简介编辑本段回目录
2000年：C.Michael Armstrong AT＆T董事长兼CEO编辑本段回目录
当然，Armstrong的计划不仅仅限于有线电视，他还希望能得到众多的商业用户的首肯。1999年，AT＆T的目标是在至少15个新城市提供市话服务，使所覆盖的城市数量增加到98个；1998年对Teleport Communications Group的收购也为它带来了大量精良的本地环路设施，而且Armstrong今年又拨了一笔20亿美元的巨款来增建光纤；此外，AT＆T共投资60亿美元来增强它在包话音领域的地位及融合两个Internet主干网。但Armstrong采取这些咄咄逼人的举措时也并非全无担忧，众多的ISP们正在试图迫使AT＆T开放它新收购的高速有线网络接入；此外，GTE还针对AT＆T的线缆部门提起了反托拉斯诉讼。同时，所有这些收购和扩张都在给AT＆T的赢利拖后腿，尽管AT＆T有线业务增长显著，但相对一路飞涨的电信业，它就显得相当逊色。再者，AT＆T的有线业务掌门Leo Hindery又离开了公司。
当然，这家全球最大的电信运营商仍在全速向前，向商家和消费者提供Internet接入服务，而且其融合了话音和数据的服务正向全球拓展。有Armstrong这样一个人掌舵，AT＆T已经成为网络界最耀眼的明星。
2001年，Dave Dorman当上了AT&T总裁，这是一个经验最丰富的电信资深人物有机会一定要争夺的职位。前任总裁C. Michael Armstrong表示他愿意在2002年从CEO的位置上退下来，大多数业界观察人士认为Dorman是争夺这一职位的头号候选人。
2001年：阿姆斯特朗AT&T的老大不好当编辑本段回目录
阿氏出身于底特律汽车供应商家庭，他大学毕业后即在IBM工作，曾经先后担当过这家计算机巨子的市场部和计算机部主管。有两个原因促使阿氏离开曾经为之效劳31年的IBM：IBM销售部门的官僚主义让他大为恼火。离开IBM后，阿氏到总部设在加利福尼亚的休斯电子公司出任总裁，几年时间把一个名不见经传的国防工程承包商改造为一家有影响的卫星无线集团。该公司的骄人战绩使更多的人认识到他的巨大能量。
阿姆斯特朗上任后的最大尝试就是逐步放弃传统的电话业务，转而从事快速增长的无限业务、网络电视和因特网服务。为了实现这项战略转移，AT＆T斥资1000亿美元先后收购电视通讯公司和第一媒体公司，并于2000年6月正式完成合并使AT＆T成为美国最大的有线电视公司。阿氏的如意算盘是利用两家被收购公司的现成电视线路，然后改造成双向交互式电缆，从而抛开地方电话公司的关卡，实现一线三用(宽带上网、打电话、看有线电视)的强大宽带功能。但是，这项工程耗资巨大且收益甚微，更严重的是，股市非但没有支持阿姆斯特朗富有远见的计划，反而拉动AT＆T股价一跌再跌。
面对股价骤跌的压力，一些主要投资者与AT&T进行谈判，要求限期拿出改革方案，否则将考虑撤资。这种情况下，阿氏宣布再次改组把AT&T分拆为四个部分：无线、宽带、客户服务和光纤公司。阿姆斯特朗想通过分割AT&T，把日渐萎缩的消费者长途电话业务与其他业务隔离开，好让另外三个部门估价更高些。
他还指出，整改不仅是为了取悦华尔街，它还有其战略意义。股票分开上市有利于企业筹措资金，而给管理人员配发股票期权则拉紧了他们的收入与业绩之间的关系。
虽然如此，阿姆斯特朗本人仍对分割后的AT&T的宽带抱有信心。他告诉他的反对者们，“给我和我的管理团队一个向公众解释沟通的机会”。他认为，更集中的公司运营将改善AT&T的股票价格。阿姆斯特朗亡羊补牢的诚恳和实事求是总算赢得了公众的赞誉，7月10日，AT＆T的股价上涨了12%。不过，本已疲弱的市场究竟有多大的耐心让阿姆斯特朗实现自己的抱负，这仍将是摆在阿氏面前的一个大问号。
背景编辑本段回目录
2001年8月28日电 美国通信业巨擘AT&T(美国电报电话公司)近年来命运多舛，特别是最近，该公司的分拆计划一波三折，宽带业务欲售还休，陷入僵局。这对于一向富于进取的公司董事长兼首席执行官迈克.阿姆斯特朗无疑是巨大的挑战。
62岁的阿姆斯特朗是1997年由公司董事会选举担任AT&T掌门人的。此前，他从1993年起担任休斯电子公司的董事长兼首席执行官。之后，他把休斯公司发展成在电子产品、宇航和电信业的一家实力强大的企业。在加盟休斯公司之前，阿姆斯特朗在国际商用机器(IBM)公司工作了31年之久，在那里，他从系统工程师干起，逐步晋升为IBM全球贸易公司高级副总裁兼董事长。他还在IBM的个人电脑和电信业务部门担任过要职。此外，阿姆斯特朗还在美国总统出口委员会等多个国际贸易和通信组织供过职。
在AT&T挑选阿姆斯特朗出任公司掌门人之初，人们对他寄予厚望，期待他使这家暮气沉沉的百年老企业重新焕发青春活力。
阿姆斯特朗走马上任时，AT&T几乎没有什么发展的前景，它的核心业务长途电话面临激烈的竞争，在无线和数字业务方面也举步维艰。站在AT&T这个显出龙钟老态的通信巨人的肩膀上，阿姆斯特朗运帱帷幄，雄心勃勃地勾画着一个庞大的通信帝国的蓝图。上任的第一百天，他就显示出“杀手”本色，他作价35亿美元，把AT&T的全球信用卡业务卖给花旗银行，作价625亿美元把AT&T的顾客服务部门卖给贝尔公司。同时，他又以113亿美元收购了电信港(Teleport)通讯集团公司，还收购了第一媒体公司。阿姆斯特朗的工作效率快得叫人瞠目结舌。
阿姆斯特朗想尽办法削减支出，降低成本，调低长话费率，成功阻止了市场份额下滑。在保住传统业务的同时，他把目光伸向了新兴的无线通信、有线电视和宽带因特网服务，然而，事实并不那么乐观。在无线业务方面，AT&T在美国拥有的在线用户最多，可这项业务却并不是最盈利的。为此，他实施了牺牲增长率换取利润的策略。他还把一系列新技术与公司基本的长话服务捆在一起，以挑战者的姿态进入疾速发展的因特网领域。他决心改变AT&T在地方电话市场上不能与企业和消费者直接见面的不利局面，总共投入1000多亿美元收购其他有线电视公司，希望借有线电视向客户提供地方电话和互联网宽带服务。愿望是美好的，现实却无情。到今年第二季度，AT&T有线电视部门的地方电话用户只有22.4万户，远远低于预期。而前些年的扩张计划却使公司背上了610亿美元的巨额债务。
尽管阿姆斯特朗一直胸怀宏图，试图将AT&T打造成集所有通信服务于一身的电信帝国，但事实只能说明这一战略将不可避免地面临失败。为恢复投资者信心，阿姆斯特朗于去年10月提出分家计划，要把AT&T分拆成三家上市公司：无线业务、宽带、企业服务部，计划于2002年完成。然而，投资者对这一计划反应冷淡，公司股价大跌。
今年7月，AT&T完成了无线业务的新股发行，实行独立经营。现在，阿姆斯特朗致力于把宽带部门也分出去。最近的消息是同意出价580亿美元的买家康卡斯特公司遭到了AT&T的拒绝，原因是阿姆斯特朗认为对方出价太低。这掀开了一场收购之争的序幕。
阿姆斯特朗曾说：“言而必信。我要为自己的每次演讲，每一句话负责。”短短四年，这位著名经理人经历了踌躇满志、锐意进取和陷入逆境三个阶段，一些分析师现在已在谈论阿姆斯特朗该何时下台的问题了。分拆AT&T也可能会成为“不可完成的任务”。(完)
2002年：AT&T全球CEO"喜欢冒险 从不后悔"编辑本段回目录
“好运，信天通信！”昨天，AT＆T全球CEO阿姆斯特朗在国内首家中外合资电信运营公司的开业仪式上这样致辞。对于这位嗜好冒险的CEO来说，最好的祝福语就是———“好运”。即日起，作为国内唯一试点的合资电信运营商，信天通信将为在浦东落户的海外跨国企业和从事跨国业务的中国公司，提供全球端到端无缝连接的国际化电信服务。阿姆斯特朗说，占信天25％股份的AT＆T近7年的努力终于收到成效。对于阿姆斯特朗本人而言，这似乎又意味着更多。他昨天告诉记者，自己“喜欢冒险、从不后悔”。这次，他把眼光定格在了中国市场。
1．激进收购TCI和MediaOne 625亿美元巨额债务作“赌注”
宽肩膀的阿姆斯特朗显然没有料到，在自己刚刚起身准备离开新闻大厅的时候，记者会从他背后一下子跳出来。他始终眯着的眼睛开始圆瞪起来，这种专注的目光似乎只有在2000年迫于华尔街的压力，再次拆分AT＆T时才能看到。
“我不后悔当初买下TCI和MediaOne两家有线电视公司”，阿姆斯特朗没想到记者的问题会离开昨天的主题，“我们打造了一张全美最大的有线电视网络。”当记者再次抢问他，是否认为在商业中“进攻性扩张”更重要时，阿姆斯特朗恢复了往日的外交辞令：“对不起，今天我们的话题是信天通信。”
然而，阿姆斯特朗却无法回避华尔街的质问。自从1997年11月坐上AT＆T第一把交椅后，阿姆斯特朗就始终致力于重新整合“老态龙钟”的AT＆T。当时他的战略很明确：通过激进的业务扩张，彻底打败那些烦人的“小贝尔”———后者正是在上次AT＆T拆分中，“活生生”地剥离了AT＆T垄断美国几十年的市内电话业务。
阿姆斯特朗认为，1997年上任，是一场产业变革的高潮把绝好的机会交到了他的手里。在多年不断尝试收购“小贝尔”未果后，阿姆斯特朗相信自己找到了“一劳永逸”的办法。当时，新型的数据通信服务正日益崛起，人们普遍预期：传统话音业务将减少，数据与互联网业务将爆炸式地增加。一旦有线网络双向通信改造成功，AT＆T就可以利用有线电视网络来提供本地和长途电话服务、互联网接入、有线电视节目接收，恢复“霸业”指日可待。
阿姆斯特朗马上调整了AT＆T的战略：一切以数据业务为核心。他开始了大胆的布网：1998年6月，AT＆T正式以480亿美元兼并美国第二大有线电视公司TCI；1999年4月再以620亿美元的竞价把全美第三的有线电视公司MediaOne收归旗下。不过，阿姆斯特朗这次冒的风险太大。当时新技术还不完善，需要数十亿美元的投资，而用户一直对通过有线电视网络进行的新型电话服务心存疑虑，甚至收购后的MediaOne也经营不善。
在阿姆斯特朗把AT＆T打造成一家能提供所有通信业务的通信帝国时，也让AT＆T背上了高达625亿美元的巨额债务，步履维艰。“在收购了TCI和MediaOne后，我们在全美拥有了上千万的有线电视用户”，昨天阿姆斯特朗面对记者“咄咄逼人”的追问，仍然表示“无怨无悔”。
当记者问他是否喜欢冒险时，他说：“这要看风险的定义。只要具有市场潜力的投资，我就愿意冒这个险。”“我从来没有后悔过当初的投资”，阿姆斯特朗又重复了一遍。
2．强力拆分AT＆T 自己CEO的位子作“赌注”
在金茂君悦2楼的VIP室，记者悄悄地“埋伏”在房间一角。此时，阿姆斯特朗问身边的助手：“没有人再进来了吗？”当得到肯定的回答时，他说了声：“哦，我累死了！
”随即脱下身上的西装，干净利落的动作让在场人都笑了起来。然而，阿姆斯特朗2000年决定拆分AT＆T的“动作”更加干净利落———那次他冒的风险还要大。无数分析师评价说，上次AT＆T拆分是迫于美国联邦通讯委员会（FCC）反垄断的压力；而这次，AT＆T要被这位曾在IBM干了31年的“老家伙”折腾得不行了。2000年10月，阿姆斯特朗顶住反对声，宣布把公司拆分。按计划，AT＆T一分为四：无线通讯、有线电视、消费服务和商业服务。
“这四家公司的建立，为创造新的利润奠定了良好基础。这个过程并不容易，但是我相信会取得成功。”在纽约举行的新闻发布会上，略有秃发、同样眯着眼的阿姆斯特朗还是决定再冒一次险。他的目标是：拆分AT＆T会提高它的股票价格；照他的估计，通过把不断收缩的消费者长途电话业务分离出来，其他三个部门的股票价值会上升。
不过，阿姆斯特朗仍然不后悔自己上任之初就制定的AT＆T“通信帝国”的蓝图。他公开批驳了关于这次重组是彻底改变先前战略的看法。阿姆斯特朗说，三年前，AT＆T的业务没有超出长途电话的范围；现在，它在美国大部分地区都建立了市内电话设施网，加强了对公司提供数据和网络服务的能力，为消费者提供宽带网络接入服务。
就像记者昨天多次从现场感受到的，这个头发已经全白的“电信巨头”的确敢做敢当。尽管他的专机早已等候在浦东机场，中午就要从上海飞往北京，但是阿姆斯特朗还是冒着误机的风险，礼貌地与记者聊上两句。
他对记者说：“AT＆T大有前途。要是当初我们没有发展IP等数据业务，AT＆T早就陷入了全面衰退。”他甚至还冒更大的风险，把自己苦心经营的有线电视部卖了出去——这次的“赌注”是，自己CEO的位子。
2001年12月，美国第三大有线电视公司Comcast公司与AT＆T公司达成协议，以价值470亿美元交换股票的方式购并AT＆T公司的有线电视业务部门，同时承担AT＆T250亿美元的债务。新公司的CEO由Comcast的总裁担任，阿姆斯特朗仅保留了董事长的位子。
3．痴心挺进中国市场这次运气会怎样？
待到仅有的几家媒体采访过后，记者悄悄“溜”到阿姆斯特朗身边问：
“您认为，在中国投资的风险在哪里？”他把鼻子凑得更近，说：“在中国投资的风险已经要比从前减少了许多。特别是当中国加入WTO后，AT＆T对于成为中国的合作伙伴而深感荣幸，我本人觉得这是非常重要的一个信号。”
话题就这样如他所愿地回到了昨天的主题上：首家中外合资电信运营公司上海信天通信正式开业。即日起，在浦东落户的海外跨国企业和从事跨国业务的中国公司，都将能够享受信天通信提供的全球端到端无缝连接的国际化电信服务。最引人关注的是信天通信的资本结构。在总投资2500万美元中，上海电信持有60％股份，美国AT＆T持股25％，剩余股份由上海信息投资公司持有。就像阿姆斯特朗在成立仪式上描述的：信天通信将结合中国电信的国内网络、AT＆T的全球服务，以及上海信息投资公司的资金，打造一个“全球无缝连接”的通信平台。
“这一天我们等得太久了，”阿姆斯特朗无法掩饰自己要在中国市场上继续冒险的欲望，“我们承诺，从事跨国业务的中国公司到哪里，AT＆T就把自己的通信服务跟到哪里。”对AT＆T来说，中国庞大的电信市场就要打开。其实，AT＆T对中国电信市场窥视已久，仅仅为了信天通信，他们就苦等了近7年。AT＆T是外资电信入华的先遣者，早在中国改革开放初期就在北京设立了临时代办处。1999年3月，在历经多年谈判后，AT＆T终于获准在浦东开展IP宽带网业务，为其在中国入世后大步进入谋得先机。这一次，阿姆斯特朗的运气会怎么样？
晨报理由
不到12个小时里，两位全球顶级CEO先后“空降”上海———花旗集团CEO威尔和AT＆T公司CEO阿姆斯特朗，分别见证了外资在中国的金融和电信这两个备受关注的领域取得了实质性的重大突破。有趣的是，威尔本人还是阿姆斯特朗的好朋友，前者于2000年就加入了AT＆T12人的董事会。相信这两位巨头碰头时一定会说：2002年，相约上海。
入世后，中国政府的各项承诺开始一一兑现，外资的活动空间也将越来越大。就像威尔对5年后外资银行经营人民币业务拭目以待，阿姆斯特朗梦想在这里继续他的电信冒险，国内金融和电信界的有识之士同样也在跃跃欲试，准备施展手脚。帷幕已经拉开，音乐已经响起，好戏必将连台上演。
1999年：AT&T吉星高照编辑本段回目录
迈克•阿姆斯特上任一年之后，AT&T 公司不再是曾祖父时代的电话公司了。现在，阿姆斯特朗必须使之成为赢家。
在接管了这家世界上最大、也是最守旧的电话公司三天之后，迈克•阿姆斯特朗 (Mike Armstrong) 视察了 AT&T （美国电话电报公司）在西部的业务地点。当时公司为顾客填写的订单错误百出，有时候花费的时间过长，有时甚至提供的服务与顾客的要求风马牛不相及。因此当视察加利福尼亚州的顾客服务中心时，他戴上耳机，与工作人员同坐一台，亲自填写订单，亲身感受存在的问题。正如思科系统公司（Cisco Systems）的执行副总裁唐•利斯特温（Don Listwin）所说：“这与过去只关心董事会议室的位置如何安排的董事长全然不同。”
在一个年收入 510 亿美元、经营风气有时像是在侏罗纪时期（尽管它的历史实际上只有 100 年）的公司中，首席执行官与普通员工打交道的场面实属罕见。自阿姆斯特朗 1997 年 11 月 1 日走马上任以来，类似的事件大大小小出现了多次，他以许多实际行动支持了这种新的管理方式。他达成了一项变革公司的交易，同意以 480 亿美元的股票买下了有线行业中的巨子 TCI 公司，他的计划是重建该公司陈旧的农村电话系统，这样他们就能在同一条线路上传送电话、视像和数据。他与英国电信公司（British Telecom）成立了一个合资企业，将国际电话业务合并在一起。他购买了为市中心的大公司提供服务的电话公司快达通信公司（Teleport Communications Group），而将 AT&T 的信用卡业务卖给了花旗银行（Citibank）。他先与花旗银行，后又与第一银行（Banc One），以及其他一些公司签署了替它们管理通信网络的长期合同。他引进新的管理人员负责 AT&T 的主要业务，指定由公司外部的人士主管消费者、企业和国际电信业务，并且着手削减公司迅速膨胀的成本，使 AT&T 基本上偿清了债务──同时还提前一年完成了裁减 1.8 万名中层管理人员的计划。
不仅如此。在去年 10 月的连续几天中，阿姆斯特朗签署了一项 15 亿美元的协议，购买了美国剩下的最大一家独立经营的移动电话公司，填补了 AT&T 公司在无线业务上的一大空缺。他创办了福星狗电话公司（Lucky Dog Phone Co.），经营减价的长途电话业务，与 MCI 公司的 10-10-321 竞争。这是 AT&T 公司推出的第一项不打 AT&T 牌号的业务。另外，如果他在 IBM 公司的全球数据网的招标战中夺魁的话，到诸圣节时，他还可能成功地解决另一道难题。
资深的 AT&T 观察家对阿姆斯特朗这种“教堂里跑火车”的做法难下评语，以致有人称他的第一年做得太多太快，而又有人说他做得太少太迟。贝尔斯登公司（Bear Stearns）的电信行企业分析员威廉•迪塞里奇（William Deatherage）干巴巴地说了一句：“不能批评迈克•阿姆斯特朗无所事事。”他说出了大多数人的同感。
这些变化中任何一种接受起来都不容易；总之，这些变化对经营方式形成了巨大的挑战。管理层必须把重点放在一些新项目上，而管理人员却减少了。但是阿姆斯特朗必须迅速行动。电信行业正处于剧烈的变革之中，公司间的组合造就了更为强大的竞争对手。就在各地区的贝尔公司规模扩大，并筹划进入长途电信市场之时，世界电信公司（WorldCom）、奎斯特公司（Qwest）等后起之秀也闯了进来，赋于了电信行业新的定义，它们建立了用国际互联网语言在同一条线路上传送各种信息（电影、电话、计算机文件）的功能强大的网络。
在前任首席执行官罗伯特•阿伦（Robert Allen）的领导下，甚至在允许有线公司、长途电信公司和各地区的贝尔公司进入对方领域的电信法于 1996 年通过之后，AT&T 被动地观察着这些变化。AT&T 不仅将自己的长途电话业务的市场份额输给了像斯普林特公司（Sprint）和 MCI 这样的大公司，输给了名不经传但话费低廉的小型地区长途电话公司和电话卡销售商。客户在按需使用不同的电话服务的同时，继续让 AT&T 留作自己正式的长途电话公司，这意味着，AT&T 甚至不能够搞清楚自己究竟丢掉了多少市场份额。AT&T的失误还表现在购买了造成灾难性后果的 NCR 公司（为进入计算机领域花费了大量资金），以及公共关系的一系列愚蠢做法上。这里有一个极好的例子：公司在宣布将大量解雇人员之后，又透露了足以让克罗伊斯（Croesus──大富豪）脸红的给予阿伦的酬金总数，随后又开始了令人尴尬的长时间搜寻阿伦接班人的过程。
因此，阿姆斯特朗 1997 年 11 月是在特别紧急的情况下走马上任的。从走进房间的那一刻，他就给人留下了良好的印象。阿伦思绪周密、冷静、冷漠，而阿姆斯特朗乐于交际、有魅力、精力充沛。在避开公众注意力的几个月后，他于 1 月出现在证券市场分析人员会议上，他说，是的，他的确知道今后的情况将与现在不同，在 AT&T的业务中，电话业务将会减少，数据和国际互联网业务将会增加。对 AT&T 来说，这意味着需要更新网络，使之能传送数字信号数据；这意味着要找出一种方法，将这些数字信号通过公司租用、购买或铺设的线路，或者经由空中传给消费者和企业；这意味着要将 AT&T 的业务扩大到公司几乎一无所知的海外地区。
阿姆斯特朗还知道，无论他想采取什么样的大胆措施，在他改变 AT&T 臭名昭著的冷漠的工作方式之前，公司上下都不会接受。为了达到这一目的，他加强了对管理层那种舒适豪华、高高在上的传统做法的攻势。由于公司的行政部门铺着厚厚的地毯，曾是阿伦意向中的接班人的前总裁约翰•沃尔特戏称为“地毯店”。
阿姆斯特朗告诉高级行政人员，他们不能再坐配有专职司机的豪华轿车上下班，而要从打高尔夫球的裤子兜里掏出驾驶执照，自己开车上下班，这暗示了他们的日子不会再像过去那样奢侈豪华。他还要求 100 名高级行政人员至少“手中握有”三个客户，每年至少拜访他们两次，亲身感受一下客户服务人员所需要的帮助。
同样重要的是，阿姆斯特朗带来了新的副手。他将快达通信集团的主管罗伯特•安农齐亚塔（Robert Annunziata）挖了过来，负责 AT&T 的企业客户的市内和长途电话业务。现在这一部门的新负责人是迈克尔•基恩（Michael Keith）。如果 TCI 的交易结局圆满──根据计划是在 1999 年第二季度完成，TCI 的铁面无情的总裁小利奥•欣德瑞（Leo Hindery Jr.）将负责 AT&T 的消费者业务，包括电话和有线电视。他的上司将是现任 AT&T 总裁、但即将就任消费者业务部首席执行官的约翰•泽格利斯（John Zeglis）。欣德瑞的任命是一项特别大胆的决定。TCI 从未有过悉心呵护顾客的名声，而顾客对传统公司就像对待税务署那样。欣德瑞也是因成功地经营风险企业而起家的。他们都有可能改变人们对 AT&T 的工作日应该多长和工作量应该多大的期望。
阿姆斯特朗对那些将目光从自我为中心转向以顾客为中心的人员给予奖励。就在阿姆斯特朗加入 AT&T 之前，首席信息官弗兰克•扬纳（Frank Ianna）将 AT&T 庞大的内部网交给公司的对外承包公司 AT&T Solutions 负责，这个新创建的公司负责企业客户的通信网络。扬纳的理由是，如果他不这么做，他就不可能说服美林公司（Merrill Lynch）使用这一服务。在这一过程中，扬纳放弃了对一家拥有 5,000 名员工的公司的领导权──这不是 AT&T 的人对待自己职业生涯的通常做法。碰巧阿姆斯特朗为 AT&T Solutions 制订了宏远的目标，决心到 2002 年，年收入将从 1997 年的 7.85 亿美元增加到 40 亿至 50 亿美元。去年 9 月，他将扬纳提升为网络业务部总裁，负责 AT&T 的语音和数据网。
收购 TCI 是阿姆斯特朗真正显示出一个滑雪者在下坡时应有的面对困难的勇气。提供数字化服务是他的战略核心，但具有讽刺色彩的是，这场交易的出台是因为 AT&T 对市内电话市场的攻势显得苍白无力，阿姆斯特朗因此而感到沮丧。阿姆斯特朗上任时，AT&T 向各地区的贝尔公司大量购买市内电话业务，然后再转卖给客户──在这项业务开设不到两年的时间内，AT&T 亏损了近 40 亿美元。他迅速放弃了这项业务，决定设法购买一家有线公司，用这家公司的线路提供市内电话业务。与此同时，数字时代的思潮继续风行这一行业，明显的一个例子便是世界通信公司为创建一个强大的数据公司而同意买下 MCI。如果拥有 TCI，AT&T 也可以加入到这场游戏中去，因为一旦有线系统能够双向传送语音信号（传送和接受客户信号），它就能在同一条线路上高速传送数据和图像信号。
这其中的风险是，有线系统的双向传送信号技术仍在开发之中。波士顿的复兴国际公司（Renaissance Worldwide）的电信咨询专家马克•布吕诺（Mark Bruneau）说：“TCI 是一家成本极为昂贵而市场份额又极少的地方公司，要想成为一个真正的通信媒体，有线公司需要先进的计费和客户服务基础设施做后盾。这需要投资数十亿美元，而且多年以后才能实现。”TCI 的设备相对来说既陈旧又是在农村：只有 11% 的线路已改建为双向传送线路，按计划 TCI 要到 2000 年才能完成 90% 的线路改建──但是到那个时候，它所需要的双向通信的支援系统可能还未就绪。还有一点，这项交易很可能使公司的总收益降低。股票分析员认为，在合并完成后的一年内，每股的收益可能会减少 25% 至30%。为了安慰对收购 TCI 感到恐惧的投资者，AT&T 将为消费者电话业务和有线业务分别设立跟踪观察的股票；AT&T 的公司股票只有很少一部分与这些业务有关。
阿姆斯特朗一上任，股东们便立即大赚了一笔──任何变化都标志着是向好的方向转变，但是自那以后，股价逐步下跌，一部分是因为收购 TCI，一部分是因为阿姆斯特朗的第一年坎坎坷坷。其中最令人失望的是收入增长平平：在这一年的头两个季度中，销售额只增长了 1.3%。在这一段时间内，公司 22% 的收益增长几乎全靠降低成本。分析员迪塞里奇说：“ AT&T 绝对需要提高收入，而这还未出现。”
福星狗电话公司就提高收入的一种尝试。AT&T 进入廉价长途电话市场时已经晚了一步，福星狗提供了廉价的电话服务（1 分钟 25 美分，加上 10 美分的连接费），并且能自动进入可赢得旅游、乘豪华游船和现金的大抽奖活动。福星狗从 AT&T 公司自身的长途电话服务中夺取的业务，可能大大超过从 MCI 和斯普林特公司手中夺得的业务；尽管市场份额还在丢失，AT&T 公司的市场份额仍然多于其他公司。但是 AT&T 不得不着手夺回一部分使用廉价长途电话服务的顾客，而不是将他们全都让给竞争对手。必须承认，对於一个如此注重质量的公司，福星狗是出于意料之外的低劣产品。例如，针对讲韩语、日语和华语的顾客制作的外语广告中都有一个咧?嘴笑的亚洲动画人物──不同的民族用的是同一个动画人物。
AT&T 还不得不在数据传送方面大造声势。早在 TCI 开通电话业务之前，阿姆斯特朗就必须为 AT&T 作为数据传送公司打下基础。现在它远远地落在 MCI 世界通信公司（MCI WorldCom）、斯普林特公司和 GTE 的后面，而且在公众的眼里，它甚至落后得还要更远。MCI 世界通信公司的广告吹嘘能通过公司自己的线路在全美和全欧传送数字式数据。尽管 AT&T 下属的世界网络公司（WorldNet）的消费者互联网业务已经取得了初步成功，但是它主要还是依靠其他公司的数据网络传送这些业务，因此 AT&T 不能进行类似的吹嘘──到目前为止。
阿姆斯特朗或许有一张秘而不宣的王牌：他正在悄悄地与 IBM 进行一场交易，打算购买这家计算机生产商庞大的全球数据网。IBM 用了很多年时间才建立这条内部使用的的网络，它能为企业客户提供数据通信服务。去年 8 月，IBM 承认，它正在为这条网络寻求买家，这一消息使得美国和外国电信公司趋之若鹜。如果阿姆斯特朗竞标成功，那他将成为 IBM，还有其他许多客户的数据传输公司。他或许有内线；去年 9 月底，他宣布，根据一项为期几年的 20 亿美元的协议，AT&T 将与 IBM 联手为第一银行提供电信和数据服务。
将公司的国际业务与英国电信公司的国际业务合并的协议会使 AT&T 成为全球最强大的为企业客户提供服务的公司。它现有的国际业务公司 Unisource 一直软弱无力，合作伙伴是二流的，资源也很少。AT&T 最大的外国合伙人西班牙电话公司（Telefonica de Espana）去年弃之而去，加盟 MCI。与之形成对照的是，与英国电信公司合资的公司则是将国际业务全部合在一起。公司的首席执行官实行轮换制，两家公司轮流担任领导；首先从英国电信公司开始。分析员布吕诺说：“如果 AT&T 和英国电信公司能够撇开各自传统的经营方式和自我为中心的做法，这将是个绝妙的结合，对 MCI 世界通信公司形成很大的障碍。它们可以削弱 MCI 世界通信公司声称自己是最大的数据网络的影响力，因为它们的数据传输量超过了其他所有网络加起来的总和。”
类似这样的行动会有助于 AT&T 收复失地。然而在技术变化迅速、公司联盟像风暴中的沙丘那样不停变换的时代里，即使 AT&T 不再是个落伍者，而且追赶的速度很快，但只是扮演一味追赶的角色并非良策。如果想走在规模较小但更为灵活的公司的前面，阿姆斯特朗就必须将 AT&T 变成一个创新公司。
这样一来，阿姆斯特朗就得准备应付哈佛大学商学院的克莱顿•克里斯坦森（Clayton Christensen）所说的创新者的窘境──创业公司，而不是已经立下根基的公司才需要在技术上破旧立新。大公司的实验室的确开发出了大量的创新技术，但是完善这些技术需要时间和耐心。然而新技术在时间的预算上常常不能与已经成熟的业务进行竞争。戴维•伊森伯格（David Isenberg）曾经是 AT&T 杰出的技术人员，现在是自办公司 isen.com 的行业分析员。他说：“在石油工业中，你发现了一处可能很有潜力的地方，仍然会预想到可能有一部分井中没有油。AT&T 就没有这种会出现无油井的思想准备。”
要使这些创新思想留在 AT&T 内，阿姆斯特朗就需要让他的员工下许多小赌注，给他们获得成功的时间。比如说，这么做可能会帮助 AT&T 开发出一种无线技术，成为在长途电话线和客户住宅之间传送信号的另一条途径，而这正是阿姆斯特朗为公司的科研部门制定的目标之一。阿姆斯特朗还必须消除 AT&T 在垄断时期产生的不正常的完美主义思想，这有碍于创新技术的迅速开发。例如，AT&T 发明了移动电话技术，但认为它的质量低劣而弃之不用，转而发展普通电话业务。十年后，AT&T 为了进入这一领域不得不花费数十亿美元购买了麦考蜂窝通信公司（McCaw Cellular）。
至少是在上任初期，阿姆斯特朗是在阻止对新技术的过度扼杀，并且通过各级人员传播这种信息。AT&T Solutions 负责人里克•罗希特（Rick Roscitt）在一次研讨会上讨论用互联网传送电话的计划时说，数据网不一定非得像普通电话网那样在任何情况下都保证质量很好──只要它在市场上是最好的新网络就行。出席研讨会的思科系统公司的利斯特温说：“这对 AT&T 公司来说是个大转变，这种想法来自阿姆斯特朗。”
从他所取得业绩来看，AT&T 的这位新领导知道，他现在所获得的声望并不牢固。如果收购 TCI 此举失败，这场交易就可能成为他的滑铁卢，他就会遭到赞扬他的大胆精神的那些人的抵毁。与 TCI 合并对公司的管理也是个挑战，到目前为止，阿姆斯特朗的管理方法是降低成本，增加收入，还有一点也很重要，即先提高、再实现这个相对来说比较古老的公司的期望。经过多年达不到目标之后，AT&T 在去年的头两个季度中达到了华尔街的收益目标，并且许诺说在后两个季度也会达到目标。因此，甚至连股东们也有理由赞扬阿姆斯特朗：他代表了他们能带入银行的那种好运气。
美国投资者获得罢免公司董事的新手段编辑本段回目录
综合外电4月2日报道，预计2010年会有更多投资者出席股东大会对公司董事进行抗议投票，因最新法规变更了无争议选举的股东投票计算方式。
通常来说，个人投资者在公司董事选举中并不进行投票。到目前为止，对于没有投票委托书的股份，替投资者持有这部分股票的经纪商一般自动投票赞同受管理层支持的董事名单，即“经纪商不行使投票权(broker non-votes)”。
但是，美国证券交易委员会(Securities and Exchange Commission)在09年正式通过了一条新规定——从2010年开始，去除所谓的塞填无指向投票(ballot-stuffing undirected votes)。
代理咨询公司RiskMetrics Group的董事Chris Young表示，对于旨在罢免CEO与其他董事的抗议投票活动来说，这一变更将带来重大影响，因为去除这些无指向投票可以揭示股东对个别董事的不信任票达到的真实程度。因此，企业似乎要应对更大规模的反对票——特别是个人投资者投票基础较大的企业，因为无指向投票目前正被取消。
Chris Young还表示，随着“经纪商不行使投票权”制度的取消，抗议投票活动可能给予公司内部特殊利益集团更大的幕后发言权，例如环保组织以及由工会支持的养老基金，他们可能借此向公司施压以达到变革目的，但其他投资者可能不支持这些变革。
他表示，对于由多数投资者来选举公司董事的相关号召，企业对之坐视不理变得愈加困难。对于大部分公司来说，这令管理层在体系中处于守势——投票成为董事赢得选举唯一需要的东西，即使是在所有其他投票都表示反对的情况下。
但Chris Young认为，如果要拥有更多影响力，多数大型机构投资者，例如Fidelity与T. Rowe Price，不太可能参与抗议投票活动。尽管如此，他仍然坚持投票方式变更将令抗议投票活动在2010年拥有更多影响力的主张。他表示，随着经纪人投票权相关规定的废除，再加上多数表决制的实施，抗议投票活动会有更大的机会令董事落选。
花旗集团(Citigroup Inc.)在2009年是一场抗议投票活动的目标——获得劳工支持的反对团体试图罢免六位审计委员会成员。美盛集团(Legg Mason Inc)同样出现了类似的较量活动，部分投资者的抗议目标指向了薪酬委员会的三名成员。
针对花旗集团的抗议活动延续至2010年。在1月份，美国劳工联合会-产业工会联合会(AFL-CIO)与州县和市政工人联合会(AFSCME)向花旗致函，敦促C. Michael Armstrong离开该银行的董事会。此后花旗集团在3月宣布，在金融危机前期阶段负责领导审计委员会的Armstrong在2010年股东大会中不会获得再度提名。
AFL-CIO官员布兰登-里斯(Brandon Rees)表示，假若Armstrong没有离职，该组织考虑再一次发起抗议投票活动。他们希望花旗能够将所做变革固定下来。获得劳工支持的工会基金顾问、Win Investment Group的董事Michael Garland认为，包括Armstrong在内的花旗审计委员会“在限制风险方面的工作表现非常糟糕”。
美国建筑商普尔特房屋公司(Pulte Homes Inc)正在采取措施，以避免在2010年出现股东愤怒的局面。2009年，多数参加股东大会的投资者投票罢免该公司的三名董事，但其董事会拒绝了股东提出的辞职要求，阻挠了这一举动。
相反，普尔特管理委员会建议在2010年就逐步取消董事会轮选制进行股东投票；董事轮换制的建立在某种程度上是为了阻止敌意收购。很多公司都采取了董事会轮选制或董事会分级制，这意味着董事的三年任期不会同时结束。普尔特发言人表示，普尔特计划在年度股东大会中就董事会轮选制的问题进行投票。
参考文献编辑本段回目录
http://tech.sina.com.cn/it/t/2001-08-28/82227.shtml
http://it.sohu.com/64/97/article16189764.shtml
http://www.fortunechina.com/magazine/c/1999-04/05/content_103.htm
