卫翰思（Hans Vestberg）(born June 23, 1965)于1965年出生于瑞典Hudiksvall，1991年毕业于瑞典乌普萨拉大学（Uppsala University），并取得商业管理学士学位。于1991年加盟爱立信，从事生产领域的财务工作。在爱立信工作期间，卫翰思曾先后在中国、瑞典、智利和巴西担任过多个职位。2000年至2002年，卫翰思先生担任爱立信北美地区首席财务官并主管美洲地区的财务工作。
1998年至2000年，卫翰思担任爱立信巴西公司首席财务官。2002年至2003年，卫翰思担任爱立信墨西哥公司总裁职务。2004年1月1日，卫翰思被任命为爱立信集团公司高级副总裁兼全球电信专业部门总经理。自2005年2月15日起，卫翰思担任爱立信集团公司执行副总裁兼全球电信专业服务业务部总经理。
爱立信任命卫翰思（Hans Vestberg）编辑本段回目录
爱立信（NASDAQ:ERIC）董事会日前任命卫翰思（Hans Vestberg）自2010年1月1日起出任公司总裁兼首席执行官。卫翰思现任公司首席财务官兼执行副总裁。卫翰思将接任思文凯（Carl-Henric Svanberg）担任这一职务，思文凯已同意出任全球第四大公司BP公司主席一职。
卫翰思现年44岁，1991年毕业于瑞典乌普萨拉大学（Uppsala University），获工商管理学士学位，同年加盟爱立信，随后不久，即先后在爱立信中国、瑞典、智利、巴西及美国担任多个国际管理性职务。
1998年至2000年，卫翰思担任爱立信巴西公司首席财务官一职。2000年至2002年，他出任爱立信北美首席财务官，并主管爱立信在美洲地区的财务工作。2002年至2003年，卫翰思担任爱立信墨西哥公司总裁一职。2003年，他被任命为爱立信集团公司高级副总裁兼全球电信专业服务部主管，并在随后的2005年被任命为爱立信集团执行副总裁。2007年，卫翰思正式出任集团首席财务官一职。
卫翰思出生于瑞典Hudiksvall，现居住于斯德哥尔摩北部。目前已婚，育有两个孩子。卫翰思持有 21,235股爱立信B股股票和1,381股美国存托股份。
爱立信集团董事会主席泰斯库（Michael Treschow）表示：“卫翰思在加入爱立信之初，便表现出杰出的领导才能。他曾参与过爱立信所有不同领域的业务活动，被公认对爱立信业务有着深入的了解。在担任全球电信专业服务部主管的五年间，卫翰思为爱立信业界领先的服务业务的发展做出了关键性贡献，将业务量提升了三倍，获得了可观的利润。卫翰思曾先后在全球三大洲任职十余年，累积了丰富的国际阅历。
“卫翰思即将挂帅的未来这一时期对于爱立信而言极为关键，电信运营商正在进行网络转型，基于IP的业务正在风行，这些都将决定公司能否继续为股东创造更大的价值。”
爱立信现任总裁兼CEO思文凯将继续担任目前职务直至年末，届时他将加入BP公司并担任公司主席。思文凯仍将保持其爱立信董事会成员身份。爱立信两大主要股东——Investor及Industrivärden——一致赞成思文凯长期留任爱立信董事会成员。
泰斯库继续表示：“在思文凯的带领下，爱立信成长为本行业中赢利最高的公司，市场地位极为巩固。他带领着公司制定并实施了业内最成功的战略。
“在过去的六年中，全球移动电话用户已从10亿上升至40亿，这是一个惊人的发展速度。爱立信是促成这一发展的主要推动力之一，市场份额也稳步上升。我们在GSM 领域稳固的地位及我们在研发领域持续不断的投资，为我们在目前正在全球部署的移动宽带及4G/LTE技术领域中占得领先优势奠定了基础。
“爱立信在固定、光纤以及IP和电视领域的战略性收购，已使爱立信成为业界唯一拥有一整套基于IP的移动和固定融合型网络解决方案的企业。爱立信目前的产品均以软件为基础，并已成为全球第五大软件公司。同时，爱立信的服务业务也在飞快增长，目前占集团总销售额的三分之一。”
在2003年至2008年间，爱立信的年均复合增长率达12%。在过去的五年间，公司总利润达 1030亿瑞典克郎，流动现金为1010亿瑞典克郎。过年五年中的总股息达到270亿瑞典克郎。
思文凯于2003年4月8日加盟爱立信，当时爱立信正面临着亏损、重组等问题的挑战。他上任后首先采取的举措之一便是引入他的领导理念，并致力于卓越运营。公司的文化与工作方法由此得到改观，这是促使爱立信今天取得可观效益的主要原因。
泰斯库表示：“技术和服务领先优势，再加上稳固的客户关系和卓越运营，这些都是促成爱立信取得成功的关键因素。卫翰思将继续推进与执行爱立信的成功战略。”
爱立信新任CEO卫翰思 增长猎手编辑本段回目录
尽管保持着巩固的市场地位，但爱立信仍需从众多的增长头绪中进行抉择，即将上任的新CEO卫翰思必须坚持正确的战略方向不变，捕捉增长良机。
全球最大的电信设备厂商爱立信将会迎来一场加冕礼。明年1月，卫翰思（Hans Vestberg）就将正式接过思文凯（Carl-Henric Svanberg）手中的权杖，成为新一任的CEO。
在爱立信度过了7年（同时将它由一个亏损数十亿美元的企业变成电信设备业最挣钱的公司）之后，56岁的思文凯将出任英国石油（BP）的非执行董事长，过上待遇优厚的半退休生活—他曾开玩笑说：“看来我只好养成喝喝茶、吃点酥油饼干的习惯了。”卫翰思就没那么轻松了。虽然他将要掌舵的这艘巨轮已经远离了最危险的水域，但免不了有些风浪颠簸。在这一轮经济衰退中，此前爱立信一直被视为表现良好，但10月22日发布的第三季度业绩令投资者大失所望，销售同比下滑了4%，修正汇率因素后则是12%，利润更是大跌71%至1.17亿美元。这也导致了爱立信的股价在一天之内下跌了8%，引发了强烈不满情绪。
44岁的卫翰思看上去开朗而精干，语调坚定，尽管对他将接替的职位而言仍然略显年轻。两年来，他一直担任爱立信的CFO，安抚投资者对他来说不会是一项陌生的任务。不过，要将这家年收入270亿美元的公司带向未来，他需要的远不只是财务管理和投资者关系。的确，思文凯为他留下了强大的帝国版图，但也伴随着新的威胁和挑战。
外援和“王储”
卫翰思的接班，某种程度上是对爱立信传统的一种回归。长期以来，爱立信有着从内部提拔继任者的习惯。这一惯例在2003年被打破，原因是这家百年老店（以及整个电信设备行业），当时正遭遇一场无情的寒风侵袭—这就是世纪之交的网络经济泡沫。
显然，硅谷的互联网企业并不是网络泡沫中唯一的受害者。被同样的淘金梦所蛊惑，头脑发热的电信运营商也烧了大笔资金去建设网络，既包括固网宽带，也包括设备商们积极鼓吹的3G，直到有一天，运营商发现根本没有希望看到所谓的回报。整个产业链都陷入了困境。
2000年，爱立信一度取得了创纪录的销售业绩，240亿美元，但很快就好景不再，2001年和2002年的销售连年下滑，亏损总和超过50亿美元，股价也从2000年3月每股19美元的最高点，下跌到不足1美元。
时任CEO的柯德川（Kurt Hellstrom）已经做了一些必要的补救措施，例如大规模裁掉数万员工，但这些措施来得太晚，已经不足以让爱立信，以及他自己摆脱困境。思文凯在2003年临危受命，在此之前，他已经是一个经验丰富的职业经理人。思文凯曾在ABB工作，此后去了一家安全锁公司Assa Abloy，并发挥他的谈判技巧，在短短5年内收购了近百家企业，为自己赢得了“和善的征服者”的声誉。
来自不同行业背景的思文凯曾被怀疑不懂电信，但他确实懂得管理。在他看来，这无疑是一场整个行业的危机。思文凯继续推行严格的成本削减措施（因而又获得了第二个称号—“吝啬的人”），但他明白，光靠节省开支是无法带来增长的。
思文凯的做法是稳健而精明的收购，买下了马可尼和Redback等企业，对爱立信的业务构成较好的补充。相比之下，竞争对手如阿尔卡特-朗讯、诺基亚-西门子的大规模合并，反而在漫长的整合过程中丢失了市场份额。
另外，尽管思文凯在其他方面都很精打细算，但他绝不会以牺牲爱立信的技术领先为代价，仍然保持了高比例的研发投入。爱立信在3G和未来的4G技术上仍然保持着领导者的话语权，这让它有足够的余地，反击华为、中兴这些咄咄逼人的进攻者。
不过，思文凯最重要的一个贡献，也许是改变了爱立信的企业文化。爱立信一直是瑞典高科技企业的象征，但是，多年来也不断有人批评爱立信内部的“工程师文化”过浓，追求技术领先时却忽略了营销和成本控制。一位前董事曾直言不讳地指出，爱立信在营销技巧方面很欠缺。
思文凯曾说过，“我在沉痛的经验中知道了一点：对于像爱立信这样一个走过风雨艰难的公司来说，没有比赢利更重要的了。只有利润才能给我们决定自己命运的力量。”他要求高管重建企业文化，不再延续以前的网络设备销售模式—一个工程师将产品卖给另一个工程师，而要从一家对技术有着狂热追求的公司蜕变成为一家利益至上的商业公司。
在市场上站稳了脚跟之后，思文凯在2006年对爱立信进行了重组，确立了层次不同的三大业务部门：网络设备、服务和多媒体。在设备市场日趋饱和的情况下，服务和多媒体业务已经成为爱立信的“蓝海”。思文凯看到了硬件设备的重要性越来越被软件和服务所取代的趋势，并且重新梳理了电信设备产业的价值链，而服务在这一战略中处于核心位置。
而卫翰思正是掌管服务部门的人。有趣的是，和他的前任思文凯相比，卫翰思在爱立信反而才是资历更深的那位。除了同在瑞典的乌普萨拉大学学习过之外，两人的经历似乎迥然不同。
卫翰思在1991年大学刚毕业就加入了爱立信，此后在中国、瑞典本土、智利、巴西和美国先后任职，积累了丰富的国际管理经验。更重要的是，他从2003年开始领导服务业务之后，到2007年之间的5年，这一业务取得了3倍的增长，并保持着良好的盈利能力。
卫翰思可以说得上很幸运，因为服务业务的增速本身就要高于设备市场。今年第三季度的财报中，爱立信专业服务业务增长9%，而网络设备销售则下滑8%。从今年11月1日起接替卫翰思担任新CFO的Jan Frykhammar表示，从长期看，专业服务市场每年将增长10%。至今，专业服务已经占到爱立信27%的销售，而包括网络部署（network rollout）在内的所有服务业务则占到40%，这一比例还会继续上升。
目前，爱立信服务部门员工已经占到总数的48%—爱立信与电信运营商签下托管服务合同之后，常常会把运营商整个部门的工作人员接收到爱立信内部。今年和美国运营商Spr int Nex tel签订的50亿美元服务合同，就伴随6000名工作人员的转移。
另外，在经济衰退的背景下，服务业务更能体现出抵御经济周期的特性。某些电信服务业务比如托管服务，意味着电信运营商可以用灵活的运营支出（OPE X）取代一次性的大笔资本支出（CAPEX），在现金流上承受压力的运营商会更青睐服务。
但除了收入增长之外，电信服务业务还有一层重要意义—它是联结爱立信和电信运营商之间的纽带。“在我们的网络设备和专业服务两块业务之间有很强的协同效应，”卫翰思告诉《周末画报》，“各类电信服务与我们客户的网络的结合，无疑将他们更深地带进我们的解决方案当中。”
换句话说，不仅要挣服务的钱，还能更好地卖设备。正是在这一具有战略意义的关键业务领域取得的成绩，给卫翰思带来了公司内部的影响力和认可。到2007年接任C FO时，卫翰思已经被分析师称为爱立信的“王储”。
新对手
然而，卫翰思接管的帝国面临新兴势力的挑战。他从思文凯手中接过的是电信设备市场32%的市场份额，而并列第二名的华为和诺基亚西门子各占20%（据市场调研公司Dell‘Oro数据）。问题在于，20%是现状，而在过去短短一年时间中，诺基亚-西门子是下滑了4%，而华为则猛增9%。
电信设备市场正处于新老势力的交替之中。爱立信的老对手们日子都不太好过，而华为，还有中兴，正从他们手中夺取市场份额。过去，低价竞争是华为和中兴的主要手段，有时在竞标中的折扣高达50%。这种猛烈的价格攻势在某种程度上，是推动阿尔卡特-朗讯，以及诺基亚-西门子合并的原因。
而现在，华为和中兴已经不只是打价格战，他们还开始建立自己的技术军火库。2008年，华为向世界知识产权组织申请的国际技术专利最多，表明中国设备厂商已经进入更高的竞争层次。在爱立信的腹心之地北欧市场上，世界第七大移动运营商挪威的Telenor也已经选择了华为设备进行LTE（长期演进，一种4G通信技术）实验部署。
华为已经在越来越多的高端项目上证明了自己的技术实力，并且保持着低价优势，对关注成本的运营商尤其具有吸引力。假以时日，华为可能成为卫翰思所要面对的最大挑战者。
卫翰思将如何回应呢？防御的核心之一还是服务业务。爱立信和华为并非在同一个层次上竞争，后者提供的还是以设备为主，而包含各种多样化的专业服务，全面的解决方案则是爱立信的优势所在。
但这种差距被赶上似乎只是时间问题，而能够保持爱立信对华为的优势时间差的，则是LTE的研发。所谓“得标准者得天下”，欧盟支持的G S M/WC D M A在全球成为优势2G / 3G标准，对于爱立信的成功有巨大影响，而未来统一目前三种3G制式的LTE，更是爱立信不可能放弃的技术制高点。卫翰思说：“我们一年要花3 0 亿欧元在研发上。”这就是爱立信为取得领先优势不得不付出的代价。
卫翰思会发现，思文凯已经为他布下了一些有用的棋子。最有价值的一步，也许是成功地以11.3亿美元虎口夺食，从诺基亚西门子手中夺取了北电的C D M A和LT E资产。11月26日，爱立信又宣布将继续收购北电的GSM业务。
这些收购不仅完善了爱立信的技术专利防线，更给爱立信带来了北美市场的客户资源。加上S p r i n t的大单之后，北美市场已经一跃成为爱立信的最大地区市场，而Ve r i z o n等运营商在4G上的激进姿态，也让北美市场成为爱立信尽快从自己的LT E研发上取得回报的试验田。与此同时，卫翰思也会逐步把北美市场建成对抗华为的坚强壁垒，让后者难以渗透。
500亿连接的未来
爱立信和华为之间必然是一场旷日持久的抗战，激烈，但是头绪简单—华为紧紧追赶，爱立信则以研发买时间。但在其他方向上，面对爱立信规模如此庞大的业务基础，新CEO必须给爱立信规划出更加清晰的未来增长途径。
在三大业务部门中，多媒体似乎是最需要强化的一块。尽管被看作未来增长点，但第三季度其业务增速不及服务部门。不过，其盈利能力有所提升，EBITDA利润率达到19%。
到目前为止，当被提到未来战略时，也许是出于谨慎，卫翰思的回答基本都是延续思文凯的做法。但很快，他将面临一些选择。其中最突出的问题也许是如何处理爱立信在合资公司中的权益。第三季度，合资公司索爱净销售额同比下滑42%至16亿欧元，也带来了2亿欧元的税前亏损，其中一半将归属于爱立信。
这一亏损的投资令爱立信头疼，但即使希望退出，也不容易在短期内找到合适的买家。不久前，爱立信的Ber t Nordberg取代了小宫山英树成为索爱的C EO，负起重振业务的使命。
另一个有疑问的投资则是爱立信和意法半导体去年年中共同建立的手机芯片厂商ST-Ericsson，诺基亚、三星、LG、索爱等手机厂商都是它的客户。但这一合资公司也仍然未摆脱亏损状态。
表面上看，爱立信从基础电信设备、服务到手机芯片上游和终端产品都有了覆盖，但这些业务之间是否存在良好的协同效应？
从移动通信行业整体来看，技术趋势是走向开放，过去那种大而全的纵向整合，覆盖整个价值链的模式已经意义不大。与此同时，苹果、谷歌、诺基亚、微软等厂商都在推广应用商店模式，这意味着移动通信行业的价值正在从硬件向软件和服务转移。保留两个合资公司的业务，对爱立信来说也只是权宜之计，不仅不能给其真正专注的电信核心业务领域增值，反而会遭遇到诺基亚、苹果、高通这样强有力的竞争对手的挑战，拉长战线。
对卫翰思而言，移动通信和互联网，以及进一步与更多消费电子技术的融合才是爱立信应该寻求的增长方向。卫翰思表示：“到2020年，我们将会有50 0亿个联网设备。”算起来，平均每个人都将会拥有10个左右的设备，这意味着你家中的燃气灶也许会发一条短信到你正在聚精会神玩游戏的电视上，提醒你水烧开了。你怎么称呼这一趋势，是物联网，还是数字化生活，并不重要，重要的是，它将让移动通信的数据传输量以几何级数增长。
不止一家公司瞄准了这一趋势，比如英特尔、微软或者思科。它们都是和爱立信同一个量级的选手，也具有塑造未来的能力。最终，爱立信的前景不取决于华尔街脸色的短暂阴晴，也不取决于和现有竞争对手之间一城一池的得失，而取决于它构想未来，并在其中划定自己份额的能力。卫翰思过去的经历已经证明了自己是一个出色的管理者，但最大的考验在前方：他的战略远见。
在爱立信度过了7年（同时将它由一个亏损数十亿美元的企业变成电信设备业最挣钱的公司）之后，56岁的思文凯将出任英国石油（BP）的非执行董事长，过上待遇优厚的半退休生活—他曾开玩笑说：“看来我只好养成喝喝茶、吃点酥油饼干的习惯了。”卫翰思就没那么轻松了。虽然他将要掌舵的这艘巨轮已经远离了最危险的水域，但免不了有些风浪颠簸。在这一轮经济衰退中，此前爱立信一直被视为表现良好，但10月22日发布的第三季度业绩令投资者大失所望，销售同比下滑了4%，修正汇率因素后则是12%，利润更是大跌71%至1.17亿美元。这也导致了爱立信的股价在一天之内下跌了8%，引发了强烈不满情绪。
44岁的卫翰思看上去开朗而精干，语调坚定，尽管对他将接替的职位而言仍然略显年轻。两年来，他一直担任爱立信的CFO，安抚投资者对他来说不会是一项陌生的任务。不过，要将这家年收入270亿美元的公司带向未来，他需要的远不只是财务管理和投资者关系。的确，思文凯为他留下了强大的帝国版图，但也伴随着新的威胁和挑战。
外援和“王储”
卫翰思的接班，某种程度上是对爱立信传统的一种回归。长期以来，爱立信有着从内部提拔继任者的习惯。这一惯例在2003年被打破，原因是这家百年老店（以及整个电信设备行业），当时正遭遇一场无情的寒风侵袭—这就是世纪之交的网络经济泡沫。
显然，硅谷的互联网企业并不是网络泡沫中唯一的受害者。被同样的淘金梦所蛊惑，头脑发热的电信运营商也烧了大笔资金去建设网络，既包括固网宽带，也包括设备商们积极鼓吹的3G，直到有一天，运营商发现根本没有希望看到所谓的回报。整个产业链都陷入了困境。
2000年，爱立信一度取得了创纪录的销售业绩，240亿美元，但很快就好景不再，2001年和2002年的销售连年下滑，亏损总和超过50亿美元，股价也从2000年3月每股19美元的最高点，下跌到不足1美元。
时任CEO的柯德川（Kurt Hellstrom）已经做了一些必要的补救措施，例如大规模裁掉数万员工，但这些措施来得太晚，已经不足以让爱立信，以及他自己摆脱困境。思文凯在2003年临危受命，在此之前，他已经是一个经验丰富的职业经理人。思文凯曾在ABB工作，此后去了一家安全锁公司Assa Abloy，并发挥他的谈判技巧，在短短5年内收购了近百家企业，为自己赢得了“和善的征服者”的声誉。
来自不同行业背景的思文凯曾被怀疑不懂电信，但他确实懂得管理。在他看来，这无疑是一场整个行业的危机。思文凯继续推行严格的成本削减措施（因而又获得了第二个称号—“吝啬的人”），但他明白，光靠节省开支是无法带来增长的。
思文凯的做法是稳健而精明的收购，买下了马可尼和Redback等企业，对爱立信的业务构成较好的补充。相比之下，竞争对手如阿尔卡特-朗讯、诺基亚-西门子的大规模合并，反而在漫长的整合过程中丢失了市场份额。
另外，尽管思文凯在其他方面都很精打细算，但他绝不会以牺牲爱立信的技术领先为代价，仍然保持了高比例的研发投入。爱立信在3G和未来的4G技术上仍然保持着领导者的话语权，这让它有足够的余地，反击华为、中兴这些咄咄逼人的进攻者。
不过，思文凯最重要的一个贡献，也许是改变了爱立信的企业文化。爱立信一直是瑞典高科技企业的象征，但是，多年来也不断有人批评爱立信内部的“工程师文化”过浓，追求技术领先时却忽略了营销和成本控制。一位前董事曾直言不讳地指出，爱立信在营销技巧方面很欠缺。
思文凯曾说过，“我在沉痛的经验中知道了一点：对于像爱立信这样一个走过风雨艰难的公司来说，没有比赢利更重要的了。只有利润才能给我们决定自己命运的力量。”他要求高管重建企业文化，不再延续以前的网络设备销售模式—一个工程师将产品卖给另一个工程师，而要从一家对技术有着狂热追求的公司蜕变成为一家利益至上的商业公司。
在市场上站稳了脚跟之后，思文凯在2006年对爱立信进行了重组，确立了层次不同的三大业务部门：网络设备、服务和多媒体。在设备市场日趋饱和的情况下，服务和多媒体业务已经成为爱立信的“蓝海”。思文凯看到了硬件设备的重要性越来越被软件和服务所取代的趋势，并且重新梳理了电信设备产业的价值链，而服务在这一战略中处于核心位置。
而卫翰思正是掌管服务部门的人。有趣的是，和他的前任思文凯相比，卫翰思在爱立信反而才是资历更深的那位。除了同在瑞典的乌普萨拉大学学习过之外，两人的经历似乎迥然不同。
卫翰思在1991年大学刚毕业就加入了爱立信，此后在中国、瑞典本土、智利、巴西和美国先后任职，积累了丰富的国际管理经验。更重要的是，他从2003年开始领导服务业务之后，到2007年之间的5年，这一业务取得了3倍的增长，并保持着良好的盈利能力。
卫翰思可以说得上很幸运，因为服务业务的增速本身就要高于设备市场。今年第三季度的财报中，爱立信专业服务业务增长9%，而网络设备销售则下滑8%。从今年11月1日起接替卫翰思担任新CFO的Jan Frykhammar表示，从长期看，专业服务市场每年将增长10%。至今，专业服务已经占到爱立信27%的销售，而包括网络部署（network rollout）在内的所有服务业务则占到40%，这一比例还会继续上升。
目前，爱立信服务部门员工已经占到总数的48%—爱立信与电信运营商签下托管服务合同之后，常常会把运营商整个部门的工作人员接收到爱立信内部。今年和美国运营商Spr int Nex tel签订的50亿美元服务合同，就伴随6000名工作人员的转移。
另外，在经济衰退的背景下，服务业务更能体现出抵御经济周期的特性。某些电信服务业务比如托管服务，意味着电信运营商可以用灵活的运营支出（OPE X）取代一次性的大笔资本支出（CAPEX），在现金流上承受压力的运营商会更青睐服务。
但除了收入增长之外，电信服务业务还有一层重要意义—它是联结爱立信和电信运营商之间的纽带。“在我们的网络设备和专业服务两块业务之间有很强的协同效应，”卫翰思告诉《周末画报》，“各类电信服务与我们客户的网络的结合，无疑将他们更深地带进我们的解决方案当中。”
换句话说，不仅要挣服务的钱，还能更好地卖设备。正是在这一具有战略意义的关键业务领域取得的成绩，给卫翰思带来了公司内部的影响力和认可。到2007年接任C FO时，卫翰思已经被分析师称为爱立信的“王储”。
新对手
然而，卫翰思接管的帝国面临新兴势力的挑战。他从思文凯手中接过的是电信设备市场32%的市场份额，而并列第二名的华为和诺基亚西门子各占20%（据市场调研公司Dell‘Oro数据）。问题在于，20%是现状，而在过去短短一年时间中，诺基亚-西门子是下滑了4%，而华为则猛增9%。
电信设备市场正处于新老势力的交替之中。爱立信的老对手们日子都不太好过，而华为，还有中兴，正从他们手中夺取市场份额。过去，低价竞争是华为和中兴的主要手段，有时在竞标中的折扣高达50%。这种猛烈的价格攻势在某种程度上，是推动阿尔卡特-朗讯，以及诺基亚-西门子合并的原因。
而现在，华为和中兴已经不只是打价格战，他们还开始建立自己的技术军火库。2008年，华为向世界知识产权组织申请的国际技术专利最多，表明中国设备厂商已经进入更高的竞争层次。在爱立信的腹心之地北欧市场上，世界第七大移动运营商挪威的Telenor也已经选择了华为设备进行LTE（长期演进，一种4G通信技术）实验部署。
华为已经在越来越多的高端项目上证明了自己的技术实力，并且保持着低价优势，对关注成本的运营商尤其具有吸引力。假以时日，华为可能成为卫翰思所要面对的最大挑战者。
卫翰思将如何回应呢？防御的核心之一还是服务业务。爱立信和华为并非在同一个层次上竞争，后者提供的还是以设备为主，而包含各种多样化的专业服务，全面的解决方案则是爱立信的优势所在。
但这种差距被赶上似乎只是时间问题，而能够保持爱立信对华为的优势时间差的，则是LTE的研发。所谓“得标准者得天下”，欧盟支持的G S M/WC D M A在全球成为优势2G / 3G标准，对于爱立信的成功有巨大影响，而未来统一目前三种3G制式的LTE，更是爱立信不可能放弃的技术制高点。卫翰思说：“我们一年要花3 0 亿欧元在研发上。”这就是爱立信为取得领先优势不得不付出的代价。
卫翰思会发现，思文凯已经为他布下了一些有用的棋子。最有价值的一步，也许是成功地以11.3亿美元虎口夺食，从诺基亚西门子手中夺取了北电的C D M A和LT E资产。11月26日，爱立信又宣布将继续收购北电的GSM业务。
这些收购不仅完善了爱立信的技术专利防线，更给爱立信带来了北美市场的客户资源。加上S p r i n t的大单之后，北美市场已经一跃成为爱立信的最大地区市场，而Ve r i z o n等运营商在4G上的激进姿态，也让北美市场成为爱立信尽快从自己的LT E研发上取得回报的试验田。与此同时，卫翰思也会逐步把北美市场建成对抗华为的坚强壁垒，让后者难以渗透。
500亿连接的未来
爱立信和华为之间必然是一场旷日持久的抗战，激烈，但是头绪简单—华为紧紧追赶，爱立信则以研发买时间。但在其他方向上，面对爱立信规模如此庞大的业务基础，新CEO必须给爱立信规划出更加清晰的未来增长途径。
在三大业务部门中，多媒体似乎是最需要强化的一块。尽管被看作未来增长点，但第三季度其业务增速不及服务部门。不过，其盈利能力有所提升，EBITDA利润率达到19%。
到目前为止，当被提到未来战略时，也许是出于谨慎，卫翰思的回答基本都是延续思文凯的做法。但很快，他将面临一些选择。其中最突出的问题也许是如何处理爱立信在合资公司中的权益。第三季度，合资公司索爱净销售额同比下滑42%至16亿欧元，也带来了2亿欧元的税前亏损，其中一半将归属于爱立信。
这一亏损的投资令爱立信头疼，但即使希望退出，也不容易在短期内找到合适的买家。不久前，爱立信的Ber t Nordberg取代了小宫山英树成为索爱的C EO，负起重振业务的使命。
另一个有疑问的投资则是爱立信和意法半导体去年年中共同建立的手机芯片厂商ST-Ericsson，诺基亚、三星、LG、索爱等手机厂商都是它的客户。但这一合资公司也仍然未摆脱亏损状态。
表面上看，爱立信从基础电信设备、服务到手机芯片上游和终端产品都有了覆盖，但这些业务之间是否存在良好的协同效应？
从移动通信行业整体来看，技术趋势是走向开放，过去那种大而全的纵向整合，覆盖整个价值链的模式已经意义不大。与此同时，苹果、谷歌、诺基亚、微软等厂商都在推广应用商店模式，这意味着移动通信行业的价值正在从硬件向软件和服务转移。保留两个合资公司的业务，对爱立信来说也只是权宜之计，不仅不能给其真正专注的电信核心业务领域增值，反而会遭遇到诺基亚、苹果、高通这样强有力的竞争对手的挑战，拉长战线。
对卫翰思而言，移动通信和互联网，以及进一步与更多消费电子技术的融合才是爱立信应该寻求的增长方向。卫翰思表示：“到2020年，我们将会有50 0亿个联网设备。”算起来，平均每个人都将会拥有10个左右的设备，这意味着你家中的燃气灶也许会发一条短信到你正在聚精会神玩游戏的电视上，提醒你水烧开了。你怎么称呼这一趋势，是物联网，还是数字化生活，并不重要，重要的是，它将让移动通信的数据传输量以几何级数增长。
不止一家公司瞄准了这一趋势，比如英特尔、微软或者思科。它们都是和爱立信同一个量级的选手，也具有塑造未来的能力。最终，爱立信的前景不取决于华尔街脸色的短暂阴晴，也不取决于和现有竞争对手之间一城一池的得失，而取决于它构想未来，并在其中划定自己份额的能力。卫翰思过去的经历已经证明了自己是一个出色的管理者，但最大的考验在前方：他的战略远见。
爱立信CEO：无线业的未来在设备编辑本段回目录
即便那些最看好无线业的人，恐怕也没有料到即将到来的移动通讯大爆发。
爱立信（Ericsson）首席执行官卫翰思（Hans Vestberg）表示，无线电话公司和设备制造商完全低估了行业的潜力。当前，爱立信正在为创造一个高度互联的世界积极做准备，届时，数十亿消费者和机器将通过无线网络实现直接沟通。
卫翰思说道：“我在无线行业18年的经历，让我感觉我们高估了今后2到3年的形势，但却低估了今后10年的前景。”卫翰思于今年1月1日出任爱立信公司总裁兼首席执行官，该电信设备公司总部位于瑞典首都斯德哥尔摩。在此之前，他担任爱立信的首席财务官一职。去年，该公司的销售额达到近280亿美元。
卫翰思表示，很多业内高管和分析师都曾认为，全球无线用户最多只可能达到10亿人。到2009年底，全球无线用户人数已经超过了46亿（有些用户不只拥有一项移动服务）。爱立信预测，到2015年，用户总数将超过60亿。卫翰思在接受《财富》（FORTUNE）采访时说道：“这个数字非常大，超过了我们之前预计的行业前景。”
但是，对于无线行业在短期内的前景，卫翰思持谨慎态度。爱立信在175个国家都有业务，全球经济衰退对其打击很大。（去年，销售不景气导致爱立信的利润下降了约65%。）卫翰思提到，在最近的行业贸易展览中，参与者的情绪似乎已较为乐观，本月在拉斯维加斯举行的美国无线通信展（CTIA）就体现了这一趋势。不过，卫翰思拒绝就爱立信的投资组合的趋势发表评论。他说道：“我们现在不会发表认为声明，我们仍在等待本季度的财报出炉。”
但对于行业的远期前景，卫翰思显然持乐观态度。除了看好移动用户数量继续增长外，他还很看重由无线宽带网络与服务推动的手机使用率增长。事实上，爱立信本周发布的数据显示，2009年12月，包括互联网、视频和其他高吞吐量服务在内的移动数据流量首次超过了语音流量。非手机类的消费电子设备会增加无线系统中的数据传输，这些设备包括亚马逊（Amazon）的Kindle阅读器，以及新一代设备，例如即将上市的苹果（Apple）iPad。
不过，在卫翰思看来，上述消费电子设备只是无线数据增长的部分原因。他表示：“我们的愿景是，到2020年，将有500亿部联网设备。”他预想了这样一个世界：数十亿部机器，包括心脏起搏器、收银机、电表等，都配有能够向计算机发送稳定信息流的无线电设备。IBM、惠普（HP）和思科（Cisco）等公司都已经开始推广这种“互联星球“的战略，向客户提供联接机器、解读上述设备所传输数据可能需要的计算机、软件乃至传感器。
爱立信面临巨大机遇，在销售无线设备以加强无线网络这方面，它大有可为，此外，它还应关注管理、优化机器间的无线连接，以及通过无线网络向大型计算中心传输数据的过程，这些数据中心将处理所有数据。这是计算服务主要供应商所缺乏的专长，也是爱立信业务增长的领域。爱立信正是以修理电报设备起家的。而在去年第四季度，爱立信的销售收入中有近30%来自于管理服务（managed service）。
卫翰思表示：“过去10年，无线行业一直在全世界安装此类设备。下个阶段，我们所要做的是运用所有技术。”如果卫翰思成功的话，爱立信将在机器互联方面发挥重要作用，要知道，消费者能实现语音互联，爱立信可谓功不可没。
参考文献编辑本段回目录
http://en.wikipedia.org/wiki/Hans_Vestberg
