柳传志的最后一个大弯 编辑本段回目录
时光进入本世纪初，从中科院一间传达室里走出来的联想已经成长为一家在中国的信息产业中拥有巨大影响力的公司，并且从各个角度评价的指标都显示出未来的前景也一片光明，做为公司的主要创始人和成长壮大过程中的领导者，柳传志已经把具体的管理工作交给了更有活力的年轻管理者，在各种公开场合，已近退休年龄的柳传志更愿意给别人介绍自己的高尔夫水平，开始憧憬着做一个快乐的退休老头，把更多的时间留出来陪自己的家人。
在此之前，联想的成长尽管也不乏曲折，但总体上堪称完满，在主业电脑上已经在国内遥遥领先，通过折中的改制方案建立了有效的股权激励体制，通过业务分拆实现了公司的平稳交接，更重要的是，在一个转型的市场经济环境中成长起来的联想，没有给自己留下可能会影响未来发展的“原罪”，当市场经济趋于完善之时，放手搏击，开创更加辉煌的未来。
其时的柳传志恐怕不会想到，若干年后，他不但没有淡出企业经营一线，成为一个快乐的退休老头，而且需要再一次走向前台，为成就一家伟大公司而大动干戈。
2008年，通过收购IBM 电脑业务业已成为一家全球经营的电脑公司的联想集团经过三年多的整合刚刚稳定，就在席卷全球的金融危机的冲击下又一次陷入困境，年报中出现了公司历史上数额最大的亏损，聘用的外界CEO挂靴而去，在外界的担心和质疑声中，已经从联想集团中退居二线的柳传志“被迫”复出担纲董事长，在危机时刻稳定军心，协调资源，为以杨元庆为CEO的中国管理团队保驾护航。
新时期的“杨柳配”再次发挥威力，通过调整经营思路，改革组织架构，不但止住了下滑势头，扭亏为盈，而且市场份额创出新高，发展态势业界最佳，以“移动互联网”为核心的新战略架构也迅速付诸实施，呈现出“柳暗花明又一村”的可喜景象。
在带领联想集团战胜金融危机的同时，柳传志还分身有术，通过引入泛海集团，彻底完成了联想控股从一家国有控股公司向社会化企业的改制，通过旗下联想投资、弘毅投资、融科智地等子公司，把触角逐步深入到金融、能源、房地产等更广阔的领域，一个在外界看来危机四伏的险局，在金融危机之后，却日益显出了宏阔的气象。
柳传志在企业家群体中享有“教父”的尊荣，但也不乏诟病，最典型的指责如联想“缺乏核心技术”，错失互联网发展的机遇，特别是和与联想齐名的华为相比，联想的辉煌中总被认为缺少了一个核心的东西。在2009年通过“最漫长的改制”完成了公司治理层面上的“拐大弯”之后，把“以产业报国为己任”鲜明的写入公司使命的联想需要为公司注入更强大的创新基因，这或许将成为66岁的柳传志企业家生涯中的最后一个大弯。
对于华为和任正非，柳传志在多次在不同场合表达出由衷的敬意，认为“任是爬珠穆朗玛峰北坡的人，而他，步骤正常地按照自己的路线爬了更和缓一些的南坡。”对于企业的路线选择，也和企业领导者的价值观有关，柳传志更多的把“联想当成命”，而任则有一种“不成功就跳楼”的“不要命”的决绝。同时，路线选择也和企业所处的行业有关，一个可见的事实是，在通讯行业，不但华为在技术上成功突围，而且有中兴、大唐等一批企业进入了核心技术领域。但在电脑行业，至少在过去的20多年时间里，整个行业的主要技术驱动力都掌握在英特尔和微软这两大霸主手里，试图挑战其技术霸权的公司都被碰得头破血流，无一成功，这对于把联想“当成命”的柳传志来说，为希望渺茫的成功而牺牲并不是最佳选择。
对于一个“以产业报国为己任”的理想主义者来说，等待、蛰伏、蓄势或许比奋力一击需要更大的勇气，心中需要承受更大的压力和折磨，所谓“死国者易，成国者难。”更何况在改革开放之初及以后很长的时间里，经营者所要克服的主要困难不只是经营层面的问题，还包括不规范的市场环境、政策环境以及投资环境和有限的技术环境。
在企业发展的某一阶段，更强调市场的作用也可能跟柳传志在中科院时的所见所感有关，柳回忆那时的中科院：“我所在的中国科学院是中国科学界的最高学府，我们的工作是什么呢？做计算机。做计算机干什么用呢？以前从警用在中国的原子弹、导弹等方面，后来主要就是为了标志中国的一个水平，说明美国做到什么程度，苏联做到什么程度，中国做到什么程度，但是做完之后没有任何用处，不把它变成产品，进行批量生产销售出去，做好了机器就放在一边，接着再做第二台，技术人员写论文，提职称，然后涨上很少的几块钱。这些也许一般人觉得顺理成章，但是我却觉得很烦恼，觉得这实际上对国家经济发展没有起到什么真正的帮助。从打倒四人帮之后，我连续参加过三台机器的设计，也获得过三次奖，但实际上对国家的经济发展并没有什么真正的帮助。”当年走出中科院下海，柳传志就是“希望通过办企业，去尝试“高科技产业化”这件事。”在联想历史上爆发的“贸工技”与“技工贸”之争中，柳最终确立“贸工技”的发展路线，除了出于行业特征的考虑，也跟在做公司之前的经历有关。
成就伟大公司的理想和“不做改革牺牲品”的现实考虑之间的矛盾，使得柳传志在联想发展的各个方面都选择了“拐大弯”。
所以谈到联想的生存之道，柳传志认为最核心的指导思想有两条：一是有坚定的信念。我相信中国的改革能成功，我要办一个长远的企业。我决不为自己和企业谋取短期利益而损害根本利益。总之我要跑长跑，而不是跑短跑。第二是不在改革中犯错误，或者说不做改革的牺牲品。既然我改造不了大环境，我就试图创造企业生存的小环境，如果小环境也创造不了，我就耐心等待，而不犯冒进的错误。
这也体现出一种“谦卑的自信”，当自己不如竞争对手的时候，他能够放低身段向对手学习，在联想的成长史中，不乏这样的阶段，如通过做代理，学习惠普的企业管理和分销模式，在收购IBM电脑业务之后，先让国外经理人做CEO学习其管理全球市场的经验。而在条件成熟之后，也要勇于担当，即使面对巨大压力也能勇往直前，所以才有在国外电脑公司大兵压境之时，敢于“扛起民族电脑产业的大旗”，以及在金融危机之下成功突围。
“初看傲来峰削壁干仞，以为上与天通；及至翻到做来峰顶，才见扇子崖更在做来峰上；及至翻到扇子崖，又见南天门更在扇子崖上。愈翻愈险，愈险愈奇”高明的企业管理也会展现出一种沁人心脾的艺术感染力，80年代的创业者中，现在能够生存下来的已属罕见，但柳传志从创业者到企业家再到投资家，“不疾而速”，一个个的大弯，却一步步的升级，每每在外界认为“山重水复疑无路”之时，反而呈现出更加宏大的格局。
所以也就在外界认为联想的主营电脑业务将随着个人电脑的衰落而衰落的时候，柳传志反而认为联想终于等到了在“技术上上位”的变局，联想认为，互联网、云计算、物联网等新技术、新市场的出现，将彻底颠覆英特尔和微软在行业内的统治地位，联想有机会在新的格局中占据更加有利的地位，所以在通过架构调整初步稳定了在电脑行业的竞争态势之后，具有进攻性的“移动互联网”战略随之而出，并在短时间内率先在电脑厂商中推出基于移动互联网的系列产品。
在联想控股内的孵化器投资部，更是以“创业培训+天使投资”的方式，帮助科技创业企业成长发展，推动科技成果转移转化，探索一条高科技企业成长的道路，未来5年，该部门将有4亿元的天使投资基金，挖掘具有原创性、基础性的技术成果，培植初创公司的技术创新能力，这既体现了柳传志产业报国的胸怀，也彰显了联想控股回馈社会的拳拳之心。
在联想控股网站的首页上，只是简洁和醒目的显示着联想的愿景，“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司” 吉姆·柯林斯在《基业长青》中通过大量案例分析认为：卓越的公司要同时具有保存核心和刺激进步的机制，一个公司能不能成就卓越，不在于成立之初目标有多大，而在于是否能够基于核心的理念持续的积累，日积月累推动公司的不断进步。对于一个有着崇高信念的公司，“拐大弯”是为了更好的适应环境，等待机会，“藏器于身，待时而动”，而不会在曲折中迷失和消沉。
66岁的柳传志或许需要推迟做一个“快乐的退休老头“的时间，在新的行业变局、有利的外部环境和更大的资源平台上，运筹在实业与投资界，他更能实现其建立一家”伟大公司‘的理想。（秦合舫）
柳传志：我不怕身败名裂编辑本段回目录
暂时陷入逆境的联想集团，最需要像柳传志这样的精神领袖重拾信心
柳传志 资料图片
再过两个多月，柳传志将年满65周岁，这早该是一个退休的年龄，但很多人现在期待着他能续写传奇，力挽狂澜，就像当年挽救苹果公司的英雄乔布斯一样。
离开联想集团4年多后，2月5日，柳传志重新走马上任。巧合的是，这正值立春后第一天，北京冰封的湖面已开始见水，似乎预示着联想的“融冰之旅”扬帆起航了。
这看上去有些冒险，因为对一个功成名就的复出者而言，稍有闪失，职业生涯就难以圆满收官。
“我从未想过失败，也从未考虑过身败名裂。”他这样表示自己的心迹——典型的“柳式格言”——这是一个多么熟悉的声音。
本刊记者突然想起了2007年深秋对他的一次专访，已交出联想集团帅印三年的柳传志给记者留下了这般印象：退隐江湖，雄心未老。这位中国新经济传奇人物早已不再过问联想集团的具体事务，但如果时光倒流，他自信“会把联想管理得更好”。
在那次闲聊式的专访中，身为联想控股公司总裁的柳传志格外“职业”，言谈间始终把自己定位于联想集团的投资人而非经营者。对于有关联想集团经营细节的提问，他甚至会微笑地回应“这个应该问杨元庆”。但一个很随意的话题，触动了这位退隐者未泯的企业家情怀。
爱读书的柳传志当时迷上了一本新书《杜拉拉升职记》，还特意推荐给女儿看。书中讲述了一名在外资大企业工作的中国人如何以合法手段争取进步。“作者的很多想法跟我一样，但更条理化，因为他更多站在员工的角度思考。作为企业的管理者，只要眼光经常往下看，就会发现很多你所忽视但很有用的东西。”随后柳传志哈哈一笑，“只是我已离开联想集团，没机会实践了。”
机会总是似无还有。柳传志复出江湖担任联想集团董事局主席，恐怕连他自己都不曾料到命运会如此安排。这个岗位他并不陌生，只是现在的联想有些黯淡，留给他的，是一份亏损9700万美元的财季报表。在他20多年的联想生涯中，还从未遭遇如此巨额的亏空。
联想的“寒冬”和柳传志的“早春”
在《瞭望》新闻周刊2007年那次专访中，柳传志谈笑风生兴致极高，因为他刚刚收到联想集团上报的辉煌业绩。“联想是上市公司，我不能提前披露相关经营数据，但我可以肯定地告诉你，联想的营业额和利润都有明显增长。”半个月后，联想集团发布了2007－2008财年第二季度业绩，这的确是一份令人兴奋的成绩单，各种指标全面飘红，其中利润增长幅度竟然达到吓人的178%。
联想跃进的步伐，止于全球性金融危机。从去年下半年开始，各大PC厂商的业绩不断缩水，联想集团未能独善其身早在意料之中，但遭受打击之重超出了很多人想象。
联想集团公布的最新一期财报显示，截至2008年12月31日第三财政季度，联想集团亏损9700万美元，全球个人电脑销量下降5%，其中中国市场下降7%。而在第二财季，联想集团尽管勉强实现了2300万美元利润，但与上一财季的1.1亿美元相比，已是强弩之末。
在中国，联想这个品牌寓含着一份特殊的民族自豪感，因为它曾经漂亮地并购了“蓝色巨人”IBM的个人电脑业务，并跻身向来被跨国巨头垄断的奥运会顶级赞助商之列。令热爱联想的人难以接受的是，在联想集团引以为荣、赖以为本的中国市场，其个人电脑销量的下滑速度竟然比全球市场还要迅猛，而中国恰恰是受金融危机冲击相对较轻的地区。这个很难解释清楚的悖论，把联想逼到了悬崖边，但饱经风浪的柳传志依然处乱不惊。他一复出便说：“悬崖边上意味着再往前一步就要死，联想离这个死还很远。”
柳传志说这番话自有底气。尽管这是并购IBM个人电脑业务后的第一份报亏表，但联想集团的净现金储备仍有13亿美元。这意味着，联想集团还有宽裕的时间和空间回旋。
熟悉柳传志的人都知道，他是一位出色的战略家和指挥者。在联想集团，柳传志威望甚高，不仅因为他缔造了联想，而且与他敢于拍板、决策常常出奇制胜有关；在联想集团的母公司联想控股，柳传志转身专注于财务投资，在IT、投行、地产三大领域如鱼得水，把一个综合营业额超千亿元的控股公司打理得井井有条。现在，暂时陷入逆境的联想集团，最需要像柳传志这样的精神领袖重拾信心，而他很早就被尊为“联想的教父”。
柳传志与杨元庆。资料图片
王者归来：舞台中央的配角
“后勤部长”，这是柳传志复出后的自我定位。被舆论簇拥到耀眼的舞台中央，尽管很多人期望他大刀阔斧、冲锋陷阵，但柳传志依然选择了配角。主角，正是他的得意弟子杨元庆。
柳传志的知人善任，在中关村很有口碑。他掌舵联想集团的年代，杨元庆、郭为二人年少有为深受器重，外界一度热议谁才是最终的“接班者”。后来联想拆分，杨元庆留在联想集团单挑大梁，郭为另辟天地，入主由联想科技、联想系统集成与联想网络公司整合而成的神州数码。这是联想事业发展的需要，但很多人私下议论：一山不容二虎，柳传志精明且大胆的用人之道，非大智难为。
2004年12月，联想成立20周年纪念大会在北京工人体育馆举行，应邀出席的《瞭望》新闻周刊记者感觉到，柳传志的致辞相当于一份退隐告白。他先是将杨、郭二人并列为出色的“接班人”，称管理层顺利更替“为联想的百年基业奠定了扎实基础”，随后话锋一转，陈述联想拆分后两条主线业务遭遇的“滑铁卢”，并以理解的口吻安慰道：“领军人物一下子接过整个企业难免缺乏经验。”在他看来，进入“后柳传志”时代的联想遭遇挫折并不可怕，可怕的是丧失信心和斗志。
在金融危机阴影下，2009年的联想开年不利。1月，联想集团决定在全球削减2500个岗位，并计划将高管薪酬福利降低30%以上。2月，在亏损9700万美元财报出炉的同时，联想集团公布了重大人事变更。
四年轮回，联想重归“杨柳配”的原点。这种略显尴尬的变局，难免让人臆测：这是柳传志不满联想集团管理团队的公开信号吗？
一向雷厉风行的柳传志很快作出了回应，依旧像往常一样对杨元庆充满信心。
“杨元庆全面领导企业战略的制定、执行，我只是按董事会要求，对新的管理层给予更好的支持和监督。”
“我和杨元庆有长期的默契，对他的战略决策，必要时我会给予更大的支持。”
“我努力当好后勤部长。”
……
柳传志利用一切机会突出杨元庆的地位。江湖迟早属于更年轻的人，老到的他当然明白这番道理，因此他的复出注定是力挺，而非夺权。
知人善任，用人不疑。柳传志在公开场合点评杨元庆时，始终是赞赏与激励。去年10月，他在接受《瞭望》新闻周刊记者专访时表示，联想集团并购IBM个人电脑业务仍然存在中西文化磨合不彻底的问题，他对此有些失望。
“我给这个国际化管理团队打七十几分，因为我心里的目标比较高。”柳传志坦率地说。他复出后，有媒体请他给杨元庆打分，被柳传志礼貌地回绝。他清楚，危难时刻，杨元庆不应该承受无谓的压力。
有迹象表明，作为上市公司的联想集团因为股权多样化，管理层的决策力、执行力多多少少受到掣肘，在“融冰之旅”中，这个结扣将更为明显，也更迫切需要破解。由此看来，柳传志布下的棋局是：主角杨元庆放开手脚对企业战略结构进行调整，特别是要收复中国市场的失地；而他以配角身份，在后台争取联想集团股东和独立董事的助力。
复出短短几天，柳传志迅速进入角色，不停地接受媒体采访，并闪电般地在中国和美国间完成了往返旅行。他需要向股东和公众作一些解释。以他的影响力和人格感染力，履职并不难，关键先生仍属杨元庆。
“柳式格言”：理想主义者的独白
著名书法家沈鹏曾受邀为联想题写过一幅作品，至今挂在联想控股公司会议室内，起首句为“产业报国”，这是柳传志的最大心愿。“小公司做事，大公司做人。”柳传志所说的“人”，是指有理想抱负、讲修养境界的侠义之士。
或许是比常人经历了更多风雨，柳传志的格言警句经常脱口而出，充满了理想主义色彩。作为中国高科技产业的一面旗帜，联想呈现给外界的更多是光鲜的一面，只有柳传志最清楚联想成长中的困惑、烦恼与不易。
面对《瞭望》新闻周刊记者，他将自己的创业艰辛浓缩为“三难”：一是在计划经济向市场经济转轨过程中，既要摆脱旧体制的束缚，又不能越红线，进退维谷；二是1987年的被骗经历，使他至今睡眠不好，丧失了“革命的本钱”；三是为了“CEO还是CTO（首席技术官）说了算”，与昔日合作伙伴倪光南先生争执不下，最终分道扬镳。在平衡理想与现实时，他说“要有理想，但绝对不要理想化”，这句格言，恰好可以舒缓联想集团“做伟大公司”的志向与眼下“寒冬”的沟壑。
柳传志打过很多胜仗，但并非常胜将军，他记忆最深的失误是，2001年联想集团实施多元化战略，由于执行力缺位铩羽而归，两年后不得不重新专注于电脑行业。一次失意就是一笔财富。现在，联想集团已打响业绩、品牌两场保卫战，最需要像他这样“在游泳中学会游泳，在战争中学会战争”的指挥员。
作为一家土生土长的中关村企业，过去3年联想集团的CEO一直由外国人担任，企业营销也以欧美市场为主，这是联想实施国际化战略的手段，但绝非目的。“联想的CEO迟早要由中国人出任，杨元庆只是赶巧了。”柳传志说。
面对部分国际舆论对“中国制造”的炒作，柳传志认为其中有明显的夸张之辞。“产品质量问题绝非中国独有，需要像联想、海尔这样的优秀企业带头树立诚信意识，改变国外舆论的旧观念。联想一直珍视品牌，并购IBM个人电脑业务后，THINKPAD并没有褪色。”
柳传志还有一句格言：“看油画，得退到更远的距离，才能看清楚。”远离联想集团的日子，他就这样端详着自己缔造的大厦，不断顿悟。
如今，他再次走进了联想，也给了我们丰富的期待与联想。（记者崔军强 张舵）
参考文献编辑本段回目录
http://blog.sina.com.cn/s/blog_43fcbd0f0100hrj4.html?tj=1
