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本土化策略

本土化策略，即全球适应主张。是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。

实施因素编辑本段 回目录

本土化策略案例

国家之间的差异

支持本土化营销策略的观点是基于国家间的四种差异：
（1）购买行为特征；
（2）社会经济形势；
（3）营销基础建设；
（4）竞争环境。

营销文献对于企业为何通常会在外国市场遭遇困境的检验发现，这些企业并未完全了解购买行为特征的差异。举例而言，康宝罐装汤品——大部分由蔬菜与牛肉组成，以大型罐头包装——无法抓到喜爱饮用汤品的巴西人口味。事后研究显示巴西家庭主妇觉得她们若无法自己煮汤就不能满意自己所扮演的角色。巴西妇女在使用脱水后的其他竞争产品上毫无困难，诸如Knorr与Maggi，这些产品让她们可以使用汤头并加入自己的材料与天赋。同样的，直到其原有的包装换成装有粉末头的平装盒前，强生公司的婴儿爽身粉无法在日本顺利推展。日本母亲担心在使用时，飘扬的粉末会进入她们小小的家庭中洁白干净的厨房。粉末头让她们可以小心地使用爽身粉。同样地，广告人员在某些国家中会发生使用某些颜色的困扰。举例而言，紫色在巴西代表死亡，香港在葬礼中使用白色，而黄色在泰国代表猜疑。在埃及，代表国家的绿色不适合用来包装。

社会经济差异

国家间的社会经济差异（每人所得、教育水准、失业率）也有利于国际营销的本土化。举例而言，由于经济限制让部分发展中国家的群众无法购买一些美国消费者认为是基本物资的商品。举例而言，为了让发展中国家的中产阶级可以负担诸如汽车与家电之类的商品，企业可能需要适当地调整产品，在不损及功能品质前提下降低成本。

营销基础建设的差异

国家间本地营销基础建设性质的差异可能会建议企业针对个别国家采取不同的营销策略。营销基础建设包含用来创造、发展及服务需求所需的机构与功能，包含：零售商、大盘商、销售代理、仓储、货运、信用、媒体等等。许多国家并没有商业电视台。举例而言，瑞典缺少这种营销基础建设。而在许多国家中，例如，瑞士，电视中的商业节目只限制在很小的范围内。Suncory（日本的一家酒厂）认为美国对电视广告的限制是其未大举进入美国的主要因素。同样的，国家的天然情况（气候、地形、以及资源）可能需要本土化的策略。在热带地方。例如，中东，诸如汽车与空调系统必须要有附加的功能。电话系统、公路网、邮政等等的差异可能需要营销上的调整。举例而言，邮购在美国十分普遍，但几乎无法在意大利存活，其原因在于邮政系统的差异。

背景原因编辑本段 回目录

明基启动家用机本土化战略

跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个：

1、消费者需求的压力。

许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。

2、树起良好企业形象。

跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。跨国公司在中国实行经营本土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在，一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。

3、融入中国民族文化。

跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。实行经营本土化，利用中国人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。

4、降低综合性生产成本。

跨国公司在中国实行经营本土化，能充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。

5、适应企业市场环境的需要。

很明显跨国公司进入我国后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。

中国策略编辑本段 回目录

本土化策略案例

（一）产品本土化

跨国公司高质量的产品及其强大的品牌是其在全球市场攻城掠地的锐利武器，但跨国公司并未忽视当地市场的特点和居民的消费偏好。为了更好地适应中国市场的需求特点，把握潜在的商业机会，跨国公司不遗余力地推进产品的本土化。如DELL公司在跨国经营中，注重产品制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。DELL公司运用因特网等现代营销方式与客户直接联系，通过产品本土化制造，确保在365天内将根据顾客个性化需求设计生产的产品交到顾客手中，其价格低于工厂产品的10%以上，并有一流的技术和服务保证，从而获得了极大的市场份额。宝洁公司在中国市场的本土化也非常成功。从1988年宝洁进入中国市场后，它在产品品牌方面的本土化的确不遗余力，在宝洁铺开盖地的广告中，看不到“美国”的字样。而且，中国宝洁模特无一人是西方人，其已尽得东方神韵的润研品牌更是令国内品牌汗颜。另外，十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。

（二）营销方式本土化

企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道。中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进入中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。惠尔浦公司在中国家电市场遭受的挫折即与此有关，宝洁公司早期以广告带销售的模式也不得不作出调整，将整合经销商和强化终端市场置于特别重要的地位。跨国公司越来越明确地认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的是销售渠道，特别是市场终端，谁掌握了销售渠道，谁就能在竞争中胜出。

（三）人力资源本土化

人的本土化是最根本最深刻的本土化，有着“一箭双雕”的作用。跨国公司要在中国站稳脚跟，必然需要一批熟悉中国政治、经济、文化、法律、风土人情的人才，使公司的各种行为符合中国的国情，更好地“入乡随俗”，以保证公司运行平稳。同时，与从本国既输出资本又输出人才相比，中国的人才成本低、优势多，既能为公司在本土化生产中发挥管理作用，又夺取了竞争对手的人才，还可以大大加强公众的认同感，提高企业影响力和产品的竞争力。阿尔卡特中国有限公司董事长戴伯松在谈到其公司在本土化方面的作为时说：“一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员离开。在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能取代他们的中方雇员。”有跨国公司本地高层坦言，CEO的本土化是根本。戴伯松“本土化”中国的最终结果是他自己的光荣回国。另外，在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司承诺在中国投资15亿元，中国员工达到1万人，本地经理人员比例近80%，每年为本地员工提供2.7万个培训日，设立170种面向中国本地的课程。总之，进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才，重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。

（四）研究开发的本土化

开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。《2001年世界投资报告》显示，随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，跨国公司在中国建立研究开发中心已成为引人注目的新亮点。仅从1988年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有20多家，在全国建立的研发中心达100多个，其中有40个具有了相当的规模。

（五）关系本土化

关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。中国社会正处在从传统走向现代的过程中，“关系”是一种十分重要的社会组织资源。关系本土化保障了跨国公司在中国的投资战略的成功，并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。例如，作为第一个在中国实现整车本土化生产的跨国公司，德国大众汽车公司在中国的合资生产,就充分地与中国政府合作，大打“政府牌”，实施关系本地化的策略，把“桑塔纳”打扮成近乎100%的中国车，此番用意深得中国政府赞赏和民众信任。目前跨国公司关系本土化采取的策略主要有：与高层政府公关、支持中国教育事业、支持中国体育事业、支持中国西部建设、热心公益事业回报社会等策略。

（六）市场本土化

市场本土化针对的则是消费者。跨国公司并非简单地把国外的先进产品移植到中国市场，而是注重开发能够满足本地消费者需求的适销对路的产品。跨国公司实施市场本土化的营销策略,是在充分理解中国本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土”，采取亲情营销,以克服消费文化的隔阂，拉近与消费者的距离，赢得消费者的认可。