英文全称： McDonald's
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| 麦当劳 |
公司类型： 上市公司（纽约证券交易所）
现在广告语： I'm lovin' it!
成立于： 1954年
总部位于： 美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），创始人
安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席
吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO
迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO
主要产业： 餐馆
雇员数目： 418,000人
主要产品： 连锁快餐、甜点、童装等
收入： 1.5亿美元 (2006年)
官方网站：
http://www.mcdonalds.com.cn (中国大陆)
http://www.mcdonalds.com
公司简介编辑本段回目录
麦当劳公司（McDonald's Corporation）纽交所：MCD是全球大型连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物玩偶。对未成年人颇有吸引力。由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。
公司概况编辑本段回目录
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。另外，麦当劳公司
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| 麦当劳大叔 |
麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式合得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。
一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。
麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。
提供的食品编辑本段回目录
(各地译名略有不同)
1. Entree (主餐类)
Hamburger 汉堡饱/汉堡
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| 汉堡 |
Cheese Burger 乾酪汉堡/吉士汉堡
Double Cheese Burger 双层乾酪孖堡/双层吉士汉堡
Big Mac 巨无霸/大麦克
McChicken 麦香鸡
Filet-O-Fish 鱼柳饱/麦香鱼
McNuggets 麦乐鸡/麦克鸡块
McChicken 脆香鸡翼/麦脆鸡
McCrispy Chicken Burger 脆辣鸡腿包/劲辣鸡腿堡
Rice Burger 饭tastic/板烤米香堡/米汉堡 (有鸡腿/牛肉/...等口味)
Grilled Chicken Burger 板烧鸡腿堡
Muffin 满福堡(有火腿/猪肉/猪肉加蛋 等口味) (某些地区限早餐时段)
Sussage Muffin 猪柳汉堡
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| 薯条 |
Sussage Muffin with egg 猪柳蛋汉堡
Egg Muffin 烟肉蛋汉堡
2. Side order (配餐类)
French Fries 薯条
Salad 沙律/时蔬沙拉/色拉
Hot Pie 苹果批/红豆批/苹果派/红豆派/芋头派...
3. Drink (饮料类)
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| 饮料 |
Orange Juice 柳橙汁
Ice Tea 冰红茶
Hot Coffee 美式热咖啡
Latte 义式咖啡(拉提)
Capccino 义式咖啡(卡布奇诺)
Hot Tea 热红茶
Milk Shake 奶昔
Sunde 新地/圣代
McFurry 麦旋风/冰旋风
4. Breakfast (限早餐时段)
Big Breakfast 早晨全餐
Hot Cake 热香饼/松饼
Bagel 贝果
5. Extra Value Meal (超值全餐/套餐)
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| 各种套餐 |
套餐通常由主餐+配餐+饮料组成.
6. Happy Meal 开心乐园餐/快乐儿童餐
儿童餐通常由小汉堡(或小份鸡块)+配餐+饮料+玩具 组成
7. 各地还会供应地区特有食品或季节性食品
管理之道编辑本段回目录
一、明确的经营理念与规范化管理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
二、严格的检查监督制度
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| 麦当劳开放日 |
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
三、完备的培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。
四、联合广告基金制度
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| 麦当劳广告无处不在 |
设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。
在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。
五、以租赁为主的房地产经营策略
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。
六、相互制约、共荣共存的合作关系
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| 世界各地都有麦当劳的身影 |
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；
其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；
其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。
麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。
人力资源管理编辑本段回目录
一、麦当劳人力资源管理理念
1.资源与认可
开心的麦当劳员工
?管理者以员工希望的方式对待他们.
?员工受到尊重和重视.
?员工因为良好的工作表现，额外的努力，团队合作和客户服务得到正式的认可。
2.价值观与领导行为
?我们所有人以公司的最大利益为出发点出发做事。
?我们坦诚地沟通，认真倾听，欣赏观点的多样性。
?我们接受个人的责任。
?我们训练和学习。
3.有竞争力的薪酬和福利
?薪酬等于或高于当地水平。
?员工满意他们的薪酬及福利。
4.学习，发展和个人成长
?员工获得工作经验，可以从技能和价值中受益终生。
?公司为员工提供工具，使他们可以用来提高自己。
5.提供完成任务所需的资源
?员工有他们所需的资源，为客户服务。
?餐馆配备足够的人员，这样我们可以提供良好的客户体验，时间安排灵活，工作和生活平衡，安排培训的时间。
二、人力资源管理特色
1.经验大于学历
麦当劳员工精英大赛现场
麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由大学生组成。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。
麦当劳打破了论资排辈的腐朽观念，大量启用没有工作经验的年轻员工。
2.多样性和包容性
麦当劳致力于消除对少数族裔和女性，同性恋的歧视，发展多样性和包容性，接纳并积极开展多样性教育，在整个组织中宣扬多样性思想。麦当劳与国民经济进步协会有色人，组织的华裔美人，残疾人士等组织形成了伙伴关系。
?麦当劳拥有最多的少数族裔和女性特许经营在快速的服务行业。
?超过40.7％的麦当劳在美国的所有者/经营者是妇女和少数族裔。
?排名前25家企业为残疾人士
3 丰厚的福利计划和强大的激励机制
“麦当劳的福利计划，目的是吸引，激励，奖励和留住人才，让员工作出卓越的业绩，并提高我们的领导地位。我们认识到，必须有一个强大的福利计划。这反映在我们的员工承诺中，具有吸引力的薪资和福利，这是我们的五项用人原则之一。”
麦当劳对于员工的激励是多方面的：
YourHealthandProtection-ourhealthandinsurancebenefits健康和保险
YourPayandRewards-ourcompensation,rewardandrecognitionprograms薪酬和奖励
InvestinginYourFuture-oursavings,investmentandfinancialmanagementprograms为未来投资
HelpingBalanceYourWorkandLife-ourwork/lifebenefits平衡工作和生活.
4 独特的晋升制度
麦当劳的晋升制度特点是人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。
以法国麦当劳公司为例，实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理。晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。
5 独一无二的汉堡大学
汉堡包大学是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。每年有超过5000名学生参加汉堡大学，自1961年以来，已有超过80000餐厅经理，中层经理和所有者/经营者有毕业于这所设施。
6 培训，考核，激励，晋升的结合
《麦当劳手册》规定，新员工必须接受严格的岗前培训。新招募的见习员在正式上岗前必须完成基本操作课程的训练，对基础作业知识逐步达到娴熟的程度，操作以后能够加快服务的速度。
麦当劳的训练制度是通过加薪的诱惑，鼓励服务员“自愿”参加训练，以提高服务技能。经理也会根据某些服务员的表现和素质，主动“劝说”他们参加高级课程的训练。
接受了课程培训并通过考核才能得到学分，有机会调整到更高一级的岗位。在走上更高的岗位上时，员工又要接受进一步的培训，培训贯穿了员工晋升的整个过程。一级助理在晋升为经理时要赴美国参加为期十五天的汉堡包大学的培训。
三、人力资源实践重点举措
1 .麦当劳全面加薪
“我们重视每个员工的价值、成长及贡献。我们不只是服务顾客的汉堡公司，更是供应汉堡的人性化公司。我们要成为每个所在社区的最佳雇主。”麦当劳经营理念中的“人员承诺”正在遭到质疑。麦当劳在近几年却出现广泛的劳资关系问题，被批评指控以低廉工资压榨劳工。
为回应“工资门”事件，麦当劳全面加薪。以麦当劳中国为例，从2007年9月1日开始，麦当劳在中国内地815家餐厅的大部分员工将全面上调工资，平均增长幅度达30%。
“此次以加薪为核心的战略调整，实际上也可理解为麦当劳基于自身战略调整的一次极具强度的品牌重塑和形象再造行动。此次涨薪行动能彻底平息“工资门”事件引起的不良反应，借此契机果断地推动中国区的工资体系改革，从根本上改善和提升公司的形象。”
2 高管基金计划
麦当劳的“高管基金计划”是为了和我们03年制定的长期发展战略——“成功计划”想配合的，
奖励支持五Ｐ原则并实现公司高效增长的高管。奖励基于公司成就和个人表现上以保证高官奖金和表现对应。举例来说，我们的CEO在2006年的评价考虑到他的三个工作表现：可持续盈利性增长;在我们的"均衡积极的生活方式"的倡议上取得的进展以及人才管理。作为高管奖金计划的一部分我们对高管进行长期激励，奖励给期权，股票等，使他们有权参与利益分享和储蓄计划，使他们真正成为利益相关者。
3 人才计划
作为全球最成功的快餐连锁企业，麦当劳的成功之道之一就是加盟连锁经营，而人才战略保证了加盟连锁的顺利实施。麦当劳为加盟者提供了一整套员工培训、人力资源、服务运作、机械设备和采购等服务，从而确保加盟店的表现和麦当劳品牌的一致性。
让员工满意需要采用激励因素。保健因素与激励因素同时推行才能达到激励效果，才是比较完备的方案。随着公司业绩的增长，麦当劳中国为公司及餐厅员工提供的激励与发展计划也趋于多样化，除了薪酬及奖励体系外，还包括系统的培训和发展计划。据麦当劳方面提供的最新资料显示，这些发展计划包括为餐厅员工和经理所设的培训课程；面向高级管理人员、营运顾问和餐厅经理的汉堡大学；各部门分享交流的年会。此外，麦当劳在中国还设有“中国领导发展计划”，旨在为麦当劳中国发掘并培养未来的本地管理人才。
在中国的发展编辑本段回目录
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| 麦当劳 |
随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在， 麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。
● 1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。
● 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.
● 麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。
● 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。
● 2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。
社会职责
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| 麦当劳员工捐款现场 |
回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括：
● 儿童教育 — 世界儿童日通过捐赠慈善机构，来支持贫困儿童的教育；麦当劳叔叔教孩子们学英语等。
● 体育运动 — 倡导积极的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑，奥林匹克日长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。
环境保护
为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。 麦当劳环境保护的活动有：
● 社区清洁日：我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动
● 植树活动
● 废旧电池和报纸回收
● 遵循动物福利并并避免对森林的破坏。
● 与麦当劳合作的供应商，都应争取最低的废品率和最高的能效比。
● 10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。
● 使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。
人员承诺
麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。
除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命 ，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。
对麦当劳的批评编辑本段回目录
麦当劳是世界最大的快餐食物连锁店，亦是最被批评得最多的公司之一。对麦当劳的批评和指控，包括有：以低廉工资压榨劳工：在香港，立法会议员李卓人曾与其他关注劳工权益的压力团体在街头示威，指麦当劳的时薪为全港最低 (HK / US.9，部分分店时薪更低至港币9元)，并借着为伤残老弱提供工作机会为名而把他们当作“奴隶”般使唤，应该改名为“麦当奴”(香港有一街道名称为“麦当奴道”)。在台湾，也曾被劳工运动团体批评剥削工读生（时薪不到新台币70元，约合2美元），在中国大陆，更被香港传媒报导国内麦当劳的时薪低至不足人民币1.5元,在malaysia 麦当劳的时薪只有RM3 (相等于 USD 0.86),工读生的时薪就更少了!
出售不健康食品：麦当劳快餐的不少食物都含有高脂肪或高热量，亦没有为素食者提供合适的食物。2005年美国有一个组织指控麦当劳提供的炸薯条可能致癌。另一个调查指这些快餐除了缺乏一般人所需的营养、及导致食用者痴肥以外，肉类内的荷尔蒙还可能令男性长出女性的乳房。
制造包装废料：虽然在香港的麦当劳已尽可能改用可回收的纸作包装，以及采用较薄的包装材料，但在世界其他地区，这个问题从来都没有得到当地的管理层重视。
农业生产及工业处理食品过程中破坏环境
针对儿童的广告及宣传，在英国，Helen Steel 及 Dave Morris 两人发出对麦当劳的批评，结果被控以诽谤。麦当劳聘请了专业律师，官司进行了两年半，最后虽然麦当劳获得胜诉，但官司亦损害了麦当劳的形象，而审理案件的法官也承认两名被告人批评麦当劳的言论中，部份内容是真实的。
亦有人批评麦当劳保护其形象及版权的手法。在苏格兰，一间由家族经营过一百年的小餐厅，被控侵犯了麦当劳的商标。另一单案件下，麦当劳入禀禁止麦当劳叔叔(Ronald McDonald) 的原创者以麦当劳叔叔的形象作出任何表演。
又有一起案件，麦当劳指英国华人开设名为“麦克中国”（McChina）的中国餐馆，是侵犯他们的商标，这宗案件最后判麦当劳败诉，法官指责麦当劳企图霸占全部以“Mc”作开头标语的使用权。
2003年，摩根·史柏路克拍摄了一部关于麦当劳的纪录片。片名“Super Size Me”（直译：给我最大号；台湾译为“麦胖报告”，香港译为“不瘦降之谜”)。史柏路克在片内暗示麦当劳的食品是导致美国民众超重的祸首之一。 麦当劳后来更改餐单，取消特大号食品，以较健康的食物代替。更换餐单刚好是发生在此片于影展发表之后，在戏院正式上映之前。
机遇与挑战编辑本段回目录
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企
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| 快乐蜂餐厅 |
1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。
