Azim Premji阿齐姆·普莱姆基（Azim Premji），阿齐姆·普莱姆基，《福布斯》2006年世界富豪榜列第25位，身价达到133亿美元。
普莱姆基被称为印度的“比尔·盖茨”，他率领的维普罗技术有限公司是印度第三大软件服务商，近几年的软件出口额一直保持在10亿美元以上。维普罗公司在印度孟买证券交易所和纽约的纳斯达克市场两地上市，普莱姆基拥有公司80％多的股份。
同盖茨一样，普莱姆基也是大学没读完就投身商海。不同的是，盖茨是主动请辞，而普莱姆基却迫不得已。1966年，经营植物油生意的父亲因劳累过度突然去世。此时，21岁的普莱姆基正在美国斯坦福大学电子工程专业学习。父亲的去世使他别无选择，只能中断学业回国，并临危受命承担起领导公司的职责。
普莱姆基从不炫耀个人财富，他更喜欢谈论IT对印度的影响。不久前的一个国际会议上，普莱姆基说，“实际上IT的最根本性贡献在于，它改变了印度的国际形象。以前提到印度，人们会说那里有许多吹笛子玩蛇的人，现在人们会说那是一个信息产业发达的地方。”
经过30多年在商海中的摸爬滚打，普莱姆基积累了丰富的成功经验。他最信奉的十点准则是：要敢于梦想，尽早确立你的价值观念，永远不要放弃热情和好奇，要追求出色，建立自信，学会在团队中工作，强健自己的身体，不屈不挠，有广阔的社会视野，不要在成绩面前止步。
普莱姆基：印度的比尔·盖茨编辑本段回目录
原来的小食用油作坊成功转型。回忆当时的决定，普莱姆基不无得意：“那时传统企业对即将到来的变革毫无感觉。”
Azim Premji目前，被印度青年精英们视为偶像的成功企业家，是软件开发商阿齐姆·普莱姆基（54岁）和纳拉亚纳·穆尔蒂（53岁）。他们设在班加罗尔的高科技公司名列世界前茅，他们公司在交易所的赢利令人瞠目。
英国BBC广播电台“印度的比尔·盖茨”；《时代》杂志“全球最有影响力100人”这些名号的主人是印度第三大软件服务商、维普罗技术有限公司（Wipro）董事会主席阿齐姆·普莱姆基（A z i m P r e m j i）。他个人也因控制着这个价值53亿美元的软件巨头84%的股份长期盘踞于《福布斯》杂志全球富豪榜中。
Azim Premji普莱姆基生于1945年，同年，其父Hasham Premji 开办了“西印度植物产品有限公司”，从 1945~1966 年短短21 年间，这家以生产食用油为主要业务的小作坊规模发展迅速，1966年老普莱姆基逝世，交到阿齐姆手中的是一家价值200万美元规模的公司。当时年仅21岁的普莱姆基接管父亲的公司后除了继续生产食用植物油外，他逐渐扩大了供货品种，大力推销他的产品。
上世纪80年代西方信息技术蒸蒸日上，快速的信息成为经济发展必须具备的条件。就在那个时候，普莱姆基在距离西方世界遥远的孟买遇到了知音，计算机工程师穆尔蒂，后来信息系统技术有限公司（Infosys）的老板。他们同时意识到软件开发将成为未来印度经济发展的支柱之一。他们注意到，IBM那些在其他地方难以出售的低廉大众电子产品是如何充斥印度市场的；由于新德里的政治原因，IBM在1977年又是怎样被驱逐出印度的。普莱姆基当时认为：“市场出现的缺口我们可以补上。”他以十分低廉的价格收购了辛辛那提的微处理机公司，迅速生产出美国通用的电子仪器。他的竞争方式、客户服务以及维修承诺等都别出心裁。
原来的小食用油作坊成功转型，发展成为一个拥有23000名职工，营业额超过14亿美元的全球100大软件技术公司。位于印度西南部城市班加罗尔的公司总部占地5公顷。回忆起当时的决定，普莱姆基不无得意地说：“那时候没人看好IT业，传统企业对即将到来的变革毫无感觉。”最近，维普罗又完成了几笔收购，这将帮助公司将产业拓展至全新领域，而随着在海外收购的频频成功，维普罗也将走进更宽广的国际舞台。
仿效盖茨：印度IT业富翁Azim Premji将捐资慈善教育事业编辑本段回目录
身家万亿的天才富翁比尔盖茨功成身退之后一不参加炒房团，二不急着办出国定居护照，而选择了从事慈善事业。不过他并不是一个人在战斗。据《福布斯》杂志报 道，印度IT公司Wipro的主席Azim Premji也在从事同样的善举。与盖茨一样，Premji对教育事业也非常关注，他创办了一个基金会，专门为有心改善教育标准和不断尝试新教学方法的个 人和学校提供赞助资金，他表示自己的所为是要挑战亚洲人家财“肥水不留外人田”的旧传统。
Premji说：“即使我只把我财产的一小部分分给我的子女，这些钱也足够他们用上好几辈子了。”
在最近开展的一次大学之旅中，比尔盖茨曾表示他正在劝说印度和中国大陆的一些富翁捐资回报社会。他表示：“我想成功的机会还是挺大的。实际上，我已经和在慈善事业方面做得相当不错的印度/大陆富翁进行了一些接触。”
盖茨表示，尽管将自己的财富用于慈善事业是美国富翁的优良传统，但即使是在美国也只有20%左右的大富翁会选择捐助慈善事业。他表示：“我认为正常的比例数字不应该只有20%，而应该是50%或者60%这样，不过实际情况显示真实的比例数字可能连20%都不到。”
“而在印度和中国大陆，由于传统的关系，目前愿意捐资慈善事业的富翁数量非常少，再这样发展下去，情况很有可能会走向两种方向，一是投身慈善事业的人越来越多，不过另一种方向则有可能是人数越来越少。”盖茨表示：“从财富积累的第一代开始就热心从事慈善事业是最佳的时机。如果我们没有开好这个头，那么后面再想劝说他们的后代来从事慈善事业就是难上加难了。”
印度的IT大王编辑本段回目录
据《商业周刊》日前报道，在印度，提起信息技术(IT)，人们就会马上想到阿齐姆.普莱姆基。他是具有传奇色彩的人物，有人说他是个生意精，干什么都行，从食用油公司到香皂，从计算机软件到成品计算机，直到打造出印度IT业的航空母舰，没有一样亏本；也有人说他是守财奴，他富可敌国，但生活简单，没有豪华小轿车，外出只住普通宾馆，甚至自己动手洗衣服！普莱姆基到底是个什么样的人呢？
Azim Premji作息每天工作两个7小时
阿齐姆.普莱姆基（AzimPremji）的家位于印度西南部城市班加罗尔的一个平房小院里。早晨4时30分，这位57岁的Wipro软件开发有限公司的董事长准时开灯起床！先是喝上一杯浓咖啡给身体加些“燃料”，然后就向他驻四个大洲分公司的经理们连珠炮似地发电子邮件。
他所提问题涉及地缘政治到业务细节的方方面面，极为宽泛。对感兴趣的事，他都要打破砂锅问到底，弄个清清楚楚。7时整，他习惯性地步行250米到占地5公顷的Wipro公司总部上班。在那儿，他要陪同到公司谈业务的顾客或政要共进早餐。他的早餐并不复杂，通常都是炒鸡蛋和烤面包。然后，他按照日程安排参加一系列重要会议。在会议上，他所提问题主要集中在生意的细节方面，比如说，飞机票的价格呀，公司里经常出差的业务员是否拥有永久性卧室呀，等等。
就这样，一直到中午，他会连续7个小时不休息。中午饭往往是和职员一起吃，因为他认为这样可以听到一些在办公室里听不到的信息。他没有睡午觉的习惯，接着第2个7小时工作又开始了。下午的工作结束后，他经常会乘坐商务航班———因为公司还没有私人飞机———到孟买、旧金山、伦敦等地，因为这些地方的业务机构遇到了问题，需要他做主。这就是他的日常工作，日复一日，年复一年。
Azim Premji事业坚信“成功无止境”
在外人看来，普莱姆基已经没有必要这样玩命地工作，他控有Wipro公司84的股份，净值为53亿美元，可谓万贯家资，富可敌国。但是，这位与微软、索尼、诺基亚等世界知名大公司齐名的Wipro公司的老总却从未考虑过买私人飞机的事，甚至连轿车都是几年前的老车，简直让人不可思议。
这位十分节俭的董事长有自己的道理，他认为在竞争空前激烈的今天，要时刻保持清醒，而不能骄奢懈怠，因为“成功无止境”。Wipro公司是从他的父亲在1945年建立的食用油厂发展起来的，那时只有几间平房、几个工人的小作坊，辛苦一年也只能挣几个养家糊口的小钱。如今，这个公司拥有23000名职工，年财总收入为9.02亿美元，纯利润1.7亿美元，销售额年平均增长25，而且在过去的4年中利润以每年52的速度增长。
普莱姆基并没有就此满足。仅仅几年前，他还在从事软件编码设计和系统维护生意。现在，他的公司却涉及到计算机高新技术领域的研发业务并且帮助客户设计IT系统。
发迹从卖油到造电脑
年轻时，他的父亲送他到斯坦福大学学习机械专业，以便让他长大后能管理西印度蔬菜加工有限公司(或Wipro公司)。1966年他的父亲去世后，21岁的普莱姆基不得不中断学业，回家经营本已不景气的家庭工厂，向小商贩们批发食用油。不久，普莱姆基就对工厂进行了专业化改造，招聘工商管理硕士，并让他们自主管理公司。渐渐地，普莱姆基开始同印度斯坦利弗香皂公司展开竞争，兼做香皂生意。从此，他走上了多种经营的道路。
Wipro公司赚了很多钱，但普莱姆基却不知餍足。1977年，印度社会党政府决定驱逐IBM公司在印度的业务，为本国公司介入电脑硬件业务提供良好环境。普莱姆基迅速反应、抓住时机。
1979年，他的公司开始生产自己的计算机，1981年，他在印度率先卖出了第一台成品计算机，在以后的二十多年里，他一发不可收拾，推出了一系列品牌，成为了印度名符其实的计算机制造大王。1984年，Wipro公司推出了空白表格程序软件和文字处理组合程序。现在，软件开发业务占公司总利润的85，但是普莱姆基并没有忽略一个事实：计算机硬件开发、灯泡生产、与通用电气公司合资生产医疗诊断设备、香皂与食用油生意每年为公司赢利1.8亿美元。他非常在乎这些老本行，因为他坚信，这些生意根本不但不会牵涉他的精力，而且还会让Wipro的牌子永远扎根印度人心中。
Azim Premji普莱姆基不太喜欢出风头，但他却以诚信严谨受人尊重。在别人眼中，他是一个多重性格的综合体：有时让人觉得不苟言笑，落落寡合，但有时他又风度翩翩，落落大方；他生活节俭，精打细算，但他办事情出手大方，一掷千金；他老成持重，但他又干劲冲天。作为企业巨头，人们很少在鸡尾酒会等交际场合看到他，他喜欢在空闲的时候独自一人在班加罗尔的大山里跋涉。
他不喜欢交往，但却喜欢向部下提问题。通用电气公司医疗系统主管柯林说：“阿齐姆是个非常有耐心的听众，喜欢向人提问问题并希望得到解决问题的办法。
对有些工作，他事无巨细，但有时候他又放得很开，不干涉下面人的工作。”
个性精打细算的“守财奴”
一位技术主管说：“是普莱姆基把狄更斯笔下那个令人憎恶的老吝啬鬼———斯克鲁奇变成了可敬的圣诞老人。”他不厌其烦地要求员工用手纸要节约，离开办公室要关灯。他说话算数，有时候他还真在下班后抽查关灯的情况。
Azim Premji他经常出差，有时候下飞机后赶不上机场免费接送旅客的交通车，就只能打出租车或坐城市列车回家，甚至有时候坐便宜的三轮摩托。他的轿车是1996年买的福特车，平时不怎么用。出差过程中，他从来都是住三星级的宾馆并且坚持自己洗衣服———他甚至要求他的员工也要这样做。
虽然股东们非常赞赏普莱姆基这种精打细算的品格，但他的职工对此并不称道。他的员工大多是印度的精英，他们追求优越的生活。Wipro公司的员工没有任何额外津贴，尽管他们干得很辛苦：在这儿，经理们不配备秘书，类似写回信这种事只能自己动手；公司没有停车位，有车的员工只得把车停放在交费车场，但公司却不给报销一分钱。一些员工接受了普莱姆基的这种作风，但也有一些人特别是一些海归派对这种吝啬小气嗤之以鼻，甚至辞职跳槽寻求舒适的生活。
但是，他仍然能够吸引到高素质人才，这是因为他为人正直诚信和兢兢业业的良好声望。一位IT同行在评价普莱姆基时表示：“阿齐姆不仅是一位好的竞争对手，更是一位好人，他的公司和他本人都极为讲信誉。他精打细算，是因为他要打造他的IT航空母舰，这需要节俭，需要奋斗。”
新节约主义 编辑本段回目录
如果你了解印度IT大王阿齐姆·普莱姆基的传奇人生，一定会令你大吃一惊——这个富可敌国的IT大王居然是个“守财奴”，他生活简单到令人难以想象，没有豪华轿车，外出只住普通宾馆，甚至自己动手洗衣服。
Azim Premji像阿齐姆·普莱姆基这样的富豪并非绝无仅有，而是很多。按说他们已经功成名就，应该享受也享受得起，可为什么还这么节约呢？不由让人深思。仔细探究就会发现，富豪们能够成就大事业与平时点点滴滴的节约不无关系。 在过去的半年中，随着中国经济的迅猛发展，人们在追求高品质生活的同时，也感觉到了高成本生活的压力。于是很多人提出了生活要节约，比如吃饭尽量自己在家做，买衣服尽量用打折卡等，这就是当下既流行又时尚的“新节约主义”。
如果你还以为拼死拼活要买“大奔”、住豪宅，挥金如土便很，其实已很土了。时尚人群的新概念正在形成：理智消费，量力而行，爱护自然，懂得节能。享受节制的乐趣，奉行新节约主义。这种新节约主义理念，为生活注入了新的时代内涵，成为人们追求更大幸福的一种理念：新节约主义不与吝啬、艰难、降低生活水准这些概念为伍，它的对立面也不是享受和品质，而是浪费和挥霍。它也是一项美丽工程，有利于自然环境、国家、他人，更有利于自己。它是现代人应该具有的新时尚生活态度。
自述：Wipro缘何成为创新典范 编辑本段回目录
创新是一个可预测的、可持续的商业行为，其过程中越快犯错误越好，因为失败是可以被迅速原谅和忘记的
Azim Premji40年以前，由于父亲的突然去世，我不得不从斯坦福大学的电子工程专业辍学，回到印度接管家族生意。我父亲创建的油品公司并不算是个大企业，但是在上个世纪80年代初期的时候，当印度并没有人看好IT行业的时候，我的公司决定进入这一领域。我知道这将是一场伟大的变革，而当时的人们并没有意识到。
现在，我所创办的Wipro已经是资产350亿美金的大型跨国集团了，公司在印度和纽约证交所上市。大型企业有它固有的优势，在每一个市场，每一个行业间的交接点，超大型的企业都以它的规模优势占有着得天独厚的地位，看上去是不可战胜的。但是随着时光流逝，那些技术领域的创新却使很多公司后来居上，创新正在改变着整个行业的游戏规则。
说到创新带来的成功，Wipro应该可以算作典范，我们能够从一家小型的油品公司发展到世界前20名的计算机以及IT企业，创新的作用功不可没。我们现在将更大的精力投放在服务器架构，和提供全球范围的研发试验（R&D labs）等领域，靠的就是不断的创造与改革。
对于企业来说，创新意味着带来更高的利润，和更快的实现目标；对于消费者来说，创新给他们带来高质量的商品和生活水平。这有个很好的例子，现在在印度，很多偏远小村落的农民都可以使用手机，或者互联网络来查询他们所出售的农产品的价格趋势，以便追求更好的价格。
Azim Premji我希望把创新变成可预测的、可持续的商业行为，而不再是所谓的“灵感”。我认为“创造力”可以产生出新的事物，而“创新”则是让人们去最终实现那些新的事物。创新不仅仅是一些好主意的灵光一现，而是坚持不懈的实践和行动。同时，来自客户的反馈对于创新来说，也是尤为重要的。及时地拜访客户，对客户需求的调研，可以使企业不断地获得来自客户的最新信息，并激发企业针对这些实际的需求去进行创新，从而做到有的放矢。
企业鼓励创新，就应该善用人才，并且将这种知人善任尽量做到广泛化、多样化，无论性别、年龄。公司应该营造一种创新的文化氛围，Wipro的企业文化鼓励员工勇于创新，鼓励他们在工作中不断地去构想，并大胆实践，并要求员工能够通过流程发展出新产品，并获得巨大收益。同时，坚持创新也是一个长久的过程，对于每一项有发展前途的创新事业，企业都应该及时地做出评判，并且坚持不懈。对于创新事业，企业要广泛发展，要更为有效地利用各部门的资源整合。Wipro在这方面一直坚持着多技能人才联合、多部门联合、以及全球联合的原则。
要创新，就要允许失败，允许犯错误。没有人喜欢失败，但是没有错误的想法和主意，是带不来好点子的。我一直鼓励员工在创新的过程中，越快犯错误越好，因为失败是可以迅速原谅和忘记的。创新的过程就是不断地从失败中获取经验，然后应用到实践中去。很显然，每个企业都希望这个过程越短暂越好。
Azim Premji在鼓励创新的文化范围内，企业还应该建立高效的制度来加以管理和控制。在Wipro，我们有明确的制度、规范和定义，对于创新进行到的每一个阶段都有良好的控制。Wipro有关于“目标”、“过程”以及每一阶段的验收标准，对于任何一个项目，我们都有着良好的控制与监督，在公司全力为创新创造条件的同时，也加大力度督导创新向着正确的方向发展。同时，当我们发现员工的创新已经达到某一阶段的时候，公司会鼓励，并支持员工继续发展。
全球化的合作，以及大规模的海外采购，包括Wipro正在致力于的全球范围“IT解决方案”领域，都将是不可阻挡的趋势。请不要低估这种趋势，西方的文化并不鼓励年轻人投身于工程技术行业，而像印度，或者中国、俄罗斯这样的国家，则有大批的技术人才和优秀的公司可以为全球范围的企业提供技术服务。全球化和海外采购势不可挡，当然，在实际意义上，决定这种趋势的最关键因素不是人才，而是公司的成本核算。
曾经有一种趋势，那就是越来越多的技术人才渴望到西方，或者是美国去寻求工作机会，因为在那里他们可以挣到更多的钱，在过去的几年里，Wipro每年都有13%到14%的员工会离开印度，到美国去寻求机会。但是现在这个趋势已经发生了改变，人们更多地选择在印度发展，因为他们可以获得更多的机会。不容忽视的是，这种新的趋势在中国，以及其他一些发展中国家也日趋明显。 （作者为印度Wipro公司董事长，本文节选自2006年10月他在斯坦福商学院的讲演）
阿齐姆·普雷姆吉：“印度盖茨” 编辑本段回目录
今年7月底，美国《财富》杂志公布了“亚洲最具影响力的25名商界人士”名单，印度软件巨头威普罗公司的总裁阿齐姆·普雷姆吉名列第10位。
Azim Premji相信普雷姆吉已经习惯这种排名了，因为进入新世纪以来，这位被称为“印度盖茨”的软件业巨子就一直是新兴的印度商业的代表，而他领导的威普罗公司则成为印度的标杆企业。在2003年《财富》和《福布斯》的两项重要排名中，普雷姆吉均榜上有名，并因此成为亚洲最杰出的企业家之一。
在2003年《财富》杂志“全球最具影响力的 50 位商界领袖”名单中，普雷姆吉名列第17位，他得到评价是：“非常准确地把握了时机：威普罗现在是印度最富活力行业中最大的上市公司。而公司的成功也使普雷姆吉成为印度最富有的人，财富净值约为 60 亿美元。这位细声细语的董事长备受尊敬的另一原因是，他既不行贿也不受贿─在一个腐败盛行的国度，的确是一个有影响力的榜样。”而《福布斯》杂志则把他列为“左右世界经济发展的10大富豪”的第10名。在《福布斯》富豪榜上，他以59亿美元的资产财富排名第45位。
Azim Premji标杆企业
尽管普雷姆吉在上世纪90年代就造就了印度最成功的公司，但他第一次吸引全球的眼球是在2001年，当时《福布斯》公布，54岁的普雷姆吉以380亿美元的身价排名第二，仅次于比尔·盖茨。当时，维普罗公司股价飙升，市值达510亿美元，持有该公司75%股份的普雷姆吉身价也水涨船高，世人因此关注这位印度传奇人物。
普雷姆吉的父亲经营一家蔬菜产品公司，主要加工销售菜籽油。父亲由于过度劳累，在普雷姆吉23岁时去世。于是，年轻的普雷姆吉被迫放弃了在斯坦福大学工程系的学业，返回家乡。
Azim Premji1977年，普雷姆吉把父亲创办的公司的名字改为威普罗公司，并进行全面改革，实现了加工生产和销售的现代化管理。上世纪80年代后，普雷姆吉开始尝试新业务，包括计算机硬件和软件业务。那时他就敏锐地意识到，刚刚兴起的计算机将是前途无量的朝阳产业。1980年，他得到美国森蒂内尔电脑公司的许可，开始利用该公司的科技制造小型电脑。1985年，又与台湾地区的电脑公司合作。这些业务都为公司的日后发展打下良好的基础。
在20世纪最后几年IT业的迅猛发展潮中，普雷姆吉始终把握先机，从而使威普罗公司成为印度最富生机的高科技公司。而威普罗这家公司最令人注目的崛起过程，在于它让软件开发流程标准化，使软件生产也可以像制造业一样大量生产，并创下印度企业在美上市成功的传奇。
2003年2月，印度《商业标准》杂志排出印度标杆企业，威普罗名列榜首。《商业标准》给出的得奖理由是“连续七年无懈可击的成长，引领产业前行。”七年来，即使遭遇景气低迷，威普罗仍年年保持约50%的成长，去年更达到75%，傲视群雄。资讯工程学龙头卡内基美隆大学，将软件能力成熟度分为五级，全世界第一个达到最高级第五级的就是威普罗，这意味着威普罗已将软件开发的流程管理做到极致。
Azim Premji由于普雷姆吉的敏锐和前瞻力，威普罗成功地实现了转型，才成就了今天的霸业。上世纪80年代，在印度计算机硬件市场开放后，全球化竞争、尤其是台湾地区低价计算机，使得威普罗生产计算机的利润下降，普雷姆吉意识到，以印度软件人才为基础，提高软件的竞争力，发展“低价”的软件市场，将是印度企业的契机。因此，90年代威普罗才确定以软件为核心的战略。后来，普雷姆吉又意识到：软件也一样可能面临竞争者低价进入市场、削减利润。因此，最根本的方法就是不断提升自己的竞争力。威普罗的策略，是锁定科技领先的客户如太阳微、思科，为他们研发软件，借此抓住科技的趋势，做技术提升。现在，威普罗在印度软件公司中最早投资在通讯及电子商务的研发。诺基亚、摩托罗拉等公司合资的3G技术公司Symbian，授权软件平台由威普罗研发。
商业道德的楷模
普雷姆吉被人议论纷纷的另一面是他的节俭，甚至是吝啬，印度及国外媒体都报道过他外出时总是自己洗熨衣物，住三星级宾馆，出差归来，往往是在班加罗尔机场乘坐三轮机动车返回。他惟一的汽车还是一辆1996年产的福特雅仕。不仅如此，他还监督公司卫生间内卫生纸使用的卷数，要求员工离开办公室之前关灯，他本人每天下班后也会偶尔检查一下熄灯的情况。
Azim Premji在得知自己被《福布斯》列为世界第二富豪时，他对《今日印度报》记者说：“我觉得自己像动物园的动物一样，隐私遭到侵害。我不认为自己是世界第二富人。”在威普罗公司的股票疯涨时，他坦承自己也不知道是为什么。“我毫无头绪。我对股票市场不在行……我们在过去2、3个月所做的，和目前所做的基本上没有什么不同。”“任何财富地位和权力地位都意味着重大的责任，股价越高，投资者的期望值就越高，如果股价高得离谱，期望值也会变得不现实。”在他看来，股票只是纸上财富，“变现意味着获得金钱，你应当在有花钱的目标时再去变现。”
持有公司75%股份的普雷姆吉把福特公司作为自己的榜样，他说，很多人认为，我的成功是受惠于家庭和血缘关系，但是家族企业中，一个重要的问题是不能碍于亲情而妥协，福特汽车公司从亨利·福特那里继承后，取得了巨大的成功，原因是董事会获得很大的权力。
2001年时，他曾说过，很幸运，我的家庭里还没有一个人的年龄适于接我的班。尽管我是继承了父亲的事业，但那时公司年销售额只有200万美元，而现在将近470亿美元。继承这么大的公司，要担很大的责任，这是对投资人的重大责任。因此，我的继承人必须具备最好的职业素质。
普雷姆吉和他的威普罗公司在印度不仅是商业成功的典范，同时也是商业道德的楷模。普雷姆吉为公司定下一条铁律：绝不贿赂，不论付出多大的代价。有一年，由于没有向主管部门行贿，威普罗公司一个工厂的专用的变电站18个月都建不起来，只好独立发电，耗资巨大；还有一次，因拒绝向海关行贿，一船产品在最关键的时间被扣，导致交货延期。最后，公司起诉海关，法院最终判决放行。
威普罗的公司文化中最重要的一点是倡导诚实，用假发票报销的员工一经发现后会被解雇。其中一位因此被解雇的是关键部门的经理，整个公司总部为此遭到的困境长达两个半月，但普雷姆吉依然坚持不许他重回公司。普雷姆吉说：“我希望我的员工都是诚实的，对上级诚实、对下级诚实、对顾客诚实、对供应商诚实、对他们接触的社会上的所有人诚实。”
他这样阐释自己的诚实观：“我的经验是，人们普遍都是诚实的，对大多数人来说，不诚实是不自然的，我们要做的只是确保员工来自于不会学到坏习惯的文化氛围，因此，我们会源源不断地从大学里招聘员工。”
Wipro董事长：中印IT服务业差距7年编辑本段回目录
印度IT服务业标杆已经将注意力从西方世界转向下一个20年所在—中国等新兴市场
文 贺昊勋
与许多跨国公司高管对中国的感受一样，Wipro董事长阿兹米·普雷姆吉(Azim Premji)对四处开工的基础设施建设和年轻人学习、使用英语的热情印象深刻。普雷姆吉对这些如火如荼的经济增长和全球化进程景象并不陌生，同样的事情正在他的祖国印度发生。
对于Wipro所在的IT服务业而言，这些火热的新兴市场的重要性在2008年金融危机爆发后尤为凸显出来—印度IT服务业主要收入来源外包业务80%左右来自欧美市场，而引爆危机的金融服务业又是这一市场上最大的客户。这样的收入构成使塔塔咨询服务(TCS)、Infosys和Wipro等印度“外包三巨头”在危机爆发后陷入长达五六个季度的个位数增长，直到2010年第一季度才重回到在过去再平常不过的两位数增长。
虽然现在金融危机对IT服务业的直接影响随着经济复苏而逐渐减弱，眼下的欧洲债务危机导致的欧元贬值却再度给印度IT服务业带来负面影响，因为它们主要依靠出口的业务收入90%是以美元、欧元和英镑结算，却必须以印度卢比向国内员工支付薪酬。换言之，印度IT服务业暴露在欧美经济失衡导致的汇率风险中。
因此，减少对欧美客户的依赖是必然之选。而当印度国内市场增量有限时，更多国际化成为顺理成章的路线。
比大多数同行更早预见2008年金融危机、并因此早行动6个月的Wipro同样在国际化上走得更快。目前其全球员工在10万人以上，其中2万人在印度之外的海外市场。这些海外员工中约有40%是当地人，这些当地员工不仅包括初、中、高级普通员工，还有数量多于其印度同行的中高级管理人员。对Wipro而言，“首要对手是IBM和埃森哲这样的国际性IT服务公司，而不是TCS和Infosys，”普雷姆吉(Azim Premji)对《环球企业家》表示。2009年，Wipro整体收入60.4亿美元，其中43.9亿美元来自IT服务。以收入计，Wipro是印度第三大IT服务公司。
Wipro的国际化战略中，中东这一潜力巨大的新兴市场长期占据首要位置—石油财富使中东有着强烈的投资基础设施建设、大众医疗和教育的意愿和实力，这正是IT服务业最乐于见到的。拉丁美洲也是关注地区之一，但其谨慎而有选择地关注巴西和墨西哥等几个市场。
中国自然不会在Wipro的全球扩张版图中缺位。
因为刚刚起步，中国市场给Wipro带来的收入还非常少，但其期望却很高。“过去3年，我们在一些亚太地区市场的增长都是翻倍的，希望在中国也是这样。”Wipro亚太和中国首席销售及运营官Rajat Mather对《环球企业家》表示。他指出，Wipro在中国既专注于科技、电信、制造等垂直领域，又能兼顾测试服务(testing service)、ERP和为科技及电信客户提供工程服务等水平领域。
2009年11月，Wipro在成都的战略研发中心落成，这是其继2004年在上海建立分公司后在中国开设的第二个运营机构。目前，其在成都拥有350名员工，处理一些相对简单的工作。但普雷姆吉希望其规模很快能扩充到计划的1000人，在今年开始服务中国本地客户，并在未来18个月内将其打造成真正的全球研发中心，以实现为全球客户提供IT服务、为终端客户提供技术支持、让中国和亚太区的产品能按客户需求提供定制服务等目标。
为了实现这一点，Wipro必须非常积极地培训其在当地及周边大学招募到的研究生、大学生和职业教育毕业生们。他们从印度和世界其他国家、地区带来一些经验丰富的员工做项目经理、客户专家和专门的教练，用普雷姆吉的话来说，这些10%的外国员工的工作就是“培训、培训、培训、培训”90%的当地新员工。培训内容不仅仅是技术，还包括企业文化和领导力。
虽然极端强调培训，普雷姆吉仍对成都新员工的素质感到满意：“他们的英语比我们预期的好很多，之前的教育也让他们准备好了从事IT服务业的工作，我们对他们的指导比此前预期的要少。负责成都中心的Suchira Iyer女士感觉非常积极正面。当地政府也非常支持我们。”如果成都有什么问题，那就是当地人不愿意离开家乡。“我们也从一些距成都大约1至3小时车程的周边大学招募员工。如果想在培训完成后将其送到中国其他地区去开拓事业，这些人会比成都人更情愿一些。成都人实在太喜欢成都了。”普雷姆吉笑着对《环球企业家》表示。
正因为有成都和中国这样适合开展IT服务业务的城市和潜力巨大的市场，普雷姆吉对这个他已经从事二三十年、总价值1万亿美元的行业未来前景仍然非常看好：“印度IT服务业今年产值在500亿至600亿美元间，仅占全球市场份额的6%。当然不是所有国家的这一行业都在快速增长，但其中很大一部分有潜力的市场增长很迅猛。而且，客户希望我们创造出更多价值。”
若想继续跻身于“朝阳产业”，IT服务业必须有充分且价格适中的—如果保持廉价已渐渐不可能—优质人才。而近年来，人才薪酬的上涨被普遍认为是制约该行业发展的最大瓶颈之一。不过，在普雷姆吉看来这并不是问题。他认为，现在的欧美国家缺乏优秀的理工科学生，但在印度、中国和越南这样的亚太地区，理工科人才很受尊敬，这使得Wipro这样的公司比西方同行更能享受到最好的人才。而且，与一个年薪5.5万美元的美国工程师相比，印度工程师的年薪一般在1万美元左右。这意味着，即便美国薪资水平增长2%或3%，中国和印度的薪资水平增长10%，后者的工程师价格仍具有竞争优势。只有当他们的薪资水平以每年15%至20%的速度增长时，其竞争力才可能受到影响。
在与欧美同行竞争的同时，Wipro还面临着来自中国同业的压力。虽然印度的IT服务业已经开始往价值链更高端的方向升级而绝大部分此类中国企业仍处在较低端的位势，像东软集团这样的中国企业也逐渐显露出实力，普雷姆吉承认东软在日本市场“非常厉害”。
但是中国IT服务业要追上印度并不容易。普雷姆吉对《环球企业家》指出，中国在知识产权保护上与印度有着巨大差距，应该在相关法律的制定和执行方面采取更严格的标准。同时，中国IT服务企业的项目处理能力和交付能力都还不够强大，管理大型、复杂、需要交换信息的项目的能力还有待提升，与客户对接的能力和知识也有所欠缺。要弥补这些短板需要在各个领域和方面都有很有经验的项目管理者，而这样的人才不仅非常昂贵，而且需要时间来培养和积累经验。
如果需要将中印IT服务业间的差距数字化，普雷姆吉认为大约在7至10年。“你们还要多久能赶上来，取决于我们跑得多快。”一个能说明Wipro“跑得多快”的数字是，普雷姆吉要求其增速比印度同行快25%。这意味着如果TCS和Infosys每年增长20%，Wipro就要增长25%；如果它们增长10%，Wipro就要增长13%。为了实现这样的目标，已经65岁的普雷姆吉仍然是奔波在各个国家和大洲之间，每天工作“很长很长时间”的工作狂。
获得奖项与荣誉编辑本段回目录
Premji has been recognized by Business Week as one of the Greatest Entrepreneurs of All Time[6] for his vision and leadership that has been responsible for Wipro emerging as one of the world’s fastest growing companies.
In 2000, he was conferred an honorary doctorate by the Manipal Academy of Higher Education.
He was also declared the Businessman of the Year 2000 by Business India
He is featured in the Business Weeks all-time top 30 entrepreneurs of the world in 2007.
He is a member of the Prime Minister's Advisory Committee for Information Technology in India.
In 2005, he was honoured by the Government of India with a Padma Bhushan, the third-highest civilian award in India.
As on October 6, 2007, he was the 5th richest Indian, with a net worth of $13.6 billion.
He was awarded a Doctor of Letters (D.Litt.), an honorary degree , from the Aligarh Muslim University on the 18th of June, 2008 on the occasion of 58th Convocation Ceremony of the University.
