Michael Moritz是美国风险投资家，著名的风投公司Sequoia Capital（红杉资本）的合伙人。“他在Yahoo！投资400万美元，取得约40亿美元回报。在Google投资1250万美元，获利约50亿美元。”目前，他的个人财产据估计超过10亿美元。觉得，他的访谈中有很多具有启发性的内容，指明了创业的方向。
迈克尔·莫里茨，这位通过投资诸如Google、YouTube 、Yahoo及Paypal等上市公司而积累了15亿美元个人身家的硅谷著名风险投资家，看起来会是一个与新兴媒体不谋而合的人。然而实际上，传统的纸质媒体——他的位于旧金山湾区的住所里收藏有数以万计的书籍——才是他所全心关注的。“我妻子称呼我为‘书痴’，”在一次访谈中莫里茨这样说道。“一本书一旦来到我们家，那它肯定会在我们的生活中占据一个永久性位置。因为我从来都舍不得扔掉哪怕是其中一本书，于是慢慢地书就积累得越来越多，好比沉淀物慢慢累积一样。”
VC界对Moritz的一个评价就是，他总能找到并且敢投资一些“别人看不懂，或看起来不可能成功”的机会和人。比如Yahoo，YouTube，红杉资本是这两个项目最早的也是唯一的投资人。
许多人把Mike看作是一个寂寞的人。我以为这是因为他领先大家太多。1995年，当没有人料到互联网公司会成气候时，是他带领红杉资本(Sequoia Capital)投资雅虎(Yahoo)。4年之后，他带着同样的远见投资了谷歌(Google)。这些年来，52岁的Mike一直是谷歌的董事会成员，帮助谷歌从一个在乒乓球台上举行会议的公司成长为全球营收逾100亿美元（2006年数据）的公司。虽然他寡言少语，但是他说话总是一语中的。我向来明白！
跟许多美国最有活力的企业家一样，Mike也是移民。他出生于威尔士(Wales)，70年代的时候赴美开创未来。在沃顿商学院(Wharton)毕业之后，他成为《时代周刊》(TIME)的一名记者。他总是一眼就能发掘出新闻的价值。
Mike帮助红杉资本将出众的投资模式引入中国、印度和以色列。对于风险投资行业和全世界的创业者们来说，这不啻为一个巨大的飞跃，创业者们从此便有机会能够与那些在曾经帮助过过去30年里科技行业最重要的公司——苹果、思科、甲骨文、雅虎、谷歌——成长的人们并肩工作。Mike跟他帮助过的公司一样全球化。
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与以往任何一次都不一样，这一次的危机是全球性的，你无处可躲，没人知道不景气还要持续多久。
想想看，如果2007年的时候，有人跟你说，明年贝尔斯登、美林、房利美、房地美、雷曼兄弟等公司将不复存在，通用汽车、AIG、花旗银行很可能会破产。你大概会觉得他在说胡话。但是这一切真的发生了。这太可怕了。
Michael Moritz未来依然有巨大的机会
10年后的市场将远远超过今天的规模，因为我们有手机。
危机时创业的好处首先，只有那些真心想创建公司的人，而不是只想尽快致富的人，才会选择这个时刻创业。所以，你会相对少一些竞争对手。很多人对你说他们希望创业，其实他们真正想的只是一夜暴富。
其次，你需要的资金也少了。以前能用一年的资金，现在能用上18个月到两年。
最后，危机其实是个好时机，因为任何东西都便宜了，包括你想雇佣的人才。
给创业者的建议第一，你要创造一些不一样的东西。Google的口号是Act differently，苹果公司的口号叫Think Different，这是极富智慧的总结。
第二，创业的核心问题是你能为你的客户做什么。你的产品能为客户提供什么？这是最重要的问题。
第三，不要好高骛远。如果你正在开创一家公司，需要做的第一件事就是确保今天能生存下来，然后生存一个月，接下来一个季度，然后全年，然后担心来年的事情。
第四，你要注重细节，这是所有成功者的特质。许多成功的创业者，都对各自行业的技术和生意具有巨大的兴趣和深刻的理解，他们往往都是沉浸在这个领域的细节之中的人。对于那些只想“捞一把”的人，细节看起来太琐碎了，很难令他们产生兴趣，或者感到兴奋。
第五，如果你的公司不能产生利润，就不要去借钱。过去，太多的企业采用投资驱动的模式，借钱运作，赚取差价，比如那些杠杆收购。它们只有尽可能多地借钱，才能赚到更多的钱。这种方式最终必然会发生崩溃。
第六，你要保持热情。创业将是一次困难的历险，所以最好是你自己真的想去做它。但是也不要头脑发热，冲动行事，那很危险。
什么样的创业者值得合作？判断一个人是很难的。你只能揣度他是哪类人？他究竟懂什么？他真正擅长的是什么？他不擅长的又是什么？跟他紧密合作5到7年究竟会怎样？有可能会遇到什么问题？他作为管理者素质如何？他在招聘方面会表现的如何？他是否擅长表述自己的观点？他会怎么与人沟通？他是否有非常清晰的目标感？他能否确立正确的榜样？……
你所要回答的，是与一个人共同生活几年会遇到的几乎所有问题。
当比尔·盖茨和乔布斯18岁的时候那时，盖茨只有一个叫BASIC的语言，而乔布斯只有一台单板计算机。这是1975年时，他们能够出售的仅有的东西。他们不可能想到会有今天。
他们真正的本领，是他们开发新产品快得惊人，而且比别人更透彻理解脚下的道路通往何方。
1982年底,作为《时代》周刊驻旧金山站站长，迈克尔·莫瑞茨需要做出一个艰难决定：究竟谁该当选这一年的“年度人物”？应该无须赘述《时代》的“年度人物”评选意味着什么。来看一看莫瑞茨的选项。选择之一，是一个叫史蒂夫乔布斯的27岁年轻人，因为创立苹果电脑公司，他一夜成名，并成为个人电脑这一曙光产业的代表人物；选择之二，就是那台冷冰冰、当时还只能在黑色屏幕上显示绿色荧光字符的电脑。
决策的难度在于，你很难得罪或讨好一台机器，却能借此破坏与一个人的“友谊”。在当时，莫瑞茨已经说服乔布斯对自己开放苹果正在秘密开发的麦金塔项目，并准备就此写一本书。放弃乔布斯，很可能意味着自己再无可能像之前那样参加苹果的大小会议，对每个人深入采访但采访中，莫瑞茨的确听到了一些不好的信息：乔布斯有个私生女，且不愿承认她。
义利之辩后，最终当年的《时代》周刊将“年度机器”写入历史。而乔布斯也从此拒绝莫瑞茨的采访要求，甚至对公司内部表示，任何接受莫瑞茨采访者都会被开除。
26年过去，当年的计较已不再重要，但莫瑞茨做到了一名记者理所应当却也最难做到的事情：尊重事实。即使被乔布斯标榜为“苹果的历史学家”，他并未忘记在自己和乔布斯的立场之外，仍有一个高于他们的真相存在，而那是不应自欺的。
刚刚过去的2008年是又一个需要直面真相的时刻。在一波又一波的灾难性新闻中，你究竟该以怎样的心态面对当下及未来？
此时莫瑞茨的身份已迥异于从前。他于1986年加盟硅谷最著名风险投资公司红杉资本，并在投资领域成就卓著：他在雅虎投资400万美元，取得约40亿美元回报，在谷歌投资1250万美元，获利约50亿美元。
但他并未丧失点明“皇帝新衣”的锐气。2008年5月7日，在美国“国家风险投资协会”的年会上，莫瑞茨当着台下大约700名同行和媒体，直言“这行业有太多浮夸与傲慢”，并希望同行们能“在面对比我们勤奋的多的创业者时，少些不必要的装神弄鬼。”他建议投资者们应该更少表达、更多倾听，特别是不要情绪化的做出投资决策，而要“无情的剖析事实”。
一次典型的“无情的剖析事实”发生于10月7日。这天，莫瑞茨率领红杉资本的合伙人们与被投资公司的创始人们进行了一番近乎“血淋淋”的对话。在巨大的会议室中，百余名创业者看着投影上打出一块巨大的墓碑，上面写着“好时光已死”。在仔细分析了这一轮经济危机的缘由后，红杉对投资者们做出了一系列建议：暂时忘记加速前进，先思考如何生存；暂时忽略扩大市场份额，留下更多资本过冬；只做必须做的产品，放弃那些有价值但不能带来明确收入的……这种极尽保守的建议，很可能带来极端后果：如果红杉的判断失误，它所投资的公司可能在悲观预期中丧失增
Michael Moritz长活力，甚至，它过于明确的负面判断可能让创业者丧失信心。
未出意料，此次演讲的摘要被流传至外界后，与其说创业者与投资界体会到了莫瑞茨们的判断之妙，不如说人们被毫不掩饰的悲观论调感染了情绪。网络上甚至流传出一种说法称，红杉的合伙人在会议上对创业者表示：“现金比妈妈更重要。”
“我们没有在会上这么说过，我也知道‘母亲’在中国意味着什么”。2009年春节前夕，莫瑞茨在香港接受《环球企业家》专访时说。这次访谈中，莫瑞茨阐释了他对金融危机的理解及展望，并以不少事例分析创业者们应该在这一环境下如何进退。抑扬顿挫的言辞中，莫瑞茨非常明确，这将是创业公司命运的分水岭。
以下为访谈摘录：
GE:全世界都知道了，红杉在2008年10月召开了一次紧急会议，提醒自己所投资的那些公司认真准备应对可能持续很多年的公司业绩下降。其中的一名创业者告诉我的一个朋友说他当时被吓倒了。这是你预期中会议的效果吗？
莫瑞茨：不，那不是我们希望的。如果你吓坏了谁，他是没有办法作出正确决策的。
我们的希望是将那些我们有着长期合作关系的CEO、创业者们凑到一起，让他们知道我们所看到的世界的变化。因为如果你在管理一家发展中的公司，而你的工作非常辛苦，一周工作7天每天16小时将自己的注意力集中到自己的公司上，那你可能没有足够的精力来关注外面的世界，所以我们要告诉他们每个人：看，这些是在我们身边正在发生的事，还有我们觉得将来会发生的，当然紧接着要说的是，我们非常希望这样的糟糕预期不会变成现实，但我们不认为自己的判断是错误的。我们觉得这次经济危机与以往我们看到的任何一次都不同，而且，每一个未能正视这些事实的人在将来都会遭到严重的惩罚。
不过，你也得问问自己打算接下来做些什么，你可能并不同意我们的意见，这没问题，或者你同意如果你认同我们的看法，那么我们鼓励你快速行动，为了迎接一场将会持续很久的大风暴，你要准备好你自己的船。但你自己才是船长，你得自己做出决策接下来做些什么，我们只是传递信息。
GE：你们的紧急会议之后，创业公司做出怎样的改变是你乐见其成的？
莫瑞茨：想大部分公司的董事会都立即开始尽可能的削减开支，以及停止那些尽管不错但是非核心的业务。我曾希望所有的公司能够削减运营成本至少20%甚至30%的水平，他们大都迅速的实现了，这非常棒。
GE：知道在2000年初网络泡沫破碎后，红杉也曾组织过一次对被投企业的预警会议。你是否还记得在上一次经济周期中，你给谷歌的两名创始人了哪些建议？
莫瑞茨：上一轮衰退期中，谷歌已经处在了一个非常“舒服”的位置上：它赚的现金流超过它需要支付的。这是非常美妙的，如果你的公司是这样，你就可以在市场上的每个环节占据优势，拥有更多自由和机动性。当你成长，你的对手就会被削弱。当你的竞争对手被迫解雇那些优秀员工的时候，你可以雇佣他们；如果你的竞争对手停止投资于新项目，你就可以进行这些投资。所以，那些管理优良的、在衰退中能够自足的公司有着巨大的优势。那些最好的公司在走出萧条时总是比它们进入萧条时要有竞争力的多因为在萧条蔓延的过程中，竞争对手们都备受打击。
GE：谷歌能够在糟透了的经济环境下获得丰富的收入，秘密在哪里？或者只是运气足够好？
莫瑞茨：不，我不认为这是运气。我承认这很了不起，但我不认为这是光靠运气能实现的。我想这得益于公司的管理者对于公司发展道路的思考、他们在开发新产品时快速的执行，以及他们在各个层面超越了所有竞争对手。我不觉得这是运气。
GE：那今天的创业者们可以从当年谷歌身上学到什么？
莫瑞茨：我认为是“要做与众不同之事”（Act differently）。苹果公司的口号叫Think Different，这是极富智慧
Michael Moritz的总结。
GE：你本人是从何时真正感受到了经济下行的压力的？
莫瑞茨：我想我们最初看到这方面的信号是在2007年夏天，对于我们来说一个很清晰的信号来自于美国的半导体行业它们通常能率先感觉到经济的不景气。在2008年春夏之交前，我们对此还没有足够关注，但到了2008年夏天结束，这件事已经占据了我们100%的精力。
GE：有没有一个具体的“引爆点”？
莫瑞茨：贝尔斯登。当贝尔斯登在一夜之间消失，我觉得我们开始极度关注这一问题。我还记得我当时在北京，坐在出租车后座，一个同行的人问我：你有没有听说贝尔斯登的事？我说：贝尔斯登？我的天哪！这是改变的触发点。从此，美国的一切都被颠覆了。想想看，如果你在2007年展望2008的时候的报纸头条写下这样的判断：贝尔斯登、美林、房利美、房地美、雷曼兄弟、AIG、电路城等公司将不复存在，恐怕每个人都会说那是不着边际的幻想。这太可怕了。
GE：在此之后你主要在关注什么？
莫瑞茨：我觉得最近最主要的工作，还是确保红杉找到一个有利的位置，以避免受到绵延无期的困难经济形势的拖累。与我经验中此前的25年或30年里发生的经济危机不同，现在无论你在南美或西伯利亚，你无处可躲。谁知道经济不景气要持续多久呢？没人知道。我们能做的就是尽量让自己的公司在这段时间远离这些极端糟糕的领域。
GE：过去的2年里，世界发生了太多变化，次债泡沫破裂、投行业倾覆，一场我们70年未曾遭遇的经济衰退。在你看来，华尔街和全世界的投资者应该从中学到什么？
莫瑞茨：这是个好问题。我认为人们消费太多了。不论出于什么原因，人们似乎认为政府对于投资、消费、储蓄的基本政策规定已经不再适于他们了。目前美国遇到的诸多问题，都是基于三个原因，
一是美国消费者已经不会适当储蓄；
二是联邦政府有着过于强烈的花钱欲望；
三是金融部门明显承担了过大的负债。所有三者都可归因于资金太多了，而它们并非赚来的 政府、消费者、金融机构，每个人都在借钱。如果说我们应该学到教训的话，那么就是应该对这种过度的行为进行惩罚。
GE：也就是说，你认为问题在于金融杠杆？
莫瑞茨：毫无疑问。我们要求我们自己的公司，特别是在美国，如果不能产生利润，永远不要去借钱。好的创业公司都是能够自足的。它们不需要外界资本的参与，就能够满足顾客、职工和股东的需要，因为它们的生意能够产生现金流。比起那些以投资驱动的企业模式因而公司的举措是为了迎合银行的还款责任，全球而言，这样的模式现在越来越多，特别是那些最大的杠杆收购而言，这是一种完全不同的模式。过去的十年是一个所有人都尽可能多借钱的年代，现在，我们都清楚了这对于公司和它们的员工所带来的必然的破坏性结果，为他们带来了巨大的伤害和痛苦，我们没有陷入这样的生意让我觉得很开心。
GE：经济危机对于红杉本身意味着什么？
莫瑞茨：对于红杉来说，好消息是，我们不使用杠杆，我们没有借一分钱，我们只有股权。在经济低迷时期仍然会发生的事情之一是人们还会创业。对风险投资者来说，这个时期的投资更容易些，因为只有那些真心创建公司的人而不是只想尽快致富的人才会选择这个时刻创业。你也知道，当市场处在高位的时候，看起来似乎做什么都是对的，很多人会对你说他们希望创业，其实他们真正想的只是一夜暴富，这两者间的差别是巨大的。
GE：你是怎么分辨只想暴富的人和真正希望创业的人的？
莫瑞茨：前者往往缺乏深度。希望暴富者往往是那些浮于表面的人，那些对深入了解事物缺乏巨大兴趣的人，那些只有太多浅层知识的人，这就是问题所在。我们有过很多投资科技公司的经历，特别是那些对他们的技术和生意有着非常非常深刻理解的人们。实际上，不论是你投资一家科技公司，或是餐馆，或消费者服务公司，在所有行业里我们倾慕有加的创业者，都是沉浸在各自领域的细节之中的人。
GE：这是你在谷歌的创始人拉里 佩奇和谢尔盖 布林，雅虎的创始人杨致远和大卫 费罗、YouTube的创始人陈士骏和查德 赫利他们身上找到的？
莫瑞茨：我认为那是所有成功者的特质。我们也有在中国的投资案例作为佐证，我认为这是世界通行的成功企业家的品质，无关于他使用什么语言，生活在哪个国家，他们都会试图弄清一个具体领域中数目繁复的、比其他人所能想象的多得多的细节问题，尤其对于初创公司，有时那些细节看起来太琐碎了。细节很难令大多数人产生兴趣，甚至会被认为是边缘的、不热门的、从未听说过的话题，但这令他们兴奋。
GE：当你会见一名创业者时，在你观察他时，你会问自己些什么？
莫瑞茨：判断人是很难的。在这上面我们也常常犯错，与人相处不同于处理有关市场的数据或开发产品，并不能够被量化，会掺杂很多主观因素。所以你只能揣度一个人：他是哪类人？他究竟懂什么？他真正擅长的是什么？他不擅长的又是什么？跟他紧密合作5到7年究竟会怎样？有可能会遇到什么问题？他作为管理者素质如何？他在招聘方面会表现的如何？他是否擅长表述自己的观点？他会怎么与人沟通？他是否有非常清晰的目标感？他能否确立正确的榜样？等等等等。你所要回答的是与一个人共同生活几年会遇到的几乎所有问题。
GE：你不会问自己：这家公司能否取得谷歌式的成功吗？
莫瑞茨：来，想想这个。你来定一个标准，然后给自己一个答案。比如，你能数出几家初创公司能够取得超过10亿美元的销售额？或者50亿美元？或者100 亿？如果你不喜欢销售额这个指标，那么10亿美元利润？20亿？再或者，300亿或者400亿市值？在人类历史上，想英特尔、微软、思科、苹果、谷歌这样的公司屈指可数。你只要投出几个有谷歌规模的1%的公司，就算得上非常成功了。所以当人们问我下一家谷歌在哪里时，我经常说：它们不是从树上掉下来的。如果硅谷每十年诞生一个谷歌，那就将是一个非常了不起的成就了。
GE：你甚至不是刻意去寻找下一家谷歌？
莫瑞茨：不。因为一开始，当你只有两三个或者很少员工的时候，未来是非常不明确的。你只能先确保网站维持运营，或产品不被消费者退回，或者再多雇佣一些工程师，或者达到一个稍微大一点的财务目标。没有人能在只有5个或10个员工的公司就预言伟大的将来。如果有人在苹果、谷歌、思科初创的时候就预言他们能变成全球品牌，这在其他人看来会非常可笑。
GE：那么在接触一家创业公司时，你会如何观察它？
莫瑞茨：每家公司都各有不同。但如果你的是一家初创公司，而你又是头一次、刚刚开始这样一场旅途，而我们已经做了很多年的投资，见识过很多的航行，甄别过一些好船，一些坏船，那我们是能提供两方面的建议的。第一，如果避开大海上的暗礁；第二，如何能你的公司跑得尽可能的快。我会观察、思考：我们如何来帮你招募技术团队？如何将这家公司介绍给顾客？如何帮助你融资？如何处理竞争中的种种问题？如何为公司寻找明确的定位？如何解决供应链问题？……所有这些事是在头一年或者18个月里显得尤为重要。
GE：这让我觉得你跟很多投资者甚至创业者有所不同，你关注的是任何领域任何公司都需要考虑的朴素问题。但通常人们很喜欢谈论那些时髦词汇（buzzword），比如Web 2.0、SNS、云计算……
莫瑞茨：我同意你对于时髦词汇的意见，我们不喜欢“投资于词语”，时髦话往往是危险的。在思考是否进行一项投资的时候，人们可以讨论它们，但是真正有意义的是把问题集中于产品能提供什么？能够为顾客做什么？这是最重要的问题。创业不是找到一个适合你的时髦词汇，创业的核心问题还是你能为你的客户作什么。
GE：但无论如何，成为你这样的风险投资者，似乎必须对科技发展的趋势非常敏感。似乎你必须能够判断出什么是下一个崛起的重要趋势，并从中找到你所说的最好的创业者。
莫瑞茨：或者你只是能搞懂为什么一个新技术或新产品能对客户提供一些独特的价值。一名投资者其实很难成为很多很多领域的专家，所以你真正需要的是对生意有整体的理解。其实在企业初创的时候，判断错误是很正常的。你在做的是没人做过的事，是在一个前人从未涉足的新疆域冒险，未来的路并未被清晰标注出，也没有向导带路。你不能获得所有的信息。所以你想看到未来并不可能，看到前方的里程碑也很困难。
GE：所以创业者们需要为自己的旅途设立很多目标？
莫瑞茨：我喜欢一步一个脚印。我认为为太遥远的将来设立太多目标是一件危险的事情，你可能永远也达不到。如果你正在开创一家公司，需要做的第一件事就是确保今天能生存下来，然后生存一个月，接下来一个季度，然后全年，然后担心来年的事情，这就是一步一步的在每个阶段努力。就像登山，你知道最高点、峰顶在前面，这很好，但是首先你必须拥有自己的营地。
GE：你曾经说，最好的投资时机常常是“当人们都恐惧的趴到桌子下面的时候”，红杉会在这次的金融危机中加大投资吗？
莫瑞茨：我不知道我们是否会做更多投资。因为有几件事情在起变化。其中之一是像其他行业一样，我们也有竞争对手退淡出了。其次，资金变得越来越难以获得。现在投资的竞争压力没以前那么大了，不过创业公司需要的资金也少了。以前一家公司能用一年的资金，现在能用上18个月到两年时间，融资需求也减少了。不过我们还是对投资持开放的态度。尤其在美国，一家科技公司开发一款新产品通常需要一年或者18个月的时间，现在这正是个好时机，因为任何东西都便宜了。
GE：如果回顾互联网泡沫以来整个风险投资业的得失、教训，你会怎么说？
Michael Moritz莫瑞茨：相对于担心其他公司我更愿意专注于我们自己的表现。我对我们的成绩非常满意，我们很认真、很幸苦的工作，在美国、中国、印度、以色列都是如此。我们非常谨慎的投资于那些我们自信于走在成功之路上的公司。Youtube是一个，另外还有15到20家分布在全世界。他们发展成为非常成功的企业需要一段时间，也许我们过于乐观，但是我觉得这很可能发生。当然我们取得了一些值得骄傲的成绩，也犯了一些错误，有一些交易我们时候也希望当初没有投。但在这个行业里，如果你没犯过错误倒不是说我们喜欢承受资金损失很可能因为你不够有冒险精神、不够有想象力。你能做的，仅仅是努力不要重复以往的相同错误。
GE：你认为自己犯下了什么错误？
莫瑞茨：我很高兴的发现要回答这个问题并不容易。如果你在9、10年前问我，我能够指出一到两起投资。我觉得我们可能犯了许多小错误，但是我不认为我们犯过大错。像所有事一样，在美国、在中国、在印度，我们都有许多改善的余地。核心就是认识到你在什么领域做的好，多做些，你在什么领域做的不好，少做些。在我进入这个行业以来，每年底我们都回顾一年的工作，有什么可以做的好一些，有什么错误可以不再犯。
GE：换句话说，过去两年你学到了什么？
莫瑞茨：如你所知，做投资必然存在的环节之一是思考你昨天还在赛场上，今天能否继续出现在哪里，因为每一天都是不一样的。我个人的一个最重要的收获是，我希望自己对于身边更大范围的世界保持足够更密切的关注，对于将要发生的事情拥有更早的敏锐察觉。如果你问我两年之前美国的房地产行业发展在什么水平？我没法告诉你。有多少人在依靠次级债买房？我告诉不了你。华尔街的主要投行保持着多高的杠杆比率？我也不知道。这些都是我希望我当初知道的。
GE：不过专注和拥有更宽阔的视野本身就是很艰难的平衡……
莫瑞茨：恩，但如果你太专注，世界的其他部分就对你封闭了。有时候这正如在海滩上享受惬意时光，却不能看到海啸即将来袭。
GE：如果当时你意识到杠杆比率或者次债产品的问题，你会有什么不一样的举措？
莫瑞茨：我们将做两件事：帮所有被投资公司更快融茨，推动它们更快的降低成本。
GE：那你最近有更多的关注经济数据吗？
莫瑞茨：我更多的倾听这个领域的信息，也就此与不同领域的人们做更多相关的讨论。
GE：更在意华尔街的声音？
莫瑞茨：不，不，我早就学会了别听他们的。我们以前更在意身边发生了什么，现在只是更在意更大的世界在发生什么。
GE：《华尔街日报》说红杉正在巧妙的将自己从一个风投公司转型为一家投资于基金的基金公司（fund of funds）。
莫瑞茨：不，这不是真的。
GE：全球的风投业都很关注红杉的变化。我记得约翰 杜尔在美国国家风投协会的年会上问过你同样的问题。
莫瑞茨：是的。我们的确构建了一个机构来管理我们自己的钱，但我们对于成为“基金的基金”兴趣是负数。我不是在含糊其辞，但是美国的证券相关监管规则使得我不能谈论这项运作，否则我们将有违规的风险。抱歉我们不能直接回答这一问题。
GE: 让我换个角度来问这个问题。毫无疑问，今天的全球金融行业一片混乱，对冲基金、PE正在损失大量的财富，更不用说很多金融机构步入破产的境地。这个行业存在很多管理上的问题和道德方面的问题。我想知道，是否红杉希望能够做一些事情来改善这些，至少将自己和它们区别开来。
莫瑞茨：这是个很妙的问题。我不想对这个行业做过多指责，我们只是想像多年来所做的，继续努力做正确的事情。你看，我们与一些客户保持着30年的合作，我们与一些创业者有着超过25年的良好伙伴关系。我们珍视这些合作，我们也希望将它延续下去。如果你不能做正确的事情，这是个奢谈。现在正在我们身边发生的金融服务行业问题非常糟糕，骇人听闻且可耻。在一些地方，道德规范被破坏，客户的需求被漠视和遗忘，很多不顾结果的行为给客户带来了巨大的风险。对于你我或者任何一位读者来说这都是难堪的。我们所希望的，是以能令自己引以为傲的方式工作。我们也会犯错误，但是我们希望能对得起两个群体我们的客户即投资于我们的有限合伙人，和我们所投资的创业者们就是这么简单。这两件事情做对了，好的结果会自然而然的到来。我想在你所述的那些遇到问题的领域，人们不关系自己的顾客，他们除了自己什么都不关心。
GE：听起来是“回归基本”。
莫瑞茨：对我们来说，没有所谓“回归基本”这么一说。对我们来说，没有什么是“基本”的：不借债、与客户保持30年的合作、与创业者保持25年的友谊，这可不是什么“基本”。我们的口号是“创业者背后的创业者”。这意味着我们完全不想受人关注，我们很乐于在一家公司取得成功时说应101%的归功于企业家，而在失败时则101%的应该归咎于我们。
GE：谷歌就像一个岔路口，在它之后，一些人不再投资于互联网公司了。因为人们相信，谷歌之于互联网，或许像微软之于电脑产业一样，是不可撼动的统治者。比如KPCB将自己的投资方向调整到绿色科技。你怎么看互联网这个产业的未来？
莫瑞茨：我认为总有独特的机会，但你得谨慎选择。举个例子吧，戴尔电脑，这并非红杉投资的公司。戴尔电脑创立于1984，也就是大概在第一台个人电脑诞生后的13、4年时间后。你可能会说：糟了，已经14年了，现在创立一家个人电脑公司是不是太晚了？没错，很多时候坏的答案就是正确的答案，但也永远有机会去创造一家新公司。我们在美国投资了一家叫做Kayak的公司，是一家旅游服务网站。为什么？因为比起既有的网站，仍有很多的可能性为消费者提供更好的旅行服务。公平的说，这个领域第一代的公司有资格对我们表示不爽，我们要对此非常小心，但是在任何一个大的市场或行业，机会总是会冒出来。我记得25年前，人们都说在半导体领域已经没有多少投资的价值了，所有重要的半导体公司都已经创立，然后在下一个十年，又出现了数百家半导体公司。我记得在1985、86 年，这个行业很灰暗，你说起创立一家新的半导体公司，人们会想：糟糕，在所有的那些行业内公司都存活着的情况下，哪里才能有机会？但你总会找到你自己的机会。当然，小心也是必要的。在互联网上当然有巨大的机会，只是它们大多被既有的网络公司所占据着，你别未作准备就和它们竞争。不管是什么类型的生意，我觉得重要的是你要表现出能够为顾客做一些特别的价值，使他们感觉到独特、感觉到更好的服务。
GE：不过相较红海，人们似乎更加喜欢蓝海。
莫瑞茨：这是什么？
GE：你不知道前几年波士顿咨询公司出过一本书，叫《蓝海策略》？指那些竞争不激烈的市场。
莫瑞茨：我们从未见过蓝海。每一个我们投资的领域都充满了竞争。想想谷歌，创立于1999年，那时有成群的竞争对手。思科创立的时候有20个竞争者。雅虎成立时也是行业的后进入者。我们从没有试过投资于一家没有竞争对手的公司，我想如果你投资了一家从来没有竞争对手的公司，那么这就表示你进入了一个糟糕的行业。（红海、蓝海）是咨询师的思考方式，不是投资者的。
GE：但得说，当谷歌成立时，人们对搜索引擎的重视并不像今天这样，所以它应该没有强大的竞争对手。
莫瑞茨：回顾和在当时置身于那个世界，是完全不一样的。我给你举个例子，我们在1988年投资思科，有人问红杉的人，你们为什么要投资思科？它有着那么多的竞争对手，有IBM、DEC、3com，还有其他20家公司……人们也忘记了，当康柏创立的时候红杉并没有投资康柏当这家公司创立于1981年的时候，市场上已经有了25、30或者更多家的个人电脑公司存在。
GE：但康柏是第一家笔记本电脑公司，不是吗？
莫瑞茨：不是的，当时还有一家叫做Osbourne的公司。但是，你说的对，你必须有一个独特的切入点。这是一个充满竞争的世界，从某种程度上来说有些像科学研究。有人在一个实验室中忙碌于研究某个问题，而在整个世界的另一个角落，有着更多的人在为同样的课题而忙碌。他们彼此之间并不知晓。这和创业很类似，你总有竞争者，可能是大的、中等的、小的、甚至你从未听闻的竞争对手出现。
GE：我同意，但我仍很好奇，如果没有拉里 佩奇和谢尔盖 布林，搜索引擎在今天还会如此重要吗？
莫瑞茨：如果没有比尔 盖茨，如果没有史蒂夫乔布斯，这世界上就不会有微软，也不会有苹果公司。但是肯定还会有一家个人电脑公司，它可能不叫微软，也不叫苹果，而是叫别的什么名字。因为依然有足够多的其他人在为这个目标而工作，这就意味着其他的选择。想象一下在1980年代早期IBM使用微软的操作系统时，他们也有选择的机会，他们可以选择另外一到两家公司而不是必须选择微软。
GE：但像盖茨和乔布斯这样对未来极富判断力的人并不多。
莫瑞茨：我同意。但不妨想想，如果其他某些人拥有了同样的运气会发生些什么。因为你得追溯到这些人18、19岁时，那时盖茨只有一个叫BASIC的语言，而乔布斯只有一台单板计算机。事情都是因果相连的。当比尔盖茨1975年贩卖BASIC语言时，或者乔布斯卖出他的单板电脑时，他们是不可能看到今天的世界的。该被算为他们的成绩的，是他们开发产品快的惊人，他们比其他人更透彻的理解了自己所在的道路通往何方。但是让我们做个假设，因为某种原因，他们并没有存在过，也还会有另外一些人走上这条道路，因为杰出的个体并不是只有盖茨和乔布斯。在这个世界上还有很多了不起的人。
GE：你做过记者，最近几年也投资于Sugra Inc.和HealthCentral这两家媒体公司。现在可能是全球媒体产业最动荡的时期，你对于媒体行业的未来依然乐观？
莫瑞茨：我不认为有好做的生意。如果你回到60年之前，你在60年前的报业工作，你也是有很多竞争对手的。当时的晚报们面临着巨大的生存威胁，许多老牌的晚报都因为电视的诞生而倒闭。像《生活》杂志或《图片邮报》之类的画报，也因为广播、报纸和电视的发展而被时代遗弃。所以我认为那些不能很快适应时代变化的媒体的处境将会变得艰难，这一点毫无疑问。作为一个报纸的出版者已经不再像40年前那么有趣了。但那些与时俱进的媒体公司们总有生机。看看迪斯尼是怎样不停进化的。
那些在欧美掌管媒体公司的人，的确会遇到挑战时刻，但我对媒体行业、娱乐行业、信息传播行业的未来仍然非常乐观。现在我们有互联网，或许更重要的是，我们有手机，因此未来的市场将远远超过今天的。你可以讨论这究竟是好事还是坏事，但仅从做生意角度，想想全世界的数十亿人们因为一台移动终端，而能娱乐自己、消遣时光、获取讯息。人们可以在任何地点、任何时间阅读、听音乐、收看视频、玩游戏，这是怎样的一个变化啊！再一次，我不是在说这对于人类社会究竟是好事还是坏事，但是，以音乐公司为例，的确它们正在因为艰难的市场环境而亏损。可是，40年前经营唱片公司的人所有能做的就是将音乐卖给那些拥有留声机的人，现在，你可以向数十亿拥有手机的人销售音乐，所以，停止抱怨吧，适应这变化。
GE：当别人看到挑战时，一个伟大的风险投资者看到的是机会。
莫瑞此：“哪儿有挑战，哪儿就有机会”，这是千真万确的。这无关你是否身处于一家风投公司，或是管理着自己的企业。你必须辨识和拥抱改变，而不是为之恐惧。别抵抗变化。
GE：你怎么看待绿色科技投资？
莫瑞茨：它很显然是个重要的领域，但你仍需小心，不要因为那些被媒体报道带来的头脑发热而双脚凌空。归根到底，投资法则不会因为你在投资于个人电脑，或互联网，或绿色科技而改变。当你激情万丈时，别忘了投资法则不会因此而改变。
GE：怎么分辨头脑发热和热情？
莫瑞茨：当你在开创一家公司或投资于一家公司时，热情是非常重要的，因为那将是一次困难的历险，所以你最好是自己真的想去做它。但是头脑发热就是一件危险的事情了。
GE：据说你很喜欢读小说，而不是非虚构类作品，为什么？
莫瑞茨：生活本身就是非虚构的，每天都是非虚构的。所以当你阅读时，进入虚构的世界是个不错的选择。两种作品我都会读，我只是尽量不要让自己阅读太多商业类书籍。因为你需要一个完整的生活，我认为虚构和想象是生活中非常重要的构成。而且，一年中你只有那么些时间用语阅读，因此你必须精心挑选，选择那些你真正感兴趣的。就像公司一样，书籍中也有糟糕的、不值得阅读的，你只有那么多时间用于阅读，所以你最好精明的投资这些时间。
GE：你在2008年读过的最棒作品是什么？
莫瑞茨：有一本书叫《来自古巴的电报》（Telex From Cuba），是一位叫Rachel Kushner的女士写的。它描绘了1950年代末到1960年代末的古巴，那是一个充满变化的时代，这是一本出色的描写了两种文化相互冲击的书.
莫里茨：如何发现伟大的公司编辑本段回目录
采访 杨杨 段晓燕
撰稿 杨杨
见到莫里茨时，正是北京最好的时候。风和日丽、春暖花开之时，却也是中国的私募行业如何走出全球性经济危机的蝴蝶效应之日。
“伟大企业家会借着这样的机会，将公司更强大，对红杉而言，是保持投资策略的一贯性和持续性，找到这样的企业家。”莫里茨从来都希望找到“有思想、渴望成功和富有想象力的人”，在他看来，这样的人，加之一个好的“赛道（市场）”，便可能成就“伟大的公司”。
“我的重心是去寻找合适的投资公司。”莫里茨告诉记者，宏观层面的变局无需过于担心，重要的是将该做的事情做到最好，真正去理解公司的价值，投资于你所相信的公司。据了解，红杉去年迄今的日子里，每个月都有投资案，“美国如此，中国和印度也如此”。
这背后的一个原因是：莫里茨认为，面对风险，更要看到机会。“如果当作风险，这扇门就会关上；如果看成是机会，门就打开了”。
在任何时期都保持想像力和乐观精神，这是莫里茨的哲学，而乐观和想象力的背后，又是基于“不走捷径”的长期积累。如果要成为好的VC，“要积累，要有耐心，要足够勤奋，最后还要加上一点点运气。”
后白银时代的机会
在莫里茨看来，金融危机对于红杉这样有积累的VC而言，是可以更好辨识潜在的“伟大的公司”的好机会，持续VC的成功。
《21世纪》：当下的危机大家都看到了，但机会在哪里？红杉如何借机变得更强大？
莫里茨：首先，当下的经济环境中，很多人会选择退出、停止投资。我们认为这显然不是一个成功的做法，因此我们会继续走下去。
其次，在这样一个环境中，那些选择开始创业、那些能使得企业更好更快成长的企业家，往往会是比其他企业家更强。而现在这些人更容易被辨别出来，这对我们而言也是个机会。
还有一点，现在无论是寻找更优秀的人加入我们，还是其他都相对变得容易，而且更加便宜。
《21世纪》：但整个VC业还是受到影响的，这个行业不会像互联网泡沫破灭时那样遭受长期的挫折么？
莫里茨：当我刚跨入VC行业时，手机的售价在4000美元左右、没有人用Email。这20年整个行业都经历了巨大变化，我们经历了互联网泡沫以及正在经历这轮经济危机。但VC、PE行业还在发展，而且是在壮大。
之所以会有这样的结果，很重要的2个原因：一是产生真正企业家的驱动力一直存在：总是有人创业，总是有新的生意出现；二是那些愿意投资这些生意、愿意帮助企业一起成长的投资驱动力也总是存在。
《21世纪》：在这轮经济危机中以及以前，我们看到了很多例子，有些基金变得急功近利而把自己拖进了危机中。您对此有怎样的建议？
莫里茨：这也是人性。许多VC比较乐于沉浸在20世纪90年代的成功中。事实上只要回头看看20世纪70年代成长起来的那批公司，比如微软、思科都是经过了长期的积累才成功的。
对VC也如此。红杉25年的发展历史中，我们坚持一个观点：不要寻求捷径，对企业要有耐心，要积极帮助它们去成长为伟大的公司。
在这样一个精神内核下，即使在疯狂年代，我们的投资也是比较有耐心、比较长期的。举个最近的一个案例，2001年红杉在美国投资了一家叫Pure Digital的公司，它的主要产品是数字摄像机。2009年3月，在我们投资近8年之后，它被思科收购了。
《21世纪》：您刚才提及成功，那您如何界定成功？是否以退出为标志？那么公开市场价格波动，您是否也会关注？
莫里茨：很久以前，我就意识到了一点：别去想股票市场，多想想所投公司，这对我的健康更有利。
私募市场和公开市场不一样，做私募的需要花很长时间去做决策，而且持有相对更长的时间、与公司一起成长。我始终认为好的投资人应该真正理解公司的价值，不管是公开市场还是私募市场。
最为成功的投资，应该是那些即使十年之后，人们仍然愿意持有其股票的那类公司。
类Google奇迹会发生在中国
莫里茨高调看好中国机会，他甚至认为，下一个不叫着“google”但可能会像google那样成功的公司，可能会出现在中国。当然，前提是要在它还是个小公司的时候发现它，帮助成就它。
《21世纪》：当人们谈到Google时就会谈到你；当谈到你的时候也无法避开Google。、你觉得还能超越自己，找到超越Google的公司么？
莫里茨：20年前我们投资思科时，也有人经常这么问：还有可能找到比它更牛的公司么？老实说，当时我自己都认为可能性不大，因为在对思科的投资中我们太成功了。然而现实是，此后我们又幸运地投资了雅虎，后来又有了Google。
未来充满不可知性。重要的是一定要保持想像力和希望，乐观地相信：你是有可能出现在如同Google这样的机会中的。
我觉得这样的机会，接下去会出现在中国而不是美国。这种观点，20年前是不可想象的，但今非昔比。我们希望红杉会有幸地出现在这样的案例中。即使不能，也可以相信我们在中国会取得巨大的生意上的回报。
《21世纪》：您说的这类伟大的机会，是以投资回报率作为标杆，还是说会出现像Google这样的引领商
业模式甚至生活方式变化的公司？
莫里茨：当然两方面都应兼具。我想强调的是，中国将来是会产生非常了不起的公司和生意的地方，我们希望在这里可以长期地和这样的公司一起成长。
《21世纪》：以您的认知，这样的机会可能出现在什么样的领域？据我们了解，红杉在中国的投资范围覆盖要比在美国广，也是基于这样的考虑？
莫里茨：2个考虑点：一是哪些目前看起来市场还比较小的行业里面的小公司，但其所在行业会有很大的爆发潜力；二是目前处在市场还比较小的科技公司，随着市场的扩张，这些小公司未来都会有更大的机会。我认为在这两个领域，都有非常吸引人的投资机会。
红杉在中国的投资确实更为宽泛，这是基于两个国家的不同点。在美国高速增长行业主要集中在与科技相关的领域，而一些相对比较传统的行业，其本身已经比较成熟了，不存在太多高速增长机会。但中国不同，快速增长的行业还很多。
有时我也经常想，假如红杉在1920年代的美国做VC，我们看得行业或许也像今天我们在中国所看得行业这么宽泛。
但是有一个共同点，从投资这个生意本身出发，无论是美国还是中国，红杉都坚持一个原则：寻找那些非同寻常的创业者，和他们一起来创建伟大的企业。
《21世纪》：这应该说是所有VC、PE们都梦想的事情。但为什么是红杉投到了思科、雅虎以及Google？在国内很多人说，投资就是看人。这是否也是红杉的制胜投资哲学？
莫里茨：合适的市场是第一位的，然后才是正确的人。即使一个很好的人，如果选择了一个不太有前途的市场，也不太可能成功。
从投资角度讲，我也并不认为中国市场有别于其他地方。寻找到正确的市场非常重要，之后则要更深入地到这个市场中去寻找合适的人。
《21世纪》：问题是红杉成了传奇。
莫里茨：我不太想去界定了不起的边界。我能说的是，我们希望可以投资的，是一些其他人目前还不太懂、也不太能看得到的商业机会，或者是那些其他人因为担心风险而不敢投资的机会。这样当大家都看到生意机会的时候，我们所投的公司和它们的竞争对手已经有一定距离了，那么这些公司只能是追随者而不是领先者。
对于红杉而言，要随时做好准备，对行业以及行业中的公司都要非常了解。这样一旦机会来临，我们就能迅速行动。
《21世纪》：此前您曾多次提到看好消费科技（Consumer-Tech）行业，这是否也在诞生伟大公司的范畴内？
莫里茨：科技公司当然是一个重要行业。互联网、手机、半导体、终端、软件等都很有前途，而消费本身又是一个快速增长的行业。我的看法是，成功的公司即使不是一家科技类企业，也是善于应用科技和技术来发展生意的。
举例说，一个卖时尚产品的连锁店，传统意义上也许只和规模化以及提高利润空间有关。但是如果能引入一些管理软件，或者其他比如互联网、手机等的技术终端渠道，这个公司势必会做得更好。因此科技和其他行业是日趋融合的，而非单一的公司能成功。
站在一起，站在背后
投资人和企业家的关系，一直是敏感地带。红杉的哲学是，花更多的时间和初创公司在一起，在企业有具体需要的时候，要及时站在一起；在企业成功的时候，站在背后。
《21世纪》：有人说，VC在投资后就成了服务业了，需要为企业提供更多附加值。红杉的附加值会包括哪些？
莫里茨：谈及这方面的问题，我们会比较谨慎。红杉的定位始终是做企业家背后的企业家。最终是企业家努力将生意做好的，而不是VC们，那些想出商业模式、创办公司、真正运营生意的人值得享受公司成功的最终、最高荣誉。
比如，风险预警。我们做的只是提醒企业，天气可能变坏了，企业需要作出应变的决定。我们非常尊重公司，主要是让公司自己做出适当的决定以便更好地度过暴风雨时期。
真正有前途的企业，在挑选投资者时都会评估后者可能的贡献。比如是否真正理解生意并对生意有帮助，是否能在团队建设、招聘时起到帮助作用，是否可以带来一些客户，是否能为公司提供决策建议等等。
《21世纪》：但投资人需要和被投公司保持一个合理的距离么？既有价值，又不构成妨碍？
莫里茨：很多人都会告诉你，看到和看懂是两个不同的概念。
对于投资人而言，看懂人很重要。要深刻理解被投公司需要做什么、他们想做什么，要判断公司面临怎样的挑战，以及其优势和弱势。
《21世纪》：这是否取决于投资人和企业呆在一起的时间长短？在中国很多投资人，都宣称要和被投企业“泡”在一起。
莫里茨：这和所花时间长短没有必然的因果关系。首先要看公司的具体需求，其次时间也要花在刀刃上。
对于初创期企业而言，投资人可能需要花很多时间和团队在一起，一边对公司的商业模式更清晰、更了解团队应该怎么搭建。比如Youtube，他们最初6个月的起始阶段，就是在红杉美国的办公室运营的。其他初创期的美国公司，很多都在我们的办公室度过了一段时间。
但总的说来，真正好的公司，是具有独立经营精神的。VC们的工作当然需要，但是投资人也必须知道，一个真正好的公司从来都不是由VC来运营成功的。
《21世纪》：这种判断是否也是时间的馈赠？我的意思是，您是否会比年轻投资人更有能力去判断公司的价值和需求？
莫里茨：判断市场相对容易，判断人则需要功力。
但是这和年龄无关，有些年轻投资人在这方面可能会有天赋、很有办法、很有想象力；而有些年长的VC们则并不出色。
这没有普遍适用的规则，也不能按照年龄来判定。团队合作非常重要，可以招聘一些聪明人，这些人可能在综合判断方面未必出色，同时就要招聘一些综合能力强的人来互补。这么多年来红杉的一个优势是，总能吸引到很好的人，我们在其中做选择，把聪明人和善于做决策的人很好地组合起来。我们在中国也是这么做的。
好决策，需要对等权力
如同投资公司一样，选择进入中国、印度等市场，对红杉来说也是个Venture，莫里茨认为应该给选定的合作伙伴足够的决策权，但同时谦虚学习，踏实着眼长期目标。
《21世纪》：对于选定的人，红杉是否给予足够的权力？比如在中国，红杉做很多美国投资占比不大的非TMT领域，本土团队在决策中是否有更主导的地位？
莫里茨：中国的情况非常简单，不管是技术公司还是非技术公司，在中国都是由本土团队来全权做投资的。
我认为好的决策总是对事情有更多了解的人做出的，不可能是由在千万里之外的人做出的。好的投资人很自然需要对投资的决策权。我认为我们到中国来，想要找到最好的投资人。这其中有两点非常重要，第一点是我们选择谁，第二点就是要给已经选定的人足够的决策权。
《21世纪》：但是好人不见得不会做出坏的决定。红杉如何训练年轻的投资人，同时在机制上保证尽量不会出现好人作出坏决定的结果？
莫里茨：坦率地说，我认为无法阻止这种结果的出现，这就是人生。
如果要找一个老师，那么市场和经验是最好的老师。就像有人玩火，第一次被烫到之后，第二次可能就不会再玩了。
就像我们投资WebVan一样，这是1999年我们投资的一家在线便利店。这个投资中我们犯了很多错误，几乎集中了所有可能会犯的错误。比如我们想做的东西太多，速度也太快了，以至于在短期内形成了大量的资金需求。而在市场推广方面又投入了太多资金，加之在服务还没准备好的时候就急于把这个公司推出去了。
当然经验的获取也不是光靠个人得来的，其中很大是团队的功劳。这也没有捷径。我的工作之一，就是在他们需要我的时候，能给予力所能及的帮忙和支持。
《21世纪》：那如何使得这种经验积累、传递的风险最低化？以及这种经验如何在不同地区的团队之间传递？比如中国，印度和美国之间。
莫里茨：当然任何一个新的尝试都势必面临困难和挫折，但是我认为这些同样都是机会。也是基于这样的想法，红杉来到了中国。我们认为这是打开了中国的这扇门，来建立一个新的生意。
立足现在，我们感觉红杉在中国要比最初的想像要好。倘若20年后回来看最初红杉来中国做投资的这个决定，我们一定会非常高兴迈出了这一步，抓住了这个机会。
文化的传递是一个渐进的过程。这个过程开始于招聘之前，在他们加入这个团队很长一段时间以前，这个过程就已经开始了。红杉中国团队和美国合伙人一样，是生意上的伙伴。与做任何一个生意一样，VC选择和什么人合作也是非常谨慎的。
通过不间断的交流，来一步步、一天天地传递什么样的文化、投资准则是更好的、更被这个团队认可的。这种交流是双向的，中国和印度，以色列的很多信息，可以给相互的团队许多借鉴和提示，包括给美国。这可能并不体现在对具体项目的决策上。就像董事会和CEO，具体项目决策就如同市场营销、新产品开发等运营层面的事情。
《21世纪》：您刚提到，红杉中国的现状要比预想的好。这个论断是基于怎样的比较基础得出的？每个团队的成熟都需要时间，红杉对中国团队的耐心又有多久？
莫里茨：想想最初的情况吧，红杉在这里什么都没有。现在我们不仅在北京、上海以及香港有办公室，还有一支稳定工作了很长时间的团队，我们在不同领域有了不少投资，其中也包含一些在各自行业中非常突出的公司。
事实上，红杉在中国所投的公司目前表现都非常好，现金流情况与其他区域比是突出的。我们所取得的这些成功，也体现了我们对中国的投入，红杉在中国的投资活动会持续下去。
对红杉而言，我们并不会设定一个12个月、24个月或者36个月的发展目标。在美国，我们从1974年就开始做投资了，已经习惯了设定一个更长期的目标。
最关键的事情是，不要好高骛远，能一步一个脚印地往前走。从红杉中国的现状看，我们建立了一个团队；建立了一个投资策略、流程，能保证投资决策实在深思熟虑之后做出的；然后帮助所投公司，与它们一起成长。我认为在上述三点上，红杉中国做的要比我们预计的好。
VC没有捷径编辑本段回目录
采访完Moritz的时候，习惯地说了声“good night”(周五晚上11点)，却忘了对方是在美国时间周五早晨8点。
如果说要对成功的VC做个最为直观的印象界定的话，那么我会说是：勤奋。 今日焦点2009年5月28日“复苏确立后即取消非常干预”盖特纳访华前表示，一旦美国经济复苏稳固确立，就会放松或撤回先前采取的各种非常政策干预措施。大摩地产“贿赂门”调查 浙江民企调查：谁是真正的破产者 5月大股东减持6亿股 A股或面临中场休息 最多5000亿：5月信贷回归理性 成品油调价周期又至 发改委权衡出手时机
对这位习惯早上7点就到办公室的世界排名数一数二的VC(《福布斯》杂志“2008年度全球VC排名”第二，2006、2007年度排名第一)，勤奋积累、保持坚韧和耐心，是做到持续成功的必备特质。
勤奋的基因在红杉是个习惯。红杉中国基金的VP谢娜告诉我，“老唐”Don Valentine70多岁了，一样习惯早起到办公室，一样去看项目；我所接触到的红杉中国其他几位投资人，比如沈南鹏，就是个无时不在business中的人“天生投资家”，吃饭的时候想着生意，与人聊天的任何时候都离不开生意，陪女儿的时候create出了宏梦卡通；红杉中国的另一位合伙人周逵，耐心细致，善厚积薄发，此处采用另一知名基金合伙人(有时候也是竞争对手)对其的评价：“成长很快。”
是的，做好VC没有捷径(short-cut)，但勤奋的VC很多，真正持续成功者还是少数，除去天赋之类的不均等起跑线和运气之类的不确定外因之外，VC之间的竞争力在于每个人的学习曲线和做决策的逻辑。
VC界对Moritz的另一个评价就是，他总能找到并且敢投资一些“别人看不懂，或看起来不可能成功”的机会和人。比如Yahoo，YouTube，红杉资本是这两个项目最早的也是唯一的投资人。Yahoo的200万美元最高市值变成了34亿美元，YouTube的投资回报率高达41倍以上，Google就更不用多说了。莫里茨在谈到当初判断的依据时，却说得很含糊，“因为他们有理想成为伟大的公司，而且具备创新力”——“刺激”莫里茨是很难的，他总是保持清晰、条理和Cool，回答问题总是滴水不漏。
这是个永远不会出错的答案。大部分创业者都是希望成就伟大的，但真正能成者寥寥，比如Yahoo，杨致远谈到创业，称自己一开始并没有想到能够做到后来那样的成就的。
那么，VC做了什么？“相信他(创业者)，和他站在一起，帮他补上短板(比如管理团队)，要有耐心。”莫里茨如是说。
但耐心也是个很悬的东西。
洛克菲勒、卡内基、福特，花上一辈子才完成原始积累；比尔·盖茨从退学到世界首富，用了不到20年；红杉1995年投资yahoo，1996年就上市了；谢尔盖-布林和拉里-佩奇从创业到上市，用了6年；创造性破坏“Creative Destruction”之下，成功的速度都在加快，进和出的距离在缩短，当然，VC在这“创新大爆炸”之中，是功不可没的。
即便如此，VC还是没有捷径。除了不靠谱的运气之外。
就如莫里茨称“一个公司的DNA在创建之初的18个月内形成……或者还要早”，将这个逻辑用到莫里茨身上，一个VC的DNA是在其从业最初，或者更早形成的。1986年加入红杉之前，身为记者的莫里茨喜欢坚持自己的独立思考和大胆判断；在1987年还是个助理的他，就参与了红杉对思科(0,0.00,0.00%)的投资(在“黑色星期一”之后2个月，思科获得红杉250万美元的“救命钱”)，这大概使得他看到，在低迷的时候，也能找到伟大的企业；冒险并不可怕，重要的是怎样去冒险。其几个最为成功的案例，在当时都被同行认为是“冒险”。这大概也是莫里茨会认为当下是找到“伟大的公司”更好的机会的一个原因。1
勤奋和耐心的另一面理解是，要勤奋有耐心地经历失败和错误。做VC和做记者的一个相同点是，都需要“做很多调查，和很多人聊天，问对问题，鉴别消息源”。在阅尽形形色色真真假假之后，才练就你的判断力。别忘了莫里茨曾说，对他影响最大的人是其牛津大学时的历史老师西奥多·泽尔丁(Theodore Zeldin)的一句话：事物永远不是表面显现的那样。
找到“貌”不惊人，但心比天高，言行如一，有理想而不是幻想的创业者，成功的VC不是一个人战斗，从来都不是一个人在战斗。一个VC明星背后，是一个成功的团队。在Valentine之后执政红杉，莫里茨对投资团队的培养颇有心得，他说，招聘商学院的高材生和招聘不是高分但EQ极高的人才之间，要做好组合，同做投资一样，要善于发现和鉴别每个人的潜在价值和成长性，而团队之间的协作和帮助，团队成功和失败经验的传递和学习，都可以为前端的判断减少失败的成本。
喜欢绘画的莫里茨在近几年着力为红杉绘制了一个更为全球化的轮廓，在美国之外的中国、印度、以色列开展业务，这样做一方面是基于红杉的“投赛道”哲学，毕竟这些市场的成长和潜力是所有人都认同的，但另一方面，对于红杉美国来说，则有了一个更宽阔的信息流平台，他山之石，可以在扁平的投资区域得到快速借鉴。
莫里茨认为红杉的另一个基因是humble。与许多喜欢高捧自我的VC相反，他极为忌讳让投资人抢过企业的风头，而将“做创业者背后的创业者”作为红杉的价值观，印在名片上。
从另一个比较八卦的角度来看红杉的定位。在以“评榜”著称的《福布斯》杂志“2009年世界互联网富豪排行榜”中，Michael Moritz以13亿美元的身家排名26位，排在Google的两位创始人、Yahoo的杨致远、Ebay的Margaret Whitman、腾讯的马化腾、百度的李彦宏这些企业家之后，但他投资的公司中，Yahoo和PayPal各有两位进入了前30，Google则有6名进入前30名。
参考资料编辑本段回目录
[1] http://jiaren.org/2009/03/02/michael-moritz-interview/
[2] http://www.ruanyifeng.com/blog/2009/03/michael_moritz_on_start-up.html
http://finance.sina.com.cn/roll/20090528/01282865202.shtml
http://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Moritz
http://tech.sina.com.cn/i/2009-05-28/00493131057.shtml
http://www.yeeyan.com/articles/view/brio/43509
