Color谢幕
其实想想，当一个产品还没有推出就获得4100万美元的投资，确实是一件非常令人羡慕的事情。但是当你花了4100万美元做出的产品没有人使用并且最终不得不折价出售，那心情可能又是另一番景象，而这一切都发生在了 Color 身上。
一份员工告老板的起诉书证实了苹果已经完成对 Color 的人才收购，提交了起诉书的Color 创始人之一Adam Witherspoon 也声称自己已经被排除在加入苹果的名单，整个事件引起了不小争论。尽管苹果和 Color 双方都没有提供收购的详细细节，但是 TechCrunch 随后证实了这次收购的价格：700万美元。比之前传言的千万美元少了不少，整个收购主要针对其20多人的核心团队。
可以说这个消息让 Color 的故事终于划上了一个句号，或者说离划上句号不远了。但这个案例却给我们带来很多思考，正如我们之前所指出，红杉资本曾将 Color 视为可以“改变世界”的公司，当然肯定也是基于这个判断而对其投入巨资，与其一道的还有Bain Capital 和硅谷银行等投资机构。
因此投资者在整个过程中也扮演了一个特殊的角色，当然一个巴掌拍不响，创始人 Bill Nguyen 自己的想法和经历也是一个原因，他曾经这样说过：
作为一个40岁的连续创业者，总会去想办法融到比产品本身需要的更多的钱，因为只有这样，当你的产品出了问题的时候，你才能继续挺下去。
而 Nguyen 曾经的两次成功创业经历让他觉得这样的豪赌是值得的，如他创办的Onebox.com（传真，邮件和语音邮件接受服务）和Lala（数字音乐服务）分别曾以8.5亿美元的价格和8000万美元的价格出售给了Phone.com和苹果。有了一个很好的创意，又经历过多次成功的创业，双方一拍即合。正如 Groupon 创始人Eric Lefkofsky 曾经所说的那样，获得巨大成功的神话 Facebook、Zynga 和 Twitter 等创业公司是刺激投资者铤而走险的主要原因，因为没人想错失下一个Facebook机会。
在此，我觉得没有什么理由去批评指责投资人或者创业者，因为在那时那刻，大家做出的决策似乎都有自己充分的理由，如果 Color 成功了，或许又是另一种景象。但是我想说的是，曾经的成功可能会成为我们获得继续成功的助推器，也有可能成为阻碍我们继续成功的绊脚石，有时候轻装上阵反而会走得更顺利些，至少失败了也不会跌得那么深。正如著名风险投资机构 GRP Partners 的合伙人 Mark Suster 所说的那样：“只有轻装开始，你才会有更多的机会发现自己是不是走对了路，如果你一开始就臃肿不堪，一旦产品不被认可，那你将损失巨额投资。”
Color 的“关键资产”已被苹果收购编辑本段回目录
曾红极一时的初创企业Color，一度传出被苹果进行人才收购，但一直未被双方证实。今天，在员工告老板的起诉书当中（这里查看起诉书全文），该消息得到了证实。此外，起诉书还曝出了CEO Bill Nguyen 令人震惊的为人作风。
起诉书由Color 的创始人之一Adam Witherspoon 提交。据起诉书，大概在2012年9月份的时候，Color 的产品表现未达预期，Nguyen 与苹果达成了一项协议。在同一个月，苹果的代表来到了Color 的办公室，并与大约20人的技术团队见面。Witherspoon 表示技术团队当中，只有他一个人没有与苹果的代表见面，明显被Nguyen 排除在外。
Witherspoon 给Nguyen 打了电话，聊了自己对前途的担忧，Nguyen 回答说：“在接下来我们要在苹果做的事情当中，你有着重要的作用。”并对他承诺会在过渡小组给他安排一个位置。Witherspoon 表示，既然工程团队的其他人都会加入苹果，没有理由他会被排除在外——他认为，Nguyen 给了他正面的回应，其实就是在撒谎。
起诉书称Nguyen 后来带Witherspoon 参加了一个会议，并表明苹果“只对Color 的知识产权和工程团队”感兴趣。这样的话，Witherspoon 就被排除在外了，但Nguyen 还是没有给出Witherspoon 不能成为过渡团队当中一员的理由。后来，Nguyen 让Witherspoon 开了个价（让他不参与和苹果的交易），Witherspoon 于是照做了。而Witherspoon 在起诉书里称，如果与苹果的交易告吹，Nguyen “威胁称他们的社会资本”会被毁掉。
Witherspoon 称，10月13日，Nguyen 给他准备了16万5千美元的遣散补偿，而其他进来更晚的员工所得的遣散费却比他多得多。
除控告自己在Color 与苹果的交易当中受到了不公平对待以外，Witherspoon 还称自己是“敌对、不安全和骚扰的气氛”的受害者，而Nguyen 甚至“把武装好的亲信带到办公室，恐吓、威胁员工”。
Witherspoon 称Nguyen “经常性地羞辱、骚扰、嘲笑、压榨、惩罚员工”，他还在多个场合威胁要对Witherspoon 的儿子施加暴力。在起诉书中我们可以发现，两人的关系曾经十分密切，他们的家人聚在一起的时间也不少——在一次度假当中，Witherspoon 称曾发现Nguyen 用脚踢他儿子的肚子以示惩罚。就是从那时候开始，两人的关系持续恶化，而Nguyen 的行为也越来越奇怪并充满敌意。Witherspoon 控告Nguyen 利用职权“公开地排挤和羞辱”他和他的家人。
起诉书还称，在一次针对Nguyen 的“金融和其它不当行为”的调查当中，Nguyen 恐吓威胁过其他配合调查的员工；Color 失败后被出售给苹果的时候，为了报复，Nguyen 还从中阻挠过他在苹果的工作机会，最后只给他“名义上的”遣散费；Color 的董事会也脱不了干系，明知Nguyen 报复性地逼走了Witherspoon，却不作为，而默许了Nguyen 的行为。
这起诉讼的性质出人意料，无论是对Color 还是新东家苹果来说都不是什么好事。当然，Witherspoon 所言孰真孰假还无法断言，只有双方对簿公堂之时才能知晓。
移动互联网最大泡沫幻灭：Color年底彻底关闭编辑本段回目录
曾风光一时的Color，在页面顶端放出了“年底停止服务”的公告新浪科技 爱文
昨日晚间，Color在官网张贴公告，“我们希望用户能喜欢视频实时分享功能。很遗憾，2012年12月31日后Color将不再提供服务。”
据Techcrunch报道，Color的部分核心资产已经被苹果以700万美元的价格收购，Color的20多名工程师将加盟苹果公司。Color这个曾经被誉为“革命性社交应用”的APP从备受热捧到最终幻灭，只用了21个月，成为硅谷近年来最大的移动互联网泡沫。
创立
Color可谓含着金汤匙出世，刚刚创立便获得4100万美元融资，其中红杉资本2500万美元、贝恩资本9百万美元、硅谷银行的风险贷款700万美元。融资之后对Color的估值达到1.67亿美元。
几位创始人也都有着极好的背景。其中，Bill Nguyen曾经创立音乐分享服务Lala.com，之后被苹果以800万美元收购。另一名创始人Peter Pham曾经创立金融服务工具BillShrink。产品负责人DJ Patil则是Lindedin的首席科学家。
在投入上，Color也一点也不含糊，仅购买color.com域名就花费了35万美元。这已经相当于几家创业公司的启动资金。
Color究竟是什么呢？它是一款移动图片应用，无需用户名和密码，用户打开之后就可以发布照片、查看附近用户发布的照片、进行“赞”或者评论，也可以加入附近的人创建的群组。
为了更好的宣传，Color还创造了一个新词“弹性社交网络”。所谓的弹性，意思是，Color会根据环境的灯光强弱、距离、朝向、速度甚至声音将用户自动分入不同的小组。例如，附近有三个用户，两个人在屋里，一个人在屋外，那么屋内的两个人将自动成为一个群组。
照片共享应用Color CEO兼联合创始人比尔·努耶恩(Bill Nguyen)幻灭
Color的开发团队当时在正式发布后表示，希望这款软件的移动特性能够创造一种与众不同的“后PC时代”社交网络。Bill Nguyen强调，后PC时代是一个巨大的根本性变革，用户需要实时分享越来越多的信息，Color将在PC之外的社交通讯领域与Facebook一决高下。
红杉资本曾经这样评价Color：“硅谷每10年就会出现1~2个改变世界的公司。Color就是其中之一。”据红杉合伙人Doug Leone披露，红杉是在Color正式发布前几天才得以投资Color，“能够投资他们，我们感到非常兴奋。”
充分的市场宣传，让Color成为备受期待的APP，无数网友等待这个“革命性的”产品发布。但是在2011年3月24日正式发布后，却迅速遭遇了滑铁卢。很多用户进入Color后被搞的一头雾水，完全不明白怎么使用，而且Color也没有提供任何新手指引。
无数用户在App Store的评论中愤怒的大骂Color“坑爹”，甚至常常闪退，不能正常运行。在发布后的几天中，超过60%的用户给了Color一分的最低评价。
随后Color又爆出团队不和的传闻。一名员工甚至将创始人Bill Nguyen告上法庭，称Bill经常恐吓、骚扰和惩罚员工，甚至多次用暴力手段对待他的儿子。
经验
科技博客PandoDaily总编Sarah Lacy评价说，当下创业理念上的领先已经不是很明显的优势了，拥有成功的产品、稳定的用户群和极具潜力的增长前景，商业化才会成功。“没有优秀的产品，一个伟大的抱负最终只是一个幻象。”
“Color的问题在于因为过度自信，在太多层面同时想与众不同。”豆瓣创始人杨勃在创新工场一次分享会上如此评价Color。他举例说：
Color在市场和公司层面想做Next Big Thing, 所以豪华式启动；在产品层面想做全世界最大的用户移动数据收发挖掘器；在功能层面想做第一个规模化的临时性移动社交网络；在设计层面想颠覆现行的UI/UE习惯。
杨勃说：“如果每个层面胜算的几率是50%， 最后乘起来成功率只有6.25%。所以能成功倒是奇迹了。关键问题是‘同时’。如果确保最核心的创新在其中一个层面已经成功，再去颠覆别的东西，会好一些。”
在他看来，“用户至少需要在产品、功能、设计三个之中至少一个层面上能够参照他已经熟悉的东西来理解一个新的产品。全都颠覆了，用户没有参照物，会没有信心来弄懂这个东西。”
