拉马林加·拉贾(Ramalinga Raju)，Satyam（萨蒂扬软件）创始人兼董事长
个人情况
1955年9月16日生于印度安德拉邦的Jalli Kakinada
已婚，有两个孩子
教育背景
1975年毕业于印度安德拉邦Vijiayawada的安德拉罗耀拉学院，获得商务学士学位（BCom）
1976年获得俄亥俄州Athens的俄亥俄大学MBA学位
1991年～1993年参加哈佛商学院的业主／总裁管理课程
工作经历
1987年至今，萨特雅姆计算机服务公司创始人和董事长
其他情况
全国软件和服务企业协会（Nasscom）执委会成员，并于2006～2007年担任该协会主席；在印度工业联合会（CII）的全国执行委员会任职；并在印度工商联合会（FICCI）中任职
在多个理事会中任职，包括哈佛商学院的区域顾问理事会、印度商学院理事会和印度管理人员学院理事会
Byrraju基金会和应急管理和研究学会（EMRI）主席，两者都是印度为贫困人口服务的社会平等组织
大型企业联合会选举会员，马来西亚多媒体超级走廊的国际顾问小组成员
印度萨特雅姆(Satyam)计算机服务公司董事长专访 编辑本段回目录
印度萨特雅姆公司的创始人及董事长详细介绍了支持该企业在世界顶级IT服务提供商中排名快速上升的哲理。
2007年9月 • Prashant Gandhi and Joydeep Sengupta
1991年，萨特雅姆计算机服务公司在美国中西部腹地的一个人口大约45，000人的小城成立了“小印度（Little India）”。这个立足之处尽可能远离萨特雅姆在印度海德拉巴的总部，但这里却是这个只有四年历史的公司的第一个财富500强客户的所在地。在客户的软件开发中心对面的一所租赁的房子里，10名萨特雅姆的工程师通过假装他们仍在印度来现场测试全球IT离岸的好处。他们在夜间工作以模拟时差，在六个月的时间里从未与街对面的客户见过面，所有的沟通都通过专门的卫星连接。“最后，这个小组在小印度的业绩好于他们以前在现场的工作业绩”，萨特雅姆公司的创始人和董事长Ramalinga Raju说，“那是一个伟大的成功”。
现在Raju正在从事另一项实验：对为提供统一的客户体验同时保持公司内所有人员都聚焦于相同的目标（尽管企业在以非凡的速度增长）而设计的商业模式进行微调。对于一个稳定的公司来说，这种举措也是具有足够难度的，更何况萨特雅姆公司的收入在过去十年里一直以超过50％的年复合增长率在增长。然而，如果该公司希望在2010年实现成为世界顶级咨询、IT和业务流程外包服务提供商的期望目标，其前进的步伐就不能放缓1。
Raju说，早期开发具有创新性的商业模式在企业成功中起着至关重要的作用。除了其他好处之外，这种架构有助于保持创业精神，在整个组织内分配领导职责，以及营造聚焦于“愉悦”各利益相关方的环境。
萨特雅姆公司成立于20年前，当时投资不足10万美元。如今，她已成长为印度IT服务企业中排名第四的公司，其客户遍及55个国家，包括在美国和其他地区的163个财富500强企业。萨特雅姆去年的收入达到14.5亿美元，大约拥有4万名员工，公司市值超过80亿美元。该公司预计，明年的收入将增加至约19亿美元，员工队伍扩大到55，000人。
最近，Raju在海德拉巴他的家中会见了麦肯锡公司的Prashant Gandhi和Joydeep Sengupta，与他们一起讨论了他的商业模式——称为“萨特雅姆模式”，他希望这种模式将为该公司继续以两位数的速度增长提供坚实的基础。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：是什么使你开始为萨特雅姆思考一种新的商业模式？
Ramalinga Raju：我的教育背景不是技术，而是商务和商业管理。在进入IT领域之前，我花了大约十年时间涉足制造、建筑、基础设施、农业和进出口等多种行业。因此，在开始那几年，当我的兄弟、几个同事和我评价新兴知识行业出现的机会时，我们都以一种不同的视角看待事物。我们更多地看到这些行业中的共同点而不是不同点。例如，所有的支持性服务（如人力资源、财务和管理）都是相同的。同样，各个行业的项目在本质上都是相似的。
但是，知识行业是在动态环境中运营，根据我们的看法，它需要更加精细和成熟的商业模式，以适应这个时期和这个行业。例如，知识行业对战略、运营和各利益主体之间密切配合的需求要比传统行业大得多。把这些都汇聚到一起，我们得出了我们的“TDC”模式，“T”（Thinking）代表思考，表示战略和创新；“D”（Doing）代表实干，表示运营卓越；“C”（Communicating）则代表沟通，表示与各利益相关方的紧密联系。
这不是什么很难学的知识，但是当你观察一个像我们这样的企业时，你会发现，传统上大多数思考和沟通都是由上层来做的，而大多数实干则是在下层。在萨特雅姆模式中，我们期望整个组织和各级领导者努力在这三项价值创造任务之间获得一种平衡。
《季刊》：您发现的其他区别是什么？
Ramalinga Raju：我们还认识到，传统的等级模式在知识行业中将不再有效。我们不是将整个业务聚焦于以一种方式交付价值（正如你可能在一个纺织品企业中看到的那样），在萨特雅姆，价值是通过多种不同方式交付的，这取决于我们的客户所需要的服务。为了满足这些不同的需求，我们创建了一种组织模式，以便更为统一地分配领导职责。结果的所有权转移至离相关利益相关方最近的领导者，这些利益主体可以是他们的同事、投资人、客户，甚至是一般概念的社会。组织的其他部分在幕后支持这些领导者，帮助他们为各利益主体建立“一个萨特雅姆”体验。这种模式还寻求在建立具有持久价值的良好软资产与为各利益主体交付可靠的结果之间的带来恰当的平衡。
我很高兴地说，我们在所有方面一直做得很好。从我们协会的视角看，我们在由Hewitt India和经济时报进行的一次调查中被评为在各行业中排名第二的最佳雇主。从投资者的角度看，1992年我们上市时的1，000美元到2007年的收益为100万美元。我们是本行业客户满意度水平最高的企业之一。比这些都更重要的是，我们一直被评为印度最具社会责任感的组织之一。总之，我们在商业模式上的努力和投入已经获益颇丰。
《季刊》：您采用的商业模式最与众不同的方面是什么？
Ramalinga Raju：我们承认，确认无论行业、职能类型或组织层次有何不同，价值创造所遵循的结构都是相似的。就此而言，慈善事业也反映了相同的价值创造结构。从那个意义上讲，它类似于科学和数学中的分形。还是不要搞得过于深奥，分形就是变得越来越小的自我复制构造，就像海贝壳的节片或椰菜茎上的芽。虽然它们很相似，但不见得就相同。你可以用同样的方式看一家企业并努力找出价值创造的模式，一种在任何地方和所有层次都能自我复制的基本DNA。
因此，我们开始在我们企业内寻找能自我复制的最小的合理构造。这种构造必须向某人（一个客户、一个内部用户、某个其他利益相关方）交付价值，但它也必须大得足以独立存在。理论上，你可以把分形的概念发挥到极致，但是在企业中，如果这种构造太小，那么对其进行管理所消耗的组织资源就会超过其创造的价值，因而很难证明其资源运用的合理性。
在我们的模式中，我们将这种构造分解到我们所说的全生命周期业务组中。正式的定义是：一个通过一组活动负责创造价值的小组。例如，它可以是有一个特定客户的关系管理小组或现场招聘小组。这些业务组运作的本质方式（它们的DNA）是相同的。简单地说，无论活动的性质如何，我们的模式努力保持TDC模式的规则，创造能交付一致的结果并对未来价值作出贡献的资产，以及满足各利益主体的利益，在这三者之间达到平衡。
我们总共已经确认了大约2，000个全生命周期业务组，在创造价值的方式上，它们每一个都与其它的相似。
《季刊》：这么大数量的全生命周期业务组不会使组织支离破碎吗？
Ramalinga Raju：不会。正相反，为了每个利益相关方的利益，它把事务统一在一起。我们管理不同类型的活动，例如各种关系、业务开发、项目和计划、支持系统，以及建立技术、行业和职能能力等。每个全生命周期业务组都有一个领导者，分配领导职责背后的原则是，向位于所有利益相关方接触点的领导者授权。在那个“关键时刻”，领导者就是宇宙的中心。通过调整组织以愉悦客户（无论是内部还是外部客户）来交付一个萨特雅姆体验，这成为压倒一切的经营原则。除此之外，一个正式的指标体系发挥了粘合剂的作用，把它们聚合在一起。
让我给你们举个例子。我们的组织现在有40，000人，到本财政年度结束时可能要超过55，000人。我们招入的很多人将直接来自大学。人力资源职能分解为三个要素：吸引人才、保留人才和管理人才。吸引人才就是招聘：你在校园招聘，在行业内招聘，在行业外招聘，等等。每个要素都变成一项业务。校园招聘变成一项业务。事实上，在管理学院的校园招聘变成了一项与在技术院校的校园招聘分开的业务。每项这类业务都有自己的一套比对基准，已达到或超过令各利益主体满意的条件。
为了一个共同的目标，还可以将这些业务组合在一起成为一项整合的全生命周期业务。这很像一个电影制片人为了一部电影，把导演、演员、编剧、后勤人员、营销人员等聚集到一起，然后在项目完成后再将他们解散。这使我们能够根据需要对业务进行组合和拆散。它还为绩效管理和领导力发展（当企业发展得像我们这样快时，这些都是至关重要的领域）创建了一个强有力的平台。
《季刊》：对绩效管理有什么影响呢？
Ramalinga Raju：由于期望这些业务以一种非常具体的方式增加价值，因此我们可以用一种与每项业务都相关的方式分解我们的中心使命——到2010年成为世界顶级IT服务企业之一。我们把我们的使命称为“北极星”，每项全生命周期业务都有自己的“北极星”，与我们的整体使命直接相关。例如，我们IT服务收入的30％左右来自银行、金融服务和保险行业。因此，我们研究在这些行业中哪些与我们的使命相一致的事情是我们必须要做的。然后，在下一个层面上，我们必须决定在客户关系上要做些什么，在我们向这个行业提供的服务上要做些什么，我们是否需要结盟以引进外部专业技能。例如，作为我们使这些行业中的风险最小化的努力的一部分，我们可以制定一个“北极星”，其目标是：我们在该领域的业务中必须有X％来自欧洲。这可以保持每项业务都朝着相同的方向发展，并且还可以防止它们发展成为可能会有相互冲突的优先任务的单独权力机构。
在定义需要做什么的同时，这些单独的“北极星”还指导我们制定单个的指标，然后将这些单个指标用于推动和衡量业绩。例如，如果目标是提高ERP2 项目的盈利能力，项目团队的单个全生命周期业务指标就可以包括提高拥有ERP证书的团队成员比例（如从60％提高到90％），或者将ERP支持项目的首次成功率从96％提高到99.9％。
《季刊》：您刚才还提到了领导力发展？
Ramalinga Raju: 我们认为，我们自己是在从事培养领导者的业务。为了实现我们的目的和目标，最有效的方法就是比竞争对手更快地培养领导者。采取不以印度为中心的观点来吸引全球各地的领导人才，以及通过重点实施领导力发展计划来培养现有领导者，这些对于我们的成功极为重要。萨特雅姆领导学院就是专门做此项工作的。
我们的经营模式自然也被借用于在组织内创造领导机会。在我们分配领导职责的模式中，我们为个人发展和展示他们的领导才能提供了大量机会。为每项业务寻找和委派领导者在一开始是一项挑战，特别是当你意识到在任何时候我们都需要一个25％的缓冲区来调节增长和消耗时。
同样，2005年我们创建了一个称为“实时领导中心”的分析引擎，各个业务的领导者可用它来确定目标以及跟踪实现这些目标进展情况所需的指标。这个中心还与领导者合作开发成功所需的知识和技能，例如，培训他们使用管理工具和分享在组织的其他地方行之有效的最佳实践。它还可以跟踪这些指标，为业务领导者提供一个进度表，以监测他们的进展情况如何。从本质上讲，它使指标语言成为我们的第一语言。
《季刊》：萨特雅姆确实围绕这个模式开发了一种自己的语言——“北极星”、全生命周期业务组以及其他我们还没有提到的术语。为什么这是必不可少的？
Ramalinga Raju:当我们还是个小公司时，同事之间每天都会交谈。我们的信念被广泛地讨论。路线修正是动态的。如今，我们已经发展成为一个规模巨大的企业，而且还将以惊人的速度继续发展。每天我遇到的陌生同事比我认识的同事还要多。
在这种环境中，我们只有拥有一个可靠的平台和一种共同的语言，才可能实现文化的完整性和提交一致的解决方案。不断地改进萨特雅姆模式和不懈地传播它的原则必须是一项重点任务。如果我们最近招聘的那批同事（不是那些与我们一起工作多年的同事）能够清楚地表达我们的哲理，我们的努力就算成功了。
当你试图变革一个组织时，你遇到的最大挑战之一就是，在一种信念变为确实可信的现实之前，要一点一滴地逐渐灌输它。这种“一点一滴”的力度不大，但每个变革过程都必须经历走曲棍步：在流程开始在组织中变得可信之前，你基本上沉浸在信念里。你必须通过一种共同语言经常想起它，以便当这种信念回过来在组织中变得可信时，会呈现出一种新的含义。无论它是用咨询语言说的“深潜”，还是用萨特雅姆术语说的“您的6P3表现如何？”，它都给你一种“你的业务管理得怎么样”的感觉。
《季刊》：这种努力一开始遇到了一些冷嘲热讽吗？
Ramalinga Raju：与其说是冷嘲热讽，我更愿意把开始几年的怀疑看作是领悟。当企业达到某种规模时，几乎每个人都认识到对新的经营模式的需求，尽管在整个组织中适应节奏有很大的不同。但是，要使这个庞大企业的变革管理获得成功，你必须始终如一。你必须不断提出正确的问题，直到组织中有足够的部分实际显示出了结果为止。你必须在企业内分享成功经验和采用最佳做法。
在我们发给员工的一本书中详细描述了萨特雅姆模式，它讨论了一个客户案例，过去十年我们一直使用萨特雅姆模式为它工作，使这个客户从一个我们最复杂的案例转变为一个我们最盈利的客户。这种变革解放了管理者的时间，使他们能够有时间思考战略，而不是到处“救火”。更好地影响和衔接生态系统以及加强领导力发展工作已经产生了令人满意的结果。当这种例子在公司的其他部门成为现实的时候，这种语言就开始有了新的含义。但是，如果你试图通过强迫命令的方式来处理最初的领悟的，那不会起任何作用。因此，你就顺其自然。你不断提出相同的问题，重复相同的术语并且始终如一，直到组织内有足够的部门意识到它的价值并开始仿效为止。
《季刊》：萨特雅姆公司的未来会怎么样？
Ramalinga Raju：不用说，这是一个持续的进程。萨特雅姆模式不是一个静态模式，而是一个动态模式。它要求不断进行路线修正。在过去二十年里，我们不得不进行了六次自我改造。发展的每个阶段都有很大的差别，但同时也是持久的。当我们经历这些变革时，萨特雅姆模式指导我们的组织平稳地从一个阶段走向另一个阶段。正如萨特雅姆模式对变革具有影响力一样，该模式本身也受到组织和市场变革的影响。在我们着手下一阶段的发展时，我没有任何理由指望这一点发生任何改变。
作者简介：
Prashant Gandhi是麦肯锡德里分公司董事；Joydeep Sengupta是麦肯锡孟买分公司资深董事。
返回顶端
注释：
1按市值衡量，萨特雅姆公司目前排名第11位。
2企业资源规划。
3在萨特雅姆模式中，6 P是资产属性：人(people)、流程(process)、产品(product)、多样分化(proliferation)、专利(patent)和促进(promotion)。它们由5R加以补充：更快(faster)、更好(better)、更便宜(cheaper)、更大(larger)、更稳定(steadier)。这5R定义了经验属性。
萨蒂扬会计欺诈案震惊印度编辑本段回目录
印度一家最大的信息技术公司的董事长承认在重要财务业绩上造假，包括虚报10多亿美元现金余额；这一消息在印度企业界引发轩然大波，在曾经繁荣的经济眼下正在放缓之际，这一事件可能令投资者质疑公司业绩的真实性。
萨蒂扬软件技术有限公司(Satyam Computer Services Ltd.)创始人兼董事长拉贾(B. Ramalinga Raju)在辞职信中表示，他还夸大了过去几年的公司利润和债权规模，少报了公司负债。他说，事情最终发展到无法收场的地步，他自己也是骑虎难下。"萨蒂扬"在梵文中是真实的意思。
Bloomberg News/Landov萨蒂扬董事长拉贾该消息引发了热门对印度企业界公司治理和会计标准的担忧，尤其是考虑到萨蒂扬是由普华永道(PriceWaterhouseCoopers)做的审计，而且直到最近该公司还拥有一些备受关注的独立董事，包括一位哈佛商学院教授。
普华永道表示，正在审查拉贾的声明，拒绝作出进一步评论。人们立即将这一事件和标志着美国公司治理和会计标准领域分水 的安然事件进行对比。
具有相当影响力的行业组织印度工业联合会(Confederation of Indian Industries)在一份声明中称，有必要立即检查导致这种错误发生的监管、会计、审计和公司治理方面的漏洞，并紧急加以解决。
孟买证交所基准Sensex指数下跌7.3%，收于9586.88点；萨蒂扬股价则暴跌78%，至39.95卢比。该公司在纽约上市的美国存托凭证(ADR)周三暂停交易。
印度主要市场监管机构证券交易委员会(Securities and Exchange Board of India)主席C.B. Bhave在接受电视采访中表示，萨蒂扬欺诈案的严重程度令人震惊。预计政府将把此案交给负责调查严重欺诈案的机构处理。据萨蒂扬一位发言人称，无法联系到现年54岁的拉贾就此置评。
出生农民家庭的拉贾是最先认识到印度科技公司可以通过解决威胁道全球电脑公司的"千年虫"问题而发展壮大的人之一。这家公司已发展成为印度销售额位居第四的科技企业，在其位于印度南部海得拉巴市的总部聘用了53,000人。许多跨国巨头都是它的客户，如雀巢(Nestle)、通用电气(General Electric)、卡特彼勒(Caterpillar)、索尼公司(Sony)和日产汽车(Nissan Motor)。
日产汽车的发言人称，目前没有断绝与萨蒂扬关系的计划，但今后会密切关注势态的发展。索尼发言人证实，该公司与萨蒂扬存在合作关系，但拒绝进一步置评。雀巢在电子邮件中称，萨蒂扬已向雀巢保证，它们的服务还会正常进行。预计雀巢的IT运作不会受到干扰。
其它公司不予置评或对记者的提问未予回应。
目前，印度主要科技公司正处于困难时期，它们曾一直是显示印度希望成为商业超级大国和全球外包及数据管理领域生力军的勃勃雄心的象征。该行业的直接就业人数仅占印度11亿人口中的大约200万人，但却在班加罗尔、孟买、德里和海得拉巴等繁荣发展的大都市建立了生机勃勃的服务业。
但由于主要客户深受全球经济下滑之苦，该行业也遭到重创。华尔街以及汽车公司都是他们的主要客户。在截至2008年3月31日的一年中，萨蒂扬所公布的21亿美元销售收入中有4亿美元来自汽车企业，其中包括陷入困境的通用汽车(General Motors)和福特汽车(Ford Motor)。
银行家和分析师认为，从更大范围看，印度经济减速可能促使印度公司披露更多负面消息，其中的一些公司几年内就从家族小企业发展成为国际大公司，可能不具备国际投资者要求的公司治理和透明度标准。这可能让印度难以重新吸引机构投资者的巨额资金回流印度。随着经济的放缓，此前有大量外资逃离了印度。
孟买金英证券(Kim Eng Securities Ltd.)研究部负责人吉格?沙哈(Jigar Shah)说，此类情况继续增多的可能性很大，肯定存在会计违规行为，真实情况目前被隐瞒了。
拉贾在向萨蒂扬董事会提交的5页自白信中承认，最初公司的实际营运利润与账面上显示的数据差距并不大。但随着萨蒂扬规模的扩大和成本的上升，缺口也越来越大。拉贾担心，如果公司被发现表现不佳，则可能会引发其它企业发起收购，进而导致这一缺口曝光，因此他便想方设法隐瞒事实。
其中，他用他和其它公司支持者所持股票作抵押，在过去两年里为萨蒂扬总共筹集了2.5亿美元贷款。他说，这些贷款并未在萨蒂扬的资产负债表中公布，主要是基于各种担保获得的，是为了确保萨蒂扬能够继续运营。
他在信中说，所有努力都是为了让车轮继续转动，确保迅速发放员工工资。但信中说，所有消除缺口的努力都失败了。
该公司对外发布的数据非常出色。在截至2008年3月31日的财年中，萨蒂扬公布的销售额为21亿美元，利润为4.2755亿美元。这相当于当年的收入和利润分别较上年增长了48%和35.5%。
但随着该公司财富的缩水，这种欺骗手法越来越难以隐瞒。拉贾在信中说，在截至9月30日的财季中，萨蒂扬的实际销售额为4.34亿美元，但公司公布的数据是5.55亿美元。萨蒂扬公布的利润是1.36亿美元，但实际利润只有1,250万美元。拉贾说，该公司还公布可用现金为11亿美元，但实际只有6,600万美元。
拉贾在这份信中称，他并未因虚增业绩而在财务上受益。
分析：印度Satyam爆出假帐事件 凸显新兴市场投资风险
路透纽约1月7日电---印度电脑服务公司Satyam爆发巨额假帐事件,恐将使投资人对于新兴市场不牢靠的企业治理及监管制度感到更为不安.
Satyam创办人及董事长Ramalinga Raju周三承认,该公司现金及银行馀额浮报了超过500亿卢比(1亿美元),但目前问题扩散的程度并不明朗,且若其他丑闻跟着爆发,事况恐将更为难堪.
这宗丑闻已经被部分分析师称为"印度的安然(Enron)案",且将之与马多夫在美国疑似诈财500亿美元相提并论,而这宗丑闻爆发的时点正值新兴市场的多事之秋.
自从2008年初以来,指标新兴市场股市指数已经暴跌了52%,除了因为投资人避开风险资产之外,也是因为已开发市场经济放缓与新兴市场表现脱勾的期望大致已经落空.
"这将摇撼投资人信心,同时我认为这加重了已然存在于全球市场中的恐惧情结."毕马威会计师事务所珐律事务合夥人Lesley Hand表示.
"目前还不知道事态的严重程度."Hand表示."我不知道这是否会拖上很长的时间.但若有其他丑闻跟着爆发,我敢断言市况一定会变得更糟."
在Raju承认丑闻之前数日,Satyam这家承揽软体代工业务的企业还在别手别脚地进行两家基础建设企业的收购计划,而Satyam管理阶层握有这两家基础建设企业的股票.
Satyam股价周三在印度暴跌近80%,拖累孟买30股价指数重摔7.3%.
市场监理单位--印度证券交易委员会(SEBI)已经下令对Satyam进行调查,而这桩丑闻可能引发投资人在美国提出多起诉讼,除了状告公司董监事之外,同时也将控告该公司的财报签证会计事务所普华永道(罗兵咸永道/资诚).
普华永道指出,他们正在检视Raju的声明,不愿进一步置评.
"就算精明干练的投资人,或者是公司的外部董事,也难发现这些帐务上的问题,这也是会计上令人沮丧的诸多问题之一."法律事务所Willkie Farr & Gallagher的合夥人Michael Young表示."这也就是帐务问题往往会出乎众人意料之外的原因."Michael Young曾经出版金融诈骗方面的专书.
**危机四伏**
这桩丑闻突显出投资于监管力道不足、欠缺保护措施的市场时所面临的风险.
"当在因应如印度或其他新兴国家等监理环境风险偏高的市场时,的确存在着企业内部监控标准比西方国家来得差的风险."法律事务所Dewey & LeBoeuf印度业务团队的主管Geoffrey Coll表示.
这起丑闻也突显出印度家族企业所存在的文化上的风险;印度家族企业长期以来一直难以摆脱用人唯亲、管理欠佳、董事会效能不彰、缺乏透明度及专业化等问题.
孟买30股价指数中,约有半数的企业是由家族所控制.
"会做这样诈欺案的人往往都很自我中心.他们有极高的天资,通常身边会围绕着唯唯诺诺的一群人支持他们的意见."Hand表示."这几乎可说是搞偶像崇拜."
不过Dewey & LeBoeuf的Coll指出,这起丑闻应该不会让投资人大感意外.
"若我是在新兴市场买进股票的投资人,我必然会已经抱持某整程度的质疑."Coll表示.
而这类的丑闻也不只有开发中市场才会发生,安然、世界通讯(WorldCom)、及目前还在发展中的马多夫案殷鉴不远,均在近几年对已开发国家造成冲击.
部分欧洲投资人表示,他们将会观察印度企业违法事件是否有扩大的迹象,再来决定是否会改变对印度的投资策略.
纽约梅隆银行印度海外存托凭证(ADR)指数下跌5.2%,但Satyam的竞争对手Infosys Technologies在Nasdaq市场收高1.3%.
"显然公司治理是一大疑虑,但从ADR的表现来看,似乎不是个大问题."摩根大通亚洲现货交易主管John Ploscowe表示."这可能只是单一个案的情况."路透
印度政府为萨蒂扬任命新董事编辑本段回目录
印度政府周日为萨蒂扬软件技术有限公司(Satyam Computer Services Ltd.)的新董事会任命了3名成员，以恢复这家科技公司的信誉。此举正值印度政府继续采取一系列空前举措以遏制欺诈案潜在影响之际。
在周日的新闻发布会上，印度公司事务部部长古博塔(P.C. Gupta)说，新董事会计划在周一召开会议。印度政府任命住房开发金融公司（Housing Development Finance Corporation）的董事长迪帕克•帕雷克（Deepak Parekh）；行业协会印度国家软件和服务公司协会(National Association of Software and Service Companies)的前总裁基兰•卡尔尼克（Kiran Karnik）；以及印度证券交易委员会(Securities and Exchange Board of India)的前委员阿库瑟安（C. Achutan）出任萨蒂扬董事会的董事。
最初获得任命的这三人将决定董事长人选，并任命更多董事。在新董事会建立之前，萨蒂扬的创始人拉马林加·拉贾(B. Ramalinga Raju)和他的兄弟、联合创始人拉玛·拉贾(B. Rama Raju)上周五被警方逮捕，并将被羁押至1月23日。
B. Ramalinga Raju印度刑事调查局经济违法事务警察局长考姆狄（V.S.K. Kaumudi）周日称，首席财务长斯里尼瓦斯•瓦德拉马尼（Srinivas Vadlamani）已于周六晚间被逮捕，并也将被羁押到1月23日。这位局长称，对警方羁押的上诉状定于周一举行听证会。
这三人面临着刑事串谋、欺诈和伪造文件的指控。记者未能联系到这些人或他们的律师。
政府解散萨蒂扬现任董事会并任命新董事会的举措都是前所未有的。现任董事会原计划于上周六举行会议。
萨蒂扬在声明中对周日的任命表示欢迎，称将确保公司运营的延续性。该公司称，萨蒂扬完全相信他们，并承诺与新董事会紧密配合。
公司事务部部长古博塔说，新董事会的首要任务是恢复公司的信誉、客户的信心和员工的士气，并保证投资者和其它股东的利益。
帕雷克周日说，新的董事计划与企业注册局(Registrar Of Companies)举行会议。该局能够获得海得拉巴市的公司记录。萨蒂扬的总部即位于该市。
他说，我们将在周一开会时评估当前的局势。我一直还未看到过萨蒂扬的资产负债表。但他对周一的会议议程不予置评。
拉马林加•拉贾上周三辞去了萨蒂扬董事长职位，此前他承认虚增了公司利润，并在过去几年里通过夸大欠公司的债务和压低外债伪造了10多亿美元的现金余额。这一消息在印度企业界掀起了轩然大波，也让萨蒂扬的生存能力受到了质疑。按收入计，萨蒂扬是印度第四大科技公司。
当有记者询问公司事务部部长古博塔，持有萨蒂扬股份的金融机构是否有可能获得董事会席位时，他回答说，所有可能性都是存在的。
上周六，印度公司事务部称，收到了拉扎德公司（Lazard Ltd.）寻求在新董事会中占有一席之地的信函。
但在周日的声明中，拉扎德公司旗下的金融与资产管理子公司（Lazard Asset Management LLC）称，有关其寻求获得董事会席位的报导是“不正确的”。
拉扎德公司持有萨蒂扬7.4%的股份。公司发言人朱迪•马基（Judi Mackey）说，她的公司只同印度证券交易委员会和公司事务部进行过沟通，要求通报同萨蒂扬有关的所有情况。
萨蒂扬的生存将几乎完全取决于留住客户的能力，该公司在承认其高管人员犯下的大规模欺诈行为后，也一直努力将产生的危害控制到最低程度。
保持业务不受影响将是萨蒂扬今后几个月中的重点。该公司的客户包括几家财富500强企业，如通用电气(General Electric Co.)、通用汽车(General Motors Corp.)和日产汽车(Nissan Motor Co.)。目前还没有一家公司表示已经取消同萨蒂扬的业务。
