 |
| 领导补给线模型 |
历史编辑本段回目录
领导补给线概念起源于人力资源顾问、培训师沃尔特·马勒于1970年代在[[]通用电气公司]]所做的研究工作。 马勒界定了成功走上不同层级上的领导所需的各项变化。 结合工作价值的考虑，他认为最为重要的变化是： 在接手新工作时，你认为什么是最重要的？ 马勒还开发出了一项十字路模型（Crossroads Model），他认为每一个组织内部都有其特定的领导力十字路口，对领导力的需求也各不相同。 斯蒂芬·德罗特是马勒的学生兼好友，他调整了十字路模型，并将其发展成为领导补给线模型。 后来，高级管理人员发展培训顾问詹姆士·诺埃尔，以及顶级成功规划顾问拉姆·查安教授亦对领导补给线模型的研究做出了贡献。
阶段编辑本段回目录
1. 从管理自己到管理他人（From Managing Self to Managing Others）。
领导补给线模型
管理者进入这一阶段，则显示出他不仅是富有技能的人，而且表现出他具有与人合作的能力。
时间配置的变化： 他们必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，还要帮助他人高效作业。
工作技能的变化： 从亲力亲为的动手能力转变成通过他人完成工作的能力。
工作价值的变化： 从独立工作的价值向管理工作的价值转变。
2. 从管理他人到管理管理者（From Managing Others to Managing Managers）。
时间配置的变化： 进入这一阶段，管理者所有工作唯有管理， 无需再理会那些亲力亲为的个人化工作任务，他们一定要把自己从这些工作中解放出来。
工作技能的变化： 在这一阶段，他们必须要驾驭好一些事情，包括为第一阶段的管理位置挑选合适人选；将管理型、领导型的工作任务交给这些一线管理者，并进行管理绩效衡量，提供适当的Coaching[教练]。
工作价值的变化： 学会领导一线管理人员尽职于管理性工作，而非技术性工作。
3. 从一般经理到职能经理（From Managing Managers to Functional Manager）。
时间配置的变化： 参与职能经理的业务会议，与其他职能经理合作共事。 为职能部门制定战略，与竞争对手较量。 培育职能内部的可持续性的Competitive Advantage[竞争优势]。
工作技能的变化： 培养新的沟通技能，并要能够管理一些陌生领域。 学会思考其他职能部门的想法和需求。 学会与其他职能经理的合作共事，为业务需求做资源竞争。
工作价值的变化： 要视角宽广，眼光长远。
4. 从职能经理到业务经理（From Functional Manager to Business Manager）。
时间配置的变化： 在这一阶段，管理者的主要时间要花在思考上， 不能够再分分秒秒忙个不停，要学会把工作时间用于回顾、思考和分析问题。
工作技能的变化： 业务经理要为底线（Bottom Line）负责， 就具体工作活动而言，不能够只考虑到它的可行性，而是要兼有短期和长期效益的考量。
工作价值的变化： 以分管业务的成功为其工作价值。
5. 从业务经理到集团经理（From Business Manager to Group Manager）。
时间配置的变化： 从时间专注于单一业务到把时间用于领导多项业务和多位业务经理上。
工作技能的变化： 能够：
做战略评估，配置和部署资金。
 |
| 领导补给线模型 |
发掘和培养业务经理。
制定并组织实施组合战略。
评估业务是否具有克敌制胜的核心竞争力。
工作价值的变化： 从他人的成功业绩中获得满足感。 视管理组合业务为价值。
6. 从集团经理到集团高管（From Group Manager to Enterprise Manager）。
时间配置的变化： 为企业发展设定方向，制定运营机制，并结合长期战略，领导好企业日常的运营。 另一个细微的变化是从战略思考向愿景思考转变，从经营思维向全球思维转变。 走出经营管理的细枝末节，完全关注于全局问题上。 知人善任，组建高效团队。
工作技能的变化： 前摄性地开展工作，能够与各种各样的企业外部人员处理好关系。
工作价值的变化： 学会中庸之道（Trade-offs）。 视管理集团、领导全局为价值。
步骤编辑本段回目录
商界领袖正面临着一个快速增长的商业环境，其经营的成功与否，取决于它们能否发展一个能够利用机遇的员工团队。这需要员工团队致力于实现企业目标，努力并能够维持盈利性增长，最重要的是，具备达成企业目标的技能和知识。为此，企业必须考虑需要采取哪些措施，在各个层次上发展领导者，这些领导者不仅要能够管理企业，还要具备发展人才的能力，以构建一个永续经营的企业。由外派人员管理的跨国公司还有另外一个挑战，这就是对他们的管理团队进行“本地化”，从所在国家内部发展未来的领导者。领导能力补给线的缺乏，是自90年代后期西方国家“人才战”以来，讨论最多的一个人力资源问题。尤其在中国，这个问题是从董事会到制造现场诸多讨论中的主要议题。鉴于对劳动力需求的大量增长已经超过所能供应，领导能力补给线的缺乏现象，一点也不令人意外。
领导能力补给线的缺乏：迫切的问题
 |
| 领导能力讲座 |
由美世德尔塔咨询公司（MercerDeltaConsulting）和经济学人智库（EconomistIntelligenceUnit）2006年对大型跨国公司223位高管的一次全球性调查发现，绝大多数企业管理人士认为，他们所在的企业，缺乏领导人才来应对正在危及其经营业绩的全球性商业风险。
超过75%的受访者表示，这些商业风险暴露出其所在企业缺乏领导能力补给线的弱点。
调查还发现，具备有效流程将领导能力发展与业务挑战相匹配的企业，相比那些不具备此类流程的企业，其业绩通常要更为强劲。
构建领导能力补给线的五个步骤。鉴于企业开始考虑其领导能力发展的需要，有五个基本步骤将有助于领导能力补给线的构建：
1、调整并明确定义企业的领导战略：确定路线图。
首先，企业应当界定并明确定义其领导战略。这将取决于业务需求和企业未来的方向。使领导战略与业务战略相辅相成，这将有助于确保领导战略符合业务发展战略，并以未来为中心。
2、明确定义企业特有的成功领导特征：确定需求。
关键的一步是了解并预测业务战略所需的领导能力需求。
3、评估当前和未来需要的领导人才：确定现状。
 |
| 在职学习强调内部知识利用 |
以领导特征为基础，明确并展开多渠道的领导能力评估，是执行领导战略的下一步。
4、构筑并实施系统化的发展流程：确定如何弥补缺口。
调查显示，要发展未来的领导者，最有效的方法是高度聚焦于“在职学习”的学习经验组合。针对每一位未来的领导人制订个人化的领导能力发展计划，将成为一个学习路径图。美世人力资源咨询公司最近对11家在华主要跨国公司的人才管理实务展开了调查。结果显示，只有一半的企业为高潜力员工制订个人发展计划。此外，虽然这11家企业都进行了某种形式的领导能力评估，但其中只有6家将评估结果与发展规划相挂钩。隐含的意义是，必要技能的缺口没有被积极的弥补，发展规划也没有连贯地运用———即便是对潜力最大的员工也是如此。
5、持续评估进展：创造连接性和拥有权。
经验显示，领导能力发展计划在得到CEO和高管层全面支持的情况下最为成功。如果企业对弥补领导缺口非常认真，那么企业领导者必须共同拥有和推动增强“板凳深度”（benchstrength）的流程。确定衡量进展的关键指标，持续广泛地就有效性进行沟通，将有助于让领导能力发展列入业务议题中。建立企业的下一代领导者，首先要制订并执行几个基本要素：连贯并定义领导战略；定义你特有的成功领导特征；展开严格的评估，提供反馈；推出以行动为导向的发展流程，让“在职”学习与其它以结果为导向的活动相搭配。在此过程中，问一问自己如何衡量成功，发展合适的指标和里程碑，积极评估结果，并经常与高管层进行讨论。
优点编辑本段回目录
 |
| 领导补给线模型 |
动态模型。 有助于个人前途发展、职业规划、Mentoring启导、Coaching教练、培训、经验评估等。
有助于企业接班人规划和领导力发展。 有助于辨识和防范领导补给线存在的潜在问题。
有助于改进选拔程序。
有助于更为客观的选拔和提升决策。
帮助人力资源部门关注人才培养过渡阶段的各种变化，而不是大而化之地依靠千篇一律的人才培训和发展计划。
提供了人与职错配情况的诊断和修补工具。
有时间感。 补给线提供了界定过渡阶段时间的系统性方法。
高效率。 很少甚至没有时间浪费于仅仅是复制技能。
缺点编辑本段回目录
着眼于大型组织。 但是，还能够应用于中等规模的企业，只要将集团领导层去掉，由业务经理担负集团高管的职能。
执行这一模型，需要长期的、持续性的努力。
与应用其他任何模型一样，要避免生搬硬套、机械复制。 通盘考虑，将组织和人员考虑得非常复杂。
