网飞的历史充满了传奇色彩，它的崛起伴随着复杂斗争、幸运转折、个人背叛……它自身的历史比它出租的那些电影还要更富有戏剧性。网飞在1997年建立，而建立的原因仅仅是因为创始人伦道夫和哈斯廷斯没有按时归还租借的DVD，还要缴纳因此而产生的滞纳金。1999年，网飞公司摒弃了百视达的“每片付租”模式，转而采用了一种订阅模式：用户只需要支付固定费用，就能尽情租片观赏，免去了到期还片日、滞纳金、运费和手续费等一系列麻烦。这一模式允许用户每月只需支付固定费用，就能在家中舒适地无限量观赏大片。电影出租巨头百视达公司2002年达到了发展顶峰，市值高达50亿美元。它是横亘在网飞发展道路上的一个巨大的障碍。它的创始人也曾预见到网飞的成功，并推出了“并网”方案，将网飞置于生死边缘。由于百视达内部原因，网飞公司从残酷的竞争中侥幸胜出，并最终成为美国家庭娱乐方式的第一选择。
基本信息编辑本段回目录
网飞传奇:从电影租赁店到在线视频新巨头的历程揭秘 [平装]
~ 吉娜·基廷 (作者), 谭永乐 (译者)
出版社: 中信出版社; 第1版 (2013年12月31日)
外文书名: Netflixed:The Epic Battle for America’s Eyeballs
平装: 280页
语种： 简体中文
开本: 16
条形码: 9787508642864
商品尺寸: 22.8 x 16.8 x 2.4 cm
商品重量: 422 g
品牌: 中信出版股份有限公司
ASIN: B00HFMP0CE
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编辑推荐
《网飞传奇:从电影租赁店到在线视频新巨头的历程揭秘》2013年艾美奖的最大赢家又迎来好消息。奥巴马宣布正式参演《纸牌屋》第二季。这部电视剧由美国最大在线视频公司网飞制作。一家DVD租赁店如何成功创业，并且击败了强大的竞争对手，成为美国家庭娱乐方式的第一选择。《网飞传奇》将为您解开成功背后的内幕。
媒体推荐
《网飞传奇:从电影租赁店到在线视频新巨头的历程揭秘》这是一本制作精良、研究细致、内容丰富的畅销书。基廷对这个题材并不陌生，她报导了网飞公司数年时间，能够为读者提供一个令人着迷且深刻的视角，告诉读者一个公司是如何彻底且永久地改变了美国人观看电影的方式。——洛里•史特雷夫 《城市新闻》主编.即使你知道网飞只是一家邮寄亮红色信封的公司，基廷的报道也会让你坐下来阅读，并收获更多。它的传奇故事充满了阴谋、成功和无数次的失败。——阿兰•帕拉齐尼 加州大学教授，前《洛杉矶时报》记者
《网飞传奇》一书充满了好莱坞式的经典桥段，但是对我来说，当我们发现网飞公司已经占据了美国人卧室的重要地位时，我们能够感受到它所带来的压力、能量和感情，而吉娜•基廷很好地表现了这些要素。我经常被人问到：“百视达怎么了？”现在我能告诉他们了。——本•库珀 百视达在线前市场主管。
这个小小的红色信封改变了一切……这是一家硅谷公司的经典的创建故事，基廷为读者提供了很多幕后故事，帮助我们重新了解我们每天都会接触到的邮筒、卧室和移动设备。——吉姆•库克 网飞元老
《网飞传奇》一书充满了好莱坞式的经典桥段，但是对我来说，当我们发现网飞公司已经占据了美国人卧室的重要地位时，我们能够感受到它所带来的压力、能量和感情，而吉娜•基廷很好地表现了这些要素。我经常被人问到：“百视达怎么了？”现在我能告诉他们了。——本•库珀 百视达在线前市场主管。
这个小小的红色信封改变了一切……这是一家硅谷公司的经典的创建故事，基廷为读者提供了很多幕后故事，帮助我们重新了解我们每天都会接触到的邮筒、卧室和移动设备。——吉姆•库克 网飞元老
作者简介编辑本段回目录
吉娜•基廷（Gina Keating）记者、专栏作家，为路透社和国际联合通讯社工作了近十年。她的文章经常见诸报端，曾为《福布斯》等杂志兼职撰稿。
目录编辑本段回目录
第一章《黑夜枪声》（1997~1998）
第二章《好事、坏事及丑事》（1998~1999）
第三章 《淘金记》（1999~2000）
第四章《世界之战》（2001~2003）
第五章 《这个杀手不太冷》（2003~2004）
第六章《热情似火》（2004~2005）
第七章《华尔街》（2004~2005）
第八章《海扁王》（2004~2005）
第九章《黄金时代》（2005~2006）
第十章《帝国反击战》（2006~2007）
第十一章《超人总动员》（2006~2009）
第十二章《正午》（2007~2008）
第十三章 《胜利大逃亡》（2007~2009）
第十四章 《大地惊雷》（2009~2010）
第十五章《天堂电影院》（2011）
第二章《好事、坏事及丑事》（1998~1999）
第三章 《淘金记》（1999~2000）
第四章《世界之战》（2001~2003）
第五章 《这个杀手不太冷》（2003~2004）
第六章《热情似火》（2004~2005）
第七章《华尔街》（2004~2005）
第八章《海扁王》（2004~2005）
第九章《黄金时代》（2005~2006）
第十章《帝国反击战》（2006~2007）
第十一章《超人总动员》（2006~2009）
第十二章《正午》（2007~2008）
第十三章 《胜利大逃亡》（2007~2009）
第十四章 《大地惊雷》（2009~2010）
第十五章《天堂电影院》（2011）
序言编辑本段回目录
《网飞传奇:从电影租赁店到在线视频新巨头的历程揭秘》1997年春，一个工作日的凌晨。一辆风尘仆仆的栗色沃尔沃旅行车驶入加州硅谷一处通勤停车场，这里是圣克鲁斯山的山麓地带。互联网泡沫正在膨胀。停车场里足有二十来个男男女女在等候，进入硅谷还有一段“下坡路”，这些计算机极客要一起拼车走完。极客们随身携带的帆布包上有形形色色的标识，分别代表苹果电脑、太阳微系统、甲骨文等炙手可热的技术公司。多数人都是典型的“硅谷人”打扮，身着沙滩裤或是李维斯牛仔裤，上身是一件皱巴巴的T恤或羊毛外套，脚蹬Teva鞋。有几个人没有洗澡，显得蓬头垢面，长期熬夜也让他们看起来睡眼惺忪。沃尔沃驶向停车场没人的一侧，那里孤零零地停着一台亮闪闪的钢蓝色丰田阿瓦隆（Avalon）。丰田车司机坐在驾驶座上，车门敞开着。一看到沃尔沃，丰田司机就从车里跳了出来。他是里德·哈斯廷斯（Reed Hastings），四十来岁，高高瘦瘦，穿着熨烫过的李维斯牛仔裤，破旧的灯芯绒扣领衬衫里面是一件白T恤，脚上是黑袜子和亮白色跑鞋。他一头褐色短发，山羊胡子修剪齐整，深蓝眼睛，一副时刻戒备的表情。他的标准姿势是略微前倾，还有点缩肩，反映出他多年来在电脑显示器前的辛苦劳作：寻找 “完美”数学算法，以定义各种自然和人为现象。
哈斯廷斯手插裤兜，急不可耐地踱着步，看着沃尔沃靠近，斜斜地停下，又挪了几下以调整位置。驾驶沃尔沃的马克·伦道夫（Marc Randolph）终于满意地走下车，越过沃尔沃车顶朝哈斯廷斯打招呼。伦道夫年近四十，和老板哈斯廷斯同处这家蒸蒸日上的软件公司，他也绝对属于逍遥派。他身手矫健，身材颀长，一头稀疏的黑发，棕色的眼睛充满魅惑，宽阔的嘴角挂着一丝困惑和浅笑。有别于哈斯廷斯，伦道夫是个“交际天才”，正是你会为自己物色的那种营销经理。
尽管并非一类人，两人之间却显然不乏融洽、信任和友情：他们都有优越教育所造就的自信，也胸怀将各种理念融入企业的热忱。穿着羊毛外套、T恤衫和夹趾凉拖的伦道夫绕过车来，站到哈斯廷斯身旁。“它到了。”哈斯廷斯对他说。哈斯廷斯把身子探进阿瓦隆轿车，在乘客座位上的Pure Atria公文包里一阵翻找，拿出一个超大号的玫瑰色信封。伦道夫抑制住激动的心情，点头示意哈斯廷斯打开它。哈斯廷斯从衬衣口袋里取出一把带花押字的古董小银刀，划开了信封，从信封中抽出一张银色的压缩光盘，拿在手里仔细检查了一下：完好无损。“状况良好。”哈斯廷斯肯定地说。伦道夫的脸上绽放出灿烂的笑容。
“嗯。在线电影租赁这事儿可能真的有戏。”伦道夫说。
☆ ☆ ☆
作为世界最大的在线电影租赁公司，网飞（Netflix）的创业史和一切有趣的故事一样，不外乎是些许事实和若干有趣杜撰的混合。上述版本更接近于现实，不过与之形成对比的是，这家公司的官方描述则是科技界百万富翁里德·哈斯廷斯在向当地音像店归还逾期影片之后灵光乍现，突然有了开办他下一家公司的主意，并随后在健身房的跑步机上构思出了该公司的签名订阅模式。
“网飞的创办始于1997年，当时我为《阿波罗13号》这部影碟支付了大约40美元的滞纳金。我记得那笔费用，因为当时挺不好意思的。那还是家用录像系统（VHS）时代，事情的发生让我意识到这方面存在一个巨大市场。”网飞的董事长兼首席执行官哈斯廷斯对《财富》杂志的记者说道，当时是2009年，一年后他被这份杂志评为“年度商业人物”。
“我不了解DVD，然后有朋友告诉我DVD正在上市。我跑到加州圣克鲁斯的淘儿唱片（Tower Records）为自己邮寄了几张CD，每个信封中只装一张光盘。漫长的24小时之后，邮件送到我的住所，我撕开信封，发现这些CD完好无损。这实在令人兴奋。”
作为财经记者，在我报道包括网飞在内的几家美国娱乐公司及其高管的七年时间里，这种故事听得不算少。那时，我从没认真思考过哈斯廷斯的故事。关于网飞的一切有一个简单明了的完美表述：通过邮递方式租赁DVD，你想用多久就用多久，而无须支付滞纳金。
2004年春季，当我接手路透社对洛杉矶娱乐界动向的报道工作时，有关网飞能大难不死的赔率居高不下。世界最大的电影租赁连锁店百视达（Blockbuster）准备推出自己的在线租赁服务，在线书店亚马逊也窥伺一旁，为其尚未推出的影片租赁服务发布了软件开发人员招聘广告。零售巨头沃尔玛有点将信将疑，试图通过提供在线DVD租赁来保证其DVD门店的庞大销售额，好莱坞制片厂商也正在亡羊补牢，它们成立了联合公司来测试电影下载业务。网飞仅获得了190万个订阅用户，其日常利润账目仍显示为亏损。
接下来的几年里，我注意到哈斯廷斯和他处于劣势的公司凭着果敢行动在日益增长的在线租赁市场取得了越来越大的市场份额，从而推翻了有关质疑这家公司的市场规模及略逊于其他较大竞争对手实力的华尔街预言。
我看到了一个才华横溢的自律型团队改变了人们租赁影音产品的方式，这不是为了金钱，而是为了发起挑战，从而瓦解一个“真实”产业，实现在线运营。在追求完美软件和直观用户界面的过程中，他们造就了一个可以和苹果相媲美的时尚引领者，一个和谷歌不相上下的创新者，以及一种星巴克量级的品牌力量。网飞也演变成了一个故事，它讲述的是，一些强大算法如何在网飞赞助的科学竞赛中得到完善，催生出技术突破，进而影响到任何产品或创意的兜售者汇聚其潜在客户的方式。
2010年，我开始着手研究并记述网飞的崛起，它从一个盈利途径不明晰的公司变成获利40亿美元的影片租赁巨头，涉及从邮寄费率到好莱坞电影交易再到隐私、宽带使用和Web流量联邦规则的方方面面，我自认为对这个故事已经了然于胸。
我知道自己需要有利的外部来源才能揭开这家公司的一些初创奥秘，因为在涉及它希望控制或避免谈及的那些问题上，网飞的沟通和营销团队绝对会对记者和投资人（尤其是消费者）守口如瓶。
我从网飞那里无法得到答案的一些问题包括：网飞的另一位创始人马克·伦道夫怎么了，为何他从来不被提及？为什么《阿波罗13号》故事的发生地先是圣克鲁斯的一家百视达连锁店，到2006年又变成位于拉洪达（La Honda）、现已倒闭的一家夫妻店？为什么初创团队成员米奇·洛（Mitch Lowe）选择单飞而不是留在网飞创建他的DVD出租亭公司Redbox，并使之成为目前网飞的主要竞争对手之一？
起初，对于这个我已经相当了解并在财经报道中密切关注的故事来说，这些事情似乎是无关紧要的小细节。不过，随着问题接踵而至，我很快就迷茫了，我对网飞的所有看法都为之改变。
我的发现比起官方故事来更有料，也更加微妙。网飞的整个历史是一段命运多舛的漫长奋斗史，有着各种磨难、转机、背叛和心碎。
这家公司并非无缘无故地误导公众。官方故事只是较为精致和功利，而且，从该公司2 180名员工（每年的人员流动率为20%）到其高管在季度电话会议上恪守的脚本，网飞的一切必须符合公司的目标，否则就会被剔除。
毕竟，纪律性和专注性可以解释一家不名一文的硅谷小公司何以戕杀了资产达80亿美元的影片租赁业三巨头[百视达、影库（Movie Gallery）、好莱坞视频连锁店（Hollywood Video chains）]，遏制了亚马逊，并迫使电影制片厂进入数字化时代。网飞现在采用相同战术来削弱有线电视和卫星电视供应商，不过，不露声色的更好战术则是潜入这些新市场，扰乱其竞争态势。
“我们的规模太小，所以我们不想引发与现有对手之间的第二次或第三次世界大战。”哈斯廷斯2011年年初这样说。不久之后，网飞宣布其订阅用户群超过排名第一的美国有线电视提供商康卡斯特（Comcast）。
哈斯廷斯指导自己公司的方式似乎高深莫测，他往往放弃稳定的收入或是相关业务，来追求超越一切的既定目标——在线租赁影片。
在华尔街分析人士和财经媒体看来，哈斯廷斯所追求的目标只是某种看似简单的商业模式（一个软件程序，大量仓库，和一些DVD），以及大公司会有意购买网飞的发明。他们的黯淡预测导致网飞的股票价格屡屡暴跌，而哈斯廷斯似乎不为所动。在市场压力面前，他的判断被证明是正确的，甚至称得上是远见卓识，这为我眼中体现美国最佳创业文化的故事平添了一份
魅力。
正是在2008年的股市大崩盘之后，我才开始考虑写出我心目中的华尔街神话，这个故事包括最好的想法、良好的资产负债表和富有创意的商业计划的完美执行，正是这些因素导致网飞这样的公司在干掉一两个傲慢的业界巨头之后最终脱颖而出。
我做到了，而且做到的不止这些。这一切始于我和另一位网飞创始人的谈话，那是在风清日朗的加州圣克鲁斯。
哈斯廷斯手插裤兜，急不可耐地踱着步，看着沃尔沃靠近，斜斜地停下，又挪了几下以调整位置。驾驶沃尔沃的马克·伦道夫（Marc Randolph）终于满意地走下车，越过沃尔沃车顶朝哈斯廷斯打招呼。伦道夫年近四十，和老板哈斯廷斯同处这家蒸蒸日上的软件公司，他也绝对属于逍遥派。他身手矫健，身材颀长，一头稀疏的黑发，棕色的眼睛充满魅惑，宽阔的嘴角挂着一丝困惑和浅笑。有别于哈斯廷斯，伦道夫是个“交际天才”，正是你会为自己物色的那种营销经理。
尽管并非一类人，两人之间却显然不乏融洽、信任和友情：他们都有优越教育所造就的自信，也胸怀将各种理念融入企业的热忱。穿着羊毛外套、T恤衫和夹趾凉拖的伦道夫绕过车来，站到哈斯廷斯身旁。“它到了。”哈斯廷斯对他说。哈斯廷斯把身子探进阿瓦隆轿车，在乘客座位上的Pure Atria公文包里一阵翻找，拿出一个超大号的玫瑰色信封。伦道夫抑制住激动的心情，点头示意哈斯廷斯打开它。哈斯廷斯从衬衣口袋里取出一把带花押字的古董小银刀，划开了信封，从信封中抽出一张银色的压缩光盘，拿在手里仔细检查了一下：完好无损。“状况良好。”哈斯廷斯肯定地说。伦道夫的脸上绽放出灿烂的笑容。
“嗯。在线电影租赁这事儿可能真的有戏。”伦道夫说。
☆ ☆ ☆
作为世界最大的在线电影租赁公司，网飞（Netflix）的创业史和一切有趣的故事一样，不外乎是些许事实和若干有趣杜撰的混合。上述版本更接近于现实，不过与之形成对比的是，这家公司的官方描述则是科技界百万富翁里德·哈斯廷斯在向当地音像店归还逾期影片之后灵光乍现，突然有了开办他下一家公司的主意，并随后在健身房的跑步机上构思出了该公司的签名订阅模式。
“网飞的创办始于1997年，当时我为《阿波罗13号》这部影碟支付了大约40美元的滞纳金。我记得那笔费用，因为当时挺不好意思的。那还是家用录像系统（VHS）时代，事情的发生让我意识到这方面存在一个巨大市场。”网飞的董事长兼首席执行官哈斯廷斯对《财富》杂志的记者说道，当时是2009年，一年后他被这份杂志评为“年度商业人物”。
“我不了解DVD，然后有朋友告诉我DVD正在上市。我跑到加州圣克鲁斯的淘儿唱片（Tower Records）为自己邮寄了几张CD，每个信封中只装一张光盘。漫长的24小时之后，邮件送到我的住所，我撕开信封，发现这些CD完好无损。这实在令人兴奋。”
作为财经记者，在我报道包括网飞在内的几家美国娱乐公司及其高管的七年时间里，这种故事听得不算少。那时，我从没认真思考过哈斯廷斯的故事。关于网飞的一切有一个简单明了的完美表述：通过邮递方式租赁DVD，你想用多久就用多久，而无须支付滞纳金。
2004年春季，当我接手路透社对洛杉矶娱乐界动向的报道工作时，有关网飞能大难不死的赔率居高不下。世界最大的电影租赁连锁店百视达（Blockbuster）准备推出自己的在线租赁服务，在线书店亚马逊也窥伺一旁，为其尚未推出的影片租赁服务发布了软件开发人员招聘广告。零售巨头沃尔玛有点将信将疑，试图通过提供在线DVD租赁来保证其DVD门店的庞大销售额，好莱坞制片厂商也正在亡羊补牢，它们成立了联合公司来测试电影下载业务。网飞仅获得了190万个订阅用户，其日常利润账目仍显示为亏损。
接下来的几年里，我注意到哈斯廷斯和他处于劣势的公司凭着果敢行动在日益增长的在线租赁市场取得了越来越大的市场份额，从而推翻了有关质疑这家公司的市场规模及略逊于其他较大竞争对手实力的华尔街预言。
我看到了一个才华横溢的自律型团队改变了人们租赁影音产品的方式，这不是为了金钱，而是为了发起挑战，从而瓦解一个“真实”产业，实现在线运营。在追求完美软件和直观用户界面的过程中，他们造就了一个可以和苹果相媲美的时尚引领者，一个和谷歌不相上下的创新者，以及一种星巴克量级的品牌力量。网飞也演变成了一个故事，它讲述的是，一些强大算法如何在网飞赞助的科学竞赛中得到完善，催生出技术突破，进而影响到任何产品或创意的兜售者汇聚其潜在客户的方式。
2010年，我开始着手研究并记述网飞的崛起，它从一个盈利途径不明晰的公司变成获利40亿美元的影片租赁巨头，涉及从邮寄费率到好莱坞电影交易再到隐私、宽带使用和Web流量联邦规则的方方面面，我自认为对这个故事已经了然于胸。
我知道自己需要有利的外部来源才能揭开这家公司的一些初创奥秘，因为在涉及它希望控制或避免谈及的那些问题上，网飞的沟通和营销团队绝对会对记者和投资人（尤其是消费者）守口如瓶。
我从网飞那里无法得到答案的一些问题包括：网飞的另一位创始人马克·伦道夫怎么了，为何他从来不被提及？为什么《阿波罗13号》故事的发生地先是圣克鲁斯的一家百视达连锁店，到2006年又变成位于拉洪达（La Honda）、现已倒闭的一家夫妻店？为什么初创团队成员米奇·洛（Mitch Lowe）选择单飞而不是留在网飞创建他的DVD出租亭公司Redbox，并使之成为目前网飞的主要竞争对手之一？
起初，对于这个我已经相当了解并在财经报道中密切关注的故事来说，这些事情似乎是无关紧要的小细节。不过，随着问题接踵而至，我很快就迷茫了，我对网飞的所有看法都为之改变。
我的发现比起官方故事来更有料，也更加微妙。网飞的整个历史是一段命运多舛的漫长奋斗史，有着各种磨难、转机、背叛和心碎。
这家公司并非无缘无故地误导公众。官方故事只是较为精致和功利，而且，从该公司2 180名员工（每年的人员流动率为20%）到其高管在季度电话会议上恪守的脚本，网飞的一切必须符合公司的目标，否则就会被剔除。
毕竟，纪律性和专注性可以解释一家不名一文的硅谷小公司何以戕杀了资产达80亿美元的影片租赁业三巨头[百视达、影库（Movie Gallery）、好莱坞视频连锁店（Hollywood Video chains）]，遏制了亚马逊，并迫使电影制片厂进入数字化时代。网飞现在采用相同战术来削弱有线电视和卫星电视供应商，不过，不露声色的更好战术则是潜入这些新市场，扰乱其竞争态势。
“我们的规模太小，所以我们不想引发与现有对手之间的第二次或第三次世界大战。”哈斯廷斯2011年年初这样说。不久之后，网飞宣布其订阅用户群超过排名第一的美国有线电视提供商康卡斯特（Comcast）。
哈斯廷斯指导自己公司的方式似乎高深莫测，他往往放弃稳定的收入或是相关业务，来追求超越一切的既定目标——在线租赁影片。
在华尔街分析人士和财经媒体看来，哈斯廷斯所追求的目标只是某种看似简单的商业模式（一个软件程序，大量仓库，和一些DVD），以及大公司会有意购买网飞的发明。他们的黯淡预测导致网飞的股票价格屡屡暴跌，而哈斯廷斯似乎不为所动。在市场压力面前，他的判断被证明是正确的，甚至称得上是远见卓识，这为我眼中体现美国最佳创业文化的故事平添了一份
魅力。
正是在2008年的股市大崩盘之后，我才开始考虑写出我心目中的华尔街神话，这个故事包括最好的想法、良好的资产负债表和富有创意的商业计划的完美执行，正是这些因素导致网飞这样的公司在干掉一两个傲慢的业界巨头之后最终脱颖而出。
我做到了，而且做到的不止这些。这一切始于我和另一位网飞创始人的谈话，那是在风清日朗的加州圣克鲁斯。
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每个周一早上，随便走进某个美国办公场所的收发室，你一定会在美国邮政署的塑料小箱里发现一堆等待发出的红色信封。几乎每一辆美国邮政卡车上都载有装着红色网飞信封的专用小箱子，因为加州洛斯加托斯公司是邮政服务的最大客户。现在，网飞甚至超过了排名第一的美国有线电视公司康卡斯特。其订阅用户夜间传输电影需要的带宽占全美互联网带宽的35%，是互联网总流量的最大来源。2011年，网飞取代了无处不在的苹果iTunes商店，成为美国最大的电影和电视节目在线销售商，其签名订阅服务占在线电影业务总量的44%，苹果占32%。
它是世界最大的互联网电影订阅服务，在电影分销协议以及在线带宽使用和流量相关法律的制定过程中发挥着越来越大的影响力。这项服务甚至推动了政治行动：加拿大用户在2011年呼吁终止美国带宽上限，部分原因就是为了更好地观看网飞的高清电影。
网飞邮件已在美国流行文化中占据突出地位：成为一种道具；被黄金时段电视节目提及；两次充当《纽约时报》纵横字谜游戏的线索：成为深夜脱口秀节目的噱头；甚至成为一个动词。(“我们网飞一下《越狱》，行吗？”)网飞可以成为消费者家庭最值得信赖的一员，这种错觉是如此强大，以至于2011年涨价并将公司DVD邮寄服务拆分为Qwikster的愚蠢之举明显激起了愤怒和背叛感。订阅用户接受哈斯廷斯亲手打造的一切服务，因为网飞鼓励他们参与创建一个连接消费者和商业、人和技术的完美界面。这家公司一度听到的事实促使它和自己的竞争对手拉开了距离，并导致了领先对手的诸多成就。
消费者和企业间的持续对话是伦道夫和罗斯领会颇深的一种时代发展，但哈斯廷斯对此似乎不愿承认。这在他最近的举动中显而易见：清除网飞异己，以追求其科学目标但又疏远消费者的手段来推进公司拆分计划。
伦道夫的叔祖父爱德华·伯奈斯1928年在其《宣传》一书中写道：”公众有其自身标准、要求和习惯。你可以对其修正，但决不能背道而驰。公众并非可以随意塑造或者任意使唤的乌合之众。”
无论网飞怎样，消费者已经适应了一种新的电影观看形式，这是拜里德·哈斯廷斯和马克·伦道夫所赐。伦道夫赋予网飞一个非凡的开端，哈斯廷斯则让它变成一股改变世界的力量。
在15年的历程里，网飞从一个抱负远大、处境艰难的创新型初创公司壮大为拥有50亿美元资产和国际影响力的正规公司，随着全球宽带普及率超过50%，网飞更是获得了巨大的增长空间。它拥有世界最大的DVD库存，其中的20万部影片涉及各个国家和各种类型，为订阅用户展现了无法以电影之外的任何其他方式获知的形形色色的生活和观点。它的流媒体服务已经从2007年1月推出时的1000部影片增长至4.5万部影片，并能在超过700种设备上实现传输。2011年年底，这家公司签署了一份模式推广协议，要将梦工厂动画SKG公司的热门电影传输到2013年启用的按次付费窗口上。
凭借多年无与争锋的客户服务所积累的信誉，网飞说服订阅用户要容忍流媒体影片的有限选项，同时要看到由即时传输和Cinematch算法之类优雅技术提供支持的家庭娱乐的未来。哈斯廷斯毫不留情、绝不动摇地专注于最高奖项(即让最广泛的内容选项直接从互联网传输到任意可视设备上)，从而避免了网飞陷入实体媒介发行这个中间阶段。
2005年，哈斯廷斯誓言要不惜牺牲长期利润，直到击溃百视达、亚马逊和沃尔玛，并实现具有决定性意义但当时不太可能的2000万订阅用户。如果哈斯廷斯当时屈从了股东压力，从互联网到电视机的历程有可能再耗费数年时间。
尽管哈斯廷斯坚称网飞无意将有线电视客户变为割线机，但有线电视行业仍需提高警惕。消费者不满被有线电视分级计划捆绑，因为总有数百个他们不会去选择，也没兴趣观看的频道，这和百视达容忍有限不满的做法有可疑的相似之处。有线电视行业已经把美国划分为一个个迷你垄断区域，是时候发动以网飞为首、对抗高昂价格和低劣服务的起义了。
不过，这才是自由市场的运作原理：更好的产品、干净的资产平衡表、对商业计划近乎完美的执行应该足以赢得客户，打败落伍的竞争对手。
当你窝在客厅沙发里，膝上放一碗爆米花，打开电视机观看网飞推荐内容时，会很难回忆起曾在某个周五晚上兴冲冲地驱车赶往视频店。而在楼上的卧室里，你十几岁的女儿完成了家庭作业，在她的笔记本电脑上登录亚马逊即时视频网站，买了一部新电影《伴娘》(Bridesmaids)，然后一边观看一边在Facebook上和朋友们聊天。与此同时，你的隔壁邻居把她从百货店Redbox售卖机上租来的DVD影碟《雷神》(Thor)放进蓝光播放机里，让孩子们在她做晚饭时观看。
美国人现在正是这样观看电影的，所有这些都是网飞实现的。
它是世界最大的互联网电影订阅服务，在电影分销协议以及在线带宽使用和流量相关法律的制定过程中发挥着越来越大的影响力。这项服务甚至推动了政治行动：加拿大用户在2011年呼吁终止美国带宽上限，部分原因就是为了更好地观看网飞的高清电影。
网飞邮件已在美国流行文化中占据突出地位：成为一种道具；被黄金时段电视节目提及；两次充当《纽约时报》纵横字谜游戏的线索：成为深夜脱口秀节目的噱头；甚至成为一个动词。(“我们网飞一下《越狱》，行吗？”)网飞可以成为消费者家庭最值得信赖的一员，这种错觉是如此强大，以至于2011年涨价并将公司DVD邮寄服务拆分为Qwikster的愚蠢之举明显激起了愤怒和背叛感。订阅用户接受哈斯廷斯亲手打造的一切服务，因为网飞鼓励他们参与创建一个连接消费者和商业、人和技术的完美界面。这家公司一度听到的事实促使它和自己的竞争对手拉开了距离，并导致了领先对手的诸多成就。
消费者和企业间的持续对话是伦道夫和罗斯领会颇深的一种时代发展，但哈斯廷斯对此似乎不愿承认。这在他最近的举动中显而易见：清除网飞异己，以追求其科学目标但又疏远消费者的手段来推进公司拆分计划。
伦道夫的叔祖父爱德华·伯奈斯1928年在其《宣传》一书中写道：”公众有其自身标准、要求和习惯。你可以对其修正，但决不能背道而驰。公众并非可以随意塑造或者任意使唤的乌合之众。”
无论网飞怎样，消费者已经适应了一种新的电影观看形式，这是拜里德·哈斯廷斯和马克·伦道夫所赐。伦道夫赋予网飞一个非凡的开端，哈斯廷斯则让它变成一股改变世界的力量。
在15年的历程里，网飞从一个抱负远大、处境艰难的创新型初创公司壮大为拥有50亿美元资产和国际影响力的正规公司，随着全球宽带普及率超过50%，网飞更是获得了巨大的增长空间。它拥有世界最大的DVD库存，其中的20万部影片涉及各个国家和各种类型，为订阅用户展现了无法以电影之外的任何其他方式获知的形形色色的生活和观点。它的流媒体服务已经从2007年1月推出时的1000部影片增长至4.5万部影片，并能在超过700种设备上实现传输。2011年年底，这家公司签署了一份模式推广协议，要将梦工厂动画SKG公司的热门电影传输到2013年启用的按次付费窗口上。
凭借多年无与争锋的客户服务所积累的信誉，网飞说服订阅用户要容忍流媒体影片的有限选项，同时要看到由即时传输和Cinematch算法之类优雅技术提供支持的家庭娱乐的未来。哈斯廷斯毫不留情、绝不动摇地专注于最高奖项(即让最广泛的内容选项直接从互联网传输到任意可视设备上)，从而避免了网飞陷入实体媒介发行这个中间阶段。
2005年，哈斯廷斯誓言要不惜牺牲长期利润，直到击溃百视达、亚马逊和沃尔玛，并实现具有决定性意义但当时不太可能的2000万订阅用户。如果哈斯廷斯当时屈从了股东压力，从互联网到电视机的历程有可能再耗费数年时间。
尽管哈斯廷斯坚称网飞无意将有线电视客户变为割线机，但有线电视行业仍需提高警惕。消费者不满被有线电视分级计划捆绑，因为总有数百个他们不会去选择，也没兴趣观看的频道，这和百视达容忍有限不满的做法有可疑的相似之处。有线电视行业已经把美国划分为一个个迷你垄断区域，是时候发动以网飞为首、对抗高昂价格和低劣服务的起义了。
不过，这才是自由市场的运作原理：更好的产品、干净的资产平衡表、对商业计划近乎完美的执行应该足以赢得客户，打败落伍的竞争对手。
当你窝在客厅沙发里，膝上放一碗爆米花，打开电视机观看网飞推荐内容时，会很难回忆起曾在某个周五晚上兴冲冲地驱车赶往视频店。而在楼上的卧室里，你十几岁的女儿完成了家庭作业，在她的笔记本电脑上登录亚马逊即时视频网站，买了一部新电影《伴娘》(Bridesmaids)，然后一边观看一边在Facebook上和朋友们聊天。与此同时，你的隔壁邻居把她从百货店Redbox售卖机上租来的DVD影碟《雷神》(Thor)放进蓝光播放机里，让孩子们在她做晚饭时观看。
美国人现在正是这样观看电影的，所有这些都是网飞实现的。
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第三章
淘金记The Gold Rush（1999~2000）哈斯廷斯和某些新员工之间的关系可能存在问题，尽管如此，他在投资界拥有众多拥护者，这也是他在1999年初谋求的援助来源。网飞公布的1998年度亏损额为1 100万美元——对于一个初创公司来说，这不算出乎意料，也不是特别庞大。不过，公司的烧钱速度却令人既难忘又震惊。
由于决定将DVD销售业务让给亚马逊，网飞加剧了自身存在的现金流问题。它需要资金——很多资金——来兑现因为圣诞节DVD播放机销售旺盛而开始涌入的免费租赁优惠券。公司目前最迫切的需要是建立DVD库存并雇用更多的程序员，以便跟上呈指数增长的网站流量。截至1999年1月，已有110万台DVD播放机售出，随后销售态势保持正常，年底达到400万台。网飞建立DVD库——现在已经发展到3 000部影片——的成本随着普及率的增长而提高。伦道夫开始设计并安排测试各种新功能和商业模式，希望向潜在投资者展示他们在解决客户保留问题方面取得的某些进步。伦道夫和迈耶设计的网站可以同时扮演市场研究平台的角色，它可以显示多个页面或功能版本，以测试客户群体并就其反应和偏好采集详细数据。一个典型的A-B测试包括对比测量红色标识（选择A）和蓝色标识（选择B）的效果，涉及客户所得及其终身价值，以及影片的保留率和使用率。伦道夫尤其喜欢和网站工程师一道建立市场测试，并强调认真开展测试，每次使用一个变量，以避免混淆结果。
不断进行的测试、客户意见收集和网站后续调整，构成了网飞及其客户之间的持续对话，这将在与门店租赁者的未来竞争中提供某种关键优势。尽管哈斯廷斯、伦道夫和营销团队都在推动测量，但得出答案的速度之慢令人沮丧，他变得不耐烦了。
伦道夫和基什从冷酷无情的网站重点群体及A-B测试中认识到，消费者喜欢访问网飞，也知道如何使用这个网站。不过，他们的主要客户——挥舞着优惠券的DVD播放机购买者——一旦看完他们的免费电影，往往不会真的为租赁影片刷卡买单。无法将免单变成出售让网飞难以为继，而这个问题似乎无法解决。
随着网飞的第一个生日临近，营销团队测试了新软件，这种软件允许他们向消费者发出个性化电子邮件，鼓励他们返回网站并就其刚刚租赁的电影发表评论，或者基于此前的租赁情况提出客户可能喜欢的看片建议。互联网行业的普遍信条是，内容丰富的网站才能吸引回头客。所以，伦道夫雇用了NBC（美国全国广播公司）《今夜娱乐》栏目备受欢迎的影评人兼史学家伦纳德·马尔蒂（Leonard Maltin），请他每个月就新DVD发行事宜为网飞撰写网上专栏。公司还和Sam Goody/Musicland商店、百思买签订了交叉推广协议。哈斯廷斯和伦道夫又一次穿梭于各个风投基金。到了1999年初，这些基金已经随着经济降温放慢了他们投资网络初创公司的创纪录速度。一年前，哈斯廷斯会在类似的会谈中介绍情况，然后旁听伦道夫的慷慨陈辞，但现在哈斯廷斯开始接手推销网飞。
伦道夫注意到风险投资商对哈斯廷斯抱有浓厚兴趣，毫无疑问，这是因为他们回想起了哈斯廷斯在两年前进行创纪录的Pure Atria合并为他们创造的可观回报。伦道夫明白，作为一个未经证明的首席执行官，自己在“赌骑手而不赌赛马”的硅谷文化氛围中名望不足，他很感激哈斯廷斯的影响力。
伦道夫正在逐步丧失对网飞的控制权，那年春天，当他坐在投资商办公室时，他明白自己几乎无法阻止这种情况的发生。1998年底，联席执行官试验结束，结果是伦道夫降职为总裁，并在次年降职为执行制作人，从表面上看，这是为了促进投资人的信心：掌舵网飞的是一个成熟的首席执行官。
哈斯廷斯成为董事长、首席执行官兼总裁，并在辞去TechNet总裁职务之后成为了网飞的公众形象。他们曾经争论过，伦道夫是否应该参与新成立的董事会。哈斯廷斯想把这个席位送给某个投资人，但伦道夫坚持留给自己。伦道夫组建的创始团队逐渐飘零，他们或者士气低落，或者被哈斯廷斯和麦科德逐一拿下，取而代之的是哈斯廷斯选拔的对他忠心耿耿的员工。到1999年年中，公司人数已经突破一百，而且，鉴于麦科德难以说服程序员们翻山越岭到斯科茨谷工作，网飞开始寻找靠近硅谷中心更大的办公场所。在最后的投降书中，伦道夫放弃了差不多可以从家里步行上班的梦想，将业务部门迁到位于洛斯加托斯大学路的一栋难以名状的低矮建筑里，这里是硅谷最南端的一个小镇。创始团队的其他成员怀着复杂的心情看着伦道夫遭受排挤。在两年的时间里，他们拿着他们以往正常工资的很少一部分，却殚精竭虑地让梦想中的公司变成现实。他们希望看到它取得成功。创始人往往要靠边站，才能让“长大的”公司生儿育女——这正是硅谷之道。而伦道夫似乎处之泰然，按部就班地投身于全方位的消费者测试，同时像他在员工会议上经常做的那样，和哈斯廷斯的不留情面作斗争。
1999年初，法国奢侈品巨头贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）接触了Technology Crossover Ventures的共同创始人杰伊·霍格（Jay Hoag），寻求关于投资网络公司的建议。霍格曾是一位基金经理人，他作为风险资本家的最早投资对象，包括Pure Software，提出了哈斯廷斯的最新企业，并为阿尔诺安排在其办公室与哈斯廷斯和伦道夫见面磋商。7月，阿尔诺的控股公司向网飞供资3 000万美元，在这家公司就要弹尽粮绝时成为其最大投资人。在接下来的18个月里，哈斯廷斯从风险资本和天使投资人那里筹集超过1亿美元，其中包括霍格的TCV、Foundation Capital和Redpoint Ventures——不可否认，即使作为一个成熟企业家，伦道夫对于这样的业绩也是望尘莫及的。
哈斯廷斯现在把网飞的缰绳紧紧攥在手中，风投资金则赋予他转变公司文化的力量，他着手把伦道夫的创始人家族改造成一个上下级组织，由拥有成熟公司从业背景甚至拥有强大技术和数学背景的高管们实施管理。有麦科德在一旁为自己招兵买马、清除异己，哈斯廷斯一和阿尔诺集团交易结束就开始更换网飞的行政人员。创始团队很快就意识到，那些领导职位不向他们开放了。吉姆·库克曾经应聘网飞的第一任首席财务官，他在哈斯廷斯要求他接任运营副总裁之后离开。史密斯很快随之离去，布里奇斯也想逃离他眼里那种“洗洗涮涮”的例行公事。基什被两年来每天持续16~20小时的工作搞得精疲力竭，对公司目前的发展方向也格外看衰，于是以治疗慢性病为由请了长期病假，他再也不回来做全职工作了。
1999年4月19日，哈斯廷斯聘请45岁的前投资银行家兼有线及卫星电视音乐编程服务商Music Choice的首席财务官小W·巴里·麦卡锡（W. Barry McCarthy,Jr）担任网飞的首席执行官。麦卡锡居住在新泽西州的普林斯顿，在一次滑雪度假时，他从一家猎头公司的来电中第一次听说了网飞和哈斯廷斯。哈斯廷斯的资历和赋予自由的承诺给他留下了深刻印象，以至于他在一周之后就接受了邀请，年薪是相对较低的17万美元，如果干得好，有望拿到2万美元奖金。
麦卡锡聪明、强硬，还养成了不能容忍自己或其他任何人犯愚蠢错误的习惯。他通常处于克制的平静状态，但火爆脾气会随时爆发，每当此时，他脱口而出的连篇脏话会倍加骇人。他被证明是冷面哈斯廷斯的完美衬托，看起来哈斯廷斯很尊重麦卡锡在市场问题上的敏锐目光，以及他斩钉截铁说“不”的能力。
尽管麦卡锡颇具野心，但仍保留着某种旧式的忠诚，以及要求尊重哈斯廷斯和伦道夫（他称之为“创始人先生”）的公司等级意识，同时保留着关于透明并长期运营公司的严谨想法。
麦科德在不知情的情况下招募了来自希捷科技公司的前同事汤姆·狄龙（Tom Dillon），让他几乎和库克同时运营履约业务。当麦科德打来电话请他推荐改造网飞业务的人选时，狄龙还在纯平显示器制造商Candescent Technologies担任首席信息官。他当天就发来了自己的简历传真。
狄龙立即和哈斯廷斯取得了联系。狄龙是一个无师自通的程序员，在漫长的仓库管理职业生涯中，他经常会侵入仓库机器的操作系统进行用户化处理。他喜欢哈斯廷斯对数学方法的应用，总能以最可能合乎逻辑的方式来解决业务问题，他也喜欢哈斯廷斯拥有工程师式的憎恶感，对个人表演表示反感。狄龙高大魁梧，头发雪白，拙扑的举止掩盖着他顽童般的幽默感。伦道夫和哈斯廷斯最初雇用狄龙时有些犹豫，既担心薪水不合预期，又担心曾在希捷操作国际业务的狄龙没有动手能力，不适应缺少自动化设备和人手的网飞库房。
时年55岁的狄龙向他们保证，他愿意和好玩又有趣的聪明人一起共事，而网飞看起来是个完美的机会。为了表示诚意，他签了一份相当于其正常薪资水平1/3的工资合同，并和麦卡锡同一天正式受聘。
狄龙在开始工作之前打电话给一位希捷老同事，对方曾做过网飞的合同配送商。“这事儿没谱，”那个人告诉狄龙，“他们现在每天发送2 000部影片，而每天必须发送10万部才能保本。这种情况不可能发生。”好吧，它是有可能灰飞烟灭，但你永远搞不懂，狄龙想。最拖累网飞盈亏底线的因素之一是公司组合并发送订单的方式，在这个过程中，每份订单的劳动力、运输和邮寄成本达到了6美元。狄龙的第一个任务是将这一成本削减到2美元（这是他们现在的实际运费）以下。
大多数客户都是一次订购3张光盘，不过结果证明，以单个邮件集中并逐个发送订单很耗费时间，以至于狄龙的分析表明，在可能的情况下，分别发送单张光盘而不是等着凑齐完整订单会更便宜些。
狄龙对库克和迈耶的软件程序加以改进，给每个订单都分配了一个基于其扩展邮政编码的编号邮袋，以便在不动用价格昂贵的自动邮件分拣机的情况下加快订单分配。仓库工作人员当时编了大约20个号，使用手持式超市扫描仪读取订单上的条形码，然后将邮件丢进相应的袋子里。这个系统不够成熟，不过它很快就将单张光盘的交付总成本降到了狄龙的2美元目标以下。
尽管网飞在继续收集客户行为信息，但对此类数据的错误分析几乎导致相关操作忽略了交付时间和客户取得率之间的重要关联。伦道夫曾设想隔夜交付能促进客户保留率，但一次又一次的测试表明二者之间没有任何关系。
鉴于快速交付似乎无关紧要，狄龙设计了一个以独立、大型、全自动枢纽为基础的配送系统，该配送系统位于圣何塞。但就在他将租赁业务锁定到这个超大空间之前，营销团队发现旧金山湾区隔夜交付和新客户注册率之间存在着不可否认的相关性。隔夜交付似乎充满魔力，人们为之奔走相告。2000年，为了在新市场上测试次日理论，他们在萨克拉门托建立了一个“枢纽”，每天从圣何塞配送中心来回发送邮件，其结果是注册率显著回升。
这个发现从根本上改变了网飞的配送及营销计划。吸引新客户的成本下降了，因为处在隔夜交付区的客户会向他们的朋友推荐此项服务。狄龙不得不重新考虑他的配送计划。
狄龙侵入一张包含全美邮政编码交付数据的邮局压缩磁盘，利用其数据为网飞配送中心设计了一个确定最佳位置的软件程序。这个程序可以输入客户地址，将它们统统安排进距离邮局最近的隔夜交付半径内。然后狄龙为配送中心选址，使之尽可能靠近邮局的区域配送中心，方便对标注不同邮政编码的邮件进行分拣和投送。
据狄龙计算，至少1.5万名网飞客户才能支持一个配送中心。他开发了一个可以在次日交付区以外实现更快交付的“卫星枢纽”系统，由卡车将来自配送中心的DVD投递给偏远邮局，并在次日人工送达客户家中。
狄龙方案的价值在于，随着网飞客户群的增长和变动，会不断评估并调整配送中心的最佳位置。该方案要求客户透露他们投递或收悉网飞邮件的时间，从而密切跟踪邮递员的每日行程，以此密切网飞和邮政部门之间的协作。
狄龙最初和邮政检查员分享自己的数据，是希望增加交付次数，并追踪偶尔冒出的DVD失窃事件。后来，这种关系扩展到帮助邮政检查员捉拿企图扒窃礼品卡和支票的邮件盗贼。鉴于配送系统的高效率，伴随其快速增长而出现的密集编程要求会偶尔导致故障：狄龙有次不小心命令系统同时交付客户队列中的所有光盘，一些欣喜欲狂的订户在几天时间内收到了多达300张光盘。
2000年初，哈斯廷斯在一次行政人员会议上透露了他将在加州教育委员会任职的消息，此后，在狄龙的策划下，网飞突然退出了隐晦色情业。哈斯廷斯认为传播成人电影可能成为一种政治不利因素，他告诉狄龙，色情电影不除，他就无法到委员会任职。狄龙和工程师们当天就夜以继日地从客户的电影列表和库存清单中删除了所有令人反感的影片。
淘金记The Gold Rush（1999~2000）哈斯廷斯和某些新员工之间的关系可能存在问题，尽管如此，他在投资界拥有众多拥护者，这也是他在1999年初谋求的援助来源。网飞公布的1998年度亏损额为1 100万美元——对于一个初创公司来说，这不算出乎意料，也不是特别庞大。不过，公司的烧钱速度却令人既难忘又震惊。
由于决定将DVD销售业务让给亚马逊，网飞加剧了自身存在的现金流问题。它需要资金——很多资金——来兑现因为圣诞节DVD播放机销售旺盛而开始涌入的免费租赁优惠券。公司目前最迫切的需要是建立DVD库存并雇用更多的程序员，以便跟上呈指数增长的网站流量。截至1999年1月，已有110万台DVD播放机售出，随后销售态势保持正常，年底达到400万台。网飞建立DVD库——现在已经发展到3 000部影片——的成本随着普及率的增长而提高。伦道夫开始设计并安排测试各种新功能和商业模式，希望向潜在投资者展示他们在解决客户保留问题方面取得的某些进步。伦道夫和迈耶设计的网站可以同时扮演市场研究平台的角色，它可以显示多个页面或功能版本，以测试客户群体并就其反应和偏好采集详细数据。一个典型的A-B测试包括对比测量红色标识（选择A）和蓝色标识（选择B）的效果，涉及客户所得及其终身价值，以及影片的保留率和使用率。伦道夫尤其喜欢和网站工程师一道建立市场测试，并强调认真开展测试，每次使用一个变量，以避免混淆结果。
不断进行的测试、客户意见收集和网站后续调整，构成了网飞及其客户之间的持续对话，这将在与门店租赁者的未来竞争中提供某种关键优势。尽管哈斯廷斯、伦道夫和营销团队都在推动测量，但得出答案的速度之慢令人沮丧，他变得不耐烦了。
伦道夫和基什从冷酷无情的网站重点群体及A-B测试中认识到，消费者喜欢访问网飞，也知道如何使用这个网站。不过，他们的主要客户——挥舞着优惠券的DVD播放机购买者——一旦看完他们的免费电影，往往不会真的为租赁影片刷卡买单。无法将免单变成出售让网飞难以为继，而这个问题似乎无法解决。
随着网飞的第一个生日临近，营销团队测试了新软件，这种软件允许他们向消费者发出个性化电子邮件，鼓励他们返回网站并就其刚刚租赁的电影发表评论，或者基于此前的租赁情况提出客户可能喜欢的看片建议。互联网行业的普遍信条是，内容丰富的网站才能吸引回头客。所以，伦道夫雇用了NBC（美国全国广播公司）《今夜娱乐》栏目备受欢迎的影评人兼史学家伦纳德·马尔蒂（Leonard Maltin），请他每个月就新DVD发行事宜为网飞撰写网上专栏。公司还和Sam Goody/Musicland商店、百思买签订了交叉推广协议。哈斯廷斯和伦道夫又一次穿梭于各个风投基金。到了1999年初，这些基金已经随着经济降温放慢了他们投资网络初创公司的创纪录速度。一年前，哈斯廷斯会在类似的会谈中介绍情况，然后旁听伦道夫的慷慨陈辞，但现在哈斯廷斯开始接手推销网飞。
伦道夫注意到风险投资商对哈斯廷斯抱有浓厚兴趣，毫无疑问，这是因为他们回想起了哈斯廷斯在两年前进行创纪录的Pure Atria合并为他们创造的可观回报。伦道夫明白，作为一个未经证明的首席执行官，自己在“赌骑手而不赌赛马”的硅谷文化氛围中名望不足，他很感激哈斯廷斯的影响力。
伦道夫正在逐步丧失对网飞的控制权，那年春天，当他坐在投资商办公室时，他明白自己几乎无法阻止这种情况的发生。1998年底，联席执行官试验结束，结果是伦道夫降职为总裁，并在次年降职为执行制作人，从表面上看，这是为了促进投资人的信心：掌舵网飞的是一个成熟的首席执行官。
哈斯廷斯成为董事长、首席执行官兼总裁，并在辞去TechNet总裁职务之后成为了网飞的公众形象。他们曾经争论过，伦道夫是否应该参与新成立的董事会。哈斯廷斯想把这个席位送给某个投资人，但伦道夫坚持留给自己。伦道夫组建的创始团队逐渐飘零，他们或者士气低落，或者被哈斯廷斯和麦科德逐一拿下，取而代之的是哈斯廷斯选拔的对他忠心耿耿的员工。到1999年年中，公司人数已经突破一百，而且，鉴于麦科德难以说服程序员们翻山越岭到斯科茨谷工作，网飞开始寻找靠近硅谷中心更大的办公场所。在最后的投降书中，伦道夫放弃了差不多可以从家里步行上班的梦想，将业务部门迁到位于洛斯加托斯大学路的一栋难以名状的低矮建筑里，这里是硅谷最南端的一个小镇。创始团队的其他成员怀着复杂的心情看着伦道夫遭受排挤。在两年的时间里，他们拿着他们以往正常工资的很少一部分，却殚精竭虑地让梦想中的公司变成现实。他们希望看到它取得成功。创始人往往要靠边站，才能让“长大的”公司生儿育女——这正是硅谷之道。而伦道夫似乎处之泰然，按部就班地投身于全方位的消费者测试，同时像他在员工会议上经常做的那样，和哈斯廷斯的不留情面作斗争。
1999年初，法国奢侈品巨头贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）接触了Technology Crossover Ventures的共同创始人杰伊·霍格（Jay Hoag），寻求关于投资网络公司的建议。霍格曾是一位基金经理人，他作为风险资本家的最早投资对象，包括Pure Software，提出了哈斯廷斯的最新企业，并为阿尔诺安排在其办公室与哈斯廷斯和伦道夫见面磋商。7月，阿尔诺的控股公司向网飞供资3 000万美元，在这家公司就要弹尽粮绝时成为其最大投资人。在接下来的18个月里，哈斯廷斯从风险资本和天使投资人那里筹集超过1亿美元，其中包括霍格的TCV、Foundation Capital和Redpoint Ventures——不可否认，即使作为一个成熟企业家，伦道夫对于这样的业绩也是望尘莫及的。
哈斯廷斯现在把网飞的缰绳紧紧攥在手中，风投资金则赋予他转变公司文化的力量，他着手把伦道夫的创始人家族改造成一个上下级组织，由拥有成熟公司从业背景甚至拥有强大技术和数学背景的高管们实施管理。有麦科德在一旁为自己招兵买马、清除异己，哈斯廷斯一和阿尔诺集团交易结束就开始更换网飞的行政人员。创始团队很快就意识到，那些领导职位不向他们开放了。吉姆·库克曾经应聘网飞的第一任首席财务官，他在哈斯廷斯要求他接任运营副总裁之后离开。史密斯很快随之离去，布里奇斯也想逃离他眼里那种“洗洗涮涮”的例行公事。基什被两年来每天持续16~20小时的工作搞得精疲力竭，对公司目前的发展方向也格外看衰，于是以治疗慢性病为由请了长期病假，他再也不回来做全职工作了。
1999年4月19日，哈斯廷斯聘请45岁的前投资银行家兼有线及卫星电视音乐编程服务商Music Choice的首席财务官小W·巴里·麦卡锡（W. Barry McCarthy,Jr）担任网飞的首席执行官。麦卡锡居住在新泽西州的普林斯顿，在一次滑雪度假时，他从一家猎头公司的来电中第一次听说了网飞和哈斯廷斯。哈斯廷斯的资历和赋予自由的承诺给他留下了深刻印象，以至于他在一周之后就接受了邀请，年薪是相对较低的17万美元，如果干得好，有望拿到2万美元奖金。
麦卡锡聪明、强硬，还养成了不能容忍自己或其他任何人犯愚蠢错误的习惯。他通常处于克制的平静状态，但火爆脾气会随时爆发，每当此时，他脱口而出的连篇脏话会倍加骇人。他被证明是冷面哈斯廷斯的完美衬托，看起来哈斯廷斯很尊重麦卡锡在市场问题上的敏锐目光，以及他斩钉截铁说“不”的能力。
尽管麦卡锡颇具野心，但仍保留着某种旧式的忠诚，以及要求尊重哈斯廷斯和伦道夫（他称之为“创始人先生”）的公司等级意识，同时保留着关于透明并长期运营公司的严谨想法。
麦科德在不知情的情况下招募了来自希捷科技公司的前同事汤姆·狄龙（Tom Dillon），让他几乎和库克同时运营履约业务。当麦科德打来电话请他推荐改造网飞业务的人选时，狄龙还在纯平显示器制造商Candescent Technologies担任首席信息官。他当天就发来了自己的简历传真。
狄龙立即和哈斯廷斯取得了联系。狄龙是一个无师自通的程序员，在漫长的仓库管理职业生涯中，他经常会侵入仓库机器的操作系统进行用户化处理。他喜欢哈斯廷斯对数学方法的应用，总能以最可能合乎逻辑的方式来解决业务问题，他也喜欢哈斯廷斯拥有工程师式的憎恶感，对个人表演表示反感。狄龙高大魁梧，头发雪白，拙扑的举止掩盖着他顽童般的幽默感。伦道夫和哈斯廷斯最初雇用狄龙时有些犹豫，既担心薪水不合预期，又担心曾在希捷操作国际业务的狄龙没有动手能力，不适应缺少自动化设备和人手的网飞库房。
时年55岁的狄龙向他们保证，他愿意和好玩又有趣的聪明人一起共事，而网飞看起来是个完美的机会。为了表示诚意，他签了一份相当于其正常薪资水平1/3的工资合同，并和麦卡锡同一天正式受聘。
狄龙在开始工作之前打电话给一位希捷老同事，对方曾做过网飞的合同配送商。“这事儿没谱，”那个人告诉狄龙，“他们现在每天发送2 000部影片，而每天必须发送10万部才能保本。这种情况不可能发生。”好吧，它是有可能灰飞烟灭，但你永远搞不懂，狄龙想。最拖累网飞盈亏底线的因素之一是公司组合并发送订单的方式，在这个过程中，每份订单的劳动力、运输和邮寄成本达到了6美元。狄龙的第一个任务是将这一成本削减到2美元（这是他们现在的实际运费）以下。
大多数客户都是一次订购3张光盘，不过结果证明，以单个邮件集中并逐个发送订单很耗费时间，以至于狄龙的分析表明，在可能的情况下，分别发送单张光盘而不是等着凑齐完整订单会更便宜些。
狄龙对库克和迈耶的软件程序加以改进，给每个订单都分配了一个基于其扩展邮政编码的编号邮袋，以便在不动用价格昂贵的自动邮件分拣机的情况下加快订单分配。仓库工作人员当时编了大约20个号，使用手持式超市扫描仪读取订单上的条形码，然后将邮件丢进相应的袋子里。这个系统不够成熟，不过它很快就将单张光盘的交付总成本降到了狄龙的2美元目标以下。
尽管网飞在继续收集客户行为信息，但对此类数据的错误分析几乎导致相关操作忽略了交付时间和客户取得率之间的重要关联。伦道夫曾设想隔夜交付能促进客户保留率，但一次又一次的测试表明二者之间没有任何关系。
鉴于快速交付似乎无关紧要，狄龙设计了一个以独立、大型、全自动枢纽为基础的配送系统，该配送系统位于圣何塞。但就在他将租赁业务锁定到这个超大空间之前，营销团队发现旧金山湾区隔夜交付和新客户注册率之间存在着不可否认的相关性。隔夜交付似乎充满魔力，人们为之奔走相告。2000年，为了在新市场上测试次日理论，他们在萨克拉门托建立了一个“枢纽”，每天从圣何塞配送中心来回发送邮件，其结果是注册率显著回升。
这个发现从根本上改变了网飞的配送及营销计划。吸引新客户的成本下降了，因为处在隔夜交付区的客户会向他们的朋友推荐此项服务。狄龙不得不重新考虑他的配送计划。
狄龙侵入一张包含全美邮政编码交付数据的邮局压缩磁盘，利用其数据为网飞配送中心设计了一个确定最佳位置的软件程序。这个程序可以输入客户地址，将它们统统安排进距离邮局最近的隔夜交付半径内。然后狄龙为配送中心选址，使之尽可能靠近邮局的区域配送中心，方便对标注不同邮政编码的邮件进行分拣和投送。
据狄龙计算，至少1.5万名网飞客户才能支持一个配送中心。他开发了一个可以在次日交付区以外实现更快交付的“卫星枢纽”系统，由卡车将来自配送中心的DVD投递给偏远邮局，并在次日人工送达客户家中。
狄龙方案的价值在于，随着网飞客户群的增长和变动，会不断评估并调整配送中心的最佳位置。该方案要求客户透露他们投递或收悉网飞邮件的时间，从而密切跟踪邮递员的每日行程，以此密切网飞和邮政部门之间的协作。
狄龙最初和邮政检查员分享自己的数据，是希望增加交付次数，并追踪偶尔冒出的DVD失窃事件。后来，这种关系扩展到帮助邮政检查员捉拿企图扒窃礼品卡和支票的邮件盗贼。鉴于配送系统的高效率，伴随其快速增长而出现的密集编程要求会偶尔导致故障：狄龙有次不小心命令系统同时交付客户队列中的所有光盘，一些欣喜欲狂的订户在几天时间内收到了多达300张光盘。
2000年初，哈斯廷斯在一次行政人员会议上透露了他将在加州教育委员会任职的消息，此后，在狄龙的策划下，网飞突然退出了隐晦色情业。哈斯廷斯认为传播成人电影可能成为一种政治不利因素，他告诉狄龙，色情电影不除，他就无法到委员会任职。狄龙和工程师们当天就夜以继日地从客户的电影列表和库存清单中删除了所有令人反感的影片。
