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Rob.Goffee和Gareth.Jones的双S立体模型 编辑本段回目录
在组织界，到处都听到人们在谈论企业文化--当然，出现这种现象也在情理之中。面对权力下放、消除层级、精简规模等一波波拆分组织（disintegration）的压力，文化已经成为凝聚企业的有效手段。但是，什么是文化呢？是否有一种文化适用于所有组织？如果答案是否定的，那么管理者怎样才能改变组织的文化？
针对上述三个问题，本文作者罗伯·戈夫、加雷思·琼斯首先对文化进行了定义。他们说，文化就是社群，是人与人相互建立关系的产物。而且，他们还认为，商业社群与非商业领域的社群--如家庭、学校、俱乐部等--并无二异，因此，我们可以借助150年来人类组织研究中所采用的社会学视角，来考察和分析商业社群。
从社会学来说，社群可以分为两种不同的人际关系：社交性和团结性。社交性衡量的是社群成员之间真诚友善的程度；而团结性衡量的则是社群追求共同目标的能力。
在商业社群中，高社交性会带来诸多好处。在这样的环境下工作令人愉悦，有助于激发士气和团队精神，对员工发挥创造力也大有好处。但是，高社交性也有弊端。由于员工之间崇尚友谊，对糟糕的工作表现可能就会听之任之。此外，人们往往会过于追求意见一致，通常不太会去反驳或批评彼此的意见。而且，高社交性的社群常常会发展出小团体和非正式的人际关系网，它们可能会绕开甚至破坏组织中的正当流程。
同样，团结性也可以让组织受益。团结性可以使人们更加专注于战略，对竞争威胁快速做出反应，并且不能容忍糟糕的绩效表现。团结性也会让人们在一定程度上不讲情面，对组织产生一种强烈的信任感。但是，团结性也有缺点。如果企业战略不正确，那么企业专注于战略就会非常危险。另外，在高团结性的组织中，只有当干一件事能给每个人带来确切好处时，才会出现合作。
以社交性和团结性作为两个维度绘制出一个矩阵图，你可以发现有四种类型的商业社群：网络型（高社交性，低团结性）、图利型（低社交性，高团结性）、散裂型（低社交性，低团结性）和共有型（高社交性，高团结性）。作者分别剖析了这四种文化的主要特征，并指出了在哪些商业环境下，各种文化能够发挥良好的作用。他们还分别以联合利华、Mastiff服装公司、大学商学院，以及British-Borneo石油集团为例，具体分析了上述文化在组织中的表现。作者指出，这四种文化中没有哪一种是"最好的"。事实上，每一种文化都适用于不同的企业环境。换句话说，企业管理者无须倡导说，某种文化比另一种文化更好。相反，他们必须懂得如何评估自己的文化，以及这种文化是否适应竞争环境。然后，他们才可以开始考虑改变文化的具体方法。
作者认为，要提升组织的社交性，管理者可以采取以下举措：招募意气相投的人，以促进想法、兴趣和情感的交流分享；在公司内外组织一些非正式的活动，如聚会等，以增加员工之间的社会互动；减少员工之间的繁文缛节；减少层级差异；友善待人，并通过关心困境中的员工来树立为人亲善的榜样。而要培养组织的团结性，管理者则可以采取下列措施：借助简报、通讯、视频、备忘录或电子邮件，培养竞争意识；制造紧迫感；激发好胜心；鼓励员工致力于共同的企业目标。
对管理者来说，他们的工作就是处理好下面两者的矛盾关系：一方面，要建立一种能让组织取得成功的文化，另一方面，又要建立一种能让员工开心并允许他们真实表达个人价值观的文化。如果管理者能够明白文化的含义，以及文化变革的意义，企业文化就能缓解拆分组织的压力。
你凭什么领导？编辑本段回目录
谈到领导力，人们往往想到的是一些英雄和名人。而如今，领导力这一概念更加贴近普通人。伦敦商学院组织行为学教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作伙伴琼斯（Gareth Jones），研究了领导力的普遍现实，而不是研究英雄式领导力。他们宣称，领导人如果能抓住人们的心灵和思想，就能帮助他们提高绩效，一种本质上具有重大意义的绩效，而不是为了绩效而绩效。
戈斐和琼斯最初是通过他们所著的畅销书《企业特质》（The Character of a Corporation），将这一崭新的商业理念介绍给更多的读者的。他们还因在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表的《人们为何甘愿受你领导？》（Why should anyone be led by you?）一文而荣获过麦肯锡奖。戈斐说，“这个提问具有一种震撼力。许多人被问到时都会停下来想一想。过去几年来，这一问题一直让我们心动，兴奋，而且还经常困惑。”在以下采访中，戈斐和琼斯谈论了他们对这一问题的看法，以及在领导力方面的独到观点。
有意义，才有领导力
你们最早都是研究社会学的。怎么把精力转到领导力上了呢？
琼斯：我们一直对“真人做真事”感兴趣。为了写本新书，我们采访了各行各业的人。他们包括医院的护士、津巴布韦士兵、校长、环球帆船手等等各种职业的人，以及担任公司各种职位的许多人。我们很喜欢美国著名的广播艺人兼作家特克尔（Studs Terkel）的风格。如果你和大家交往，你会从他们那里学到很多东西。无所谓他们在哪儿行使领导力，他们都会是领导。
而这和传统风格不一样。过去一说到领导力，人们所想到的就是英雄加名人，但是通过与多家公司合作，我们接触到了各式各样善于激发和鼓舞别人的领导人。我们真正感兴趣的地方正是那些能够成功地抓住人们心灵和想象的领导人。戈斐和我感兴趣的是那些没有官架子、但具有个人魅力的领导人。虽然领导人具备这些素质并不等于在工作中就能万无一失，但是我们认为这些素质是很有价值的。
但是很显然，领导是否得力需要看一些严格的指标。这不光是态度和个性问题，对吗？戈斐：没错，领导力的好坏关乎着成败。必须要这样。伟大的领导具有相当潜力，去激发人们取得异乎寻常的成就。但领导力不只是个绩效问题，它还和意义相关。这一点很重要，但经常被人们忽视。各级领导都对绩效进行了分门别类。这样做是因为他们给绩效赋予了某种意义。
而这种对意义的探求，对社会和个人来讲都变得越来越重要。随着变化速度的加快，人们比以往任何时候都更愿意追求一种具有持久性和富有意义的东西。我们已经越来越怀疑这个由纯粹角色扮演者主宰的世界了。
琼斯：在各个组织中，人们越来越明确追求领导人所提供的意义和凝聚力。我们可以看一看等级制度。在以往的组织中，等级森严，华而不实，人们的工作相对比较稳定，彼此之间的界限泾渭分明。这一切现在都变了。但问题是，人们现在意识到当初的等级制度不仅仅是组织内的系统协调机制。更重要的是，它还隐含着各种意义。如今，血管中流淌的都是公司血液的员工不得不应对一种非常困惑的局面，就是过分认同某个组织与其说是一种职业，不如说是个问题。随着等级制度的崩溃，其背后的意义也消失了，因此我们期盼领导人为我们的组织灌输新的意义。
这一过程已经进行了一段时间。但是近年来发生的公司丑闻使这一过程引起了世人的广泛关注。这些丑闻是领导人缺乏道德约束所导致的结果，它们对我们经济体系的正常运转所依赖的那种理念有着巨大的破坏力。其中一个副作用就是很多高级经理人都已经看破了红尘。如果你在工作时问他们，“什么使你的生活更有意义？”他们会说出公司最新的那些陈词滥调。但如果是在家里问这句话，他们会承认，由于高级经理人都疲于应付工作上的压力和不正常的家庭生活，普遍感觉到一切都变得毫无意义。
领导力和意义之间的联系是什么？
戈斐：如果目的没有阐述清楚，那么意义也就变得模糊不清。而清楚地阐述目的要靠领导人来完成。这种对可信度和领导力的追求在各个组织中是相当的突出。CEO 们对我们说，他们最紧迫的需求是自己的组织能有更多的领导人，即那些能够充当自己左膀右臂的角色扮演者。而到了下层机构，人们要么呼吁领导层增强感召力，要么就像平常一样强烈希望领导人自己提高领导水平。诚信领导力变成了组织和个人最珍贵的财富。
琼斯：这些东西，正是我们问别人他们最希望提高哪些技能时所发现的。他们都给出了相同的答案：帮我们变成一个更有效率的领导吧。他们看到，领导是否得力对他们的生活和组织的绩效状况都有很大影响。我们在问 CEO 们他们面临的最大问题是什么时，得到的也是同样的东西。他们的回答都很正确：我们组织的各个级别都需要更多的领导。
领导力为何短缺
为什么领导人会短缺？
琼斯：我们认为有两个原因。第一，各个组织可能很希望得到领导人，但是它们自身的规章制度却扼杀了领导人的领导才华。太多的组织成了摧毁领导力的机器。它们不是鼓励人们循规蹈矩，就是要求大家各司其职。没有哪家组织为领导人的有效工作创造了条件。
第二个原因是，我们对领导力的理解是存在盲区的。尽管对领导力问题做了这么多的研究工作，但是令人吃惊的是我们仍然知之甚少。我们这样说并不是在批评学术同行，而是在质疑我们所使用的研究方法以及很多研究所依赖的基本假设是否是正确的。
戈斐：如果读一读领导力方面的主要作品，你会发现它们关注的都是领导人的特质。人们存在着很严重的心理偏见，觉得领导素质是个人与生俱来的东西。那么其潜台词就是领导工作是我们对别人做的事情。但是我们的观点是，领导工作是我们和别人一起做的事情。必须永远把领导工作看成是领导人与被领导人之间的一种关系。这种情况的必然结果是，有关领导力的书籍始终要为如何领导有方寻找解决之道。它们罗列了长串的领导力技能和特性。任何人读了这些书肯定会失望的。因为读读关于韦尔奇 （Jack Welch）的书，是不会使你变成韦尔奇的。
在你们看来，真的没有放之四海而皆准的领导力特质吗？
琼斯：我们是这样认为的。对某个领导人有帮助的方法对其他领导人不一定就灵验。如果你想成为领导，你需要找出在某种领导他人的环境中你可以调动自己身上的哪些素质。
你的意思是，一个人需要彻底了解自己才能当好领导吗？
琼斯：这是现代很多关于领导力的文章和书籍所建议做到的。但是我们交谈过或合作过的领导人却没有一个人做到了完全了解自己，尽管他们具备大量的情商无疑也是很有用的。生活和领导力不应该是这样的。
戈斐：他们能做到的就是满脑子的战略目的，加上对自身有哪些领导潜质有一个充分的认识。他们不是所有东西都知道，但只要知道足够了，就可以打住了。琼斯：这听上去可能有点太实用了，但它的基础实际上是认识到了有关领导力的三种基本的公认说法。第一种说法认为领导力的好坏要看条件。对领导人有什么样的要求永远是受具体的、不同的条件和情况所影响。想一下 “9?11” 恐怖袭击后朱利亚尼 (Rudy Giuliani) 的情形就不难理解这一点。在组织中，大刀阔斧、力挽狂澜的高级经理人，当面临兴家立业的需求的时侯往往反而做不好统领三军的工作。
我们的第二个观点是领导力的好坏与地位的高低无关。爬到某个组织的最高位不等于说你就是一个好领导。地位级别本身对执掌领导大权来说既不是必要条件，也不是充分条件。
戈斐：你可能会说，有些素质可以使你身居大型组织的领导地位，但是它们显然与你的领导才干毫无关系。人们爬到权力的最高位置可能并不是因为具备真正的领导力素质，而是出于多种原因，包括政治敏锐性、个人野心、论资排辈，甚至是裙带关系等等。
所以领导力并不是少数几个人的特权。
戈斐：对。优秀的组织在各个层级上都有好领导。成功的组织，无论是医院、慈善机构还是企业，都力争广泛地培养领导才能并赋予人们行使领导力的机会。琼斯：我们关于领导力的第三个重要观点是，领导力的好坏是与其他人相关联的。简单地说，就是没有其他人的拥护，你是当不好领导的。领导力就是领导人与被领导人双方之间积极构建的一种双边关系。这种关系网是非常脆弱的，需要不断进行再创造。
这不是说这种关系中一切总是太平无事。不是的。在某些关系中可能会出现某种紧张情况，但这是因为雷厉风行的领导人懂得如何激发拥护者做出杰出成效。
领导力就是适度遵从
从非常实际的层面上讲，你们的观点对那些雄心勃勃地追求领导力的人来说有哪些意义呢？他们都需要了解什么和做什么？
琼斯：答案是十分简单的：要想当一个效率更高的领导人，你必须更加保持自我，而且要运用某种技巧。
首先，要想当好一名领导，你必须保持自我。看一看维京公司（Virgin）的老板布兰森爵士（Sir Richard Branson）是如何利用自己的仪容仪表（休闲衣着、长发和胡须）来传达宽松和谐、不循规蹈矩的理念的。这种理念已经成为布兰森的主要领导风格以及维京公司的品牌了。追随者要的是某个人的领导，而不想受什么角色或职位占有者或某个官僚的摆布。
我们研究过的领导人都非常善于以吸引追随者的方式来利用自己的不同点。布兰森的与众不同向人们发出了一种信息。他的这些不同点是真实可信的而绝非矫揉造作，而且是有目共睹的。所以，我们现在讲的并不是什么个人特征，而是常常经过多年修炼后达到的一种艺术的、可信的个性展示。这些个性具有激发他人的潜力。
戈斐：自知之明与自我展示之间的联系，是理解有效领导力的核心和出发点。但这不是全部。领导人还必须根据环境保持自我。伟大的领导人能够解读某种环境并采取相应对策。他们善于利用现有的资源并给一方带来更多的东西。按照管理学的说法，就是增值。这需要可信度与适应度、个性与遵从之间的微妙结合。
高效领导人的特点是，他们不是简单地应对环境，而是通过适度的遵从来影响和改变环境。这就是个技巧问题。它需要领导人了解什么时候遵从，在什么方面遵从。没有这两下本领，领导人就不太可能生存下去或建立他们需要的联系，成功地与他人构建起各种关系。要实施有效的管理，领导人需要确保自己的行为与企业文化有足够的吻合，才会产生某种牵引力，否则他们的车轮只能空着打转而无法带动下面的人前行。你们能不能具体解释一下，“适度的遵从”究竟是什么意思？
戈斐：能够成功对组织进行变革的领导人会挑战常规和习俗，但很少全盘否定，立刻推翻。他们如果对组织方面的环境和情况不了解，是不会马上和传统针锋相对的。的确是这样，要想坐稳江山（尤其是在早期），你需要在一定程度上去适应已经建立起来的社会关系和网络。如果要实施变革，领导人作为团队的一个成员必须首先得到最基本的认可。另外，早期生存所遵循的原则和为了长远的成功而实行的举措很少是相同的。
琼斯：如果你看一看商界的情况，CEO 不顾组织的具体环境而新官上任三把火的是大有人在。有时候，他们是收获了短期效益，但是从长远来看，可持续性变革要求领导人要了解组织环境并能因势利导。只有做到了这些，他们才能有威信去激发变革，并有把握取得更大的成功。如果忽视这一点，结果会是灾难性的。想一想有许多不分青红皂白、一味精简裁员的领导人，他们很显然不能实现长远的变革。
戈斐：这里的问题是，谁能够很好地了解组织，他们又如何培养这一技能呢？很明显，有些领导人主要凭借身经百战的经验而本能地具有审时度势的能力。他们已经具备了这样一种智慧，就是不能依靠照本宣科来使自己明辨是非，甚至指导自己的干预行为。但是在组织关系方面，有没有一些普遍性的原则或许对变革的可能性产生一定的影响呢？我们认为是有的。根据我们的咨询经验，许多人都在寻找某种模式来提高自己对环境的洞察能力。
我们对组织环境已经形成了自己的一套认识方法。这一方法的基础是要将组织看作是一个社区。我们的这种认识模式受到古典社会学的很大影响，认为组织有两大文化关系：社交关系和聚合关系。社交关系主要是指个人之间的情感关系，这些个人一般视彼此为朋友。他们往往分享各自的思想和价值观并且平等相待。社交关系的核心在于关系双方注重的是关系本身。这种关系常常是通过面对面的接触建立起来的，当然可以通过其他的交流方式来维护。它的特点是互助性很强，而且没有附加的条件。
相反，聚合关系讲的是个人和团队之间为完成某项任务而建立起来的合作关系。这种关系不依赖于亲密的友谊，甚至不需要彼此认识，也不需要持久发展。它的建立只是因为双方认为他们有共同的利益存在，而且利益一旦形成，聚合关系可以产生很强烈的凝聚力。
虽然谈论这些似乎有点抽象，但是社交关系和聚合关系实际上在我们的身边随处可见：我们的家庭、运动队、社交俱乐部和社区等等。据说，就是这种普遍性当初才引起了早期社会学家的关注。实际上，我们所有的人都会与这些关系有瓜葛和受其影响。比如，可以让谁说一说什么是理想的家庭。通常情况下，他们会告诉你，理想家庭应该是家人之间互敬互爱，而这就是社交关系的成分。在艰难时刻，家人要拧成一股绳，也就是聚合关系。
这里有很多对立关系和自相矛盾的东西在起作用。领导人是否需要超级敏感呢？
琼斯：是的，有很多对立关系：领导人必须展示他们的强势，但又要暴露自己的弱点；既要做到有个性，又要适当地遵循规则；既要建立密切的关系，又要保持他们的距离。对这些对立关系的管理是成功领导力的核心所在。
相当地难办。那么模仿一下韦尔奇是不是会容易一些呢？
戈斐：问题是，即便有这样的可能，对韦尔奇灵验的做法对你可能无效。根据我们的经验，做好我们上面谈的这些内容的其中一两项，还不足以能真正激励员工。只有在这些因素交互作用时，加上借助对形势的观察，伟大的领导人才能够在适当的时机找到适当的风格。换句话说，就是每个领导人都是特立独行的。
琼斯：当好领导是一件特别难的事。自命领导风格简单明了，是毫无意义的。任何当过领导的人都会告诉你，当领导是一件很复杂，很艰难，充满个人风险的事情。很显然，不是每个人都能当领导，而且很多很有才华的人就是对肩负领导责任不感兴趣。如果说人人都具备感召天下所需要的纯粹的能量、动力和意志，那是一种信口开河。我们认为，人人都各有特性，这种特性有可能用于领导角色。所以，我们每个人都得回答这样一个直截了当的问题：我们要不要特性？如果我们要，那么我们需要多少特性用于领导工作中，并做出必要的牺牲呢？
戈斐：如果你担任了某个领导角色，你必须要问一问，“为什么别人甘愿受你领导？为什么我们要让你来领导？”高效领导人在他们的日常言行中必须要回答这些问题。否则，领导人还会紧缺，因为他们的领导方式存在着致命的缺陷。
如何正确的理解和评价领导力？编辑本段回目录
领导能力一直是会议室与商学院课堂探讨的话题，盈利的多少或股东总回报的高低通常被视为衡量领导能力的标准。然而，这并非是衡量领导能力的最佳标准。在这篇文章中，安德鲁。里奇尔曼（Andrew Likierman）向我们展示了领导者如何衡量自身的成就，选拔领导者时应看重候选人的哪些特质，以及如何评价领导者的业绩表现。
凯撒大帝是一个成功的领导者吗？成吉思汗呢？拿破仑呢？答案很明显，因为他们中的每个人都取得了重大的军事胜利。尽管拿破仑最终被打败了，我们能说他是一个失败者吗？毕竟在滑铁卢战役前，他打了很多胜仗，而且他对政治和法律的全面改革为法国近二百年的管理体制奠定了坚实的基础。
现在让我们来看看政治家。你觉得比尔。克林顿是一位成功的领导者？乔治。布什呢？托尼。布莱尔或者普京呢？这是一个更具有争议性的话题。有些人心中可能早有定论，而有些人可能会说现在做出结论还为时过早。有关布什和布莱尔的具有历史意义的定论很可能取决于伊拉克未来20年的境况。那些了解俄罗斯的人应该已经对普京有了自己的评价和看法。
再转到商业领域。领导者的才能一般直到去世后才会得到认可，虽然有一些特例，例如比尔。盖茨、赫布。凯莱赫（西南航空公司）和杰克。韦尔奇。对于亨利。福特和阿尔佛雷德 P.斯隆，这条惯例同样适用。但是对现今的CEO来说，成功的领导行为只是半成品，在事情进行到一半的时候做出判断是危险的—贝尔斯登和诺森罗克在次贷危机前都被称赞为成功的领导者。
对于那些想要衡量自己领导能力的领导者，那些任命领导者的高层管理人员和评价领导者品质的外部人员（包括分析师和竞争者），一张领导特质的评价清单是不够的。我们需要的是了解衡量领导力的困难所在以及克服它们的方法。
我们需要一些预备步骤来确保评价体制的全面性。
预备步骤1：对评价标准达成一致
你是否也像沃伦。本尼斯一样感到领导才能很难去界定，但当你面对出色的领导者时又能辨别出来？如果这样，那你所遇到的麻烦就是当谈论什么使得领导者获得成功时，因为对成功的领导所解释的定义不同，而存在陷入互相误解的危险。
这种问题可以通过对众多领导力的定义来证明。斯图尔特。克雷纳在领导力理论中总结出优秀领导者的九大特质：伟人、品质特征、权力、影响力、行动主义者、应变性、意外处理能力、执行力、变革力。
伦敦商学院的研究者罗布。戈菲（Rob Goffee）和加雷思。琼斯（Gareth Jones）一直强调真实性和技能；吉姆。柯林斯（Jim Collins）认为谦虚非常重要；亚伯拉罕。扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）注重个性特征；约翰。阿代尔（John Adair）主张重视团队协作和满足个体需求；詹姆斯。麦格雷戈。伯恩斯（Jame Macgregor Burns）侧重有感召力的领导者的变革力；而约翰。科特（John Kotter）则看重领导者选择方向、调动员工、激励员工的能力。
在对领导力的定义上达成一致对于衡量成功的领导是一个重要的开端，因为它避免了日后可能出现的问题。但这仅仅是开始，而不是结束。成为领导者并不意味着已经成功，就像进入驾驶室不意味着已经成为好的司机一样。
预备步骤2：关注结果，而不是投入
由于大部分关于领导力的文献资料关注的都是一个人要成为优秀的领导者需要具备的特质和能力，因此，人们大都认为具备这些能力和特质就会取得成功。
但成功绝不仅是拥有技能（战略、运营等方面的）或者个人特质（有灵感的、开放的）。领导者可能具备所需的所有的技能和特质，但还是不能取得成功，因为技能和特质对于成功而言只是一个必要不充分条件。成功强调的是结果，而不是特性。如果股东们认为你正在将公司引向一个错误的方向，那么即使你因为自己有非凡的领导魅力而将自己定义为成功的领导者也是没有意义的。CEO的高流动率恰恰证明人们将成功与结果相关联，而不是风格或特质。英国航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是两位形象鲜明的CEO，之前被视为英国的模范管理者，但是他们都由于没能给公司带来好的绩效而被革职了。这对于公司的创立者来说也是一样的，就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情况。
预备步骤3：尽可能确保数据的全面性
数据的全面性是绩效评估中重要的实践性问题之一。比如你想将自己作为一位领导者与其他领导者相比较，那些人，尤其是你的竞争者可能并不会透露出你所需要的信息，尤其是他们已经制定但并未实施的计划。你所获得的关于他人的信息远不如你对自己的了解。因此，你不得不依据所得到的信息做出自我判断。
领导者并不适合评判自己的领导力，因为很多人倾向于为自己的过错辩解而不是承认自己的过失。这也是领导者对自己的评价并不可信的原因。
企业外部的人对于数据的完整性更敏感。正如斯大林曾说道：“谁投的票并不重要，重要的是谁在计票。”领导者们对数据的收集和呈现方式往往有很大的影响，这不仅仅因为公关部门是向他们汇报的，而是在质疑领导所说的话时员工肯定会有一丝犹豫。只有在公司处于危机的时刻，才会对报告的正确性进行严格的审查，就如杰夫。斯基林在安然时或者强大的坦济家族在帕玛拉特时的情况一样。对于任何不能被独立核实的成功声明，我们都必须谨慎对待，而不能只看表面现象。
梳理完以上这些预备步骤后，衡量成功的领导力将会容易得多。
第一步：建立框架
首先，对目标达成共识。
一旦确定了领导力的定义，我们需要制定出更精确的目标。我们的工作是重组这个组织还是使一个已经经营得相当好的公司运作得更加精简、发展得更快？用行话来说，这是转型还是在做交易呢？是关于团队重组还是为了培养未来的领导者？是关于收购、兼并或仅仅是确保生存？
在更大的企业里，设定目标应该是每年度正式评估程序的组成部分。而在较小的企业里，这个程序可能不是那么正式，但是理顺这个程序仍是非常重要的，而且最好以书面形式写下来。对于那些想指派领导者去领导一个组织的决策者来说，设定目标有利于选择出符合要求的候选者。
但是一个交易型领导者的成果，例如更高效的运作、更旺盛的士气或者更好的人才管理计划，比那些追求收购或多元化战略的改造型领导更难以跟踪和收集。
在评价“隐形冠军”时会遇到更大的问题，比如赫尔曼。西蒙提出的德国世界级公司Mittelstand.这类公司的领导很少有家喻户晓的，不仅是因为这些公司不是上市公司，也由于它们常常是由交易型领导所管理的，他们对维持公司运作所付出的努力比起那些变革型的领导者来说更鲜为人知。所以需要借助于可识别的子任务来跟踪交易型领导者在实现目标过程中的领导行为。
其次，寻找合适的参照物。
一个成功的领导者是相对的，而不是绝对的。最开始的出发点很可能与最终的目标相背离，但这些计划都是需要被预先设定出来的，要根据不断改变的环境对计划做出调整，而且也不是每个计划都能实现。但领导者对于其所制定的目标的实现程度将是衡量其成功与否的重要因素。例如约翰。布朗通过一系列重大收购实现了他要让英国石油公司进入世界石油巨头联盟的雄心和目标。这也是他被评为“21世纪初期极其成功领导者”的原因之一。另一方面，无法实现自己的目标恰恰是使得希特勒被断定为失败的领导者的原因之一。
但仅仅实现目标是不够的，正如只是定义领导力一样。目标设定在何种难度水平是许多因素共同作用的结果，其中一个因素便是通过把目标设定在低水平来达成目标，因此参照物可以是与公司相关的同行。股价可能会下跌，但如果该企业下跌的程度小于其他企业（正濒临破产），这就很可能是该企业领导者成功领导力的体现。相似地，如果股价上涨的比例远低于竞争者上涨的幅度，不成功的领导力可能被市场看做是致使股价下跌的因素之一。
再次，衡量对机会的把握能力。
正如对目标和同行竞争者的对比一样，第三种比较是你是否把握住了机会，还是让机会悄悄溜走。区分优秀的管理者和领导者的方法之一是，前者更关注已制定的计划和目标，而后者同时更关注随之而来的机会。人们大都需要很长时间才能意识到自己错过了机会。阿诺德。温斯托克在英国通用电器公司任CEO最后的任期内，被人们称赞为“伟大的行业领导者”。但当我们回顾他的任职经历时，不难发现他在任职末期浪费了一些宝贵的机会。
把握机会是不能以计划为基础的，因此内部对比是不相关的。我们需要的是和其他公司在特定部门和领域进行对比的基础，运用判断力去找出他人是如何把握机会的或是如何浪费机会的。以约玛。奥利拉（Jorma Ollila）为例，他领导诺基亚由一个芬兰的地方性企业，发展成为有能力与像爱立信、摩托罗拉这样的行业巨头进行长期竞争的大公司。另一个例子是宜家家居这一零售业的创始人英格瓦。坎普拉德。
第二步：用判断力去诠释
与既定目标相比，与相关行业竞争者相比，与处理机会的能力相比，这两种比较极少是很明显的。比如说，世界上大的银行和公共事业是处于极度不同的管理环境中。而那些在建筑工程和医药方面的巨头运作在许多不同种类的市场，并提供不同的产品组合。因此，决定谁是银行或任何其他行业的成功领导者，将永远是一个判断的问题。这也是为什么那些有关谁是最好的总裁的争论（或总的来说，总理或总统）在20世纪是如此不能令人满意。
另一个在理解当中的关键因素是滞后效应。当那些被看做是成功的领导者下台后，通常伴随着对他们成就的祝贺和他们永远不会被替代的永恒信念的声明。然而，在数周内，怀疑和问题便会出现，比如，那次收购真的如此成功吗？我们真的需要开拓那片市场吗？片面地看，这是对新领导体制的调整。但更本质的问题是通常涉及到的领导者在任期内或早些时候所采取的行动的滞后效应。
这种滞后效应在最近次贷危机的受害者身上特别明显。他们的问题可以被看做是植根于很多年前他们做出的将自己曝露于金融工具之下的决定，就像美国国际集团作出的从Drexel Burnham Lambert聘请一批金融衍生工具专家的决定一样。回顾起来，结论都很好，但是在后果变得明显之前，关于推迟效果的判断是非常有必要的。到2009年底，昂贵的 50美元对冲石油价格究竟是天才之举还是代价高昂的错误呢？
极少数领导者能躲避滞后效应的伤害，即使是管理天才杰克。韦尔奇。自从他卸任后，是他，而不是他的继任者杰夫。伊梅尔特，由于惨淡的通用电气股票价格，而受到人们越来越多的批评。人们认为，通用电气应该保持在一个良好的位置继续增长。滞后效应可能是衡量在位领导者绩效的众多因素中最具挑战意义的一项。这就是为什么急于判断今天的CEO的成就是一个危险的现象，认识到这是一个问题对衡量成功是至关重要的。
最后，需要对在正确的地点和正确的时间拥有好运气和成功的领导加以区分，就像我们需要区分失败和在错误的地点错误的时间倒霉一样。正如格言所说，水涨船高。成功的领导者不会自动与利润挂钩，以及与达到股东回报率、现金收入或经济利润挂钩。
麻烦的是，光环效应笼罩着公司的成功，我们需要用判断力来确定公司的成功与领导是没有关系的。
第三步：尽可能地协调不同利益相关者的需要
你可能不会把解雇你的人评价为成功的领导者，抑或是如果你知道企业利润的增长是建立在剥削孟加拉童工的基础上，你不会称赞公司的总裁是伟大的领导者。不同的利益相关者对于领导者的评价不一定一致。所以对于成功的衡量就必须意识到观点的多样性的问题。在民意调查中，理查德。布兰森被看做是一个非常成功的商业领袖， 但是汤姆。鲍尔所写的关于布兰森传记的这本书呈献给读者的却是布兰森的尖刻和他匮乏的成就。作为一个外部评论，这本书可以被认为是完全公正、不受别人影响的或是一种极为不公正的公开诋毁。但是除非维珍集团破产，否则是不可能有单一的评价布兰森的成就的观点。
成功的领导力
成功的领导力并非指领导们做了些什么或是他们的地位如何，亦不仅仅是他们所取得的成就。成功的领导是在结合了业内竞争和把握机会的基础上，实现了超出既定目标的效应。
我们需要清楚，领导并不仅仅属于那些处于高位的人。这篇文章所给出的关于知名CEO的例子解释了这个论点。但我们同样需要从各个层次去衡量领导力。对于那些想要衡量自身成就的领导者来说，下面是所需的要素：
◎ 确保你明确了自身的目标（从结果的角度出发，而不是从投入的角度），这样他人就明白你的目标是什么，特别是那些将要评估你成就的人。
◎ 寻找相关比较物。
◎ 对于如何把握机会有明确的认识，无论是那些被抓住的机会还是已失去的。
◎ 细致分析信息，找出衡量方法中存在的问题，并采取行动去缓和矛盾。如果你是交易型领导者，确保有可定义的目标。如果滞后效应是一个问题的话，那你需要做出里程碑式的重大成就。
◎ 意识到结果只是一个判断的问题。如果你不相信自己的判断，找一些非利益相关者帮你出谋划策。
对于那些想衡量他人领导力或根据领导力的高低来挑选候选者的人来说，同样需要以上的要素。对于那些组织外的人来说，进行判断的要素很明显将更加重要，因为他们极可能不清楚公司的目标和对机会的把握程度。相反，对于一个组织内的人员去衡量同事的领导力（就像主席评价CEO的业绩一样），相关衡量标准和做出评价的基础必须是相一致的。
在衡量自身或同事的领导力时，提前定义目标所获得的利益，寻找相关比较对象，以及明白把握机会的重要性这三点比单单得出结论重要得多。衡量的过程也能帮助你寻找到忠实的朋友。对于外人来说，这正是一个将模糊的印象转化成可靠判断的过程。成功的领导力是一个难以简单表述的概念，它值得用各种层次的标准去衡量。
