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| 切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard,1886-1961） |
美国管理学家
使用社会的，系统的观点分析管理问题，在管理理论丛林中独树一帜，建立了现代组织理论体系，被称为“现代管理理论之父”
其代表作：《经理的职能》（1938），《领导的性质》（1940），《组织和管理》（1948）
切斯特·巴纳德生平简介编辑本段回目录
切斯特·巴纳德（Chester Barnard,1886～1961）出生于美国一个贫穷的家庭。1906～1909年期间在哈佛大学攻读经济学。由于拿不到一项实验学科的学分， 1909年未拿到学位的巴纳德离开哈佛大学，进入美国电话电报公司开始了他的职业生涯。巴纳德不仅是一位优秀的企业管理者，他还是一位出色的钢琴演奏家和社会活动家。他曾经担任过巴赫音乐学会的主席；帮助美国原子能委员会制定政策；在20世纪30年代大萧条时期担任新泽西州减灾委员会总监；1942年巴纳德创立了联合服务组织公司并出任总裁；1948～1952年担任美国洛克菲勒基金会董事长。巴纳德在漫长的工作实践中，不仅积累了丰富的经营管理经验，而且还广泛地学习了社会科学的各个分支。1938年，巴纳德出版了著名的《经理人员的职能》一书，此书被誉为美国现代管理科学的经典之作。1948年，巴纳德又出版了另一重要的管理学著作《组织与管理》。巴纳德的这些著作为建立和发展现代管理学做出了重要贡献，也使巴纳德成为社会系统学派的创始人。除了以上两本经典著作外，巴纳德还写过许多论文和报告，如《经理人员能力的培养》、《人事关系中的某些原则和基本考察》、《工业关系中高层经理人员的责任》、《集体协作》、《领导和法律》等等。由于巴纳德在组织理论方面的杰出贡献，他被授予了七个荣誉博士学位。
巴纳德独创性地提出了组织的概念，认为组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系，其中最关键的因素是经理人员。在此基础上，巴纳德又阐述了正式组织的定义、正式组织的基本要素以及正式组织与非正式组织的关系。
巴纳德认为正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系。他认为这个定义适用于各种形式的组织，从公司的各个部门或子系统直到由许多系统组成的整个社会。不管哪一级的系统，全都包含着三种普遍的要素：协作的意愿、共同的目标和信息沟通。
协作的意愿任何一个组织都是由许多具有社会心理需求的个人组成的,如果组织中的个人都不愿意相互协作，那么组织的目标就无法完成。
好的组织是一个协作系统。组织成员有协作的意愿意味着个人要克制自己，交出自己的控制权、个人行为和非个人化等。没有这种意愿，就不可能将不同组织成员的行为有机地结合起来，协调一致地活动。例如，作为工厂的一名工人，就必须按时上班，严格按照工厂机器操作运转的规律进行，遵守工厂的各项制度，使个人行为变得非个人化。大多数时候，不同成员的协作意愿是不同的，同一个人不同时候的协作意愿的强度也是不同的，个人并不能自发地产生协作意愿。
那么，为什么很多组织还能正常运转呢？
那是因为个人认为通过自己的努力和牺牲，能使组织的目标得到实现，从而会有利于个人目标的实现。如果个人认为自己所做的努力和牺牲不会有利于个人目标的实现，他就可能不愿意做出努力和牺牲。
因此，巴纳德提出了一个著名的关系式：
诱因≥贡献
所谓诱因是指组织给成员个人的报酬，这种报酬可以是物质的，也可以是精神的。所谓贡献是指个人为组织目标的实现而做出的贡献和牺牲。由于诱因和牺牲的尺度通常是由个人主观决定的，不是由客观决定的。因此，组织满足这些诱因也是有点困难的。有的人看重金钱，有的人则看中地位，有的人侧重于自我目标的实现，对于不同的人，组织要给于不同的激励。
共同的目标可以说协作的意愿如果没有共同的目标是发展不起来的。如果组织成员不了解组织要求他们做什么，做成功以后他们会得到什么样的回报，就不可能诱导出协作的意愿来。
对组织成员个人来说，组织的目标不一定是一种“个人”目的，但必须使他们看到这种共同目标对整个组织所具有的意义。组织动机和个人动机是不同的，而个人之所以为组织做出贡献，并不是因为组织动机就是他们的个人动机，而是因为他们感到，通过组织目标的实现，有助于实现他们的个人目标，并获得相应的满足。
巴纳德认为只有当组织给个人的报酬大于或等于个人为组织做出的贡献时，个人才可能愿意为组织目标的实现做出个人的努力和贡献。
在管理中把组织目标与个人目标结合起来的思想，被认为是管理思想发展史上具有里程碑意义的思想。巴纳德强调个人目标与组织共同目标之间相互协调的问题，并指出管理人员必须能够协调个人目标与组织目标之间的矛盾。
巴纳德强调指出，组织目标是整个组织存在的灵魂，也是组织奋斗的方向。但是组织的共同目标不是一成不变的，它应当随着组织规模的变化、人员的变化、外界环境的变化和发展而随时调整。组织目标制定的好坏对组织目标能否实现的作用也非常大。
巴纳德认为在制定组织目标时，应具备综合性、总体性、清晰性、可分性和层次性等特点。确定组织目标时应遵循灵活性与一致性结合的原则，要有一定的可能性，同时也要有一定的挑战性。
信息沟通作为第三要素，它使前两个要素得以动态地结合。个人协作意愿和组织共同目标只有通过信息沟通才能联系和统一起来，内部信息交流是实现组织目标的基础。
巴纳德规定了信息沟通的一些“原则”：
信息交流的渠道要为组织成员明确了解。组织的每一个成员都有一个明确的、正式的信息交流渠道，即每一个成员必须向某个人作报告或从属于某人。?信息交流的渠道必须尽可能地直接和简捷。
信息交流和信息传递有正式和非正式、书面与口头等不同的方式。很多情况下，信息往往要经过若干环节才能到达最终需要者手中，在这个传递的过程中，不管是有意还是无意，都可能会产生信息的失真和误导。管理者必须采用各种手段纠正信息失真，譬如让信息表达的清楚明了、缩短信息传递路线、采用先进的科学技术等等。巴纳德也非常重视非正式组织的作用。非正式组织即为不属于正式组织的一部分，并且不与管辖它的有关的人员相互作用。非正式组织没有正式的结构，成员之间的联系非常松散，常常不能自觉地意识到共同的目的，而是通过同工作有关的接触或者是共同的兴趣爱好产生的，并因而确立了一定的习惯和规范。非正式组织常常为正式组织创造条件，反之亦然。企业的管理者如果也能是非正式组织的领导者，那么这个管理是非常成功的。
巴纳德发现，非正式组织起着三种作用：
信息交流。
通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结。
维护个人品德和自尊。
这些职能是普遍存在的，能使正式组织更有效率，并提高正式组织的效力，使非正式组织成为正式组织的不可缺少的部分。
经理人的职能编辑本段回目录
很多西方学者认为巴纳德的核心贡献是关于经理人员的职能的论述。
在《经理人员的职能》的第四部分，巴纳德提出了经理人员的职能。他认为，在一个企业中，经理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心，并对组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。他提出了经理人员需具有三项基本职能，分别是：
建立和维持信息交流系统巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统。这是因为组织中的各个部分和要素必须联结为一个整体，共同的目标必须有明确的规定，并且让组织的成员都接受，使活动的进展维持正常的顺序，这些要求离开信息交流系统是不能很好地实现的。即使有沟通渠道，也应该是方便和直接的。这样的信息系统也就是经理人员组织。经理人员组织的建立包含确定经理人员的职务，以及找到合适的人来担任这些职务，让他们充分发挥他们的才能。
这样的经理人员应该具备一定的素质，他们要善于领会组织的整体性和复杂性，使组织中的各个部分协调地工作，这是经理人员最重要的品质；他们还必须领会到与组织有关的整个形势和组织所承担的责任，他们要忠于组织，要有勇气、有判断力，受到过专门的学习和训练。由此可见，建立一个这样的信息系统是需要技巧的。
获取必要的服务这项职能主要指的是以下内容：招募和选拔能力最好的、做出贡献并协调地进行工作的人员；采用巴纳德所说的维持组织的各种方法和手段。比如说士气的维持，诱因的维持，监督、监察、控制等的维持，通过这么多的维持，来保持组织系统的生命力。如果这些因素维持得不好的话，对组织的正常运转非常不利。
提出和制定目标巴纳德认为，规定组织的目标的职能由单个经理人员是不可能完成的，这样即使制定出来也是不会被成员所接受的，只有被接受的才能实现。
组织的整体的目标要由各个部门的单独的具体的目标来整合，这其实就是把组织的权力交给各个部门，让所有的部门都接受组织的目标，相互联系起来协调地实现组织的目标。这其实是“目标管理”思想的萌芽。上面列出了经理人员的三项职能，显然这些职能并不是孤立的，而是整个组织的组成要素。与其说这是一种科学，倒不如说这是一种艺术，他们不仅要决定各个部门采取的措施，还要从整体上来领会和平衡，来合理安排，在做一项决定时，要综合考虑对多个部门的影响，考虑到决定的好处，也要考虑到它的坏处。所以高层的经理们要有整体的系统的观念，要在各个部门的利益之间找到最佳的平衡。
经理人员的权威编辑本段回目录
巴纳德除了研究经理职能的理论外，还深入研究了经理人员的权威问题。以往的权威概念是建立在某种等级序列或组织地位基础之上的。巴纳德则强调权威由作为下级的个人来决定，给予了一种自下而上的解释。如果经理人员的指示得到执行，则执行人身上就体现了权威的建立，如果没有执行则说明他否定了这种权威。巴纳德提出了一个“无差别区”的概念来解释一个组织怎么才能够在这种独特的权威概念下进行工作。在这个无差别区中，每个人不允许提出有关权威的问题而必须接受命令。这个无差别区可大可小，这取决于组织对个人提供的诱因超过其负担或牺牲的程度。
“地位权威”指的是，命令之所以被接受就因为上级具有权威，而不管上级的个人能力如何；在另一种情况下，命令之所以被接受是由于下级对某个人的个人能力的尊重和信任，而并不是因为他的级别或地位，巴纳德把这叫做“领袖权威”。当地位权威与领袖权威结合在一起时，无差别区就无比的宽广。
巴纳德反复强调使个人参加协作的重要性，认为只有在符合以下四项条件时个人才会认为上级的命令是有权威并可以接受的：
个人能够并确实理解所传达的命令。?他们认为这个命令与组织目标是一致的。?他们认为从整体说来这个命令同他们的个人利益是一致。?他们在精神上和体力上能遵守这个命令。
生活中我们经常发现这样的现象：同样是领导，有的人在员工中的威信很高，他颁布的命令下属会很尽心地去完成；有的领导则不然，员工们虽然在表面上不敢说什么，但背后却不执行他的指令。
这样的差别就是由权威造成的。权威高的领导者员工从内心佩服他，愿意为他工作，没有权威的领导者员工则背离他，对他产生厌恶、反感的情绪。领导者要懂得建立权威的原则，很重要的一条就是不能发布无法执行或者不能执行的命令，这样做只会削弱权威，影响员工的士气。当有些命令难以执行却又必须发布时，领导人员要给与必要的教育和解释，采用一些积极的激励措施，确保命令得到执行。
巴纳德认为，领导者的领导行为包括四项内容：
制定行动目标。即依据组织的宗旨或任务制定自己的行动目标。在制定目标以前，他应该集思广益，善于听取各个方面的意见。但是，一旦目标确定以后，就应该坚决实现。
发挥组织领导能力。技术和专业知识固然重要，但更应该注意发挥组织领导和人际关系方面的能力。
善于应用组织机构。领导者的重要职责是协调组织中的各项活动，而不是从事具体的技术工作或专业工作。
积极发挥全体组织成员的积极性。领导者的成绩主要不是表现在他个人干了多少，而是表现在能否把全体成员的积极性调动起来。
当一个人被提升为管理者时，他的权力就具有了，但权威的建立，还是要靠他们自己。首先，他们要具有领导者的基本的品质。
巴纳德认为主要有以下一些：
体力。特别是精神方面的活力和坚持力。这当然要有一定的身体健康为基础，但两者不能等同起来。主要还在于领导者精神和心理上的品质。领导者有了高度的活力和坚持力，才能承担繁重的领导工作，取得丰富的知识和经验，并表现出吸引群众的个人魅力。?决断力。做决策是领导者的主要职能，做决策必须看准时机，当机立断，不能犹豫不决，耽误时机，而且决策还要正确。?处理人际关系的能力。领导者的主要职能之一是同人打交道。这首先就需要了解人，理解对方的思想、心理和需求，这样才能做好说服工作，使人愿意参加组织并发挥积极性。他们要善于同各种不同的人打交道，善于上下沟通。?高度的责任心。领导者的权力很大，职责也很重，这些都要求领导者有高度的责任心，才能正确地使用权力，圆满地完成职责。?高度的智力。领导者要指引整个组织前进和处理各种重大的事务，所以，必须有高度的智力才能胜任。
巴纳德把智力放在领导者基本品质的最后，这是他在《经理人员的职能》一书中反复强调的重视心理活动过程的必然表现。但放在最后，这并不意味着智力因素不重要，而是说首先要具备心理上的必要条件以后，再拥有高度的智力，才能做好领导。
巴纳德的管理学方法论编辑本段回目录
巴纳德管理学的方法论，是以职工和组织的区别和联系为基础的。他认为，每一个职工都是一个单独的个人，都以各种不同的方式来学习和了解周围的事物，但他们并不真正了解自己，他们的行动往往受到自己没有意识到的个人的需要和情感的影响。很多时候，他们的行为往往是主观的、非逻辑的，和组织对他们的要求有区别的。
巴纳德用组织的“效力”和个人的“效率”将组织中个人目标与组织目标联系起来，解决了这两者的不一致。
他认为，个人参加组织进行协作，是为了实现那些他们单独做时实现不了的目标。如果协作是成功的，达到了组织的目标，这个协作系统就是有效力的。但效率则不同，它是指组织成员个人目标的满足程度。由于协作是每个人为了满足个人的目标而产生的，如果他们的个人动机得不到满足，他们就会停止贡献力量或退出该组织，因为从他们的观点看来，这样的组织是无效率的。在很多方面，巴纳德对组织中管理职能的观点远远超越了他所处的时代。
巴纳德关于组织、正式组织、非正式组织以及经理人员职能等观点仍然被广泛地采纳和应用。虽然巴纳德的著作比较深奥、抽象和晦涩，但是他对管理学发展的贡献处处闪耀着无法掩盖的光芒。很难想像，没有巴纳德的理论，管理文化的发展会是什么样子。
巴纳德大事年表编辑本段回目录
1886年11月，巴纳德生于美国马萨诸塞州的一个平民家庭。
1891年，巴纳德五岁，母亲因病去世。
1904年，进入蒙特赫蒙学校学习。
1906～1909年，在哈佛大学读完了全部经济学课程，但因缺少自然科 学学分未能得到学位。
1909年，进入美国电话电报公司(AT&T)统计部工作。
1915年，被晋升为AT&T商业工程师。
1922年，担任AT&T所属宾西法尼亚贝尔电话公司副总裁助理。
1926年，担任宾西法尼亚贝尔电话公司总裁。
1927年，担任新泽西贝尔电话公司总裁，这时他41岁。巴纳德担任这个职位长达20年，直到退休。
1938年，代表作《经理人员的职能》由哈佛大学出版。
1942年，创立联合服务组织(USO)，并出任总裁。
1952～1954年，担任美国的国家科学基金会主席。
1948～1952年，担任洛克菲勒基金会董事长。
1961年，巴纳德去世。
巴纳德的著作编辑本段回目录
巴纳德最有代表性的著作是1938年出版的《经理人员的职能》，它被管理学界誉为经典。其他著作有：
1925年：《发展经理人员的能力》；
1929年：《组织实践中的业务原则》；
1929年：《社会进步中企业利益》；
1930年：《为企业服务的大学教育》；
1936年：《雇主和职业指导》；
1938年：《关于经济行为中的非理性》；
1939年：《工业关系中的高层管理人员的职责》；
1940年：《集体协作》；
1945年：《经理人员的教育》；
1945年：《伦理和现代组织》；
1947年：《工业研究组织的若干方面》；
1951年：《科学和组织》；
1955年：《企业首先的基本条件》。
现代管理理论之父：巴纳德编辑本段回目录
来源：《管理学家》杂志社 作者：刘文瑞 邹治平
在现代管理学领域，切斯特·巴纳德（Chester Irving Barnard）可以说是首屈一指的大师级人物。他对现代管理学的贡献，犹如法约尔和泰罗对古典管理学的贡献。日本管理学家占部都美在《现代管理论》（日文名为《近代管理论》）中称：“巴纳德是现代管理论的生父，西蒙是巴纳德的直接继承人。所以，现代管理理论又称为巴纳德-西蒙理论。其影响广泛而深远，为今天的经营管理理论打下了根基。”令人遗憾的是，中国的管理学书籍，在以往对巴纳德的介绍往往过于简略，致使我们对这位大师的了解不够多。
关于巴纳德的“现代管理理论之父”称谓，人们有时候会产生疑惑，因为类似的桂冠往往被赋予德鲁克。这一疑惑来自于两个模糊区间：一是时代概念的模糊，二是学理概念的模糊。一般来说，管理学的时代划分，可以分为三个时期，即古典管理学、现代管理学、当代管理学。按照这三个时期的代表性学派，也有人称其为科学管理时期、行为科学时期、系统管理时期。巴纳德属于第二个时期（即行为科学时期）的代表，而德鲁克属于第三个时期（即系统管理时期）的代表。在汉语中，“现代”与“当代”的区分并不严格，有时往往混同。从学理上看，巴纳德的贡献，主要是理论上的贡献，尤其是组织理论上的创新。而德鲁克的贡献，主要是管理艺术上和文化上的贡献，尤其是对管理实践的洞察。所以，巴纳德是“现代管理理论之父”，而德鲁克是“现代管理学之父”，二者之间有着一定差别。
矜持的大师
1886年在管理学上是一个特殊的年份。这一年，美国的机械工程师学会（ASME，成立于1880年）召开了芝加哥年会，有着科学管理之父称誉的泰罗，就是在这次年会上加入了该组织。该年会上亨利·R·汤提交了《作为经济学家的工程师》一文，首次提出应当把技术问题和管理问题结合起来研究，号召ASME应当成为研究管理问题的一个平台。因而，有些学者认为，1886年是管理学诞生的标志年。正是在这一年，巴纳德出生于美国马萨诸塞州的一个普通工人家庭。
巴纳德天生就有一些遗传性身体缺陷，而且高度近视，因而，他不能参与美国人热衷的棒球，甚至也很少参与运动量并不过于剧烈的高尔夫球。加上他5岁丧母，养成了他独立、矜持、与集体活动保持距离的行为习惯。他的最大爱好就是看书，哲学式的抽象思辨使他着迷，这对他后来的职业生涯有着重大影响。他的消遣和业余爱好是音乐，这使他后来在钢琴上获得了非凡的造诣。有些研究者认为，巴纳德在青少年阶段，是一个典型的个人主义者，甚至有些自闭倾向。尽管他后来在美国电话电报公司感受到了组织的巨大威力，思想也发生了很大变化，但少年时期的无意识习惯，还时不时地表现出来。对于他的“不合群”，赞扬他的，称他为学者型的经理人；中庸一点的，则说他带有某种贵族气质；而对他看不惯的，则指责他不容易接近甚至指责他有些无情。比如，他在街上碰到熟人，往往不打招呼，甚至头都不点一下。碰巧到同一餐馆吃饭，如果你不主动，别指望他能认出你。
15岁时，学习成绩非常优秀的巴纳德突然辍学，他宣称，他的铁匠外祖父能够给他提供学校所给予的一切。仅从这一点，就可以看出巴纳德性格中的某些内涵。辍学后，他谋得一份钢琴调音师的工作，三个月的学徒期间，每周报酬仅为3美元。在这期间，他自学了希腊语。1904年，由于转奉耶稣基督，宗教信仰的激励和公理会牧师的帮助，使他重新转向学校寻求正规教育，结果以98分的高分通过了蒙特赫蒙学校（Mount Hermon School）的入学考试。但是，离开工人队伍和离开家庭，使他在精神上受到很大压力，他变得烦躁不安。幸亏蒙特赫蒙学校作为一个宗教学校，有自己的牧场、果园和工场，提供给出身贫寒的学子勤工俭学的机会。当时，治疗精神衰弱的有效方法就是体力劳动。因此，第一学期巴纳德没有上课，在学校的牧场里打工，堆干草，赶马车，耕地。劳动康复了巴纳德的身体，也重建了他的自信。
1906年，巴纳德考入哈佛大学，主修经济学。同众多的美国学子一样，他靠勤工俭学来完成学业，在课余时间从事多种兼职，包括帮学生打印论文，在管弦乐队演奏，给钢琴调音等等。但他在学习上一点也没放松，他在哈佛学习了多门语言，掌握了德语、法语和意大利语，另外，还分别师从著名学者F.W.唐斯格（Frank William Taussig）和A.L.洛维尔（A.Lawrence Lowell）学习了经济学和政治学。但由于他在预科阶段就放弃了自然科学和数学，所以无法参加学校要求的自然科学考试，拿不到规定学分使他最终和学士学位擦肩而过。
离开哈佛，巴纳德曾打算在一个酒吧开始自己的职业生涯。求职期间，他给在电话公司的一位叔叔写信寻求帮助，这位叔叔让他同美国电话电报公司（AT&T）的首席统计师吉福德（Walter S. Gifford）联系，从此，巴纳德开始了自己独具一格的职业生涯。
巴纳德最初的工作，主要是利用自己的外语优势，翻译和研究不同国家的电话收费制度。就在他进入AT&T时，这个通讯业的巨人正在经历着令人瞠目结舌式的增长，公司总裁西奥多·韦尔以大规模的并购为手段，创建了一个空前的覆盖全美的电话垄断企业。由于美国的邮政业一直国营，社会对私营通讯业议论纷纷，人们普遍认为，既然电话是公共信息服务设施，就应该像邮政一样实行国营。一场关于民营和国营的论战搞得热火朝天，而且，欧洲也开始尝试通讯业（包括电话、电报、邮政）的国有国营模式。巴纳德运用各种欧洲语言，查找并研究欧洲电信市场上的价格与成本数据。他以翔实的资料和严谨的论证，说明民营电信能够为民众提供更好的服务，无论在价格上还是在服务质量上都要比国营电信优越，从而为AT&T的生存奠定了根基。这一成就，使巴纳德受到公司高层的赏识，也使联邦政府和州政府看到了他在电信价格管制上的才能。于是，他很快就被任命为公司的商业工程师，还被聘任为州政府收费代理的技术顾问。在第一次世界大战期间，他又被借调到国家防务委员会，负责制定保证国家经济运行效率的电话服务价格体系。
一战结束后，巴纳德得到AT&T的重用。1922年，他被提拔为宾夕法尼亚贝尔公司副总裁，很快又升任总裁。1927年，AT&T创办了子公司——新泽西贝尔公司，并任命巴纳德为总裁。在这里，巴纳德选择了一幢漂亮的20层大楼作为总部，大楼正面以希腊和罗马式的艺术雕刻作为外部装饰主题，内部风格则融合了古典式的雅致和现代式的光彩。在宁静庄重的办公室里，巴纳德几乎没有什么具体事务，有副手替他处理公司的各种工作。他有充裕的时间来思考问题。正因为如此，他才显得格外矜持和高高在上。在这个职位上的积累和思考，使他完成了管理学历史上的经典之作—《经理人员的职能》（The Functions of the Executive）。正是这本书，奠定了巴纳德的大师地位。
AT&T鼓励公司高级职员出任社会公职，并把这种社会服务看作为公司塑造形象的重要措施。因此，巴纳德有着多种社会兼职，尤其是在30年代经济大萧条期间和第二次世界大战期间，巴纳德的主要精力都用在了社会公共事务上。但是，巴纳德在贝尔公司的经营上却不太如意。他的矜持和自负，使他在管理上趋于保守。当其他兄弟公司都已经广泛开始使用自动拨号电话时，他通过精确的计算，认为只有在大型城市，自动交换机从成本效益上才是划算的。所以，他的公司坚持采用人工接线。也许，在他的内心里，认为接线员亲切的应答声要比冷冰冰的机器拨号音优美得多。1947年，接线员的一次罢工使他的公司付出了巨大的代价，公司的财务状况开始走下坡路。没多久，出于改善经营的需要，在吉福德的提议下，巴纳德永远离开了贝尔，到洛克菲勒基金会工作。有的学者认为，正是巴纳德对组织协作和凝聚力的深刻理解，使他忘记了利润目标和公司经营的应有位置，或者说，他是一个理想家而不是实践家。
不管怎样说，巴纳德作为一个CEO是不大成功的。但是，作为一个理论家的贡献则是非凡的。30年代，巴纳德经常到大学演讲，最有名的，就是在波士顿应哈佛校长洛维尔的邀请去进行的八次演讲——《经理人员的职能》就是在这些演讲的基础上写出来的。根据资料来看，听巴纳德的演讲不太轻松。作为一个精通音乐的人，巴纳德的演讲却没有音乐式的优美和简洁，他往往用一些晦涩的语言、冗长的词句来“折磨听众”。你必须皱起眉头苦苦思索，才能品味出他的演讲真谛所在。有人甚至挖苦他，采用这样的语言，只是为了让人们感到讲演所涉及理论的神秘和玄妙。据他自己讲，听他演讲的人数，不过只有50人左右，而且有半数以上是熟人来捧场的。笔者曾经在一篇书评中，用武侠小说来比喻管理思想。看来，巴纳德的理论，确实有点像枯燥无味的“易筋经”，而现实中的人们，多数还是喜欢能够立竿见影的“避邪剑法”。
安德鲁斯在为《经理人员的职能》写的30周年版导言中说：“没有人背后议论巴纳德的为人。即使对于他自己领导的组织，他也有些超然。他矜持寡言，庄严高尚，有些使人敬畏。他并不是一位使他的学生带着激情回忆或将其学说加以发展的导师。他在新泽西贝尔电话公司的同事和继承者并不把他看成公司的或门派的英雄。”“巴纳德著作的完全独创性论点散见于书中各处。尽管作者作了细致的论述，但只有反复阅读其原著才能充分掌握。他的书最明显的缺陷是表述的抽象性、举例的稀少和平淡无味以及文体的晦涩难懂。”（见《经理人员的职能》中译本）就是这么一位望而生畏的人物，就是这么一本不太好啃的书籍，却在管理学史上留下了不朽的英名。
严格来说，巴纳德一生的专著，只有《经理人员的职能》这么一本。尽管他还写过大量的论文，而且在40年代又出版了《组织与管理》，但是，后一本书只是他的论文合集，只是对他的思想的某些方面进行补充、深化和扩展，不能算作真正的专著。但是，《经理人员的职能》一本书，就足以开创一个管理学的新时代了。这本书给他赢得了巨大的声誉，使他成为社会系统学派的开山祖师和首任掌门。尽管有来自不同方面的种种批评，但热衷于理论思维和人性讨论的专家们给予他极高的评价。哈佛大学的众多知名教授如亨德森（Lawrence J. Henderson）、霍曼斯（George C. Homans）、梅奥（Elton Mayo）以及克伯特（Philip Cabot）等人，都对这本书以及巴纳德思想中的哲学内涵给予了极高的评价，并且邀请他参加了国家研究委员会工业协会论坛。和梅奥共同主持霍桑试验的罗特利斯伯格（Fritz J. Roethlisberger）承认，他关于组织的想法，受到了巴纳德极大的影响。而决策学派的泰斗西蒙（H.A.Simon），则坦陈自己和巴纳德在思想的承继关系。由于巴纳德在组织理论方面的杰出贡献，他最终获得了七个荣誉博士学位，这或许能足以弥补他未能获得学士学位而受到的“心灵上的创伤”。
协作系统论
研究管理必须从研究组织开始，巴纳德以前的组织理论，受古典经济学的影响，偏重于专业分工和结构效率，对组织中的人员没有足够的重视。从霍桑实验起，管理学开始关注人的行为，并提出了“非正式组织”的概念，但是，霍桑实验的主题是人际之间的社会关系和心理感受，对正式组织则有所忽视。这种组织理论的缺陷，直到巴纳德时才有了根本性的改观。
巴纳德认为，协作是整个社会得以正常运转的基本而又重要的前提条件。社会的各种组织，不管它是政治的、军事的、宗教的，还是企业的、学术的，都是一个协作系统。而且协作系统是一个动态的过程，它的运营环境以及组成要素都在不断地变化，因此协作系统也处于不断的发展变化之中。协作系统的稳定性和持续性，决定于协作系统的有效性和高能率。所谓“有效”，是指协作行为达到了所追求的客观目的；所谓“能率”，是指在达到目的时没有产生不希望出现的负面效应。“有效”才能维持组织的生存，而“能率”能够使人员产生协作意愿。而这又主要取决于两种相互关联又相互依存的过程：一是整个协作体系和环境的相互影响和作用过程；二是满足个人需要的成果的创造和分配过程。“人”是协作系统的主体，人性对协作系统的有效性和高能率有着重要影响。
巴纳德的管理思想建立在他的人性理论基础上，他从社会心理学出发对人性进行了全新的探究。在他之前，占据主导地位的人性理论是“经济人”假设，这种假设强调人受自利动机的支配或者外力的推动，容易把人看作消极被动的管理对象。而巴纳德认为，人是活生生的存在，人具有一种调节并维持内部平衡的能力，不管在人体的内外发生多么巨大的变化，它都能够继续生存。而且，人还有一种总结经验的能力，可以依据他的经验而适时地调节自己，以适应各种环境的变化。此外，人的有机体也只有同其他人的有机体相关联才能行使其机能，各种有机体之间存在着相互的“经验”（即联系）和适应，巴纳德把这些相互“经验”和适应的因素叫作“社会因素”，而把这种关系叫作“社会关系”。一个人在同他人相互关联的过程中，在相互对比中，个性特色或许会更加明显。固然，每个人有着不同的经历和特点，但大家通常关注的只是个人在社会关系中的角色和地位，特别是在涉及到个人同组织的关系时更是如此。因而，人应是一个物质的、生物的和社会的因素的结合体，而不仅仅是一个被动的管理对象。
人都有自己的自由意志，都具有一定的选择力，进而又都要根据个人的理想去选择和确定一定的目标，并按照个人的目标去行动。但是人只能在一定的环境条件下来实现自己的个人意志、行使自己的选择力。个人一旦进行协作，他就会同协作体系中的其他成员以及协作体系本身发生种种关系，如协作体系中个人之间的关系、个人与集体之间的联系、协作体系对个人的影响、个人动机与协作系统目的的联系等等。在巴纳德看来，个人若欲同他人建立协作关系，就必须处理好相关的社会因素，它们是协作系统得以成立的最基本条件。具体说来，这些社会因素包括五个方面：
（1）协作体系中个人之间的相互作用。当个人参加了一个协作体系以后，他就处于一种同其他参加者互相接触的环境之中，就必然产生个人之间的相互作用，这些因素作用于有关的个人，并同其他因素一起影响到他们的精神和感情，进而对个人行为产生影响，可能迫使个人的动机发生原来不会有的变化。这些变化如果朝着有利于协作体系的方向发展，它们就成为协作体系的资源；反之，就成为协作体系的障碍或限制。
（2）个人和集体之间的相互作用。集体作为一个单位（也叫作“社会的单位”），代表社会行为的一个体系，作为一个整体同集体中的每一个人相互作用。这种意义上的集体关系所包含的各种因素同其他因素联合起来，对个人心理发生作用。这样，集体就影响个人改变他原本不会改变的某种心理和动机。当这些改变的方向有利于协作体系时，集体就成为一种资源；反之，就会成为一种限制。
（3）作为协作体系影响对象的个人。这主要表现在两个方面：一是集体采取特殊的行动把个人引导入协作体系之中；二是集体对体系中的个人的行动加以控制。前者实质上是直接对个人的意志发出呼吁，是一种引诱或强迫；后者完全是一个行为体系内部并作为其一种职能对个人的关系。
（4）社会目的和协作的有效性。这类目的本身就是协作行为的产物，是协作体系的一个基本因素。一旦个人参与协作，其目的在性质和种类上通常都会有着很大的变化。如果协作目的实现了，我们就说协作是有效的。至于有效的具体程度，则是由协作的观点而不是由个人的观点来进行判断。
（5）个人动机和协作的能率。个人动机的总和构成了整个协作体系的动机。协作体系的能率就是由个人动机的满足程度决定的。如果一个人认为他对协作体系做出的贡献是无能率的，他就会停止做出贡献。如果他的贡献是协作体系不可缺少的，那么对他个人的无能率就会成为协作体系的无能率，就会导致协作体系不能存续下去，因而对全体成员也都是无能率的。因此，在这种情况下，协作体系的能率就取决于边际贡献的能率，或者说取决于边际贡献者。
巴纳德的理论贡献，在于他从最简单的人类协作入手，条分缕析，揭示了组织的本质及其最一般的规律。在某种意义上，他的研究路数，有点像马克思从商品入手分析资本主义本质的方法。在这一基础上，巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。这个定义，在后来成为关于组织最有名也最有影响的定义。
组织平衡论
巴纳德的社会系统理论，其核心是组织平衡论。他认为，组织就是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系。一个组织的成立需要具有三个条件：①能够互相进行信息交流的人们；②这些人们愿意做出贡献；③实现一个共同目的。这意味着构成一个组织有三大要素，即协作意愿、共同目的和信息交流。而组织的平衡，则是组织得以维持和发展的基本要求。他强调：“组织的存在取决于协作系统平衡的维持。这种平衡开始时是组织内部的，是各种要素之间的比例，但最终和基本的是协作系统同其整个外界环境的平衡。”从根本上来看，组织内部平衡，就是指组织为人们提供的诱因与人们为组织做出的牺牲保持平衡。在“诱因-牺牲”二者之间，一旦失衡就会影响到组织的发展—前者若占上风，会导致组织的无效率；后者若占上风，会影响组织的存续性。不难看出，这实质上是在要求组织内部各构成要素——协作意愿、共同目标和信息交流之间的相互作用力量要彼此持平，这样方能保证整个协作系统的健康发展。
组织要使自己能够长期存在，必须适时地给它的成员和可能的贡献者提供有效的诱因，以刺激或激励相关人员的协作意愿。巴纳德认为，自我保存和自我满足的利己动机是激发个人协作意愿的重要力量，组织要想存在并长期维持，必须满足个人的这些动机，除非它能够改变这些动机。而诱因正是满足这些动机的最基本要素，诱因不恰当会导致组织解体、目的异化或协作失败。因此，提供恰当的诱因便成为管理的一个重要任务。要使一个诱因能够有效，必须使它为个人提供的净满足能够大于其他因素为个人提供的净满足。
巴纳德将诱因分为客观诱因和主观诱因两个方面。客观诱因就是指那些客观存在、能够直接观察到的因素；主观诱因就是指那些改变人们的思想状况以获得所需努力的吸引因素。巴纳德认为，诱因的提供方法在决定诱因的有效性上起着非常重要的作用。
巴纳德将客观诱因又分为两类：一类是特殊的并能特定地给予某个人的诱因，称其为特殊的诱因；一类是一般的、非个人的，不能特定地给予某个人的诱因，称其为一般的诱因。巴纳德分析了组织可能提供的八种客观诱因，包括四种特殊诱因和四种一般诱因。
特殊诱因包括物质诱因、个人的非物质机会、良好的物质条件和理想方面的恩惠四类。物质诱因就是指作为接受雇佣的诱因，如服务的报酬、牺牲的补偿、提供给个人的金钱、物品或物质条件。个人的非物质机会包括显示优越、威信、个人权力、获得支配地位等，这些往往比物质报酬要有效得多。工作时良好的物质条件众人皆知，势必会对相关人员产生强大的吸引力。理想方面的恩惠包括组织满足个人有关理想（通常是非物质方面的）、未来或利他主义方面的动机的能力。这些理想包括：对自己技艺的自豪感、对自己适宜性的感觉、对家族和别人的利他主义的服务、对爱国主义组织的忠诚、美感和宗教感情等。它甚至还包括满足有关憎恨和复仇的动机与机会。
一般诱因起着和特殊诱因类似的作用，只是它并不明确提供给特定的个人，通常只有在某些场合才能使人感觉到它的重要性。一般诱因包括社会协调、习惯的工作条件以及符合于习惯的工作方法和态度、更大的参与机会、思想感情交流的条件四类。
客观诱因能够对人们提供足够的吸引力，但组织未必都能够提供出足够的客观诱因，这时它们就只能采取说服的方法，即主观诱因，以尽可能地改变人们的欲望和态度，否则组织就难以生存和维持。巴纳德将这种说服的方法分为三种：第一，造成一种强制的状态。强制就是指解雇、开除之类的排斥手段。组织采取强制手段，既能够排斥不合于组织要求的有关成员，也可获得其他人对组织做出牺牲。这或许就是人们通常所说的“杀鸡儆猴”，从而使猴子重新估价自己的净收益。第二，合理化的机会。这种方法实际上就是把组织为其成员提供的条件或要求成员完成的任务加以合理的解释，从而要求成员满足于既定的条件并完成组织交给的任务。它通常采用宣传的手段。从其范围来看，它可以分为两种类别：一是一般合理化，即把整个组织加以社会合理化，宗教组织和政治组织往往如此；二是特殊合理化，即试图说服个人或集团顺从组织的要求，让人们觉得“应该”为组织做出牺牲。第三，动机的灌输。这种方式实际上是从根本上说服人们去为组织做出牺牲，巴纳德认为这是最重要的说服方式之一。灌输动机的诱因在实际生活中也是很常见的。其具体方式可分为正式的和非正式的两种。正式的方式是对组织认可的价值观念进行各种教育和宣传，如爱国主义教育、宗教教育等等；非正式的方式是对某种精神用一种不经意的方式去倡导和引诱，主要有格言、暗示、摹仿、竞赛等形式，它主要对个人的动机起着影响和调节的作用。
巴纳德还对诱因的“经济”进行了研究。这里的“经济”是广义概念上的经济，是指一项行为的净所得，它是类似于“净利润”的一个概念。诱因的经济就是指组织提供诱因所获得的贡献与其提供诱因的付出之差。很明显，对组织来说，诱因的经济越大越好。巴纳德以三种颇具代表性且目的迥异的组织即产业组织、政治组织和宗教组织为例进行了探讨。
（1）产业组织的诱因经济。为分析方便，巴纳德假设产业组织不需要资本，人力直接同物的环境结合就生产出产品，且它支付给贡献者的诱因是物质诱因，它来自于组织所生产的物质产品。显然，组织要维持下去的最起码条件是它生产的物质产品必须足以支付这些物质诱因，否则就会因入不敷出而最终解体。具体说来，这主要决定于以下四种因素：环境的困难程度、组织努力的有效性、组织的内部能率、诱因付出的数量。很明显，前三者决定着组织的收入，而第四者也取决于前三者的综合力量，前三者的有限性，决定着诱因的付出不能随心所欲。也就是说，组织不可能提供充分满足对方需求的足够物质诱因来吸引可能的贡献者。这时，就必须求助于非物质的诱因。而在产业组织中，非物质的诱因往往会伴随着物质的因素。并且非物质的诱因常常是互相冲突的，如一个人威望的升高就意味着其他人威望的降低。这时，组织只能在这些可能的诱因当中（无论是物质的还是非物质的）寻求最佳的结合点，以找到最有效的诱因组合。
（2）政治组织的诱因经济。政治组织通常并不从事直接的物质生产，它的基础动机就是理想方面的恩惠和社会方面的满足，这意味着它必须为其贡献者提供这些方面的诱因。不过在巴纳德看来，这些诱因都属于比较“低级”的诱因。“显然每一个大的政治组织都必须运用一些‘低级的’诱因。其中最主要的是个人威望和物质报酬。”由于政治组织的特性，它要提供物质诱因，就只能“羊毛出在羊身上”，即从其成员那里来寻求物质来源，常见的有租税、会费或直接交钱等方式。很明显，这样获得的物质资源会非常有限，而且还很可能引起人们的反感。因此，政治组织也必须在各种诱因之间进行权衡，以寻求最佳的结合点。不过，政治组织还有一种方式，就是它往往会采取说服的方法来增加其吸引力，但这种方式也会产生大量的物质付出。这对在物质资源方面本已捉襟见肘的政治组织来说，在“经济”上或许更需斟酌。
（3）宗教组织的诱因经济。宗教组织的基本诱因来自于对组织的强烈信仰和忠诚，也就是说，是基于成员精神方面的满足。因此，其主要诱因就是理想方面的恩惠以及同“教友”的思想感情交流。故之，宗教组织的最重要工作就是对人的说服，当然这也不排除物质诱因的使用，最典型的是宗教组织的传教和说服工作本身还要花费数量可观的物质资源。因而宗教组织需要恰当地对各种诱因进行仔细权衡，寻找最佳的诱因组合，这样才有可能显露它对成员的吸引力。
综上可知，各种组织在决定诱因时，首先要注意其“经济”性，否则即使有了诱因也会因为“入不敷出”而解体；其次，在诱因的选择上尽量避免各种诱因之间的冲突，要根据各自的特点选择最佳的诱因组合，使之产生最大的说服力。
巴纳德的组织平衡论，基本出发点是个人参加组织的动机问题。个人为组织做出了牺牲，而组织则为个人提供了诱因，组织与管理的全部活动，都围绕着牺牲与诱因之间的平衡而展开。组织中的一切运转机制和行为规则，来自于这种组织平衡。从组织平衡理论出发，学者笔下的组织，才真正成为由人构成的组织。以前组织理论里面缺乏人的因素的韦伯式偏差，以及虽然重视了人但却看不到正式组织的梅奥式偏差，在巴纳德那里被从根本上纠正了。这是巴纳德理论的意义所在，正是这种组织平衡论，成为后来影响颇大的西蒙组织行为理论（决策理论）的出发点。
权威接受论
研究组织的学者，毫无例外都会注意到组织的权威。然而，权威的本质是什么，却见仁见智。韦伯特别强调权威的作用，分析了权威的自上而下性质。巴纳德则不然，他从信息传递出发，认为权威来自于下属的接受，由此提出了著名的权威接受论，并进而分析论证了组织中不加怀疑无条件接受权威的领域“无关心区”（也翻译为“无差别区”，即zone of indifference）。从此，“权威来自于下属而不是来自于上司”就成为管理学的教义之一。平心而论，巴纳德的权威接受论虽然在管理学界震聋发聩，然而却不是他的首创，实际上，他是把政治学中洛克的“统治必须征得被统治者的同意”移植到管理学之中。尽管如此，这一移植的意义是重大的，它标志着西方管理学与政治学在基本理念上的统一和协调，是对当时方兴未艾的官僚组织理论（以韦伯为代表）的有力矫正。
组织的权威在管理中必不可少，它主要对组织成员的协作意愿和信息交流产生重大影响。巴纳德认为，权威是正式组织中信息交流的一种性质，通过权威的接受，组织成员支配自己相应的行为，即支配或决定什么是要对组织做的事，什么是不对组织做的事。要使权威对一个人发生作用，必须得到这个人的认可和同意，这当然要具备一定的条件。这些条件具体是：其一，作为下级的个人能够理解上级所传达的指令；其二，下级认为指令与能提供诱因的组织目标相一致；其三，指令能够同满足下级的个人利益相结合；其四，下级在其精神上（如个人道德规范）和身体上（如健康状况和体力状况）能够执行或遵守这一命令。
个人之所以接受命令，是因为下达命令者具有权威。这种权威或是由正式组织的职权和等级形成的地位的权威，或是由个人的能力和影响形成的领导的权威。不管哪种权威，不被部下接受就不是权威。例如，美国的禁酒法，就曾是一个权威不被社会接受的典型事例。组织需要根据不同的对象和条件，针对各自的特点而做出相应的对策，来维持组织的权威。首先，一个良好组织在发布命令时，必须考虑权威能够被接受的四个条件，如果考虑到有些命令可能不会被下属接受，那么就需要采取诸如说服、教育、提供足够的诱因等措施，来保证命令的效果。这样，组织命令的权威性就能得到有效的维持。其次，组织在发布命令时要考虑“无关心区”。“无关心区”是命令被顺利接受的一个“区域”。巴纳德认为，如果所有的行动命令按下属对它们的接受程度顺序来排列，则可以在逻辑上出现三种情况：第一种是显然是不能被接受的，即肯定不会被服从的；第二种则或多或少地处于边缘区域，可能被接受，也可能被拒绝；第三种是毫无疑问能够被接受的。最后这一区域就是“无关心区”。“无关心区”的范围大小，主要取决于诱因超过牺牲的程度，超过的程度越大，“无关心区”的范围也就越大，反之亦然。
巴纳德用“正式组织中的信息交流”来定义权威，使他对组织的研究有了全新的视角。比如，人员任命和组织图示，实际就是对信息渠道的公布；隶属关系的确定，实际就是正式信息渠道的确定；减少管理层次，实际就是实现信息线路的直接和短捷；只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性；组织对人员的素质要求，实际就是信息处理和传递的称职要求；职务代理，实际就是保证信息交流不中断；任命就职之类组织仪式，实际就是对相应人员发出信息的认证。这些论述，至今仍对管理学界具有极大的启发意义。
信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。从权威的被接受和实现出发，巴纳德认为组织的信息交流体系要做到以下方面：
(1)信息联系的渠道应当让组织成员明确了解。而要做到这一点，则必须明确规定管理人员的权力、责任、义务，并使所有的组织成员都掌握组织图。
(2)组织中的每个成员都应该有一个明确的信息联系正式渠道。即每个人必须同组织有明确的正式关系，隶属于一个上级，接受这个上级的命令并向他汇报工作。
(3)组织中信息联系的路线必须尽可能地直接和短捷。信息路线愈短，则传递速度愈快，传递错误愈少。因此，在设置组织机构时，应努力减少层次。
(4)必须运用完整的信息联系路线，以免发生矛盾和误解。一个组织的最高层到最低层的信息联系，应通过每一个层次，不允许跳跃。
(5)各级管理人员是信息联系的中心，必须称职。因此，选择和考核组织成员是必不可少的。
(6)组织在执行职能时，信息联系不能中断。组织中的权力不在人员而在职位，组织中的任职者一旦不能行使职权或出缺，必须有自动的临时代理职务办法，以保证权力线路的衔接和信息渠道的畅通。
(7)每一个信息联系，都必须具有权威性。为了使组织成员了解由何人担任在信息联系中起中心作用的各种职位，以及该职位都具有什么职权，必须在组织中采取一些措施，以满足组织成员对信息沟通环节的了解需求。例如授权仪式，就职典礼，任免命令，就职宣誓，到任介绍等等。
组织构成论
巴纳德所说的组织，打破了传统意义上组织构成的概念。他认为，凡是对组织做出贡献的人，对于个人来说，就是为组织做出牺牲的人，都是组织的构成部分。因此，巴纳德所说的组织成员，既包括为组织交出了时间和劳动的雇员，又包括为组织交出了金钱和物资的投资者、供货者和顾客。这两类组织成员是不一样的。对前一类组织成员来说，组织为维持其平衡所支付的诱因主要是薪水、职位的威望与名声、晋升机会等。这种诱因与组织目标关系不大。对后一类组织成员来说，组织为维持其平衡所支付的诱因主要表现为对顾客的服务，给予投资者和供货者的赢利，实现吸引组织外界成员的社会目标（如“世界和平”、“援助饥饿的穷人”）等等。
由于引入了外部成员的概念，所以，实现组织的平衡，不仅包括内部平衡，而且包括外部平衡。对于外部成员，组织提供的诱因与内部成员有很大的不同。由于组织不能对外部成员采取强制措施，所以，能够提供的客观刺激包括对顾客的优质服务和售后服务，对投资者和供货者的高额赢利，公司信誉对社会的吸引等等；能够改变主观态度的措施包括广告宣传的影响，企业的公共关系等等。巴纳德对组织成员概念的这种扩充，使研究组织的视野得到了空前的开拓，组织的研究领域大为宽阔，更重要的是，对组织的研究视角从组织内部转移到了社会领域，组织观念和组织理论都因此而得到了更新。这是巴纳德对组织理论的一大贡献。在一定意义上可以说，到巴纳德这里，“顾客是上帝”等外部概念，企业的社会责任等伦理概念，才真正得到了理论上的阐释。
这种外部平衡，巴纳德也称之为组织调节，即保证组织与社会交流之间的平衡，随时根据社会的需要调整组织目标。组织调节并非只是组织首脑的任务，而是各类组织成员（既包括组织的内部雇员，也包括组织的社会成员，后一类潜在的组织参加者尤为重要）利益折衷的产物。根据巴纳德的这一设想，组织平衡问题实际上就变成了组织决策问题。后来，西蒙对巴纳德的这一思想作了发展，在此基础上创立了决策理论。
对于组织构成的新阐释，体现了巴纳德“社会系统理论”的内涵。很明显，组织和管理是一个与社会、与组织环境息息相关的领域。从此开始，以环境研究为起点的战略问题进入了管理学的视野。战略和决策，逐渐压倒了以前只侧重于组织内部的计划职能，使命和责任，逐渐替换了以前只关注盈利的狭义组织目标。这一方面，巴纳德深受帕累托的社会学研究影响。
巴纳德的组织理论，在逻辑上构成了他研究管理行为的新起点，使他对经理人员的职能，尤其是管理中的伦理问题和责任问题，展开了与前不同的探讨，对组织行为和决策理论，也有了更新的视角。他的思想，开启了现代管理学的哲学思辨之门。在当时和以后，都产生了意义深远的影响。
许多管理学家受惠于巴纳德。例如，决策理论的集大成者西蒙，对巴纳德理论的动态部分全面展开，从而在组织行为研究上取得了重大突破。当代的管理大师德鲁克曾经强调，组织结构必须具备三个原则：一是对完成事业目标或组织使命有作用，二是人数尽可能少的管理层，三是能够训练和考验未来的高层经营者。仔细考察，不难会发现，这三个原则实际上就是对应巴纳德组织三要素（目标、沟通、协作）的实现手段。对于巴纳德提出的组织三要素，以及由此纵深展开的理论贡献，日本学者饭野春树比喻说，组织目标是巴纳德从传统理论继承发展而来的“长子”，协作意愿是巴纳德从人际关系学派过继收养并加以改造的“次子”，信息沟通则是巴纳德赖以将正式组织的理论动态化的“幼女”。三个孩子力量的有机组合，为巴纳德家族争得了荣誉，并使巴纳德家族成为既统一又现代的结合体。
《管理学家》杂志社在本期专题中对切斯特•巴纳德的思想和实践进行了总结，更多文章请参阅：
《巴纳德管理思想的解读与思考》 刘文瑞、孟超
《巴纳德论经理人员的职能》 邹治平
《巴纳德论领导阶层的品质》 邹治平
《旁观巴纳德》 蒲晓晔、刘琳
《学者眼里的巴纳德》 景涛
《巴纳德大事年表》 王艺
《巴纳德的著作》 王艺
