海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持
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海信简介编辑本段回目录
1969年9月，海信的前身“青岛无线电二厂”成立，职工10余人，生产半导体收音机。1994年，海信集团公司成立。
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，自成立来先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。
海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2006年海信实现销售收入435亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。
通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。
海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。
海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。
企业文化编辑本段回目录
核心理念
核心理念：创造完美，服务社会
“
创造完美，服务社会”是海信总的价值观念，是海信一切经营活动的最高准则。海信人以振兴民族工业为己任，具有高度的社会责任感和使命感，海信以服务社会来回报社会，立足于社会。
“创造完美”涵括创造完美的产品、完美的服务、完美的生活、完美的人生几层意义。海信人在生产劳动过程中，把对美的追求，对生活的热爱，融注于每一个产品之中，并通过优质的服务把它奉献给人民，让更多的人在使用海信产品，享受海信服务的过程中，真切地感到一种美的存在，获得一种美的享受，从而引导广大消费者以及全体社会大众热爱美、追求美、创造美，这就是海信创造完美的真正含义。
“服务社会” 是海信事业的最终目标。人生只有在服务社会的创造过程中才能得以升华，企业也只有在服务社会中才能发展、壮大，才能展现企业的存在价值与生存意义。“服务”不仅表现在海信与社会、海信与消费者之间，也表现在海信集团内部各职能单位、集团与子公司之间，即集团为子公司服务，子公司及各职能部门为生产、销售服务，上一道工序为下一道工序服务，整个海信为社会服务。
因此，“创造完美，服务社会”是每一位海信人的行为准则。
团队意识
团队意识：团结共进，众志成城
企业是职工的，海信的兴衰与每一个员工的切身利益休戚相关。
厂兴我荣，厂衰我耻。有了大家才有小家，企业好了、强了，员工才能不断改善物质生活，提升精神品位。
因此，在当今激烈的市场竞争中，海信员工只有团结协作、荣辱与共、众志成城，心往一处想，劲往一处使，才能增强企业的战斗力，使企业立于不败之地。
国际化目标
将海信品牌发展成为世界市场上的知名品牌，让大多数的海外消费者认识海信品牌，接受海信文化，使用海信产品，享受海信的优质技术和完善的售后服务，支持海信的发展；
实现资本、技术和管理的国际化；
管理之路编辑本段回目录
2003年，海信上ERP项目的时候，与海信合作的是HP咨询。HP咨询项目顾问在对海信实际考察后，对其基础管
理工作赞不绝口。他们说：找我们咨询的企业很多，包括海信的竞争对手。我在未接触海信之前，对海信的基础管理并不熟悉，尤其是仓库。到你们这里后，你们的仓库我有一个想不到－－只有竞争对手的“四分之一”大，换句话说你们的竞争对手有你们仓库的四个大。”
1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索，虽然取得了一些成绩，更多的经营管理研究者和同行也只能在报纸或者网站上阅读到海信关于“零库存管理模式”的只言片语。经过近几年的锤炼，2006年初，海信集团董事长周厚健在海信集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。
从1999年到2005年，短短的六年，是海信历史上发展最快的几年。这几年里，黑色家电－－海信彩电荣登销售额占有率榜首数月，海信冰箱、海信空调快速发展，白色家电的龙头老大－－科龙也终于融入海信的怀抱。也就在这几年，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系，并且把他们锤炼成自己的“核心竞争力”，为海信的成功立下了汗马功劳。
资金管理体系
海信集团资金管理的第一负责人是集团CFO。在肖建林没有出现之前，周厚健一直担当这个角色――集团财务中心主任。周出身技术干部，登上海信的帅位后，出于经营的需要在1991年开始自学财务，“刚开始是他请教财务人员，学到后来是财务人员向他请教”。海信的很多员工对此形容的惟妙惟肖。比周更为保守的肖建林出现后，周把这个重担逐步移到肖瘦小的双肩上。肖建林逐步在海信建立了一系列的财务管理制度，这些制度大都是针对集团公司对其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是资金周转和占用管理。
在海信的资金管理体系中，各子公司的总会计师对本公司的资金管理全权负责。各子公司资金占用的三大类储备资金占用、生产资金占用和产成品资金占用分别由采购副总经理、生产副总经理和销售副总经理担当，他们的薪资直接和指标的完成情况对应。在实际的管理过程中，采购部门、生产计划部门、销售部门是这些指标的中央管理部门，行使着副总经理赋予的权力。副总经理依托这些部门主持召开相关的会议，部署协调，保证指标的完成。
海信在2001年底开始推行的TPI，逐步为海信建立了详细的目标管理体系，这些总指标又被层层分解至末端，直至不能再被分解。在分解指标的每一个层级，都有一系列管理人员与之相对应。孙指标的全部达成即促成子指标自然达成，而子指标的全部达成即促成父指标的自然达成。
为了目标评价的公开公平，海信的TPI管理人员将这些指标全部做成管理看板，这些看板被悬挂在海信的TPI指标室里，每一个指标的变动趋势均在看板上呈现。每个指标担当者的姓名也被粘贴在管理看板的相应位置上。为了完成这些指标，担当者必须明确自己的管理措施，制成对策表，张贴在指标变动趋势图上。特别是没有完成的指标，TPI管理人员对这些指标重点“关注”，特别“光顾”到指标担当的现场，检查和指标相对应的对策是否实施到位。
在每个月的中层干部讲评会前，由TPI主管提前制作指标完成情况点评课件。在会议上由总会计师对资金管理的情况进行点评评价，对于完成好的进行奖励，对于没有完成的进行处罚，并带领他们到TPI指标室亲自查看他们自己的指标完成情况，感受经营压力。
依托从三星学习来的TPI，海信逐步完成了目标管理运作模式的建立，将资金管理的责任层层捆绑到每一个担当者身上，保证了资金管理的有效性，使海信的经营方向更明确，资金管理指标更易达成。
责任捆绑之后，海信并不单纯依靠管理干部的基本技能去完成。而是结合海信实际，在适当的时机选择和外部咨询机构合作、利用专业人员的力量，帮助海信完成资金管理指标。
海信的储备资金管理――VMI与精益结合
海信电器是海信集团旗下最大的子公司，其主要经营产品包括大屏幕背投彩电、液晶彩电、PDP彩电和机顶盒等，2006年销售额突破人民币100亿。海信电器也是海信集团历史最悠久的子公司、海信集团的前身。经过数年
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海信电器产品线较长，年产量近几年达到800万台以上。海信电器除了为海信黄岛信息产业园的海信电器的生产采购大量物资，还负责临沂海信、淄博海信绝大部分物资的采购，贵阳海信和辽宁海信关键物资的采购（显象管、集成电路等），南非海信和匈牙利海信散件产品的采购。采购物资有成千上万种，这些都要求海信电器每年每月巨大的物资周转。在周转的过程中，某些环节稍有不慎，极可能形成储备资金的大量积压和物资的积淀。
海信电器搬迁到黄岛信息产业园后，集团领导多次光临仓库现场，督导物资的管理。结合TPI的推行，采购中心明确了各种物资的每月资金占用额度，并由相应的采购经理担当。采购中心将这些指标制作管理看板上墙，公开储备资金的管理，并且在每个月底进行讲评，使储备资金占用问题始终作为每个采购经理的管理主线。
针对下马物资的管理问题，海信在2001 年就建立了《下马物资管理办法》 ，明确了下马物资的管理。某些产品一旦市场表现不好，经公司领导审议后决定下马，生产计划部将成为下马物资的主要控制部门。通常，生产计划部及时统计仓库中的剩余物资和已经生产的半成品，安排其他生产计划将下马物资及时消耗掉，避免形成物资积淀。海信彩电由于生产彩电多年，每年有大量的服务类物料需求，海信认为如果在仓库中准备大量的物料以备服务的不时之需，将占用大量的资金。为了保证满足服务类物料，海信成立服务备件管理小组，小组成员由开发人员、采购人员、生产计划人员等组成。服务需求到达后，经落实仓库中无此物料时，由开发人员论证是否可以由其他物料替代使用，甚至由采购人员去二手市场上采购比较陈老的物料；对于服务需要的部件，一般由生产计划部安排生产，保证满足客户要求。
2004年，是海信电器储备资金管理取得重大突破的一年。海信借鉴其他公司的管理经验，推行了VMI，此举为海信的储备资金管理带来新的曙光。
所谓VMI就是海信供应商拥有和管理位于海信制造工厂内的仓库，从而能迅速的补充元器件，保证JIT交货。实施VMI，对供应商意味着可以随时掌握海信的需求信息，合理安排生产和供货；减少库存量，降低存货风险和存货管理费用，加快了资金周转；另外，在规定的条件下，自主安排供货批次和批量，降低了运营成本，特别是运输成本等等。
海信电器将所有的物料分为三类。第一类是寄售类物料，这类物料存放在寄售库里，物料所有权归供应商所有，但必须按和海信签订的协议进行调配。这些物料必须是经过检验合格的物料，否则不准进入寄售库。供应商自备VMI仓库管理员，但是必须经海信培训并经过考评后方能上岗工作。供应商将货物从寄售库根据海信的要求送至物料齐套区并经签收后，货物所有权由供应商转归海信。此类物料中部分物料采用倒冲法核算实际耗用。
第二类物料是自有物料。这类物料存放在自有库中，和我们传统理解的库存管理是相同的。第三类物料是由客户直接送往生产线的物料，海信将其定义为“JIT物料”。这类物料普遍体积较大，如纸箱、泡沫等，由客户直接送往生产线，而不进入仓库。通常海信在每月生产作业计划确定后，将此大计划由采购经理以电子邮件的形式发往供应商，供应商据此决定备料计划。在每日的生产计划会上确定近几日的详细作业计划，采购经理将此采购信息发往供应商，供应商及时安排生产，连夜运输到海信的生产线保证生产。
通过VMI的推行，海信将大部分物料转化为寄售类物料，由此减少巨量的流动资金，海信和竞争对手比起来，手中的流动资金更加“逍遥”。
海信的生产资金管理――消除浪费，缩短生产周期
海信电器新搬至黄岛信息产业园，很多管理运作方式沿用江西路十一号的做法。但是搬迁后，如果继续沿用，海信将无法从巨量生产资金占用的泥沼中走出来。海信的生产计划部门一般只制定整机生产计划，不制定前工序（基板生产）的生产计划。基板生产厂的生产运作并不出现在整体的计划体系里。海信生产计划部对基板厂的要求是基板必须在整机计划之前生产完毕。于是基板厂建立了自己的生产计划管理体系，他们在获得整机生产计划后安排基板的生产。由于基板生产线和整机生产线并不连贯，所以机插线的后面节余了一个批次的基板，手插线的后面节余了一个批次基板，这个批次具体是多少依靠于整机的计划。基板厂有时为了基板生产不间断，偶尔也会出现提前一两天生产完毕。基板厂机插车间的每个机器前都有大量已经生产完毕的基板。
连接基板厂和整机厂的是大型吊挂线，所有生产完毕的基板都通过吊挂线吊挂至整机生产车间的生产线旁。吊挂线运输的过程相当漫长，实际上，从基板厂吊挂至整机厂的时间还不如直接采用人工周转车运输的时间短。这些无形间都延长了产品的生产周期，增加了资金占用，而不利于生产资金的周转。
2003年，爱波瑞和海信开始合作帮助海信推行“精益生产”。爱波瑞的咨询顾问老师很快发现了海信计划体系存在的致命缺陷和吊挂线运输的巨大浪费。在爱波瑞咨询顾问的建议下，海信重新进行生产力布局，将机插车间的铆钉机、跨线机等按生产工艺流程布局，机器间只留下很少的空间，以便控制好“库存”，事实上，海信在推行精益生产的过程中已经明确规定了“标准库存”。海信亦利用整机装配线之间的空隙，将手插线移至整机生产线，这样，手插线生产完毕后的基板就可以直接送入整机装配线，彻底消灭了原来手插线之后的库存，降低了大量生产资金的占用。
在开展精益生产的过程中，爱波瑞亦为海信建立了拉体系生产运作系统。看板是拉体系的载体，其记录着整机生产产品的品种、时间、物料名称、数量等等。整机装配生产线在产品生产前将需要的部件写入生产看板，并且将生产看板送至上工序，上工序按照看板的要求生产“恰当数量的恰当产品，并且按照恰当的时间交付产品”；对从仓库直接送整机装配生产线的物料，整机装配生产线将本工序需要的元器件写入引取看板，并将引取看板送至采购中心仓库，采购中心仓库据此配货，并在齐套区齐套，和整机装配线完成交接。通过拉体系，海信大幅降低了工序间的库存，降低了生产资金占用，生产资金周转速度加快。
海信彩电在生产的过程中，经常由于技术、物料等问题导致部分机器存在故障，不能及时入库，所以在生产车间的地面存放，这些故障产品可能由于事隔数日才能被修复，除了使生产车间现场显得十分凌乱之外，另外也容易因为标识不明造成质量事故，更重要的是占用一定的生产资金。针对这种情况，海信在生产车间入口设立了“生产异常看板”，这些异常出现时，生产线体的班长将具体情况写入看板，责任部门立即协调解决，保证了这些机器在很短的时间内被修复，并检验合格入库。
利用各种手段，海信的生产资金周转获得了历史上从未有过的成绩，海信生产过程逐渐成为海信经营管理中最具特色的重要一环。
海信的成品资金管理――避免积淀，形成合理库存
为了有效控制成品资金，早在1995年，海信就建立了日销量统计体系。通过这个体系，海信对于每个仓库有多少种型号的机器，每个型号的机器数量是多少，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据。各地的分公司每天必须上报销售数据，根据这些销售数据就可以准确的得出库存是多少。每天不管多么晚，海信市场部门的信息统计员都会将这些数据统计出来，上报销售公司总经理，便于总经理决策。这就是海信早期的“零库存管理”。零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有反应迅速的营销体系，以更迅速地把他们交到消费者手中，周期尽可能的缩短，有效库存降到最低。这样可以大大提高资金周转，避免了成品的积淀，形成合理库存，很好地降低了经营风险，并能及时提供给消费者高质量的“保鲜”产品。
曾经在海信的内部刊物—— 《海信时代》上，周厚健针对某个分公司仓库的抽查，十分严肃的强调了成品资金周转问题，指出此分公司由于不重视资金周转问题，将上年的产品积压到今年销售，给企业造成的巨大跌价损失。为了加强销售环节的各项工作的落实，海信对分公司总经理设置了极为苛刻的考核指标，这些指标不仅包括销售量、销售收入这些常规指标，还包括包括资金周转率、回款率、存货量等。前面的指标被称为常规指标，而后面的指标被称为“健康指标”，资金周转率便列在健康指标的头把位置上。海信始终是一个“稳健”的企业，资金周转率是海信给各分公司总经理第一个健康砝码。
海信向科龙的拷贝――资金管理的复制
也是在2005年，海信接管科龙后，海信“零库存管理模式”的创立者－－汤业国率领一班海信管理人员抵达科龙，随即展开了一系列的连环拳。在这一系列的连环拳中，其最下力气的就是“加速资金周转”。他们为科龙集团的管理者开办加速资金周转培训班，总裁汤业国亲自授课。他对资金周转的形象比喻现在已深入科龙的管理团队的内心－－“资金流就像一条河流，如果河底平坦，很少的水就可以流动起来，反之很可能有水也动不起来，科龙要加速资金周转就是要填平原来河床上那一个个巨大的坑，让资金流得快些、再快些。”加速资金周转是对科龙传统管理层触动最大的改革。然而科龙的员工对此改革还需要时间适应。新上任的科龙电器总裁王士磊也充分认识到科龙全员资金周转和资金占用的意识和海信的巨大差距。王士磊在科龙下一步的工作就是将海信的资金管理模式复制，这可能受海信文化和科龙文化的融合速度的影响。
海信将“资金周转和占用管理体系”锤炼成自己的核心竞争力，大约用了十年的时间。海信短期内将这种核心竞争力炼成科龙电器的核心竞争力，肯定是不现实的，但汤业国和王士磊两位十分重视资金周转和占用的高层管理人员如在两三年内使科龙在此方面小有收获，或许就是成功的复制了。
实证解析编辑本段回目录
共享品牌是指企业在自己一个或多个行业的多种产品上使用同一个品牌，这是目前企业界应用最广泛的一种品牌战略，知名家电品牌海信就是其中之一。
1、进一步扩大品牌的涵盖力，与提炼、聚焦品牌的核心价值或核心竟争力之间的矛盾。
海信横跨电子、通信、信息、房地产、商业、酒店业等多个行业，产品包括彩电、冰箱、空调、手机、电
脑、软件等19个门类。在如此宽泛的行业和产品上使用海信品牌，首先要求品牌具有广泛的涵盖力，在每一个行业和产品门类上都要让人觉得专业、可信赖、值得消费。这势必要求企业在品牌内外形象的塑造中充分考虑不同行业和产品的具体特征，与品牌专家倡导的提炼和聚焦品牌核心价值的经验形成矛盾。一个企业的资源毕竟有限，只有将资源组合利用实现少数单纯的目标才可能获得成功。而且越是跨行业、跨产品多，越需要在品牌塑造时注意品牌聚焦。
2、如何正确处理共享品牌和产品品牌间的关系，也就是如何增强共享品牌管理的执行力度。无论在概念上还是实际执行上。共享品牌和产品品牌都存在较大的区别，例如“海信”是企业的共享品牌，而“海信电视”、“海信空调”则是产品品牌。共享品牌因为统领产品的高度比产品品牌高，所以在内涵包装、宣传方式上更显宽泛，最终造成的品牌印象就不尽相同，比如人们会对“宝洁”和“飘柔”作出不同的联想和描述。两者属性不同。而且操作的部门又不一样，共享品牌由企业、集团市场部或品牌部负责，产品品牌由产品公司的市场部负责，所以处理两者关系、协调操作规范就成了品牌运作中的主要问题，而且由于现实中本位主义的影响，解决这个问题尤显棘手。
3、如何保持品牌延伸的理性，避免过度延伸和多元化陷阱。
企业利用一个共享品牌发展多种产品本身就是品牌延伸，然而，当共享品牌内涵建设或企业综合管理水平不足时，一种过度延伸和多元化的陷阱就会形成。海信实行多元化经营战略时间已久，尽管终日如履薄冰，也积累了大量有价值的经验，但在市场中仍时刻面临品牌过度延伸的危险。比如在进入相对较早的信息产业，海信电脑的知名度和专业性仍屡屡受到质疑。不仅如此，因为目前仍没有一个产品进入同行前3名，其最早进入的消费电子产品的知名度还存在北强南弱、超大城市低的现象，所以当其进军网络科技和数码科技等IT高端领域时，难度可想而知，并不像有些企业认为的那样“东方不亮西方亮”。
4、企业面对市场竞争如何正确处理价格对品牌的削减效应。
“价格是双刃剑”，不仅对企业利润如此，对品牌建设同样如此。企业塑造品牌尤其是强势品牌的目的首先是能获得一个高于竞争者的价格。而没有节制的价格降低却会使品牌自身拥有的价差承受力越来越小，久而久之在品牌消费者“买贵不买贱”的消费心理下沦为人们心目中的低档品。然而，我国尚不健全的市场环境使几乎所有行业都处在绵长的价格混战中。尤其家电业一轮接一轮的价格战使企业利润受损，影响企业后续发展资金，和国外巨头的技术差距拉得更大，造成国产品牌的技术内涵单薄。海信品牌虽然现在仍普遍被认为是具有技术含量的，但近年一些与价格有关的操作，比如纯平风暴、工薪变频上市、胶片彩电普及运动等，不可避免地给品牌内涵甚至核心价值带来一定损伤。
这些问题看似个个独立，但仔细分析却是一个问题，即如何进行品牌管理，如何提炼品牌核心价值、处理品牌构架关系和品牌合理延伸。
核心价值——永远的品牌灵魂
1994年，从原“青岛”更名为“海信——HISENSE”，并第一次诠释品牌的内涵为“海纳百川、信诚无限”，突出企业以博大胸襟和无限诚信渴望成长的强烈愿望，同时引进CI系统，逐步形成文化和行为相得益彰的品牌运作体系，海信逐渐进入品牌管理的代。从泛核心竞争力意义上说，“海纳百川、信诚无限”是海信品牌第一次的核心竞争力提炼。这种文化性的核心竞争力的强大涵盖力，使海信在1994—1998年间的资本运作和多元化经营取得了巨大成功。
然而，和澳柯玛的“没有最好，只有更好”一样，这种泛哲学取向的品牌核心竞争力在品牌林立的市场中有一个致命缺陷。即特征模糊，与产品和行业特点结合甚少，致使企业大量的广告费用在起到普及性告知作用方就白白浪费。海信于是开始了第二次品牌核心竞争力的提炼。这一次，海信显然自信于自己的科技人才和技术储备，而这种相对性的企业独特竞争力又极易形成两种好的联想——海信产品技术含量高、质量好；海信良好的企业文化和业绩能吸引人才——这就足以使当时仅进入消费类电子、通讯、信息行业的海信在市场上赢得品牌持续发展不可或缺的高美誉度。事实证明．在相对集中的“创新科技”竞争力的宣传下，海信1998年既在电视产品上成功实现由区域品牌向全国品牌的转变，又在电脑和空调两个新进入市场站住了脚跟。然而，略有遗憾的是对“创新科技”的诠释和理解，企业中存在较明显的分歧。第一反映在广告语不统一；第二反映在报纸广告、电视广告和新闻宣传等不一致，更多时候媒体上关于海信“保守财务”和“资本运作”的东西多于创新科技；第三反映在海信低投入下的低知名度影响了美誉度的作用发挥。
1999年海信新上任的品牌总监注意到这些，开始明确品牌核心竞争力为“创新科技”，整合宣传，优化品牌形象。海信在各种媒体上逐步统一声音，并在2000年品牌VI修正之后，集中到“创新科技、立信百年”上，而一系列的事件营销使这种声音更深入人心，无论是涉足新产业还是“科技使价格让步”，在将创新技术和消费者利益的捆绑中，准确传达了品牌的核心竞争力。
双向负责制--分别做好共享品牌和产品品牌
在品牌运作上海信坚持“空中飞”和“地上走”兼收并蓄的做法，导体说，集团层面上对“海信”品牌负责，负责它的规划、推广、规范和监督；各产品公司则具体负责“海信”品牌与产品特性的结合．即在共享品牌约束下建设、维护自己的产品品牌，塑造共享品牌内涵之中各产品品牌的独特个性，重点在产品而非“海信”，如电视公司对“海信电视”品牌负责，塑造其环保科技、关爱生命的高科技产品形象。
这种双向负责制的品牌管理思想在海信的品牌建设中是富有成效的。然而，如今的矛盾是集团和产品公司各自负责的“度”如何把握，集团对各产品公司的品牌推广如何进行更有效的监督管理。不解决这些矛盾，实际操作中“目的一致，利益冲突”的事情将会团体制上（集团和各产品公司均属独立核算的实体）的原因时有发生。比如，如果集团单纯从海信品牌的塑造考虑，要求各产品公司制作售场展台一律采用铝合金等高档材质以强化品牌的贵族感，而不考虑各产品公司的经营状况和产品利润，往往会引起各产品公司的反对或变相执行；而产品公司一再强调客观理由，拒不接受集团强化服务人员基本素质的要求，同样对品牌塑造形成伤害。对此，海信品牌总监认为：
首先，要建立海信品牌管理的宪法，以涵盖共享品牌核心价值、构架、组织保障、延伸原则、实施基本规范和未来发展规划的《海信品牌管理手册》，指导、约束所有使用共享品牌的产品公司的品牌推广行为，其中在品牌构架部分明确指出各产品品牌的核心价值应该也必须是“海信”的核心价值“创新科技”的自然延伸。比如“海信电视”的核心价值“环保科技”就是技术创新的一种体现，再下一级品牌“中华明珠”的核心价值“清晰无闪烁”又是“环保科技”的进一步 诠释，如此层层递进反复深化共享品牌“海信”的核心价值。同时，以《品知VI手册》和《品牌市场推广手册》规范
品牌在各种界面下的形象统一。这三部手册的制订与发布，均首先得到企业高层的认可，并以多种形式在中、基层人员中进行宣传学习，逐步建立一个渗透企业各环节的认同体系。
其次，强调“执法必严”，对违反三部手册规定的单位、个人施以经济处罚和通报批评，同时在企业内部媒体上进行针对性点评，发挥文化对品牌管理的推动作用。从2000年4月发布《VI手册》以来，集团营销中心已先后下发15期检查通报；近3O个个人、单位受到较重的经济处罚。同时海信品牌管理人员提出对影响力较大的电视广告、报纸广告和宣传单页等按月评比、评审，集团领导和各产品公司品牌管理人员参加，比规范、比创意，如此下去各产品公司的品牌管理会很快规范起来。
涵盖新产品——品牌多元化的第一条件
品牌多元化首先要看品牌内涵是否涵盖了要新进入的产品，海信品牌总监认为 海信作为成长性品牌对其多元化应该更加谨慎。1998年前，海信通过资本运作涉足电子、通讯、房地产、商业等行业时，品牌运作的意识还相当薄弱，未考虑品牌的涵盖力，可谓成败参半。比如，靠电视产品做强的海信：其品牌联想相对集中于“传统的”、“稳定的”、“科技的”等形象，人性化描述是“一个4O多岁稳重的科技人员”，与IT业的“朝气”、“积极向上”、“专家”等消费者愿望特征相去甚远，所以几乎同时进入的海信空调和海信电脑在4年之后 各项工作成果已泾渭分明，前者无论市场占有率还是知名度都已进入行业前5名，而后者则不在前10名之列。原因自然是多方面的，但海信品牌“对IT产业不专业”的消费者印象至少说明品牌对IT产品的涵盖力不足。
到2000年，海信在多元化决策中真正意义上引入品牌因素，如2001年进军冰箱、CDMA手机前进行市场调研，对
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理性降价——保持品牌形象和价值
从品牌的角度看，企业建立品牌、管理品牌、提升品牌的主要目的之一，就是使自己的产品在市场能承担与竞争对手的价格止差，所以每一个品牌管理人员都力图使自己的品牌有高档次的形象和高价格相称，如果一个品牌陷入了价格战而频繁使用降价策略显然会伤害这种形象。
很长时间内，海信的降价是被动的，小规模的，在短期对品牌形象的损害可能不大。但长期下去企业将面临生存危机。海信品牌管理人员认为，首先要弄清价格和市场占有率之间的关系 即价格下降与市场占有率上升的反向关系，而且在目前市场上，一种更明显的关系是谁第一个降价，谁的价格对市场占有率的贡献就越大。因此，海信一反长期被动的局面，第一个举起纯平彩电、工薪变频、学生电脑等产品的降价大旗，既赢得了多数媒体的免费宣传，又极大提升了品牌知名度和市场占有率，先后赢得了彩电．空调市场的发言权。同时，要为每一次降价寻找能够维护品牌形象的理由。比如，对纯平彩电、工薪变频的降价。海信称之为“迎合消费者实际消费能力低价入市”。“技术进一步，价格让一步”降价源于技术的进步，与“海信”品牌“创新科技”的核心价值相辅，在降低价格的同时加强品牌内涵的宣传推广。此外、海信品牌管理人员认为．品牌管理核心是产品。而产品因为生命周期的存在。价格降低是正常的事情，对企业来说关键在于品牌宣传时应重视新产品的功能或形象宣传，忽略老产品的价格宣传，否则品牌形象会自然走低。海信这两年多次运用降价策略，但降价产品是当时市圩相对新的品类，因此。虽然一部分人开始质疑海信品牌形象，更多的消费者则是逐渐接受了海信“高科技、多创新”的品牌形象。
研发中心编辑本段回目录
海信研发中心总部
座落在美丽的海滨名城——青岛，占地63亩，建筑面积6万多平方米，是五部委联合认定的国家级企业技术中心、国家863产业化基地、国家火炬计划软件产业基地。作为产学研合作与联合的研发实体，同时又是大企业与重点大学全面合作的载体——“山东大学海信研究院”。2004年，海信成为国内首批国家创新体系企业研发中心试点建设单位。
海信研发中心现已建成国内较为完善的研发平台体系。包括应用基础研究中心（数字多媒体技术国家重点实验室）、产品开发中心、公共研发支持平台（检测中心、中试中心、数据信息中心、技术培训与学术交流中心）、博士后科研工作站等。海信研发中心设有数字显示技术、智能多媒体技术、数字电视技术、光学投影技术、智能家电技术、移动通信技术、智能交通技术、网络安全技术、计算机技术、光电子通讯技术等研究机构。研发中心是海信3C产业技术研究与发展中心，担当着海信核心技术与前端技术的研发、新产品的开发与产业升级，产品结构调整的重任。
海信研发中心汇聚了专职技术开发人员数2000多人，其中一半以上人员拥有高级中级职称，高级专家和博士近50多人，硕士300多人，90%以上的科研开发人员为40岁以下的青年人。
海信集团历来重视研发投入，每年投入的研究与发展经费占产品销售收入的5%以上。在国内率先建立了第一家基于企业内部网（INTRANET）基础上的无纸化开发系统，拥有联网微机2000多台，CAD工作站50多台。先后组建了家电综合实验室、空调综合实验室、通讯技术实验室、数字显示技术实验室、计算机实验室、网络技术实验室、智能研究实验室、工艺设计实验室、工业设计实验室、性能评测室及电路CAD机房等，全部达到国家、国际先进标准要求的试验环境要求。实验室内配备各种先进仪器仪表几百余台套，许多仪器仪表居于国际领先水平，满足了电视、空调、计算机、通信、冰箱、网络等各种产品的开发、实验、检测需求。
研发中心通过信息共享和资源综合利用，为研发人员提供了一个具有国际先进水平的开发实验环境，为海信的技术创新打下了坚实的物质基础，使海信集团的技术水平始终处于国内同行业的前列，每年承担数十项国家级项目。到目前为至，已申请专利2000多项。2006年全集团共完成新技术、新产品研发537项，其中三分之二以上达到国际领先水平或国际先进水平。
技术创新的基础是人才的聚集和培养，多年来海信坚持“以人为本”的经营宗旨。建立了“求人、用人、育人、晋人、留人”的人力资源开发机制，完善了“待遇留人、事业留人、氛围留人”的文化，形成了良好的人力资源开发和管理体系。设在研发中心的海信学院，为研发人员的知识更新与发展创造了良好的条件。每年培训支出近千万元。
海信以创建世界水平研发中心为目标。近年来，通过不断完善研究开发和创新体系的建设，在向着这样一个目标迈进。
海信顺德研发中心2001年被认定为国家级企业技术中心，2002年度建立博士后科研工作站，同时，海信顺德研发中心还是国家产业技术创新基地和863计划产业化基地。2002年至2006年之间，海信顺德研发中心的前身——科龙技术中心获得各类科技进步奖70项，省部级25项；承担各类科技计划项目86项，其中国家级科技计划项目16项，省部级39项。获得各级重点新产品称号71个，其中国家级5个，省部级38个。截止2006年底，累计申请专利达到1536件。
海信顺德研发中心
海信顺德研发中心是中国冰箱核心技术的缔造者。1996年和2000年，容声冰箱因“无氟节能电冰箱技术”和“碳氢物质替代CFCs制造系统改造”两次获得国家科技进步二等奖；2005年，海信成功突破矢量变频技术的核心技术，推出国内第一款矢量变频冰箱，采用180度正弦波控制，最大限度的实现了节能、降噪，达到国际领先水平。目前，海信科龙新一代节能环保发泡剂技术、分立多循环技术、自感应节能电冰箱技术等多项核心技术居世界领先地位。
海信顺德研发中心致力于高效舒适节能空调技术的研究开发。科龙空调的能效比三次打破国内纪录，两次打破世界纪录；海信空调的变频技术世界领先，拥有独特的核心技术优势，多次荣获我国的节能贡献大奖。
海信深圳研发中心
海信深圳研发中心位于深圳市南山区科技园中区的朗峰大厦，周边与同行业的创维、TCL、长虹、康佳等研发机构比邻，大多数跨国公司研发机构、办事处等也位于同一区域，技术合作、信息交流等渠道十分畅通。中心总投资约1000万人民币，前期为500万，后期将根据海信集团战略规划、新增产品线和市场需求持续增资。
中心内现有的研发人员30多人，均为本行业中技术拔尖人才，配备一流的仪器仪表设备，并且依托研发总部的研发平台，进行技术和信息的沟通交流。研发人员根据需要定期流动，保证中心的人员素质、研发能力和水平始终保持在同行业的前茅。同时，海信深圳研发中心与国际著名的MSTAR、MTK等公司合作建立了联合试验室，使开发的产品与芯片开发同步，从而保证研发的产品与国际大公司保持同步竞争态势。
海信深圳研发中心主要工作包括数字电视及网络产品开发、前沿技术信息收集、数字视频类新产品的跟踪与储备、对广东海信多媒体公司进行技术支持和产品研发等，同时还承担着吸纳行业优秀人才的任务。该中心后续将逐渐扩大开发人员规模和产品种类，使研发规模增长率始终保持在每年30%左右。
海信美国研发中心
海信美国研发中心是海信全球研究和开发网络的一部分，致力于消费电子领域两个方面的研究工作，一是新产品的调研和预研；二是现有产品质量提升和成本控制。在新技术研究方面，美国研发中心已经成立专业小组研究网络电视、家庭无线互联、多媒体娱乐中心、新显示器件等；在质量提升和成本控制方面，美国研发中心致力研究高对比度高清晰度画质提升技术、新材料的研究和使用、外观造型领先设计、整机平台标准化和新产品设计等。海信美国研发中心和国际上的先进公司保持着密切的合作和交流。研发中心还对海信美国市场的开拓提供强有力的技术支持。
海信的产品已经成功的在北美各大商店销售，美国海信研发中心正以其雄厚的技术实力保持海信产品的竞争力，使海信产品走进北美市场的千家万户.
海信（美国）光通信研发中心
海信（美国）光通信研发中心坐落在美丽的东部城市芝加哥，成立于2002年7月份，开发团队由北美光通信行业的精英组成，实验室配备了最高达到40G比特每秒速率的开发设备。该研发中心立足于全球光通讯技术的制高点，致力于在全球范围内提供技术领先的光通信模块产品和方案。自成立以来，海信（美国）光通信研发中心先后完成了国际先进的SFF/SFP/XFP小型化光收发一体模块的研发，产品速率从100M比特每秒到高达10G比特每秒，成为青岛海信光电科技公司技术孵化器，为海信光通讯产业的发展打下了良好的基础。尤其是在PON产品上，2006年在世界上率先研制出了GPON解决方案，得到市场和客户的认可，迅速占领了美国市场。
海信光通信产业正在飞速发展，海信（美国）光通信研发中心将继续努力，开拓进取，引领海信光通信产业走向新的辉煌。
海信欧洲研发中心
海信欧洲研发中心于2007年3月在荷兰南部城市――埃因霍温正式成立。目前，欧洲研发中心设有电路设计、软件设计、结构设计、产品经理及ID造型设计等研发岗位，预计到2007年年底，公司人员规模可达20人左右，其中外籍员工占30%左右。
海信欧洲研发中心将充分利用海信在数字电视、网络多媒体、芯片、数字家庭等领域的技术优势，并充分调研最新技术发展趋势、欧洲流行趋势、用户使用习惯和用户需求，面向欧洲及相近市场开发高技术含量、高性价比的数字DVB产品以及网络、高清、多媒体平板电视产品等。同时，为满足欧洲不同国家和地区用户的品质需求，海信欧洲研发中心将根据欧洲不同国家和地区的不同标准，进行现场测试验证和用户体验测试等工作，为欧洲各个国家和地区的用户量身定做高品质产品。并且，海信欧洲研发中心将研究国际最新技术和产品的方向与潮流，与国际知名ID造型设计公司开展交流和合作，设计世界一流的产品，全面打造国际化海信品牌形象。
海信欧洲研发中心的设立使得海信在占有全球四分之一以上电视销量的欧洲市场实现了研发、生产、销售三位一体的战略布局。
海信荣誉编辑本段回目录
科技：
海信在青岛、北京、深圳、顺德、南非、美国、荷兰等建有研发中心，初步确立全球研发体系。
海信拥有国家级的企业技术中心，聚集研发人员2000多人。
海信是国家首批创新型试点企业，国家创新体系企业研发中心试点单位，拥有国家级博士后科研工作站、国家863成果产业化基地、国家火炬计划软件产业基地、国家级数字多媒体技术重点实验室。
数字视频处理芯片
2005年6月，中国音视频领域第一款具有自主知识产权、产业化的数字视频处理芯片——“信芯”在海信诞生。她标志着中国年产7000万台彩电"无中国芯"的历史宣告结束。
矢量变频技术
海信成功开发出世界最先进的180度矢量变频冰箱产品，中国冰箱第一次站在世界技术前沿。
智能交通系统
海信自主研发的HiCon自适应交通信号控制系统、海信智能公交调度系统处于国内领先地位。在数字奥运智能交通项目竞标中，海信智能交通战胜国外大公司，以最高分中标。
移动通信技术
海信已经搭建起了拥有自主知识产权的CDMA终端设计平台。2004年，率先推出了符合3G标准的WCDMA手机并在中国企业中唯一通过国家权威测试，TD-SCDMA的手机研发也已取得领先地位。
数字多媒体技术新标准
海信参与IGRS（闪联）标准（国家智能互联标准协议）的制订工作，是（闪联）标准组五家发起企业之一，承担着协议标准的关键技术研究，并且是应用模式工作小组的牵头人。与其同时，海信还是AVS产业联盟的发起者之一，在联盟内部是移动多媒体终端组的组长单位，并加入AVS在IPTV上应用推进联盟。海信数字多媒体技术岗位以最高分列入山东省"泰山学者"岗位。
DNet-home数字家庭系统
2007年7月7日，海信正式推出“DNet-home”数字家庭系统。作为海信数字多媒体网络技术研发取得的重大集成创新成果，“DNet-home”数字家庭系统产品的推出，标志着中国数字家庭系统产品开始从概念转向实战。
质量：
同行业中唯一连续四次荣获国家质量奖称号
同行业中率先通过中国电子认证中心委员会及欧共体TUV、ISO9001双认证
荣获全国质量管理奖
海信电视、空调成为家电业首批免检产品经过国家质量技术监督局审定
被评为全国质量管理小组活动优秀企业
通过中国计算机质量检验中心2000年问题认证（1999年）
全国彩电质量综合评价(含国外品牌)第一名（1999年）
99-2000年空调行业质量满意度第一名
电子信息行业质量管理最高荣誉奖，排名第一(2005)
海信电视首批获得国家出口免检资格(2005)
海信电视、海信空调、科龙空调、海信冰箱、容声冰箱均获国家免检产品（2007年）
海信电视、海信空调、科龙空调、容声冰箱、海信冰箱、海信手机获中国名牌称号（2007年）
经营：
全国电子企业百强前十
中国电子政务十强
中国企业500强
中国驰名商标（1999年）
全国五一劳动奖状（1997年）
国家经贸委、中宣部共同认定为5家国企改革典范之一
2006年荣获袁宝华管理金奖
海信集团董事长周厚健两度成为CCTV中国经济年度人物（2000年、2005年）
2005年、2006年中国最受尊敬企业
2005“中国创造奖”以及“最佳企业公众形象奖”
连续九年荣获“中国500家经营规模最大、经济效益最佳企业”称号
海信地产荣获房地产开发企业一级资质；海信物业获得国家一级物业管理企业资质
2006年、2007年蝉联中国大企业集团竞争力500强排名第一。
工业旅游编辑本段回目录
工业旅游是一个观念创新和产品创新的过程，海信将企业文化精髓与经典旅游线路相结合，设计出独具特色、互动体验、寓教于游的工业旅游产品，不仅拉长了产业链条更成为海信又一道亮丽的风景线。海信工业旅游项目周边交通便利，同时与青岛各主要景点连成一体，成为旅游项目的新亮点。对于来海信参观学习的游客来说，工业旅游是一个新看点；对于企业来说，它是一个新卖点；对于旅游来说，它是一个新热点；对于城市来说，它又是一个新亮点。我们用海信“海纳百川、信诚无限”的企业理念来打造一个集家电产品研发、生产、展示、奥运观景台观光、企业文化交流、餐饮、购物等功能于一体的特色旅游品牌。置身海信，科技和智慧会让您解读“创新就是生活”的真谛。
时光如梭，岁月如歌。几代海信人勤奋创业、团结奋进，共同谱写了企业发展壮大的瑰丽篇章。多年来，海信始终把技术当成企业的命脉，在稳健经营、不事张扬的企业文化导引下一步一个脚印的创造着辉煌。今天，技术成就了海信，明天，技术的海信将进一步提升发展速度，我们将一步步走近既定目标。海信的脚步坚定而稳健，一个肌体健康、持续发展能力强的高科技产品供应商正在从东方走向世界！
海信之歌编辑本段回目录
王 瑜词 连新国曲
海蓝蓝，天蓝蓝，黄海之滨耸立着海信集团。
海蓝蓝，天蓝蓝，黄海之滨耸立着海信集团。
理想为你注入不竭的动力，追求为你鼓荡起高悬的风帆，
拼搏是你固有的性格，奉献是你不悔的誓言。
拼搏是你固有的性格，奉献是你不悔的誓言。
千帆竞渡，你是离弦的箭。潮涨潮落，你永向前。你永向前。
啊海信啊海信，你是一艘不倦的航船。
海鸥飞，浪花卷；海鸥飞，浪花卷；
永不眷念平静的港湾，平静的港湾。
海蓝蓝，天蓝蓝，黄海之滨耸立着海信集团。
海蓝蓝，天蓝蓝，黄海之滨耸立着海信集团。
狂涛打不偏你紧握的舵轮，迷雾遮不住你标正的航线，
团结是你制胜的保证，开拓是你坚强的信念。
团结是你制胜的保证，开拓是你坚强的信念。
碧波万倾，是你竞争的阵地。惊涛骇浪，是你成长的摇篮。成长的摇篮。
啊海信啊海信，你是一艘雄伟的战舰。
风里行，浪里穿；风里行，浪里穿；
驶向一个辉煌的明天。辉煌的明天。
团队意识编辑本段回目录
团队意识：团结共进，众志成城
企业是职工的，海信的兴衰与每一个员工的切身利益休戚相关。
厂兴我荣，厂衰我耻。有了大家才有小家，企业好了、强了，员工才能不断改善物质生活，提升精神品位。
因此，在当今激烈的市场竞争中，海信员工只有团结协作、荣辱与共、众志成城，心往一处想，劲往一处使，才能增强企业的战斗力，使企业立于不败之地。
国际化目标编辑本段回目录
将海信品牌发展成为世界市场上的知名品牌，让大多数的海外消费者认识海信品牌，接受海信文化，使用海信产品，享受海信的优质技术和完善的售后服务，支持海信的发展；
形成全球化营销和服务网络；
实现资本、技术和管理的国际化；
完成海信集团的全球化发展战略布局，实现海信集团的国际化管理，向跨国经营迈进。
