William "Bill" V. Campbell is the current Chairman of the Board and former CEO of Intuit Inc. He formerly worked for Apple Inc. (as VP of Marketing), Claris (as CEO), and GO Corporation (as CEO).
Son of a local school official, Campbell was born and raised in Homestead, Pennsylvania, near Pittsburgh. He attended Columbia University and starred in football. He was head coach of Columbia's football team from 1974 to 1979. He left after the 1978 season, which featured a disastrous 69-0 defeat at the hand of Rutgers, which ended what had been one of college football's oldest rivalries. He met his wife, the former Roberta Spagnola, while she was the assistant dean in charge of Columbia's undergraduate dormitories.
He joined J. Walter Thompson, the advertising agency, then Kodak where he rose to run Kodak's European film business. Hired by John Sculley he became Apple's VP of Marketing, then ran Apple's Claris software division. When Sculley refused to spin Claris off into an independent company, Campbell and much of the Claris leadership left. However in 1997, upon the return of Steve Jobs to Apple, Campbell has sat as a corporate director on the board.
Campbell became CEO of GO Corporation, a startup pioneering a tablet computer operating system. After successfully selling GO to AT&T in 1993, Campbell was CEO of Intuit from 1994 to 1998.
Campbell is an advisor to a number of technology companies, including Google, and is on the boards of Intuit and Apple, and is Chair of the Trustees of Columbia University.
创新教练：Intuit 公司董事长比尔·坎贝尔访谈录编辑本段回目录
“有人问我为什么进入高科技领域，”比尔·坎贝尔对来到他位于帕洛阿尔托市 (Palo Alto) 办公室的访客开玩笑道，“我跟他们说你们真该看看我当教练时的记录。”的确，20世纪70年代在母校纽约哥伦比亚大学当足球队主教练时，坎贝尔率领的球队在六个赛季里从没赢过。
但到硅谷，情况就完全不一样了。20多年前，坎贝尔这个身材瘦高、精力十足的校队后卫移居到硅谷，加入苹果电脑公司，开始做当时刚推出市场的 Macintosh 电脑的营销工作。从那时起，现年66岁的坎贝尔历任了三家高科技公司的首席执行官，其中包括软件开发商 Intuit 公司，目前他仍担任该公司董事长一职。他同时还是苹果公司的董事会成员，以及许多新兴高科技公司的高级顾问，尽管在这些公司中，他表现得比较低调。硅谷里大大小小的企业管理者都喜欢称坎贝尔为“教练”，正是他这种率直的讲话风格和老到的建议使他成为美国科技创新中心硅谷最有名的幕后人物之一。“对于首席执行官、团队和人才而言，坎贝尔是我所见过的最好的导师和教练。”风险投资家约翰·杜尔 (John Doerr)1这样说道。五年前，他曾经劝说坎贝尔担任谷歌公司 (Google) 顾问一职。在谷歌公司2005年发布的一份人员简介中，其首席执行官埃里克·施密特 (Eric Schmidt) 将坎贝尔描述为“难以置信的无价之宝”。他说：“我们的基本策略是邀请坎贝尔参与我们的每项活动。”2
坎贝尔在匹兹堡市附近一个产钢的小城里长大，行为低调，不喜欢出风头。但在他的职业生涯中，他曾经历过硅谷的风风雨雨：从各种技术突破，到新创建企业由奇迹般发展到分拆失败，还有产品过时后大量的金钱顷刻化为乌有。作为流行应用软件 Quicken 和 TurboTax 的开发公司，Intuit 的年收入在坎贝尔加入公司后的12年来已增长为以前的10倍，达到20亿美元。更重要的，Intuit 公司可能是成功地与微软这一硅谷各公司发展道路上的“公敌”相抗衡的公司之一。
最近的一个下午，在他位于帕洛阿尔托市的办公室里，坎贝尔与麦肯锡的 Lenny Mendonca 和 Kevin Sneader 一起探讨了创新对于企业发展的促进作用以及建立与保持创新的企业文化对管理所提出的挑战。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：您曾经见过许多公司经历其成长的各个阶段。这些公司中的大部分都很成功并且以创新闻名。它们有没有什么共同点呢？
比尔·坎贝尔：当然有。我喜欢和这些公司合作，正是因为它们的创立者、首席执行官和管理团队都很重视长线发展和持久价值。和这些公司会谈时，我总是很好奇谁会成为下一个英特尔，下一个苹果公司。谁又将成为下一个惠普？我重视那些注重运营价值、注重长线发展和持久价值的公司。对那些“快进快出”的公司，我可没兴趣。我只希望自己能够帮助那些有着明确目标的公司。
我第一次和谷歌创始人拉里·佩奇 (Larry Page) 交谈时，曾经问他到底想创立一家怎样的公司，他回答道：“一家值1000亿美元的公司。”我问他：“市值1000亿美元？”他答道：“不，收入。”就那么宏伟。想想看，这意味着他看准时机，计划做一件伟大的事。你知道，他和谢尔盖（谷歌创始人 Sergey Brin）一开始就有根本性的技术优势和经营理念，深信自己能够建立一家卓越的公司，而且这也是他们已经做到的。
《季刊》：您是怎么进行创新的？
比尔·坎贝尔：我是产品型的，也就是说，我喜欢产品。我相信知识产权是一道巨大的分水岭。回头审视互联网的兴起过程，我认为，如果有人真的注意那些准备启动运营的公司的技术基础，他们就会明白这些投资其实很糟糕，这些想法也一文不值。除非你拥有过硬的知识产权或者有办法以一种能从根本上改变人们观念的方式提供比别人更好的服务，否则，很可能无法成就一个拥有良好开端的公司。
《季刊》：创新是怎么产生的呢？
比尔·坎贝尔：创新能够以好几种方式产生。许多公司创始人真的很想成为发明家。他们希望通过前所未有的产品和服务来开辟一片新天地。谷歌希望能够百花齐放。它给工程师们一定的个人时间做自己想做的事，而这些事很可能会带来重大的突破，从而改变局势。这些项目在经过审查和评估以后就有可能成为谷歌的主流产品。另一方面，苹果公司侧重于技术的“应用”。它的理念是：“我们不做则已，做就一定要比任何人做得都好。”在 iPod 上市之前市场上就已经有 MP3 播放器了。但人们可能已经遗忘了事实上苹果公司是在 iTunes 之前推出 iPod 的。想想看。现在看来，每件事都已天衣无缝，但是苹果公司并不是一开始就那么做。斯蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 花了一段时间才想出如何将技术应用到人们需要的消费品中，实现一种完美的端对端消费体验。
《季刊》：创新可以有那么多不同的方式，那么高管应怎样建立并维持一种创新文化呢？
比尔·坎贝尔：3M 的高管常常肯定并表扬项目的出色表现，比如用贴纸等玩意。一些公司长期支持一种创新的环境。在这种地方，狂放不羁的人享有一定的地位，工程师的重要性得到了充分的体现。这将是你们从我口中听到的独到观点。如果以此为起点，企业将更有可能维持一种创新文化。
《季刊》：这就是“坎贝尔学派”的创新观念吗？
比尔·坎贝尔：“坎贝尔学派”的观念是工程师必须要有影响力。我在 Intuit 公司时，每周五都会和几位总工程师一起吃午饭。我们会做比萨，会一起坐着闲聊。我不在那儿谈新点子，只跟他们聊怎么样把更多的事情做得一样：我希望我们做的每件事都能有标准。我们将使用哪些语言？准备怎样保证质量？诸如此类的事情。但是又不止这些。关键是每周五他们都能和首席执行官私下里交流两个小时。没有什么事情是他们不能提出来的：“这个糟透了。真的很难应付，我们该怎么做？”
之后，等我们更亲近些，我会买点寿司然后带他们四个上我的车。我们会开车到其中一位工程师家里看《周一橄榄球夜》，边吃边聊怎么做才能改善我们的工程环境。为改善这一环境，我们对很多事务进行改革，包括资助研究项目、研究奖项、工程奖金和对立下大功的员工给予额外的假期。
《季刊》：这些改革为您带来了什么回报吗？
比尔·坎贝尔：我们在筹建 Quicken.com 时收购了一家匹兹堡的公司。那儿的工程师队伍真的非常优秀。所以我跟那里的总工程师说：“我们准备把这儿改造成一个开发中心，你们可以开发很多不同的产品。”他说：“我能跟您聊会儿么？”那时，我坐在匹兹堡市中心的一家酒店外，他跟我说：“我们想去硅谷。我们想做出色的产品，而不是完成别人的工作。我们想成为公司的骨干，而不是远在这儿做边缘性的开发工作。我们真的很想去硅谷。”所以我把他们都带过来了，一共16或17个人，他们组成 Quicken.com 最初的开发团队。这些人向其他所有的员工展示了如何做基于服务器的工作，如何建立一个世界级的网站。
重点是工程师应该有能耐说：“这就是我们想做的，世界上任何一个产品经理也不能改变我们的想法。”后来，开始做银行业务以后，我们又聘用了一些有银行工作经验的产品经理。一天，他们中的一个人来参加一个我和一些银行工程师都在场的会议，当时他说：“我想要这些功能。”我回应他说：“你要是再跟哪个工程师说你要什么功能，我就把你扔到街上去。你应该告诉工程师们消费者遇到了什么问题，然后他们会告诉你怎么解决。这绝对比你告诉他们在那儿引入什么愚笨的功能能得到的解决方案要好得多。”
《季刊》：您是不是善于创新呢？
比尔·坎贝尔：我不善于创新。我支持创新。我的任何关于产品的想法都不会带来什么成果。我要做的是确保合适的人在做合适的事，即使是公司里的边缘狂人也有机会做出贡献。世界上大部分人都像我这样，而不是像斯蒂夫·乔布斯或者埃里克·施密特那样。他们俩作为首席执行官，在各自的公司里都能从技术层面上了解所有的产品和服务能做什么，并且可以将其化为愿景。这不是我做的事。我也不认为世界上有多少首席执行官能成为斯蒂夫·乔布斯和埃里克·施密特那样的人。但是这些公司领袖们也知道怎么授权给工程师。我可以这样跟你们说：授权给工程师是公司里最重要的一件事。
《季刊》：您是怎么鼓励公司里的边缘狂人，同时应对华尔街和争取季度高收益所带来的压力呢？
比尔·坎贝尔：建立预期。很少有人会告诉你他们公司的营收百分比是多少。难道你会一直关注苹果公司的营收百分比吗？这不太可能。但你知道重点是公司的业绩应该比上一季或者去年同期要好。所以，我们只需要确保这一点就行了。我会坐在那儿不停地跟分析师说我们要持续地把收入的14%或15%用在研发上。如果我们想成为一家创新的公司，就必须这样做，这是我们需要付出的代价。也许我可以少拨一两个百分点，但是我更愿意把它投入研发而不是给华尔街。
《季刊》：那么以您的观点，如果公司达到 Intuit 或谷歌现在的规模，应该怎样继续激发创新工程师团队的积极性呢？
比尔·坎贝尔：工程师很关心他们正在从事的项目，这些项目让他们富有激情。在为产品上市而进行急行军之后，你可能觉得他们需要休息一会儿。可以让他们休息一会儿，批准他们放个假。等他们回来，你就说：“去找找漏洞，看看你想做什么。找点新鲜的事。在公司里转转，看有没有什么你觉得我们真的很该做的事。”你也许没有时间这样关照50名员工，但5到10名员工是没有问题的。你能保证这些人是你的“战士”，即公司里你真正需要的人，是他们让公司与众不同。
《季刊》：优秀的工程师从哪里来？
比尔·坎贝尔：哪儿都可以。较有可能的是来自最好的技术学校，因为那儿鼓励创新。他们从学生时代就开始思考创新问题了。每个地方都有优秀的工程师，但我们最富有创新性的工程师还是都来自美国的大学。
《季刊》：如果公司没有那样一批满怀激情突破常规的工程师，能建立创新文化吗？
比尔·坎贝尔：我绝对相信是可以建立的。你需要一个领导者。你必须出去招募你能找到的最好的员工，这个人要知道怎么建立创新文化。他或她本人并不需要是最善于创新的，但必须知道怎么鼓励创新。然后你应该给这个人雇佣员工的权力，让他帮助你打造团队，招揽那些有你需要的“DNA”的人。但你也得注意不要让产品营销人员拖工程师的后腿。对我来说，发展是目的，而创新是发展的源泉。创新来自于优秀的工程师，而不是优秀的产品营销人员。
《季刊》：您会怎么管理那样的公司呢？
比尔·坎贝尔：可以从不同的方面考虑组织你的团队来取得最好的结果。我现在的观点是，如果一个月有20个工作日，你就得有一天什么事也不做，专门用来评估项目。用一整天和整个管理团队一起，这样我们才能理清那些项目，去掉那些前景不佳的，把抽调出的人员放到前景最好的项目中来。
你同时还需要有强有力、称职的管理团队。我很重视推动人员的聘用和培养，努力提升他们的能力。我也很重视推动创新和最佳做法。在没有真正的创新时，没有理由连最佳做法都找不到。通过调整行事方式，让它更富新意，我们可以得到很多的最佳做法。对于任何准确了解产业动态并且能够迅速适应这种动态的人，我都会给予高度评价。
《季刊》：大公司能像您说的那样做吗？
比尔·坎贝尔：当然没问题。我觉得如果你拥有一家价值20亿美元的公司，你该做的就是向你的管理者们传输这种理念，并保证他们能应用这个理念。瞧瞧杰弗里·伊梅尔特 (Jeffrey Immelt) 在通用电气是怎么做的。我知道他在公司内部推行创新和工程实践。审视他的所作所为的同时体会一下他的做法有什么深层含义。如今已经不再是“我们去买下一个公司，增加5亿美元的收入，然后保证这5亿美元是真正的盈利性收入”的时代了。
《季刊》：您怎么剔除那些不会成功的创意呢？
比尔·坎贝尔：我想做任何事都必须有一个底线。除非你真的觉得某件事有可能成功，否则你根本就不会启动。你应该表现得像风险投资家一样，例如我来对你说：“瞧，我有个极特别的点子。我跟你讲讲吧。”你会回答：“让我看看你的商业计划。我并不指望这份计划会滴水不漏，但是我有这样几个问题：这种产品是针对哪些人的？它现有的市场总共有多大？别管占多少市场份额，只告诉我它能做些什么？它将改变行为链的哪个部分？”我们必须能够找出做某件事的理由。知道我们到底想解决什么问题。一项产品在启动前必须通过理性的检验。
而且你必须能真正地接受失败。如果你不愿意承认在你想尝试的五六件事情之中，有两三件会失败，你就最好别去尝试。因为你不可能让每件事都成功。如果你想去计划每一个细节，那根本就不可能。有些事，你就是得去适应。
你得保证自己留有余地，可以承受失败。也就是说，如果在一家价值10亿、20亿的公司，这项尝试占用了一个百分点的资金，你就该知道这一个百分点是你摸索的成本，它应该归入“研究”而不是“开发”。这很重要。你得知道有些投资是不会成功的。所投入的资金就是你交的学费。
《季刊》：您谈了很多关于工程师的问题，那么，客户的角色又是怎样的呢？
比尔·坎贝尔：我们必须小心对待客户。这是我多年前从斯蒂夫·乔布斯那儿学来的。刚开始去苹果公司的时候，我还带着在柯达公司时的研究心态，那时斯蒂夫的观点是“你的研究得有实质内容。没有人会对自己根本无法想象的事情给予反馈。”就这样，我们经常争论这些。到现在我还跟他开玩笑说：“营销人员可能永远不会想到 Macintosh 系统，但营销人员可以让它变得更好。”
《季刊》：假如我是一位新上任的首席执行官，我所在的公司现在的业绩很好。我所要做的不是扭亏为盈。我来到你跟前并对你说：“比尔，如果我想提高公司的创新水平，你首先会告诉我哪些事情？”
比尔·坎贝尔：首先，我很有兴趣知道你公司的产品开发过程。接着，给我讲讲营销组织的情况。我讨厌把产品营销和终端客户营销截然分开，因为我不认为它们应分开。我有一次在一个首席营销官会议上发言，他们要我谈的主题是为什么营销失去了它的影响力。我的答案十分简洁：“因为做营销的忘记了营销最重要的是产品。”
我要说的是我们已经把品牌管理、公关和广告提升到一定的高度，弄得沟通显得比产品本身更为重要。我的产品营销做得不错。尽管我对产品没有那么了解，但我可以告诉你怎样保证工程师得到他们应该得到的信息，以及我需要从客户那里得到怎样的反馈，以便我们能够推出合适的产品，因为我非常重视卓越的产品。
因此我会不断推进。你的产品营销人员称职么？告诉我他或她对产品有什么影响。告诉我工程师又是怎么回应的。你的工程师团队里有没有非常富有创意的人？你怎么对待他们呢？给我说说你怎么得到新点子的。我不是魔术师，但是我真的很重视推动这些能够改变局势的小事。
《季刊》：您见过的创新之举中哪个给您留下了最深刻的印象？
比尔·坎贝尔：Mac 机的推出是项真正的创举。它使电脑技术不再遥不可及，也就是我们说的“个人电脑的民主化”。你们可以回头想想在那之前人们是怎么用电脑的。很多人会告诉你：“它们当时被用作计算密集型产品。”但是我们过去就把 Macintosh 机作为通讯设备。我们能做文字处理吗？能做电子数据表吗？能做演示吗？想想今天你是怎么用你的电脑的，你在用它做文字处理，做电子数据表，还用它收发电子邮件。电脑如今已成为了你的通讯设备。但是回头想想，Macintosh 机在那么早以前就已是通讯设备了。那就是电脑后来的用途，也是我们早在1984年就想到的。
作者简介：
Lenny Mendonca 是麦肯锡旧金山分公司资深董事；Kevin Sneader 是麦肯锡新泽西分公司资深董事。
硅谷最值得信赖的顾问比尔·坎贝尔编辑本段回目录
作为苹果公司和谷歌公司的导师，比尔·坎贝尔是硅谷最值得信赖的顾问。
作者：JENNIFER REINGOLD
一位前大学橄榄球教练，是如何塑造出整个一个行业的特性的呢？ 在帕洛阿尔托 Old Pro 体育酒吧，快乐时光正处于高潮阶段。斯坦福的小伙子们一面喝啤酒，一面在观看电视上的体育比赛。在一面贴满了旧《体育画报》（Sports Illustrated）封面的墙壁的旁边，有人正在举办生日聚会。而在屋子正中间，一群 60 出头的家伙围坐在一张圆桌旁，桌上有一块铜制的铭牌，上面刻“教练角”的字样，这些老家伙一边相互碰杯，一边大口吃比萨饼。一位双目炯炯有神的灰发男子正在那里滔滔不绝，他不是热烈拥抱他的伙伴，就是对他们骂骂咧咧，抑或兼而有之。“你他（妈的）简直满嘴（废话）……”他用沙哑的嗓子粗声粗气地冲一位朋友大声吼道。手里举一杯百威淡啤（Bud Light），嘴巴像连珠炮似地又是讲段子、又是大开玩笑的比尔·坎贝尔（Bill Campbell），原本可以成为一位沙龙主人或是橄榄球教练。
实际上，坎贝尔是 Old Pro 酒吧的投资人，他曾经担任过哥伦比亚大学（Columbia University）橄榄球队的教练。他每周五定期举办的聚会，不用说非常棒，但是如果碰对时候，你很可能会发现它还是世界上最具影响力的智囊大聚会。事实上，威廉·坎贝尔是谷歌（Google）的埃里克·施密特（Eric Schmidt）、苹果（Apple）的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、凯鹏华盈（Kleiner Perkins）的约翰·多尔（John Doerr）以及其他许多硅谷大人物的军师，其中有些人也是教练角的常客。
是的，67 岁的坎贝尔在技术行业摸爬滚打的 25 年里有许多可圈可点的业绩：随便举两个例子，他管理过财捷公司（Intuit，它是 Quicken 和 TurboTax 的生产商），如今他仍然是该公司的董事长，自 1997 年起至今，他一直担任苹果公司的董事。他当然也不乏战利品─他很有钱，拥有一架湾流 4 型（Gulfstream IV）私人飞机；除此而外，他还是哥伦比亚大学董事会主席。但这一切还是很难解释为什么这么多杰出人物─也有普通人─在谈起这个人时，就好像他是奥普拉（Oprah）、尤达大师（Yoda）和乔·帕泰尔诺（Joe Paterno）等人的结合体。看看下面这些评价：
埃里克·施密特：“他对谷歌的贡献，确切地说是怎么说都不为过。实际上，是他策划了公司的组织架构。”
风险资本公司 Benchmark Capital 的普通合伙人比尔·格利（Bill Gurley）：“请比尔来给企业家做指导，就如同玩‘五张抽’扑克时手里多了张百搭牌。”
Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德尔（Danny Shader）：“除了我父亲外，他是我生活中最重要的男性。”
史蒂夫·乔布斯：“他很有人情味。”
哇！
在硅谷，“很有人情味”可不是什么特别常见的品质。更为常见的是“很有技术头脑”，而这一点坎贝尔肯定不具备。他一生中从未编写过一行程序代码。但是，他似乎确有一种超乎寻常的能力，可以点燃人们对工作的热情。正是由于这个原因，人们才成群结队地找坎贝尔指点迷津（所有人都称他为教练）：他用独特的办法把严厉的爱、劳动资本和厚厚一本积累了几十年硅谷和橄榄球赛场实战经验的战术手册有机结合到了一起。他的目标是创建可持续发展的公司，打造所有人都可以自由发挥所长的组织。他尤其擅长管理那些处于从初创到成熟过渡期的年轻公司。处在这个阶段的公司，需要制定出自上而下一致贯彻的规章制度、工作重点和责任义务。
除非你在硅谷工作，否则你可能从未听说过坎贝尔，而且他也竭尽全力在保持这种状态。他的大部分指导工作不曾在任何正式文件中留有记录，也从未有哪家主流媒体报道过他。他在以种种方式对硅谷产生重要的影响，比如他对谷歌研究和苹果产品开发的深度投入，但是他为什么不愿在其中留下自己的烙印？“人们（多为媒体人）总喜欢赞誉那些帮助 CEO、创始人们做决策的人。这完全不公平。”坎贝尔在一封电子邮件中写道，同时也顺带解释了为什么不以这种方式交流，他就不会接受这次采访。“最终必须作出决定的还是 CEO，而且他们要为这些决定负责。”然而，这些 CEO 们就像大大咧咧的运动员一样，在称赞坎贝尔时没有任何保留。他是吉佩尔（Gipper， 源自上个世纪 40 年代的一部美国电影。影片中的橄榄球运动员 George Gipp 最后因肺炎病逝，临终前，他在卧床上说：“为了 Gipp 赢一回吧 ”结果大大提振了球队士气─译注）。他是技术天才们的指路明灯。他是教练。所有这些听起来都像是更衣室里的陈词滥调，但是，当你看到接受他辅导的人员名单时，你会发现其中显然有某种东西在发挥作用。一个科技门外汉何以成为一些全球最具影响力的技术公司争相求教的对象？财捷公司创始人斯科特·库克（Scott Cook）说：“这是一个有必要讲讲的故事。”
那是 2002 年，本·霍罗威茨（Ben Horowitz）兴高采烈。他是 Loudcloud 公司的 CEO，同时也是公司创始人之一，互联网公司泡沫破裂时，这家受到热捧的加州网页托管公司陷入了困境，但霍罗威茨却躲过了一劫。在濒临破产边缘时，公司管理层抓住了救命稻草，与电子数据系统公司（Electronic Data Systems，EDS）达成了交易，EDS 向 Loudcloud 注入资金，但条件是 Loudcloud 必须进行全面重组：约 1/3 员工要被辞退，1/3 员工转往 EDS 公司，另外 1/3 员工留在新成立的公司 Opsware。新公司将专门推销用于管理企业数据中心的软件。
霍罗威茨定下了飞往纽约在新闻发布会上宣布这笔交易的计划。然后他和坎贝尔进行了一次交谈。坎贝尔每周给他做指导，并且提出了一些明智的忠告。“比尔说，‘你宣布这件事的那一刻，公司员工最关心的就是自己会去哪儿，除此之外什么都不会关心。你必须传达出这一信息’。”霍罗威茨说。于是，他取消了行程，和自己的员工一起待在桑尼韦尔，帮助他们应对个人的前途。“我记得他说，‘全天都要待在那里，帮他们把东西搬上车。’对于那些将要离开和留下的人来说，这都很有意义。我也同时得以从容面对新的一天。这成为后来我们所做的每一件事的基础。”
当时，坎贝尔影响到的远不止是 Opsware 公司员工的士气。经过共同创始人马克·安德森（Marc Andreessen）和霍罗威茨的再三请求，坎贝尔加入了公司董事会，为公司提供一些公开的支持。他还参加了关于是否创立新部门的审议（“本，我想到了一条好制度。”他对霍罗威茨说。“在你创立新部门前，先他（妈的）让公司业务运转起来”），并且出席公司每周五举行的工程设计例会。“他那样做并不是要评估产品，”安德森说。“这是应用型指导的一种形式；董事会成员每周五露面的事实意味，所有从事产品开发的人都会明白这个工作有多重要。”
教练让大家明白了他的一个核心理念：工程设计是所有成功的技术组织的核心。“这是疯子们取得成就的地方，在这里工程师的确非常重要。”坎贝尔去年在接受《麦肯锡季刊》（The McKinsey Quarterly）采访时说。“在产品上，我没有什么可贡献的点子。但是，我要做的是确保这间屋子里有合适的人选，就连极端分子也有机会做出贡献。”在 Opsware 公司的案例中，霍罗威茨说，虽然竞争对手在网络公司危机爆发后纷纷关闭了软件开发业务，而且他的投资人也施压要求他卖掉它，但坎贝尔强烈要求保留这项业务。“风险资本家们都在说，‘放弃你的知识产权吧，我们负担不起了’，但他却说，‘如果你没有知识产权，你就一无所有。’”最终挽救 Opsware 公司的正是软件部门 [2007 年，惠普公司（Hewlett-Packard）以 16 亿美元的价格收购了 Opsware]。
自 2001 年起，坎贝尔在谷歌公司也发挥了类似的实际作用。当时，公司聘请埃里克·施密特担任 CEO，于是凯鹏华盈公司合伙人，同时也是谷歌风险资本投资人的约翰·多尔建议，施密特也许可以通过与坎贝尔的交谈受益。“我的第一反应是，‘我不需要任何帮助。’”曾经担任过 Novell 公司 CEO 的施密特说。“我不需要教练。”但是，他同意与之会面，并且向坎贝尔询问，他想从中得到什么。“他说，‘我是在回报。生活有恩于我。我现在正在努力帮助所有其他人。”
坎贝尔首先问施密特，谷歌公司最引人关注的问题是什么。其中一个问题是扩大高管层队伍。于是坎贝尔开始手工作，他每周至少到谷歌公司一次，他是唯一参加谷歌公司周一全体高管例会的外人，此外他还经常参加周二的产品推广会。他以旁观者的身份提出的见解，帮助谷歌组建了不会触犯到工程师的产品管理集团。坎贝尔还与施密特一起应对各种问题，从如何管理员工会议，在董事会会议上该讨论哪些话题，到帮助谷歌应对成长中遇到的问题，几乎无所不包。“我说，‘我们应该在会议上谈些什么？’他会回答说：三件最有趣的事以及公司的基调。”施密特说。“我们的合作就像一对职业摔角运动员。”
谷歌公司的用人政策在一定程度上受到了坎贝尔的影响，绝顶聪明并非该公司用人的唯一标准；你还得懂得如何与他人和睦相处。坎贝尔说话并不多，除非他对某事持不同观点。“他很谨慎。”施密特说。“他不会想压制管理层。但是如果你问，‘你对这位候选人怎么看？’他会回答说，‘嗯……，不行。他的性格有问题。’”施密特说，坎贝尔帮助组建了谷歌公司的董事会 [其中有两人还是苹果公司的董事，一位是基因技术公司（Genentech）的阿瑟·列文森（Arthur Levinson），另一位是施密特]。坎贝尔还帮助公司化解了内部政治矛盾，当时谷歌公司特殊倡议部门前负责人克里斯·萨卡（Chris Sacca）与另一位高管发生了冲突。“他用了不到 15 秒钟的时间说出了这样的话：‘我不想骗你，你不是这个家伙的偶像。’”萨卡回忆说。后来这两位高管开始手弥合他们之间的分歧。
事实上，坎贝尔还是神奇的粘合剂。他帮助施密特拉近了与另外两位相当重要的高管─公司创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）─的关系，以便让他们共同做出决策，尽管有时双方的看法存在巨大分歧。在他的帮助下，公司制定了一项流程，按照该流程，三个人私下里寻找问题的解决办法，随后团结一致，坚定地支持最佳方案。请注意：这并不是促成共识。“没人愿意屈服。”萨卡说。“他们只不过是学到了这门神奇的决策艺术，在这个过程中，你可以表达不同观点，相互说服，倾听所有人的意见，最后再做出决定。毫无疑问，这全是教练的功劳。”最近，坎贝尔总是抽时间去 YouTube（这是谷歌在 2006 年收购的一家公司），定期与公司 CEO 查德·赫利（Chad Hurley）会面，帮助该公司在保持自身特点和吸纳谷歌的某些办事方法之间寻求平衡。“他是最理想的人选。”施密特说。“公司的发展势头非常迅猛，而且上下全是年轻的经理，这样的情况他已经见过 15 次了。当他走进 YouTube 的办公室时，在座的所有人都会露出微笑。
如果坎贝尔早生 50 年，他也许会成为一名工程师。他的家乡宾夕法尼亚州荷姆斯泰德是 19 世纪末的硅谷。当时，荷姆斯泰德钢铁厂（Homestead Steel Works）是世界上生产效率最高、最具创新精神的钢铁厂。但是等到坎贝尔出生后，这个行业没落了。宾夕法尼亚西部是橄榄球之乡，在这里，体育运动是衡量成功的标志。坎贝尔的父亲老威廉晚上在钢铁厂工作，白天则在高中执教，并且担任篮球队教练，他最终成了那个校区的主管。上高中时，坎贝尔在校橄榄球队先后打过护锋和线卫，因此上大学时他选择了哥伦比亚大学，因为他父亲认识那里的教练，到那里，身高只有 1.79 米多一点的他便可以加入校橄榄球队。
虽然坎贝尔体形并不威猛（穿好护垫后他的体重可以增加 15 磅，达到 180 磅），但他爆发力极强。对此，他的队友至今还记忆犹新。“球队里有个核心，或者说有个核反应堆，那就是比利。”曾经同在这支球队打球的演员布莱恩·丹尼希（Brian Dennehy）说。“他一直都把自己看作优胜者。”他也能让其他人成为优胜者，这在饱受困扰的哥伦比亚大学橄榄球队历史上实属罕见。1961 年，在常青藤盟校（Ivy League）锦标赛中，这支球队在队长坎贝尔的带领下与哈佛大学打成了平手。
与他尊敬的父亲一样，坎贝尔似乎注定要做教师和教练。他在哥伦比亚大学获得了教育学硕士学位，随后在波士顿大学（Boston College）担任橄榄球助理教练，1974 年升任哥伦比亚大学橄榄球队主教练。“大胆儿”又回来了，大学期间他因为球风勇猛而获得了这个绰号。他反复鞭策、激励，但球队还是屡遭失败。等到 1979 赛季辞去教练职务时，他的成绩是 12 胜、41 平、1 负。朋友们说，尽管事实上哥伦比亚大学在规模和设施上还有差距，而且也没有把在常青藤橄榄球项目中取得名次放在心上，但这仍然是他一生中最惨痛的失利。坎贝尔甚至因为心力憔悴而住进了医院，对于那些看见他在酒吧里接待成批崇拜者直到凌晨两点，随后又在早晨 8 点主持会议的人来说，这简直难以想象。他对朋友们说，他的致命缺点是：他无法狠下心来要求队员把橄榄球摆在第一位。
坎贝尔 38 岁结婚后，需要寻找一个新的起点。一位一起打球的朋友通过关系帮他在 J. Walter Thompson 广告公司找到了一份工作。在那里，他向客户柯达公司（Kodak）展露了自己的销售和市场营销才华，这家胶卷公司随即把他挖了过去。当时，刚刚离开百事公司（Pepsi）的约翰·斯卡利（John Sculley）做上了苹果公司的 CEO，他的内兄和坎贝尔是好友。1983 年，斯卡利让这名新人草草看了一眼名为 Macintosh 的绝密产品后，劝说坎贝尔加入苹果公司。
坎贝尔想抛开他的大学运动员背景，而不是利用它。但事实证明，与橄榄球队的线卫球员相比，他鼓舞士气的技巧更适合于做销售员。“在今天看来，聘请橄榄球教练做你的销售副总裁实在太不寻常了。”斯卡利说。“但是，当时我要找的是能够帮助苹果公司成长为一个组织机构的人。那时我们有经销商网络，而他同时赢得了公司内部和渠道商的信任。他天生就是做这个工作的料。”
在苹果公司的那段日子，坎贝尔最具代表性的时刻是在帮助公司播出那则着名的“1984 年”广告时发挥的作用，这个广告在第 18 届超级碗橄榄球大赛（Super Bowl XVIII）期间向观众介绍了 Mac 电脑。这是雷德利·斯科特（Ridley Scott）执导的一个豪华广告，公司里有人担心这则广告成本太高，内容太具争议性，所以他们认为苹果公司应该把这个高价购得的播出时段转售出去。时任苹果公司销售与市场营销执行副总裁的弗洛伊德·夸默（E. Floyd Kvamme）笑回忆起当时的情景，一位销售经理跟他和坎贝尔说，她已经找到了愿意购买苹果公司希望甩掉的这 60 秒广告的人。“我们相互看了一眼。”夸默说。“然后比尔说‘她在说什么呢？’”二人根本就没有向董事会和其他高管提起他们找到了有意购买这一时段的买家这件事，于是这则广告播出了。它帮助苹果公司树立起了叛逆型的品牌形象，《广告时代》杂志（Advertising Age）后来把它定义为有史以来最伟大的商业广告。从那时起，坎贝尔接管了苹果公司的软件部门 Claris，把它打造成营业额几近 1 亿美元的公司，并且成为唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）、布鲁斯·奇曾（Bruce Chizen）等人的导师，前者日后与他人共同创办了 Palm 和 Handspring 公司，而后者则是阿多比系统公司（Adobe Systems）后来的 CEO。
坎贝尔的下一份工作，成功地抬高了他的声望，尽管这份工作最后以失败告终。Go 公司（Go Corp.）相当于当时的 Betamax，上世纪 90 年代初，Go 是第一个进入活跃的笔式计算（pen-computing）市场的公司。创始人杰瑞·卡普兰（Jerry Kaplan）意识到，公司需要“职业”CEO，而当时以风险资本家的身份支持 Go 的约翰·多尔建议使用教练。“我是个非常注重分析的人。”卡普兰说。“我（从坎贝尔那里）了解到，试图通过理性辩论解决问题，实际上并不是鞭策员工的最好办法。”Go 的技术并不稳定，而且还得和财大气粗的微软（Microsoft）、苹果竞争。但是这并不重要：公司员工在以坎贝尔式的热情工作。为了寻找投资人，他去日本出差 30 多次，其中有一次是在他遭遇自行车事故并摔断 12 根肋骨的两天之后。他的这些举动，为公司定下了基调。不过，当公司的失败已经显而易见的时候，坎贝尔经过一番策划，把公司卖给了 AT&T，从而也为一些人保住了工作。“大概在一年前我们就注定要失败了。”时任产品经理的丹尼·沙德尔说。“但是我们都坚持到了最后。比尔让所有人相信，他们参与其中是为了实现比自己更重要的目标。”Go 公司是一次火车失事，但火车失事正是硅谷神话的一个组成部分。如果说它有什么意义的话，那就是这次经历扩大了坎贝尔崇拜者的队伍，Go 公司出来的人获得了一段难忘的经历，他们后来纷纷成为 VeriSign、网景（Netscape）以及 LucasArts Entertainment 等公司的负责人。“当我们在 Go 的日子每况愈下时，比尔正处于他的巅峰时刻。”多尔说。“他做的最重要的事情是，让我们照顾好大家，让他们带尊严离开公司。”
坎贝尔也从中学到了许多：除了懂得如何关闭一家公司之外，他还成了与创始人密切合作的专家。正是这一背景，促使财捷公司创始人斯科特·库克在 1994 年聘请坎贝尔担任 CEO，他也是财捷的第一位“空降兵”。而且，这一次教练得分了。在坎贝尔担任 CEO 的四年里，财捷成功完成了对竞争对手的兼并，公司营业额从 2.1 亿美元增长到 5.62 亿美元，公司还成功摆脱了微软公司的收购企图，并成为《财富》杂志最佳雇主排行榜上的常客。当坎贝尔在 1998 年从 CEO 职位上退下来时，身为公司创始人的库克做出了大胆的举动，把董事长的职位让予坎贝尔，以便让他继续在公司保留正式头衔。“我想让他与公司保持密切联系。”他说。现任 CEO 布拉德·史密斯（Brad Smith）回忆起了三年前教练向工程师发表的鼓舞人心的演讲，坎贝尔仍然要求发挥运动员精神，当时微软杀进小型企业市场，财捷必须立即做出反应。“当我们必须点比萨饼的时候，他会谈起过去的美好时光，谈起战争年代和和平年代，让大家觉得并不是在夜以继日地工作。”史密斯把工程师们的热情高涨完全归功于教练，他们不仅准时开发出了新产品，而且还为之增添了八项额外的功能。
坎贝尔教学中的一个重要元素，就是他开发出的一套员工评价体系，许多接受过他辅导的高级经理现在仍在使用该体系。坎贝尔并不是只关注经理是否完成财务目标─这会导致短视思维─而是均衡考虑四个方面。第一个方面属于传统范畴：业绩达到预期。但是接下来，他审视的是管理技巧、与同事的合作关系及创新。如果不能在这几个方面全都做得好，你就不称职。“他教导我说，你可能增加了运营收益，却没有为研发活动提供资金。”Opsware 公司的霍罗威茨说。“你也许可以实现你的目标，但你却有可能是个蠢货，所有依赖你的人没一个能实现你的目标。比尔对此想出了解决办法。”
对施密特和其他人来说，他们的肩膀上站一个满嘴粗话的天使─他不是公司的正式员工，也没有任何明显的政治企图─便是美梦成真。“他喜欢大家，而且他喜欢培养大家。”乔布斯说。“他从农场里的一根优质玉米秆变成了一个种玉米的人。”坎贝尔不仅是苹果公司的董事，还是乔布斯的朋友，周日两人经常在帕洛阿尔托住地附近的街道上散步。乔布斯说，他们在那里讨论“我担心的事以及我还没有想明白的事”。尤其让乔布斯感兴趣的是坎贝尔的市场营销背景，以及他对下属的神奇影响。“他学会了如何让大家拿出好成绩。”乔布斯说。“苹果公司并不生产价值 40 亿美元的半导体。苹果有的只是思想，而只有人才有思想。”一位与他们都很熟的高级经理说，乔布斯完全信任坎贝尔。“比尔不是那种咄咄逼人的人。”他说。
没有人会抱怨坎贝尔的顾问费。通常，他会尽量拒绝对方的报酬，他说他不想让别人把他看作商人。坎贝尔在 Opsware 公司没有领取分文报酬，直到安德森威胁说要把这笔钱捐给共和党（坎贝尔是民主党人），他才改变主意。他最终接受了股票期权，但条件是归入家族基金名下。无论怎样，坎贝尔干得都不错：他的身价至少有 2 亿美元，这一定程度上是根据他所持有的苹果公司和财捷公司的股票数量估算出来的。施密特不愿谈论坎贝尔在谷歌公司的薪酬，但他的确有一个令人羡慕的停车位。
球队队长 在哥伦比亚大学狮队，坎贝尔（左起第二人）是队长，在1961年的联盟锦标赛中该队与哈佛大学队打成平手，这是一次大冷门。他的绰号是“大胆儿”
所有的证言都把坎贝尔描述成了硅谷一位准宗教式的与人为善的奇人，那么是否他亲近而隐秘的关系网会营造出一种对于股东而言并非总是足够透明的俱乐部式氛围呢？公正起见，有此一问也无可厚非。以谷歌为例，在那里他是个自由人，不对任何人承担义务，除 CEO 和公司创始人以外，他掌握的战略情报几乎比任何人都要多，而且他是唯一一位定期参加董事会会议的外人。据施密特说，坎贝尔知道有位重要员工身患重病，这个消息他隐瞒了一年，一直没有告诉施密特。（这位员工现在已经康复。）对此施密特一笑了之，他认为坎贝尔尊重这位员工隐私的决定是正确的。“他是我最亲密的知己。”施密特说。“因为他就是信任的代名词。”坎贝尔同时与其他多位硅谷重量级人物有联系的事实，让人们产生了另一个担忧，那就是有可能威胁到公司机密。不过，他的同事把他的关系网视为一大优势。财捷公司的库克说：“有什么能比身边有一个对谷歌这样炙手可热的公司有深刻认识的人更好的呢？”
坎贝尔并没有坐在办公室里发号施令，他喜欢在吵吵闹闹的环境下传播智慧。Jasper Wireless 公司的沙德尔喜欢开玩笑说，坎贝尔对“侮辱式管理”的艺术已经得心应手，不过说它是“百威淡啤式”管理也许更合适。当朋友们最终全都喝起啤酒的时候，坎贝尔一边倾听一边从中学习。“他用一杯百威淡啤阐述出的一长串道理，远远超出你的想象。”库克说。
今晚是在纽约市的老城镇酒吧（Old Town，看起来，冒险时他喜欢找新地方，消磨时间时他喜欢去老地方），他多年来一直在资助这家有 116 年历史的酒馆。中途在这儿歇脚，是为了跟几位老球友喝上几杯。他一进酒吧，侍者立刻满脸堆笑。热烈拥抱，吆五喝六，接下来便是各种粗话。今晚，硅谷强人里吉斯·麦肯纳（Regis McKenna）所形容的“无尽能量”得到了全面展示，做过两次髋关节更换手术并且长年在东西海岸之间不断穿梭的他无所畏惧。事实上，坎贝尔的一天始于昨天：他先是带几位朋友去看旧金山巨人队（San Francisco Giants）的比赛，然后直飞纽约，参加哥伦比亚大学的校董会议。接下来他参加了哥伦比亚大学篮球队的晚宴并发表主旨演讲，随后来到老城镇酒吧。睡四个小时之后，他要飞回西海岸参加谷歌公司董事会会议，第二天又要折回纽约，参加哥伦比亚大学评议会的会议。
2003 年，哥伦比亚大学校长李·博林杰（Lee Bollinger）邀请坎贝尔加入哥大董事会，两年后，董事会选举他接替大卫·斯特恩（David Stern）担任董事会主席，大卫是 NBA 的负责人。教练的注意力自然会集中在运动员身上，但同时他也在关注哥伦比亚大学雄心勃勃的扩张举措。而且，为了更深入地参与其中，他还成功地网罗到了像罗伯特·克拉夫特（Robert Kraft）这样的人。克拉夫特是新英格兰爱国者队（New England Patriots）的老板，也是当年和他一起在哥大打球的队友。“要想对他说不，实在太难了。”克拉夫特说。
坎贝尔也没有放弃橄榄球：在过去 15 年时间里，有九年 [从他儿子吉姆（Jim）上初中起。吉姆现在已经获得哥大的硕士学位，女儿梅根（Megan）即将升入高中] 的时间，每到秋季，周一至周六每天他都会抽出一个半小时的时间指导圣约瑟夫圣心学校（St. Joseph's School of the Sacred Heart）的八年级孩子打橄榄球。早年间的失败给他留下了深刻印象，因此他似乎下定决心绝不重蹈覆辙。“他极其严格。”学校运动队主管杰夫·雷诺兹（Jeff Reynolds）说。“如果他不喜欢孩子们的做法，他会当面纠正，孩子们也会做出回应。”坎贝尔已经赢得了六次锦标赛冠军。
坎贝尔不停地奔波，让你觉得他是害怕停下来。他还有更多的拥抱要给出，有更多的脏话要骂，还有更多的建议要提供。两年前，他的弟弟死于脑癌，而他最好的朋友同时也是 Old Pro 酒吧投资人的麦克·荷马（Mike Homer）也突患重病去世，于是他的紧迫感更强烈了。荷马曾是网景公司的高级经理、Opsware 公司的董事，他所患的是一种叫作库贾氏症（Creutzfeldt-Jakob）的罕见神经退化性疾病。荷马确诊后，坎贝尔倡议发起一场抗库贾氏症的运动，他与天使投资人朗·康威（Ron Conway）共同主持了有 300 人参加的筹款大会，为研究该疾病募集到 700 万美元的资金。坎贝尔每周（甚至更频繁）都去探望荷马和他的三个孩子。
“他是怎样营造出这样一种友好关系的？找到比尔的人都会觉得，他把他们放在第一位。”凯鹏华盈公司合伙人，同时也在若干家公司与坎贝尔合作过的兰迪·科米萨尔（Randy Komisar）好奇地问。“比尔的影响力最终很难衡量，但它确实重要。它不会出现在通用电气（GE）的公司遗产中，它不会以传统方式加到记分牌上，当那些受到他感染的人手去做伟大的事情时，你会看到它的存在。”去他妈的伟大的事，教练会这样说。
坎贝尔的人际关系
这位教练的影响力遍布整个技术界，原因之一是他扮演多重角色……如高级经理、董事、导师、顾问，此外他还是硅谷热门的体育酒吧的投资人
马克·安德森（Marc Andreessen）
网景、Opsware 和 Ning 公司的共同创始人
打电话请坎贝尔为 Opsware 公司 CEO 本·霍罗威茨提供指导。
朗·康威（Ron Conway）
天使投资人
坎贝尔的老友，也是硅谷的多产投资人。他是最早在谷歌和 Opsware 公司身上下注的人。
斯科特·库克（Scott Cook）
财捷公司创始人
1994 年，库克拜托坎贝尔接替他担任财捷公司 CEO。
约翰·多尔（John Doerr）
凯鹏华盈公司合伙人
坎贝尔的挚友，坎贝尔为凯鹏华盈投资的公司的高级经理做导师。
唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）
Numenta 公司 CEO
在苹果公司和 Claris 公司接受过坎贝尔的辅导，后来与他人共同创办了 Palm 和 Handspring 公司。
阿尔·戈尔（Al Gore）
风险资本家，美国前副总统
他和坎贝尔都是苹果公司董事会成员，而且都为谷歌出谋划策。
查德·赫利（Chad Hurley）
YouTube 公司 CEO
施密特说，当教练出面为 YouTube 公司出谋划策时，“所有人都会面露微笑”。
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）
苹果公司 CEO
坎贝尔是苹果公司董事会成员，逢周日他们二人会一道散步。
钟彬娴（Andrea Jung）
雅芳公司 CEO
2008 年，苹果公司邀请这位市场营销专家加入董事会。
维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）
Khosla Ventures 公司创始人
凯鹏华盈公司前合伙人，在 Go 公司时做过坎贝尔的顾问。
唐·莱波雷（Dawn Lepore）
Drugstore.com 公司 CEO
当坎贝尔帮助该公司把莱波雷请来担任 CEO 时，她是 Schwab 公司的高管。
埃里克·施密特（Eric Schmidt）
谷歌公司 CEO
2001 年上任后，他开始定期向坎贝尔求教。
约翰·斯卡利（John Sculley）
私人投资家为了推出 Mac 电脑，斯卡利于 1983 年邀请坎贝尔出任苹果公司销售副总裁。
布拉德·史密斯（Brad Smith）
财捷公司 CEO
自今年 1 月接过最高权杖之后，开始定期接受坎贝尔的辅导。
更广泛的影响力范围
坎贝尔的影响力和交往远远超出了硅谷
查理·巴奇（Charlie Batch）
匹兹堡铁人队（Pittsburgh Steelers）四分卫
坎贝尔是这位来自宾州荷姆斯泰德的老乡的导师。
李·博林杰（Lee Bollinger）
哥伦比亚大学校长
2003 年邀请坎贝尔加入校董事会，2005 年坎贝尔被选为董事会主席。
布莱恩·丹尼希（Brian Dennehy）
舞台剧演员和电影演员
1959 年，他与坎贝尔一起在哥伦比亚狮队（Lions）打球。
汤米·弗兰克斯（Tommy Franks）
退役的美国将军
2004 年，他为坎贝尔颁发了国家橄榄球基金会（National Football Foundation）的金牌。
罗伯特·克拉夫特（Robert Kraft）
新英格兰爱国者队的老板
哥伦比亚大学橄榄球队前队员，现在是该大学的主要捐款人。
龙尼·洛特（Ronnie Lott）
私人投资家，美国国家橄榄球联盟（NFL）的前明星
与坎贝尔一起为培养年轻运动员的项目提供指导。
潘伟迪（Vikram Pandit）
花旗集团（Citigroup）CEO
2003 年与坎贝尔一道成为哥伦比亚大学校董。
乔·帕泰尔诺（Joe Paterno）
宾州总教练
坎贝尔把他视为榜样，如今，二人都在为提高大学体育运动水平而努力。
教练战术手册中的管理经验
这位硅谷权威始终保持低调，但他的成功法则却逐渐成为一段传奇
从长远角度看待人才
坎贝尔认为，新兴公司经常聘用“初出茅庐”的人，而且从不考虑随公司的发展他们是否会取得成功。相反，它们应该聘用那些懂得如何成长的重要人物。他们一旦加入，坎贝尔便采用一套包括四项衡量指标的评估体系，其中包括：工作期间的表现─这是典型的定量目标；与同事的关系；管理 / 领导能力，或者说你如何培养周围的人；创新 / 最佳实践。
诚实，有责任感
“我记得他曾说我是人肉导弹。”Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德尔说，当时他是 Go 公司一名郁郁寡欢的员工。CEO 坎贝尔让他坐下并且说：“要想提升你自己，有些事是你自己必须做的，有些事是我要做的。”通过与员工推心置腹地交谈─并且努力帮助他们取得成功─坎贝尔帮助团队营造出了动力。
忽略首席运营官
受坎贝尔领导或接受其辅导的大部分公司（如谷歌和财捷）都没有首席运营官。坎贝尔认为，首席运营官经常会越俎代庖，包揽应该由 CEO 认真对待的管理细节。最终，首席运营官常常会被孤立，明星经理们坚持要求向 CEO 汇报工作。
投资未来
坎贝尔认为，技术公司不应该对创新掉以轻心。“他大力倡导保持领先优势。”网景、Opsware 和 Ning 公司的共同创始人马克·安德森说。“（在 Opsware 公司时）他经常拿必须为研发增加更多投资的预算报告来找我们。”
向工程师下放权力
坎贝尔认为，工程师是一切技术公司的创新核心。关键是要让工程师自由创造，不受市场营销的牵制。按照坎贝尔的建议，财捷公司 CEO 布拉德·史密斯每周给工程师四个小时自由活动的时间。结果，公司去年研发出六种新产品。
