黄华：柳段20年，出身决定命运
来源：《数字商业时代》杂志
出身不同决定了他们的发展特点和个人遭遇的不同
多元化是中国IT企业的宿命和危途
两家企业20年的得失在于两个关键词：用人和执行
要问是什么造就了现在的联想与四通，从采访和大量的历史资料中，我们得出了一个意想不到的结论：不是公司战略而是公司的出身、领导人的性格及背景导致了两家公司的命运迥异。
同为1984年成立的两家公司，就因为联想完全属于中国科学院计算所（以下简称计算所）投资，人员也全部来自计算所，所以，不存在早期四通那种内部人各立山头完全失控到几乎分裂的情况，二是联想自然而然地发展计算所的产品和技术而不是像四通这样到处找项目。要说跟领导人的性格和背景有关，典型的就是有过人事工作经历的柳传志（以下简称柳）的用人方式，先完全信任等出问题时再收回来的做法，这对于一家出身于事业单位的民营企业来说实在难得。而段永基（以下简称段）“打麻将”（看着上家管着下家）的用人方式尽管跟四通早期长期内部利益纷争有关，但从他没有完全信任过一个年轻人的做法中可以看出性格在里面的作用。
这两家企业的得失正好印证了中国的一句古谚——“有恒产者有恒心”：柳的联想因为始终有计算所这个“恒产”，而且资产始终以计算所占大头（不像四通的资产早就为经营者所有但谁都明确不了），所以能坚持下来；段的四通只能靠以他为主、同时又在利益面前不断被调整的几个骨干的努力。
早期生存法
遭遇完全不同
联想：小败大胜
·因善用人而成功，因疏管理而添乱
当1984年11月，柳等13人拿着原来单位计算所所长曾茂朝给的20万“私房钱”成立联想公司时，中关村已经有了中国“电子一条街”的美名，街上也已经有四通等40多家叫得出名字的公司了。在倒卖彩电被骗走14万元创业资金后，柳他们想到了要做些与众不同的东西，于是他们请来了同为计算所员工的技术精英倪光南（以下简称倪）。
没有人会想到，如今联想的主体业务架构和发展战略，最初的提出者和形成者既不是柳也不是李勤（联想副总裁）而是倪。在联想式汉卡给公司带来第一桶金（也造就了公司的名字）之后，到倪1994年初第一次正式对柳提出异议之前，由倪1989年在香港主导开发出的联想主板已经名扬海外，同期开发出的联想微机也已经在国内市场上小有名气。到1996年时，在提拔为微机事业部总经理才2年的杨元庆（以下简称杨）的带领下，联想首次拿下了中国PC市场的冠军。显然，杨这一业绩的起源是倪带领下开发的联想Q286微机。
还有一个项目能说明倪是一个有远见的技术领袖。倪在1992年主导开发的程控交换机到1994年时就有了第一台成型产品并有了第一个客户，当时联想与华为同时拿到了设备入网证，但那时的华为还是一家默默无闻的小公司（不过现在华为的年营收已经赶上了联想）。不过当时柳坚决地否决了这个项目。
事实上，早期的柳也确实珍视倪的价值，把入公司之前曾申明过“三不原则”（不做官、不开会、不理记者）的倪放到了媒体面前且大加宣扬，这既是柳在用人上的高明之处，也是他的一个败笔。高明在于年轻时就对政治敏感的柳知道如何引导社会舆论进而为联想造势，在那个计划经济与市场经济交错的年代里，太需要倪这一技术型领袖来为一家以贸易为主的科技企业代言了；但柳没有想到的是，那个曾经坚持“三不原则”的联想总工（倪走后在联想内部再也没设过这一职位）慢慢地积累出了强烈的参“政”（指公司内政）意识，才有了后来一系列的麻烦。
不过，早期的柳完全放手让倪去搞技术，但汉卡产品的“两个不断”（不断更新版本同时不断出现新问题）的特点让柳意识到，技术人员的天性里有跟市场割裂的东西。但那时的柳还来不及想清楚后果是什么，到1988年联想在香港正式设立桥头堡并让倪去港之后，这一“隐患”（技术派跟市场的割裂）不但没有暴露出来，反而因为倪开发出联想微机主板和Q286微机而隐藏得更深了。
事实上，这种“隐患”在早期柳贯彻“技工贸”的发展思路时，其后果还是有些表现的。典型例子就是因为内部以倪为首的泛技术派（包括一些计算所老人）和以孙宏斌为代表的市场派之间的碰撞，最终以孙宏斌的犯错并进监狱告终。除此之外，管理上的失误是在1989年的五六月间，因联想香港公司把100万美元银行借款挥霍一空，柳因此说出了“我是一个准备跳楼的人”的话来。
四通：“小”胜大败
·有产品无团队，有机会无管理
与联想的原始投资完全来自计算所这样的事业单位不同，1984年5月，38岁的中科院计算中心工程师万润南（以下简称万）和比他大11岁的中科院技术办公室任高级职务的沈国钧等7人（段因对原单位有所依恋而没有在当年加入，第二年才加入）向当时的海淀区四季青乡借了2万元成立了四通公司。尽管启动资金没有联想多，但他们成立四通之前就已经有了自己的产品——为日本Brother公司M2024打印机开发的汉字驱动软件。2万元启动资金只是为了购买M2024打印机。
在那个只要有好产品就能疯狂赚钱的年代，初期四通的发展速度比眼下的网络公司还要疯狂。在M2024中文打印机、独立家代理的香港金山公司Super PC这两个产品的支撑下，第一年营收900万的四通第二年营收就达到1个亿。1986年，刚进入四通1年的段（时年40岁）领导的四通与日本三井物产合资的四通办公设备公司开发出了MS-2400系列中文打字机，这使公司保持了火箭式上升的势头。
因此万有理由在1987年拍着比他还大两岁的柳的肩膀说：“你们尽管现在还比较小，但今后可能不同凡响。”这让柳很不受用，但当时的情况就是这样：当时四通的营业额已是联想的10倍，而这两家公司的成立时间仅差半年。但在1987年之后，由于万在内部大搞家族化管理，加上公司发展过快，内部利益纷争出现并激化，一时间创业元老各把一方各自为阵。到1989年时，段形容“已经没办法正常开董事会议了，因为几个董事拒绝出席，可以说四通已处在分裂的边缘”。好在当年万因特殊问题离开了，四通才免于分裂。
在万离开后，由沈国钧任总裁的四通增速开始直线下滑，年均增长只有16%（营收1988年10亿，1990年是13亿），这跟前三年300%的年增速比简直是天上地下。因为在这两年里，四通已积累起来的相当规模的资产不但没有发挥应有的规模效应，反而因利益一直无法落实到个人而导致内部人开始胡乱处置自己属下的财产。这才有了一家IT公司居然在全国各地买地的情形，甚至还在杭州买了800亩墓地，而仅地产一项四通就沉淀进资金达数亿。段描述“当时四通内部很混乱，根本没有时间管理业务”。而主导中文打字机业务的段因为比较用心和相对专注因而业绩表现出色，加上得到了政府的认可，到1992年时段得以正式以常务副总裁之职执掌四通。
从1984年成立到1992年段正式执掌四通，尽管四通出现了“前高（超高增长）后低（低增速）”的特点，如果仅以发展速度来衡量四通与同阶段的联想，那么在初期四通肯定比联想要成功。但四通在这一阶段出现了两个联想所没有的致命缺陷：没有形成有执行力的核心团队、没有发现并提拔新人。
对核心竞争力的理解和把握
联想：梦想“技工贸”
·靠山吃山吃不饱，遇水架桥跑得快
从柳一开始盛情邀请倪加入到后来连续4年多时间里没有从社会上招人的做法来看，在柳的脑海里，联想的核心产品应该是以自己的出身——计算所为依托，因为这个依托在国内是独一无二的，具体是做汉卡还是做PC主板或PC，只要是计算所的技术精英开发出来的产品应该在国内是独一无二的。这从柳一开始就极力推高倪在公司内部的技术形象中可见一斑。
但在倪发挥重要作用的前10年（1994年之前）里，联想所提倡的“技工贸”战略其实已经被柳察觉出问题来：除了因为包括倪在内的技术派越来越强调产品创新而给市场带来各种麻烦和挫折之外，“技术的力量到底有多大”也是柳一直在思索的问题。汉卡热销了六七年，但那时大部分收入来自于给洋品牌做代理赚的钱。
并不是国内第一个做微机的联想在1989年第一个推出286微机，但没出3年全球PC业除了INTEL和微软还能微笑外，包括联想在内的全球PC制造商都被“黑色风暴”所席卷。1993年联想上市时，上市公司的业务全部来自香港联想，内地业务一点都没有。这些事实逼得柳去思索，究竟是倪他们造就了中国PC第一品牌还是杨他们造就了中国PC第一品牌。
在上述的思索过后，柳在1995年向外界说了一个有关苹果公司的理论：IBM因强势销售最终胜过了在PC技术上远优于它的苹果公司。柳甚至还在《人民日报》上发表文章，说长城、浪潮这两个中国早期的PC品牌最终没有在PC上获得辉煌的原因也是因为销售。特别是后来对联想来说有标志性意义的商业化造势——“联想1+1”概念的成功，更是让柳见识到了营销对联想这家原本以贸易起家的公司的重要性。
当然，促成柳决定放弃坚持了10年之久的“技工贸”大旗的主要原因是倪的公然挑战。但如果将倪排除在联想的技术核心层之外，谁都能预感到在联想内部肯定会出现“技术真空”。但倪不断制造麻烦对柳来说已经没有他法，所以在1995年6月底联想董事会正式宣布解除倪的总工职务时，柳在发言时竟然动情的当场抽泣。这里既有为两个人10年来并肩作战的惋惜，也是对这一当时声誉比自己还响、有远见的技术领袖的出局而无奈和酸楚。
四通：练“中国功夫”请“洋教练”
·中国式产品太短命，与洋人玩又不省心
段1985年进入四通做的第一个项目是MS-2400系列中文打字机。按照段后来的总结，这属于“国外厂商进来也做不过中国人”的项目。事实证明这种思路比较实效，段用MS-2401打败了CASIO、理光、夏普的同类产品，并为四通后来3年300%的年增速提供了重要的保障。
段对业务的选择还有一个很著名的理论，是他对柳说的一个比喻：“奥运会你老选短跑，但短跑不是中国人的强项；我选游泳和体操。因为我们吃的是草，外国人吃的是牛肉，外国人爆发力强，是力量型的，中国人应该选技巧型项目。”
加上前面“国外厂商进来也做不过中国人”的说法，可以看出，自称是中关村读书（主要是谈历史和未来的书）最多的老段，对核心竞争力（上世纪80年代还没这个词）的理解，也许就是“中国功夫”型的业务，像四通最早的产品M2024中文打印机，包括他在四通一开始做的MS-2401中文打字机，以及1992年起王志东主导的四通利方中文平台，及1994年成立的高腾公司做的生产税控收款机，都属于“中国功夫”型的项目，而且还能够很好地利用段和四通的政府资源。
但在做MS-2401中文打字机时，段就意识到这可能是短线产品。只是由于早期内部人利益纷争严重影响了业务和管理的开展，所以在段1992年正式执掌之前，既没有任何权利去否决别人的项目也无权动用其他部门的资产。这也才有了段的那句话，“我想建生产基地可手里没钱；如果我只做臭豆腐，我一定不建合资公司。可我现在从事的是IT产业，首先技术不在我们手里，更重要的是市场不在我们手里。所以我的选择是必须‘与巨人同行’。”
当时，任何IT企业的发展选择都只能跟联想一样，先“贸”后“工”。因为就跟段所说，与西方IT企业比中国IT企业基本无“技”可言。于是，从一开始就在和日资合作的段，在1992年正式执掌四通之后，在企业发展战略上无奈地提出了一个口号：与巨人同行。在此后不足5年的时间里，四通先后与19家外资企业有了合资项目，项目涉及电子电气、PC、芯片，甚至还有食品。
在这一系列合资的背后，是段的“以市场换制造”的思路：即在很短的时间内形成大规模的生产基地，这样的生产基地是外资带不走的，这是段“与巨人同行”战略的近期目标。但这一目标除了四通松下电工等少数几个项目外，其他一些大项目最终不但没有获得大规模的生产能力，反而使本就存在资金问题的四通陷入持续借贷、持续亏损的严重财务危机之中。
遵循的游戏规则
联想：搞好政府关系但与官商走远
·没有政府关系不行，但光靠它更不行
联想前10年正好是中国经济由计划经济走向市场经济的痛苦转型期。大部分IT企业为飞速发展而紧密围绕在政府周围，这样做最终使一大批企业在上世纪末前消失了，其中包括PC制造领域的同创电脑。柳似乎对这样的生意模式比较谨慎，但这并不妨碍他去主动搞好政府关系。
公司刚成立1年时有些人希望联想从计算所独立出去，但柳坚决反对。因为他知道，计算所绝对是公司必须而且是可以依赖的资源，尽管他从一开始就不希望通过利益来与政府形成紧密关系。事实上，早期为维护与政府的关系耗去了柳很大的精力，这可从柳常说的“自己70%以上的精力是在处理联想与外界的关系”可见一斑。跟那个年代的经营者一样，柳的企业家情结里同样有政治情结。
联想成立4年时在人民大会堂举办“进军海外誓师大会”，柳想邀请一位全国人大的副委员长出席，于是刚进入联想、当时才24岁的郭为（以下简称郭）获得了一次绝佳的表现机会，真的请来了一位副委员长。也就因为有良好的政府关系，才出现了联想在早期没有微机进口许可证的情况下，既将AST这一美国二流电脑品牌在中国做到了NO.1，同时还避免了掉进“经济问题”的旋涡。
但柳与政府关系的另一种表现——与官商的合作，其中的不愉快经历却让他对跟官商做生意有了一些心理上的障碍。
1987年，为卖给国家体委12台IBM微机，柳被中国仪器进出口公司的一个年轻业务员骂出门去；而且这笔单子中还有跟“香港中银”（一家官商）极不愉快的合作经历，因为这笔单子利润返还时少了两万美元，弄到最后作为一家国有公司总经理的柳只能在深圳8块钱一晚的招待所里给“香港中银”的合作者写信，尽管最终这笔款追了回来，但柳因此患上了美尼尔氏症，这个病在以后的日子里一直困绕着他。
尽管如此，由于在汉卡热销的那六七年里代理业务始终占据主导地位，所以找寻大客户就成了柳他们这些早期公司高管的重头任务之一，柳甚至并不讳言他去给一些政府机关的大客户送过礼。但在联想早期的历史里，很少有柳为了利用政府关系而开辟主要针对官商的业务的做法。特别是1994年在看到倪研制出的程控交换机并有了相当好的利润预期之后，仍然被柳毅然否决的事件最为典型。
后来在联想一分为二时，由李勤任神州数码董事长、柳自己做联想集团董事长也从一个侧面说明，柳对与官商做生意在心理上还有阴翳的，因为神州数码主营之一的系统集成业务的大客户几乎都是电信、银行等官商；但此时杨旗下的联想PC业务已经完全在商业化运作。
四通：刻意搞好政府关系
·兴，源于政府资源 患，隐于政府资源
从7位创始人中有两位主要负责与政府等公共关系（沈国钧和四季青乡乡长李文元之弟李文俊）可以看出，四通创始人对政府资源的重视。所以在借了四季青乡2万元启动资金并在半年内就还清的情况下，四通不但留用李文俊还坚持多年分给四季青乡一部分利润。
这样的安排加上创业元老在业界的人脉关系促成了四通早期的火箭式发展。到内部出现家族化管理倾向时，在段的股份制改造计划里，居然想到了将原本100%属于内部经营者所有的资产的70%分配给北大、清华和中科院，这表明段对资源的高度认知。
最能反映政府资源价值的事件，是在万离开四通之后，沈国钧又无法确立核心团队的情况下，1992年居然由政府干预，决定由段执掌四通全面的工作。更为典型的一件事情是，在四通1997年、1998年陷于严重财务危机时，段却被北京市政府请到中关村科技（000931）去当了总裁（同时仍兼任四通集团董事长一职），这才使他能够避免真的因为被银行摧款摧到跳楼。这既表明当时政府对企业经营的影响力，也表明包括段在内的四通高层都在有意识地去做好与各级政府的关系。
段的这种认识在1992年之后表现的更加突出，1994年成立高腾公司就是准备去吃国家“金税工程”的饭的；1995年与美国TRW公司合资的系统集成公司，做的第一笔业务是国家邮政局。但这样做的直接后果就是前四通副总裁谈锋说的，“四通欠缺的不是资源和发展机会，是不能专注。四通做得太多了，这是四通最大的失误”。
中近期战略选择
中期：规避市场风险
联想：无奈“贸工技”
·杨成倪败促转型，国际化被吓回来
就像前面所述，柳对倪的充分信任不但没有获得相应的业绩体现，反而因为倪对柳的掣肘越来越明显而使市场派与技术派、新人与老人之间的矛盾愈加激烈，好在这时杨脱颖而出。
1992年春天是邓小平同志“南巡讲话”发表的时间。当年的统计数据显示，尽管联想的PC市场占有率已排国内第二，但主要来自于代理国外品牌，联想的品牌电脑并没有排进前10名。在感到了价格战压力的情况下，善于用人的柳想到了启动新人计划。于是在1992年4月的高层任免名单中，出现了郭、杨和王平生。相比郭的新职“总裁助理”，杨此时还只是一个业务部门——CAD部的总经理。而在1992年的所有决策中，柳做的最冒险的一个决策就是在当年5月成立家庭电脑事业部。这个事业部在长达两年的时间里一直在搞开发而无产品可售，直到杨正式统领跟PC相关的所有事业部门时为止。
1994年3月，柳正式任命进入公司6年的杨为微机事业部总经理。可以肯定，此时柳对贯彻了将近10年的“技工贸”发展战略已经产生了实质性的怀疑。在杨上任不久，病倒70天的柳除了对新核心的能力有所担心外，想的最多的也许就是倪的问题。如果忽然调整为“贸工技”，最大的麻烦在于对倪的安排。只是倪在当时的一些过激行为既让柳无限尴尬却也为柳找到了一个突破口，最终在1995年免掉了倪的总工职位。不过在这一标志性变动之后，柳对“贸工技”的具体步骤其实还是在调整。
在杨的领导下，从1994年起联想PC连续3年获得了40%的年增长率。1996年联想PC第一次成为国内PC市场的霸主。到1998年4月，柳带着10个联想核心高管做了台湾11日行之后，柳才忽然间意识到，其实不光是“技工贸”，就连“国际化”都存在巨大的盲区。于是，柳他们在台湾之行途中形成了5条战略思路，一条是暂时放弃国际化，另二条其实是在暗示“贸工技”的战略思路：加大制造业投入、加大研发投入。
到1999年3月时，对柳来说出现了一个向“工技”冲击的好机会，那就是跟微软签署一项名为“维纳斯计划”的合作协议。但国内媒体很快从对柳和盖茨握手的热情中转移到振兴民族产业的讨论上来，此后国内又出现了“女娲计划”，这把柳拖进了尴尬，“维纳斯计划”也因此不了了之。
在“维纳斯计划”遭遇尴尬的同时，柳对已经出现的“新领导层”（指杨、郭他们几个）之间的较劲感到了不安。因为1994年柳把郭和王平生调出北京的做法看上去不错，其实是在冒险。如果杨在PC上做的不成功，并不能让郭和王平生来接班，因为他们后来做的工作与PC营销不相关；如果杨成功了，突然抽调郭他们回来做杨的副手，又很难在郭与杨的旧部之间找好平衡。在这种情况下，柳的决策是说服投资者，同意在2000年5月联想成立16年时，把联想的旗帜一面交给杨，一面交给郭。
尽管可以把联想一拆为二视为柳的惜才，但不能说跟“贸工技”的思路无关。从杨带领的联想集团（0992.HK）来看，10年多的积累让PC主板及整机制造已趋于成熟，也就是说分拆后的联想集团保存了“工”；而由郭领导的神州数码则纯粹是“贸”。那“技”从哪里来？柳的方案是，把在解决杨郭两人分家问题上立下战功的朱立南摆到前台，做风险投资，用投资来找“技”。
事实上，柳早在1991年就知道了风险投资的概念，况且自己的老友四通董事长段在新浪网投资上的成功柳不会看不到。所以在联想一拆二的同时，柳给朱立南3000万美元成立了联想投资。这也许是柳在兑现当初“贸工技”的战略构思，因为在杨的联想集团和郭的神州数码里短期内似乎还看不到真正“技”的东西。而且这一安排还可以为大联想埋下一个好的伏笔：如果要向互联网转型，联想投资就可以作为大联想的排头兵。而联想投资成立不久就投资给做B2C的卓越网等网站，就是这个思路的很好体现。
四通：简单多元化
·“中国功夫”型项目竞争不过国人，“与巨人同行”项目又多平平
由于早期出现过“国外厂商进来也做不过中国人”的项目在竞争中失败的情况（1987年开发的“四通四S”激光照排系统因市场定位问题最终被北大方正逐出市场。但这一战略思路段并没有否定），加上在1992年之后段大力推行“与巨人同行”战略，其结果就造成了四通后来的简单多元化。
1992年、1993年时，中国什么都热的情况影响到了段的判断，段承认在那时“有一段时间有点迷茫”。但在迷茫了几年后段还是把“多元化”调整到了在一定范围内的，即在电子领域内的多元化。“具体来说，弱电我们做信息产业，和康柏做PC，和富士通做打印机，和三井做商业机器，和TRW做系统集成；强电我们要进入民用领域，1992年和松下电工合资做照明电器等。”
但“与巨人同行”的做法不但没有体现出利润能力来，反而如台湾IT教父施振荣在1992年提出的微笑曲线所描述的那样，陷入了低利润的境地。此时，除了核心业务不突出外，之前埋下的隐患：没有真正有执行力的核心团队、没有提拔新人的后果，在这一阶段中表现出来。这也是为什么在创业前6年里，公司营收增速达每年翻1番，到1991年至1997年这7年间，四通的年增长只有25%左右。这个阶段，正是柳因为放手让杨和郭等去拼搏，在代理特别是品牌PC领域获得了突破性成绩的时期。
事实上，由于后来没有了中文打字机这样的高利润产品，同时也很少有跟康柏合资这样的高利润项目（1994年220万的投资3年里给了四通2750万的回报），再加上人称“老贼”的段其实并不像人们想象的那样精明，段甚至在中关村的一次会议上说，“你们（指中关村的一些企业主）虽然叫我老江湖，但我被骗的钱数和次数可能比你们都多。”
段的被骗主要有两次：一次是从1991年起四通向珠海一家企业总共投了1.1亿，一分钱都没还；另一次是1995年被一个承包四通财务的公司北京证券营业部驻武汉办公部的博士骗走了两亿多。“这几起事件加起来总共赔掉了9.7亿，所以到1997年四通陷入财务危机。”
也就是在这一阶段，因为投资失误、巨额担保、多元经营及一些非经济因素，段和四通备受业界诟病。曾几何时，四通在北京的名声还不如四通搬家，主要就因为一是四通没有什么声音了；另外，包括中关村的人在内都不知道四通主要在做什么。
近期：规避管理风险
联想：多元化加国际化
·因为有钱所以多元化，因为500强梦想遥远所以国际化品牌整合
2000年算是已经56岁的柳对于大联想发展战略的一个部署期。在4月份正式成立联想集团、神州数码、联想投资之后，又一口气成立了做房地产的“融科智地”、做餐饮的“金白领餐饮”，此后还成立了专做产业投资的“弘毅投资”。从这一公司架构中不难看出柳在多元化问题上的无奈和妥协，因为在此之前联想做的都是相关多元化，从未尝试过简单多元化。这种布局最早源于10年前探讨多种经营时李勤的思路——可以搞房地产。
但柳为什么支持这种“多元化”，从主业来分析，杨的联想集团在中国PC市场上占据第一的位置已5年了，要想再大幅度提升PC业绩只有国际化，而郭的神州数码从事的“贸”“卖的越多赚得越少”的规律越来越明显；同时，到2000年时由于多年积累加上中科院减持联想股票，带来了大约20个亿的现金。这么多现金对联想这样一家发展还算平稳的企业来说是个大难题。很自然，投资一些联想自己还算熟悉的IT办公、物流和餐饮，算是比较稳妥的投资。事实证明这样的一种多元化在短期内确实带来了意想不到的效果。融科智地投资的中关村融科资讯中心办公楼销售业绩出奇的好，而其他两家公司的业绩据说也不错。
就主业来说，2001年当已经交出权棒的柳以异常轻松的心情去周游欧洲时，杨豪迈地带领着联想集团在多元化和国际化两条路上迈出了脚步。当时杨（也是柳）的想法是尽快使年营收从当时的30亿美元提升到2010年的100亿美元，从而进入世界500强企业的行列，但拥有这一雄心的联想集团面临的却是越来越严峻的市场环境。PC在2001年一季度国内市场总销量出现了15年以来的首次负增长，同年联想品牌PC的增长率尽管仍有17%但同比下降了20个百分点，与杨年初提出的50%的目标相差甚远，利润增长的下降幅度就更大。
就在这种困境出现之后，国内业务的多元化又尚未体现到业绩上时，杨自然想到了加大国际化的推进力度。杨还在2001年时对国际化做出了一些象征性的描述：先从开辟欧洲战场做起。这也许是柳他们在宏基进军北美市场失败后得出的一个教训。但不管怎么做，包括2003年杨将用了14年的“legned”换成“lenovo”，都没能让“2010年实现100亿美元”的梦想变得更现实。财务数据显示，在2004年之前的三年里，23项业务中大部分不能达到期望的目标，有些甚至亏损严重；公司80%的营收和90%的利润仍来自已经出现疲软的PC业务。当初提出的向IBM学习“向IT服务转型”的口号也因为连续两年多的努力只收获了总营收的一个零头而告终止。这次是杨（也是柳）遇到的最大的发展困境。所以柳在2004年时不得不承认，“两年前曾经想让DELL先生认识认识‘什么是联想’，‘谁叫杨元庆’，现在我们比较深刻地认识到了‘谁是DELL’”。
由杨推动“多元化+国际化”的发展战略到3年时，终于在2004年12月8日柳代表联想集团与IBM资深副总裁乔伊斯进行世纪性握手之后，演变成为“专业化里的国际化”。尽管柳很激动，但包括联想内部的一部分人在内对这桩交易并不乐观。
四通：卖掉资产，集中业务
·“剩者为王”导致机会主义，集中整合是多元化的后路
在1997年出现严重的财务危机之后，被银行催债催得想跳楼的段到1999年（12年前曾提起过）时再一次提起股份制问题，不过这次是MBO（管理者收购）。尽管MBO获得了政府上的支持，但接下来的几年对四通来说仍旧非常艰苦。
而在这一背景下，1992年成立的四通利方却在王志东的带领下做的有声有色，1998年通过并购与华渊资讯成立国内最早的门户网站新浪。这个项目的成功即使段意识到了新人的重要性，同时也使段的投资开始有所调整——往新兴高科技产业集中，其中的一个领域是广电和新媒体。段2000年入股有广电系统背景的中广有线，2004年5月又增资中广有线；生物科技是段看好的另一个领域。从1998年合资四通天坛生物，到2000年中关村科技接管北京四环生物制药厂，以及2004年2月收购史玉柱健特生物旗下的保健品业务。
在这些新兴高科技产业之外，被外人视为最善于资本运作的段确实很早就开始涉足金融业务，这是段在向最早的合作伙伴三井物产咨询海外扩张思路时得到的答案。事实上从1987年起，四通就成立了作为企业金融服务体系的四通财务公司，它具备了筹资和融资的功能。特别是在1999年段调任中关村科技（000931）总裁之后，在企业金融方面的动作就更加频繁。2000年初成立中关村青年科技创投公司；同年1.95亿参股中国光大银行；2001年通过改造汕头证券成立中关村证券。这些投资在当时均引起了不小的轰动，之后就是拉史玉柱的巨人投资和卢志强的光彩集团入伙四通，这两家企业特别是后者在银行、证券、保险领域均有投资。
当然，在1997年、1998年严重的财务危机之后，做加法的段同时也在做减法：卖掉那些不赚钱的制造业务。2003年4月参股9年多的乐天四通食品公司由于四通的完全退出因而更名为乐天中国公司；在1992年四通投资1600万美元成立的四通松下电工，到2001年前后退了35%的股份仅剩象征性的5%的股份；在房地产领域，除了把上海四通电子商城的股权卖给中关村科技外，其余楼盘项目都做了出售处理，而且没有新的投资。
在处理这些多元化业务时，四通很明显段采取的不是一步退出而是逐步退出股份的做法，这似乎跟段的“剩者为王”的思路有关。在段看来，一个项目能坚持到最后就是胜者。但在1999年调任中关村科技总裁之后，这一思路似乎有所改变，因为就像四通内部人所说的，四通有太多的资源和机会可以利用，这往往会导致机会主义，结果就是四通前期超高速增长之后的突然低增长，以及随之而来的财务危机。对多元化的苦果感受深刻的段似乎对多元化有了一些新的认知：那就是不再坚持“剩者为王”，而是能集中业务的尽量集中，并且加以整合。因为跟柳的联想比，段还有一个政府给的平台——中关村科技。
柳段的治人学
柳传志：放风筝原理
·放手试出英雄，制约防患未然
综观20年的联想，擅长用人和处理人际关系的柳在用人手法上有其独到之处：总是先放手然后慢慢地约束。这一点在对倪的处理上表现的尤为突出。
在上大学前想做飞行员的柳最终学了雷达专业，在1976年到1984年的8年计算所工作经历里，他对计算机技术似乎并没有太多深入的了解，后来还调到中科院人事局任过职。因此很容易理解，作为“外行”、又干过人事工作的柳为什么在倪发挥作用的10年里，下令让所有的技术人员听命于倪，当然另一个重要原因是倪在早期确实做出了很多具有长远眼光的产品。
但这并不能说明柳始终对倪完全放手，因为悟透人性的柳知道也看到了人性缺点带来的麻烦：一个号称不喜做官的人慢慢地有了“官”的意识，因此造成的个人与整体之间的矛盾和冲突更令柳无法漠视。即使倪最终像李勤一样勤勤恳恳地服从于联想和柳的决策，也会在联想的发展途中分道扬镳。因为孙宏斌事件既有孙自己的问题，也说明在企业内新旧领袖存在着不可弥合的思想冲突。
对于倪的处理，似乎并不能与柳对杨和郭的方式相比。其实，从1988年杨、郭进入联想之时起，柳对于新生代（包括孙宏斌）的培养方式跟对倪的一样，都是先放手让他们去做，而这样做的结果对柳来说却是一种冒险，孙宏斌被投入监狱就是这种冒险的代价。对此柳不会不明白，但他也看到了这种冒险的收益。杨在担纲微机事业部之后2年就把联想品牌PC做到了国内第一；而郭一进公司就让他做去做政府公关，最终出现了联想式汉卡由“国家科技进步二等奖”到“国家科技进步一等奖”的突破性成果。柳没让郭担纲联想的大旗似乎跟郭缺乏联想PC营销工作经验有关，但后来在他领导下神州数码从独立时营收不到10亿发展到120多亿，可见郭在营销能力上与杨比一点都不弱，但柳还是信任了杨。
对于杨，其实从柳1994年正式提拔杨做微机事业部总经理起，完全放手的原则加上柳没有多少时间去管具体的业务，使杨在前三年创造了绝佳的业绩，这一表现自然让柳大为放心。但自从1998年柳对国际化产生畏惧感起，纷繁的发展方向让柳感到联想和自己都越来越难于应对。于是他意识到，自己需要做更多外界看不到的东西（如企业文化、战略规划）。尽管这样做本身是在帮助杨，但从另一个角度来说却是在制约杨，特别是在杨雄心勃勃地推进多元化和国际化战略，还在耐心等待战略结果之时（其实手机业务在2004年已有上佳的表现），柳却以联想与IBM PC业务的12亿美元并购案彻底终止了杨正在实行的“2010年营收100亿美元”的战略计划。
段永基：麻将原理
·人人为己的氛围只能培养出固守，当天才出现时想到的是收手
要论段的用人之道，似乎跟四通的发展历程密不可分。1989年之前，大搞家族式管理的万对迅速崛起的段早存戒心，而其他一些四通早期元老因为利益问题也都各自为战。在这样的氛围下，大家自然没有团队合作的基础。到了1992年段正式执掌四通，是时内部人有关利益的纠葛一直僵持不下，因此解决内部利益纷争似乎成了作为四通董事长的段的头等大事。这对当年就因为不希望丢下原来同事而自己单独出来干的段来说，其中的无奈外人很难体会。
在这种情况下，他不可能有柳那样的从容去思索业务发展和团队建设，甚至连培养新人的时间都没有。在一个人人为己的氛围里，如何留住新人都是个问题。在1999年实行MBO之后，段想借机将杨宏儒推到台前，但财务危机的影响没有消除，加上没有核心团队的配合，杨很快在2001年离任。在杨之后，段也试过推四通的半个老人陈晓涛，但除了作为段的陪衬，2001年出任四通电子总经理的陈晓涛在四通逐渐退出制造业的背景下，声音越来越弱，外界听到的还只是段的声音。
当然，在段的新人队伍中，王志东算是一个特例。首先他不是四通的早期人物，是1993年因为合并才进入四通的序列；同时，王志东一直跟四通的其他业务没什么交叉。在四通利方更名为新浪并在2000年4月在NASDAQ上市之后，新浪和王志东都如日中天之时，人们却看到了上市刚1年的新浪公司CEO王志东在董事会的一纸决议中被“开”了。
没有人知道作为新浪大股东代表的段在那次董事会上说了些什么，但对王志东的不信任投票是肯定的。尽管段在后来有过这样一段精彩的话：“从生理学方面统计，人群中有5%的白痴，5%的优秀人才，剩下90%的人智商差不多。我属于那90%，王志东和严援朝（新浪的CTO）属于5%的优秀人才。王志东到我这个岁数，一定不是我这样。”但曾被严重财务危机逼得想跳楼的段还是坚决地把王志东请出了新浪。
