上来”的方洪波,1992年加入美的,可谓“由士兵到将军”的典型。开始他只是美的内刊的编辑。1994、1995年,方洪波曾陪同何享健考察市场,他的胆略与见识让何享健另眼相看,回来便得到提拔。

  从公关科副科长、科长,再到广告部经理、市场部经理,直到1997年后出任空调事业部国内营销公司总经理。

  何享健对方洪波着力培养,方洪波亦知恩图报,对企业尽心尽力。1998年,美的空调销量增长了200%,不仅消除了危机,还奠定了空调行业一线品牌的地位。2000年,方洪波升任美的空调事业部总经理,此后美的空调一直保持行业三甲之位。

  方洪波一路平步青云的背后,是他的商业天分与勤奋努力和美的管理机制的完美结合。

  2004年后,在方洪波的主导下,美的对华凌、荣事达、小天鹅等实施了一系列并购,完成了美的冰箱、洗衣机的产业布局;还先后推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作,使美的制冷家电业务日益国际化。

  2011年,美的集团整体收入1400多亿元,其中制冷家电收入900多亿元,为整个集团贡献了超过六成的收入。方洪波在美的集团内的业绩有目共睹、有口皆碑。

  学历史出身的方洪波行事、为人都很低调,从不主动在媒体“露脸”,因此深得何享健信任。

  “方洪波以及全新的董事会成员,基本是在美的成长起来的经理人,他们与何先生的合作长达接近20年之久,在美的从几十个亿到1000亿的过程中,一起贡献了才干、智慧与心血。这样的合作历程所建立的信任、默契是非同寻常的。” 陈春花认为,美的的职业经理人团队是国内民企中难得的。

  最近几年,中国民营企业密集迎来了“接班”问题。陈春花认为,对于一个企业而言,如何实现可持续发展是根本性问题,其中最核心的是组织与文化。“大部分人选择交给家族内的人,也是因为这两个问题无法解决,也就无法建立真正有效的信任。美的的交接,是中国民营企业发展过程中极具借鉴意义的案例。”

美的创始人何享健:比柳传志交权更彻底编辑本段回目录

何享健(新浪科技配图)何享健(新浪科技配图)

  “我和柳传志不同,联想投资还在做投资,而我只做股东。”

  当走完交棒的最后一步,何享健终于完成了多年的心愿。

  何享健能够放心交出管理大权,对公司内部制度的平衡无疑有着十足信心。

  他一方面放权,让管理层都充分享有自主权。

  另一面,公司的财务系统相对独立,“现金不见面,收支两条线。”

  理财周报记者 欧阳梦雪/文

  方洪波的办公室搬去了29楼,此前何享健一度在这里办公。

  这座31层高的美的大楼是广东顺德北滘镇最为显眼的建筑之一,楼呈双子星左右呼应,旁边就是绿草茵茵的君兰高尔夫球场。

  几天前的2012年8月25日,美的帝国的创始人,中国最富家族之一的何氏家族掌门人,70岁的何享健交出手中的接力棒,年仅45岁的温文尔雅的职业经理人方洪波小心接过。

  方洪波此次接任的职位是美的集团的董事长,他此前已经担任了A股上市公司美的电器的董事长和总裁——这意味着,他完全接过了这家迄今拥有4家上市公司,年收入接近1500亿元人民币,堪称国内以至全球最大的白色家电集团航母的掌舵权。

  不过人事变迁之后,方洪波其实无暇仔细欣赏他的新办公室。这些天来,他的大部分时间在4楼的会议室里开会,与包括黄健、蔡其武、袁利群等在内的其他六位核心高管,明晰新的权责、分工。

  何享健的办公室已经搬到了30楼,他就住球场的旁边,现在的他,几乎每天都下场打球。

  对于这家以分权为核心文化的家电巨头的交班问题,何享健其实早已想得很透彻,他说“主要我不想管,我不管就想办法,想办法就通过制度、通过流程去制衡。有一套手段,就是这样。”

  交权:7大职业经理人挑大梁

  何享健表示将拿出3%的集团股权激励51位高管,价值超15亿。

  除方洪波之外,还有黄健、蔡其武等六位职业经理人同时进入集团董事会。

  当走完交棒的最后一步,何享健感叹了一句,终于完成多年的心愿了。

  而他的毕生心愿,他曾经不止一次提过,“一生要做好一个企业。”在他的内心中,也许不仅仅只是做好一个企业,而是也要让这个企业基业长青。《基业长青》这本书在国内出版以后,何享健曾经特地让公司订购了两三百本,给高管们每人发一本。何享健本人最崇尚的企业则是GE。

  何享健能够放心交出管理大权,对公司内部制度的平衡无疑有着十足信心。他一方面放权,让管理层都充分享有自主权。另一面,公司的财务系统相对独立。总经理、总监可以签字审批各自额度的单据,可是结算由财务部门统一进行。也就是说管理层看不见现金,“现金不见面,收支两条线。”这一套做法来源于日本家电企业。

  就在退休的一个多月之前,何享健应邀去了一趟台湾,参观了鸿海集团等企业。回来后,他总结说:“我们应该学欧美的管理架构,日本的精益制造,韩国的改革创新,台湾的企业文化。”

  这一趟台湾之行给他留下了深刻印象,只有在一衣带水同宗共祖的台湾企业身上,他感受到一种更适宜大陆企业去学习的文化。他发现台湾的企业大多都进入餐饮业。其实这些企业的初衷很简单,就是自己做食堂,想让员工们吃得更好一点。然后餐饮越做越好,企业就顺势进入餐饮业。

  何享健对员工无疑是大方的。进入董事会的7个职业经理人虽然不持有美的电器的股权,但是据公开数据显示,他们合计持有美的集团约16%的股权。

  而美的的职业经理人每年能够拿到手的则是年薪、股票分红以及绩效分红。据台湾《商业周刊》报道,美的的高管们有很大一部分收入来自绩效分红,即全年完成营业额的分红。

  几个月前,何享健对外表示将拿出部分的集团股权激励几十位高管,尽管比例不高,这一部分股权却价值不菲。

  早在上个世纪90年代,何享健就对他的公司员工说,员工们的薪酬一定要领先行业。而美的的高薪在当地也是有口皆碑,在1990年代初,美的就有普通员工的月薪达到两三千元。

  现在的美的员工很少再能看见何享健的那辆黑色宾利。他没退休之前,总是喜欢坐车在厂区里转转。有时候他也会在办公大楼里转转,去某个办公室找个人。有一次他去一个办公室找人,新员工不认识他,问他你是谁?他只好回答说,何总啊,何享健。

  70岁的何享健身体很好。不工作的时候,他会从白色和银色的捷豹里面选一辆自己开着去外面逛逛。

  何享健与柳传志一样,打造了自己的商业王国,然后去家族化,交给职业经理人。而何享健又与柳传志不太一样。何享健不习惯接受采访,也甚少将自己的商业理念总结出来对外宣扬。他更低调,也务实。

  不太为外界所知的是,何享健曾经是鲁冠球的同行。在创业初期,何享健一度进入过汽车配件市场。他曾经也与鲁冠球有过会面。两个人,一个在浙江,一个在广东,看过了中国商界的风起云涌,跟他们同时代的人,很多倒下了,而他们,仍然屹立。

  接棒的方洪波面对的美的并不是何享健一直以来培育的那个美的。

  从去年开始,美的实行战略大转型,从强调市占率转向注重利润率。家电行业并不是一个利润丰厚的行业,从美的电器的财报来看,平均净利率不过4%左右。

  去年,美的大裁员,一举裁掉超过3万人。仅以微波炉产品为例,400元以下的微波炉已经不再生产。

  从占有市场转到关注利润,这是一条看上去多么熟悉的道路。当年,美的以低价攻占市场的时候,海尔就正从低端市场退出,专注于利润较高的产品。这一次转型的结果也许就是方洪波上台的初次亮相。

  分权:神秘分权手册半年一调

  从宣传广告转做营销,这一次,方洪波是真正站上舞台开始自己的表演。

  黄健曾经说过一句话:“美的的文化是有毒的。”他的言下之意指在美的制度之下,各个层级都享有最大的自主权,而一旦离开美的,美的人则很难适应其他公司的制度文化。

  美的有一份对外界来说堪称神秘的分权手册,人人都知道,但是看过的了解的不多。

  刚刚升任美的集团总裁的黄健曾经是这份手册的起草者。当时的他,还只是公司中层。之后,分权手册每半年重新调整一次。

  美的集团的董事会成员共有10名,两名来自机构投资者,何剑锋是何享健的儿子,作为大股东代表,其他7位都是职业经理人。

  很多年以前,方洪波就已经充分享受到“分权”的滋味了。在他还是空调事业部总经理的时候,他可以提名自己事业部的财务总监。只不过财务总监还需要集团的任命。而他手下的总监则全部由他自己安排,只需在集团备案。即使是数千万额度的开销他都能自己签字,而不用报告给何享健。

  这种宽松的氛围浸透在美的的每一层。总监安排自己下面的经理,经理再安排自己的员工。

  当还在空调事业部的时候,方洪波从宣传广告转来做营销。这是一次破格的提拔,如果说以前他因为文笔出众而经常跟着何享健出席活动,那这一次,他是真正站上舞台开始自己的表演。

  方洪波做了一个很多人都不敢想的尝试。在上个世纪90年代末,他在全国招了20多个大学生,每个省放一个,来组建各省的营销网络。当时,没有想到请大学生来做销售。而事实证明,方洪波的尝试成功了。后来,这营销团队在美的内部被称为“飞虎队”。

  方洪波用实力回应了何享健给他的第一个舞台。

  到2006年,美的集团股改。股改成功之后的庆典上,当时所有高管一起合影。何享健站在最中间,他右手边第一个人就是方洪波,左边第一个是蔡其武。黄晓明、袁利群等人都在其中。

  2008年时,美的收购小天鹅尘埃落定。事实上,从2002年开始,美的就开始全国性的并购。为了拓展自己的洗衣机产业,美的关注小天鹅也不是一天两天的事情了。

  当时,方洪波就向何享健提出,要做大洗衣机,肯定要收购,而收购,小天鹅无疑是上上之选。

  方洪波一手操刀了小天鹅的收购。美的从长虹等企业中脱颖而出,成为小天鹅的新主人。收购一共耗资16.8亿元。据记者了解,收购后期,收购金额发生变动,美的不得不多支付8000万元来安排员工问题。突如其来的问题让本就不轻松的方洪波更加压力重重,他给何享健打电话。何享健只说了,方总,你自己决定,你觉得值得就行。

  收购最终成功。这一点,方洪波无疑与何享健一样,敢闯,敢承担。年轻时候,何享健被称呼为“大健”,在当地方言中,有胆子大的意思。

  次年,方洪波接替何享健成为上市公司美的电器的董事长。何享健也终于着手安排了自己的退休路,他是美的创业元老中的最后一位。

  早在1990年代初,为了给年轻人让位,也为了让公司更适应时代。何享健就劝退了在1968年跟他一起创业的元老们。这个故事后来被演绎为“杯酒释兵权”。

  退休以后,美的最早的财务总监冯静梅向人回忆起了何享健。在美的最艰难的时候,冯静梅看着账上的数字,再抬头看何享健,发现这个一直视为最坚强的人的眼眶里居然含了泪。冯静梅理解何享健劝退的初衷,她只说希望美的以后还能给他们这些老员工留张椅子,偶尔过来坐坐。

  2010年,美的集团的营业额首次突破千亿,新的办公大楼也落成。新楼采用了一个德国设计师的方案,充满现代色彩,在当时的几个方案中,本来员工们都认为“何老板”肯定不会选这个太现代的方案。而何享健只看了一次就定了现在这个方案。

  在新楼落成也是千亿庆典上,社会名流、企业家济济一堂。何享健的儿子何剑锋以当地企业家的身份坐在一个角落位置。而美的的职业经理人团队在灯光下手举酒杯接受祝贺。

  美的集团里很多人没有见过何剑锋。他甚少参加美的的活动。早年间,他也从事过家电相关行业,与美的有过关联交易。后来何享健收购儿子手下的家电企业。何剑锋转行进入投资领域,与美的再毫无关联。

  方洪波以及其他职业经理人在美的获得了权力,自然也要承担责任,接受制衡。

  当还在事业部的时候,方洪波每三年要跟集团签订一份责任协议,承诺完成一定数额的业绩。美的地产集团曾经7次换帅。

  路径:200个经理人野蛮生长

  在1990年代初,骑着摩托车上下班的美的员工是当时的顺德一景。

  保守估算,何享健旗下有超过200个经理人,方洪波显然是其中最优秀和最幸运的一位。

  方洪波戴一副眼镜,看上去很儒雅的样子,上大学时,他读的是历史专业。他的文笔在美的集团数一数二,喜欢听歌剧,有难以遮掩的文艺气息。“花开是花落的记忆”正是出于他手。

  在成为集团董事长前,他与黄健、蔡其武一起曾经获得的最大的舞台是美的二级产业集团。

  这是在何享健之下最为壮阔的四个平台。方洪波主导制冷家电集团,黄健主导日用家电集团,蔡其武主导机电集团。还有一个产业集团是地产。

  今年,何享健将地产集团从美的集团剥离,划归到美的控股旗下。

  方洪波等职业经理人则从二级产业集团进入美的集团,接棒何享健。这一轮人事调整之后,曾经让方洪波等人有过最大展示空间与磨练的二级产业集团将被撤销。

  如果记忆再拉得久远一点,方洪波会记得那是1992年。他跟黄健、蔡其武在同一年进入了美的工作。蔡其武去了技术部门,方洪波跟黄健都进入了总裁办。那时候整个美的还没有几个正规的大学生。

  如果你还记得,1992年邓小平第二次南巡。这个老人的一席讲话激起过一个时代的雄心,无数心怀梦想的大学生、国企员工南下寻梦。方洪波、黄健只是其中一员。而他们,将在20年后讲述一个不同于创业英雄的另类故事。

  1992年,美的的老厂区落成。为了庆贺,何享健举办了隆重了仪式,请了他当时很多香港朋友来参加。当时的方洪波在现场,写讲话稿,组织活动。

  这一年,方洪波、黄健等亲历了美的的上市。在当时的顺德,美的并不是最强的家电企业。上市名额里本来也没有美的,但是获得名额的企业对于上市不热心。而何享健,虽然当时他也不懂股票,不懂上市,他去问了专业人员,只了解到上市可以让企业更公开,是现代化企业制度的标志。于是他表现出极大热忱,千方百计找来了一个上市名额。

  美的集团的第一次财富风暴就发生在这个时候。公司的员工都不懂原始股认购是什么,不愿意花一元钱买一张纸回去。何享健就逼着员工们去买。

  上市,股价上涨。等到员工们将手中原始股套现之后,不少员工拿着那笔钱去买了摩托车。在1990年代初,骑着摩托车上下班的美的员工是当时的顺德一景。

  上市只是一个开始,何享健一步步走向了他理想中的现代化企业。

  1996年,美的出现危机,外界传言科龙将要收购美的。1997年,何享健启动改革,内部全面实现放权,并开始实行事业部制。

  这个时候,方洪波是市场部经理。而黄健一手起草了美的日后传承的分权手册。

  事业部改革之后,方洪波被任命为空调事业部国内营销总经理。黄健则开始管国内市场部。次年,1998年时蔡其武则从技术部门转去了压缩机事业部。这批后来的核心层在这个节点进入了美的的高管阶层,开始独当一面。

何享健隐退:美的转型图质变编辑本段回目录

  内容导读:美的现在是“何时代”还是“方时代”,其实有些飘忽不定

  8月25日下午,美的集团正式宣布,美的电器董事局主席方洪波将接替美的集团创始人何享健担任美的集团董事长,兼任美的电器董事长和总裁,同时美的集团将取消之前设置的二级平台(即:美的冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团以及地产发展集团),直接采用集团对接产品事业部的管理模式。

  这本应是职业经理人和创始人完成漂亮交接棒、力促改革的一段佳话,但一位美的员工却在微博上如此留言:“看来我要准备找工作了。”略带悲凉的话语立刻将人们拉回到残酷的现实中,因为大家都很清楚,取消二级平台就意味着很多职能部门要被撤掉或并到其他部门,被动裁员已没有悬念。

  就在董事会宣布人事大变动的前一天晚上,美的集团旗下上市公司美的电器发布了一份不太漂亮的半年财报:美的电器上半年实现营业总收入389.9亿元,同比下降37.15%;归属于上市公司股东的净利润为20.88亿元,同比增5.73%。方洪波对业绩做了这样的总结:“触底回升”。

  是的,过去一年,美的一直在探底。美的电器的股价从去年8月时的16元左右(除权派系后)跌至8月25日的9.18元(当日收盘价);短短半年内已经经历了2轮裁员,根据美的电器2011年财报显示,员工仅剩下66497人,比上一年度减少32179人。裁员幅度不可谓不小,因裁员闹出的纠纷也屡屡发生。

  过去错了吗?2010年那个首次突破千亿收入、制定了2015年实现2000亿元收入的美的集团,仿佛突然迷失了自己。究竟是实体产业的寒冬太冷,还是自己的战略过于激进?

何享健隐退:美的转型图质变何享健隐退:美的转型图质变

  从去年下半年开始,何享健不得不开始带领美的思考战略转型的问题。2000亿的目标如今已变得不再重要,“效率、效益、产品、利润”成为了美的新战略的代名词。原美的集团副总裁,此次调整中升任为集团高级副总裁的黄晓明这样回答:“面向多变的市场,我们一直凭借过去积累的经验和教训,来推动和规划未来的发展。”

  美的否定了部分的自己,那个靠低价、低成本做大规模、获取利润的年代似乎结束了。新的战略是否一定意味着新的业绩回升?变化是必然的了。

  首先,战略的转变必然意味着组织架构的变化。美的特意引用了管理史学家钱德勒“战略决定结构、结构追随战略”的理念,对此次大变动做了注解。从提升管理效率、压缩开支、缩短决策链条的角度来看,二级平台确实没有存在的必要,而相关的职业经理人该何去何从?何享健选择了自己退,这也符合他长久以来的规划和准备。

  何给自己的安排是,担任美的控股有限公司的董事长,正式通过该公司何享健及其儿媳妇代表何氏家族持有美的集团68.7%股权,拥有绝对控制权。何同时安排自己的独子何剑峰代表大股东进入美的集团董事会,拥有一票投票权,但不担任任何行政职务。何的用意十分明显,让美的最终形成股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式和集权、分权体系,何氏家族可以通过股权红利分享美的的成长,也或者在适当的时机谋求集团整体上市,内部传出的消息是2015年。

  何氏家族已然下了决心,从某种角度上来讲是用自己的退出换得美的战略转型的加速度。美的必须改变。但何享健是希望美的变成业绩好的公司,还是一个如苹果、三星那样伟大的企业?美的会不会质变?这就是接下来需要重新思考的问题。而在思考这个问题之前,先重新梳理一下这样几个概念:

  职业经理人变成老板了吗?

  方洪波接任董事长的事情,让人想起联想集团另立门户的郭为。2001年柳传志将联想一分为二,杨元庆坐镇联想电脑,郭为则分到了神州数码。经过2007年的MBO至今,郭为已持有神州数码10.47%的股权,成为名符其实的单一大股东——老板。郭为是真正的从职业经理人变成了老板。方洪波不是,他还是职业经理人。新的美的集团董事会共有10个席位,7个是高管,剩下的3个是何剑峰、工银国际投资银行部董事总经理陈劲松、鼎晖投资基金管理公司董事总经理胡晓玲。方洪波只有1票投票权,也就是说他的权重只有1/10,他的决议能顺利通过吗?而且按理说,作为绝对控股的何氏家族,还应拥有一票否决权。老板与职业经理人最大的区别就是,老板做错的事情底下人也得执行,而职业经理人只有靠自己优秀的专业能力才能博得老板的信任。特别是在企业转型时期,必须大舍大得的时候,老板文化其实是非常有利的。就像记者在采访苏宁电器张近东时,他做的类比,“沃尔玛为什么做不成电子商务?因为他们是职业经理人文化,而苏宁是老板文化。”方洪波是否具备坚决彻底转型的企业家精神,这其实很重要。郭为不需要柳传志再度出山,但杨元庆的联想需要,这也是区别。

  市场在意上层组织变更的事情吗?

  下降的业绩说明过去的半年,市场渠道对美的投了部分反对票。但这些反对票不是投给何享健的,是投给产品、价格、服务,以及有没有钱可赚的生意。过去一年,无论是美的电器还是美的日电都在做渠道调整,前者的销售公司从69个减为45个,冰洗回归事业部管理,合资的销售公司只负责中央空调及家用空调的销售;后者的销售体系也回归到各产品事业部管理。而此次调整距离上一次也仅仅只有一年的时间。变化不断的渠道体系如何再次赢得渠道信心?这并不容易。此外,为确保产品品质,美的产品价格普遍得到提升。但这也会存在问题,比如与格力空调价差由150元缩小至70-80元则使得营销、导购人员压力很大,短期内会成为困扰销售的主要因素。一位家电业内人士的比喻不太恰当但有些说明意义,他说:“如果你说一辆马车,就算你换了一个优秀的车夫,但它能跑得过动车吗?”美的需要彻头彻尾的换思想,而不是换人。

  创新体系能够建立吗?

  三星也是从模仿起家,苹果在做手机前手机都快烂大街了,但他们最终成为伟大的企业是因为他们找到了自己的创新体系。美的集团2011年总收入已经达到1340.46亿元,一个千亿企业再靠模仿去复制规模,注定难逃停滞增长的命运。只有找到自己的创新基因,才能让自己像一个飞轮一样飞出越来越远的半径。但这种基因不只是体现在营销能力上,而更重要的是产品创新能力。美的称,未来5年的研发投入将占收入的3%。这对一个千亿企业来说似乎有些保守,记者在采访格力电器董事长董明珠时,她对技术投入的态度是,“不计成本”、“只要需要就投入。”而且,美的目前将集团中央研究院也并入了原制冷集团研究院内,相当于未来的研发体系思路是,各产品事业部自成体系,那么谁来做基础研究呢?产品研发如何成为独立的体系?

  事实上,美的现在既定的转型战略依然出自何享健之手,美的内部人士说,在此次人事变动之前,何享健已经交代清楚,而退出的决心很大。但正如何享健在美的内刊上所说,“美的要实现‘十二五’的2000亿目标并不容易,大家经历这两年都知道,整个形势和环境瞬息万变,行业竞争更加激烈。”既然如此多变,既定的战略转型能否就一直不变?互联网和移动互联网大潮正在袭来,在零售终端电子商务的价格战已经打得不可开交,很快便蔓延至制造端,美的做好准备了吗?从美的目前的战略蓝图中,至少还没有发现任何与互联网有关的内容。

  何享健不在其位,谁来思考这些问题?答案当然是方洪波。但方洪波不是老板。他能否在需要再度转变战略的时候拿出企业家的魄力?这可能是美的能不能质变、成为伟大企业的关键所在。

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