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雷士风波大结局 发表评论(0) 编辑词条

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  5月份以来,“雷士风波”成为财经界的热点事件,创始人何以与投资方翻脸并被驱逐?业界对此各有解读,雷士照明的经营大受影响,股价也跌宕起伏。时隔4个月后,吴长江得以重返雷士,风波渐次平息,管理者重归于好。近日,雷士“三剑客”吴长江、阎焱、朱海在北京接受本报记者独家专访,完整描述了风波的来龙去脉,并对此事件进行了深入反思。

  吴长江、阎焱、朱海重归于好

  雷士风波大结局“三剑客”反思“文化冲突”

  王珍

  “我刚学会了微信,很有意思。”阎焱拨弄着手机说。

  “你加我,我知道了。”吴长江回应了一句。

  “你怎么没给我回?”阎焱的话依然直率。

  9月29日,中秋节前一天,北京中关村某酒店三楼小会议室。雷士照明(02222.HK)创始人吴长江、赛富投资基金始创管理合伙人阎焱、施耐德电气(中国)有限公司总裁朱海,这三位过去数月“雷士风波”的主角坐在了一起。

  吴长江“回归”雷士负责运营已近一个月,这家中国最大的照明企业从崩溃的边缘“回过了神”,开始步入正轨。现在是时候对过去的风波作一个彻底的了断,告诉外界雷士已重回稳定的局面。

  这对曾被喻为“水火不容”的合作伙伴,如今却“私聊”起来,因为其实他们是坐在同一条船上的人。

  还原

  斗气之争

  “雷士风波”一度被误读为外资争夺民族品牌。今年5月25日,吴长江因协助调查一名雷士在重庆的顾问而突然辞职,由阎焱、来自施耐德电气的张开鹏分别接替他出任雷士董事长和CEO。及至7月,吴长江协助调查一事结束,但仍未能回归雷士董事会。“阴谋论”一度甚嚣尘上。外界猜测,外资投资方联手欲从创始人手中争夺雷士控股权。

  当事者否定了“阴谋论”一说。吴长江承认,施耐德电气当初是由他亲自引入雷士做战略投资者的,“至今不后悔”。施耐德电气派人为雷士做管理诊断,也是雷士邀请的,并且支付了100万元的咨询费。

  “我们三方一直没有存在利益和权力纷争。”朱海说,所以不存在权力再平衡。如果把公司比喻为一辆汽车,主要经营者是汽车司机,“施耐德电气在雷士是‘搭车不开车’”,因为这辆车本身就有很好的司机和团队。

  那么,三方为什么弄到剑拔弩张?阎焱回顾说,外界以为一定是施耐德电气要夺权。其实,张开鹏5月25日获得任命,其他两位有施耐德电气背景的同事早就进入雷士了,这是吴长江与朱海商量的结果。其中,李瑞原是施耐德电气国际销售业务做得最好的人。

  “当初我们也有疏忽。”阎焱坦承,让施耐德电气加强雷士制度化管理,做企业咨询,进行内部审计,写了一百多页的报告。“没有想到员工反应这么大:施耐德电气派团队来了,派这么多人来走访,要进入雷士了!为什么会有人说民族品牌被侵占,我们也有没考虑周全的地方,让员工产生了误会。”

  赛富基金没想过所持雷士股权转让给施耐德电气,阎焱说,“我们从来没讨论过这个话题”。

  吴长江也坦言,过去几个月发生的事情很多是误解、是缺乏信任,其实三方过去在战略、理念上是一致。“我们没有大的纷争,不理智造成公司出现了一些内乱。”

  至于吴长江为何迟迟没能重返雷士董事会,阎焱说,“外资夺权说”是对上市公司的程序缺乏了解。吴长江从辞职到回来都是有程序的。媒体每出一次报道,香港联交所都要求做澄清。没澄清前,无法安排吴长江回来。8月前,雷士董事会成立的独立调查委员会没有完成相关事项的调查,因此也没办法让吴长江回来。“即使今天,吴总回董事会的法律程序也还没走完,比如现在还需要召开临时股东大会。”

  “客观讲,过去不是为权力,其实是斗气。我们(指他和阎焱)的性格,都比较强势。”吴长江说,“后来我们都冷静下来,再反省、反思,觉得我们为什么,大家都是有社会责任的人。为雷士、为员工,我们有这个责任。如果闹下去,对公司、对员工不利。”

  转折

  双方都释然了

  8月14日,雷士曾公告称,吴长江因与经销商利益捆绑、关联交易等原因,重回董事会不妥当。但20天后峰回路转,9月4日,雷士让吴长江以临时运营委员会负责人身份重新执掌公司经营权。其间公司再度出现员工停工、供应商停供、经销商停止下单的激烈行动。

  什么因素促使两位强人冷静下来,最终做出理智的决定?8月20日,吴长江以创始人的身份到雷士重庆万州基地,鼓励大家恢复生产经营。他当天还与地方政府进行了沟通。但吴长江否认转机源自外界因素。

  他回忆说,8月22日至24日这几天,他与阎焱深入交谈。“我们那天聊得很好,我说你们还相信我,我就做半年、一年也好,把公司经营理顺。如果你相信我,我就做;不相信我,我就走,你们再选人。如果认可这人,我的股票就放在这里;不认可,我就卖股票。”

  阎焱也说,“那天下午,在我北京办公室,和包括老吴在内的一群人聊天。第二天,老吴跟我说,他释然了。我们这有点像一个人相信宗教,有一天脑袋上放光了,想通了,悟了。”

  朱海补充说,吴长江与阎焱最终达成和解,应该在8月28日雷士在香港召开董事会会议审议半年报的前两三天。“他们俩都有了共识(那时我在休假),认为先搁置一些不必要的讨论,尽快以吴长江为首成立临时管理委员会恢复公司生产经营,未来逐步把(吴长江重回董事会的)程序走完,然后让公司进入长治久安。”

  吴长江也反思说,Andrew(阎焱的英文名)受西方教育多一些,讲求程序、流程。“我土生土长,对中国文化更认同,制度、流程重要,但最好的管理是文化的管理。这些方面可能大家分歧多一点点。”

  后来,大家达成共识,重新明确了各自的定位。

  “我希望在董事会成为‘被动’角色,不希望在公司经营上参与过多,因为我们的强项是投资。”阎焱称,他5月份接替吴长江是“被董事长”,现在希望尽快从董事长位置上下来。

  雷士引入施耐德电气,阎焱说,有两方面考虑:一是帮助雷士完善制度;二是帮助雷士打开国际市场。“施耐德电气不做照明、主要做电气,它希望通过雷士渠道,把电气产品配上去,这是双赢的局面。”

  “从公司和董事会角度,我们还是希望老吴在公司管理上是一个主角,这点也是共识。”但阎焱不忘提醒说,对上市公司来讲,一个好的企业,制度化管理的要求越来越高。

  反思

  化解“文化冲突”

  “雷士很有意思。本土企业出现纷争,很多是股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间利益之争。雷士从我们(赛富基金)2006年投资以来,从来没有因为权力、利益争过,为什么这次事情闹这么大?一是我们总部刚搬到重庆,正好与社会公众关注点合到一块。二是产生了施耐德电气要把民族品牌赶走的误解。”

  一个企业上市后如何进行制度化管理,阎焱和吴长江的认识显然不一致。

  在吴长江眼里,文化高于制度,文化还包括人情化、人性化的管理,在制度中融合文化理念更适合东方企业。“什么文化?”当被问及雷士风波是否东方文化与西方企业治理的对抗时,阎焱反问了一句。

  这位前世界银行研究员接着说:文化包括两个层面,一是管理方式、治理制度;二是人们的行为方式。“我们这次实际上不是利益、权力之争,而是观念、文化上的冲突。雷士事件有普世性意义,我们在特定时间、特定地点、特定条件下,再加上媒体的‘帮忙’,把它变成了戏剧。”

  对于这种观念上的冲突,吴长江说,“我不是一个不讲制度的人,但Andrew什么都按制度、按上市公司要求。我认为,有些制度不合理、欠妥当。当然,我也有我的错。”

  一个例子就是,2010年雷士上市后,吴长江觉得应该春节前给高管发奖金。阎焱说,要等审计结果出来才能发。吴长江认为,雷士2006年就开始请安永审计,审计结果都没出什么问题,“所以我没听Andrew的,在春节前就发掉,其实没多少钱,就几百万元的事情”。后来,阎焱当着众多董事的面大发脾气。吴长江对此难以接受:“大不了,吐回来。那年任务完成非常好,我对兄弟们的承诺要兑现。”其他董事跟吴长江说:“要先审计,万一有疏漏怎么办”。于是,吴长江在董事会会议上自我检讨:“以后严格按规定做”。

  吴长江对居然不是薪酬委员会的成员也颇有微词。阎焱说,这是按上市公司要求。吴长江当即反驳说:“我对所有高管、员工最了解,我为什么不是薪酬委员?”

  阎焱认为这是很有代表性的例子,“我俩曾就奖金一事闹得很凶。” 2006年赛富基金投资雷士后,雷士每年发奖金前,都需要报董事会,“我们只管副总以上的高管”。雷士上市后,高管的奖金由薪酬委员会制定,委员会成员不包括高管,就像审计委员会委员必须由独立董事或非执行董事来担任一样。

  阎焱称:“为什么会有不同的看法?老吴是先斩后奏。比如春节到了,如果老吴给我打电话说,春节能否给大家先发奖金,如果审计结果有出入再收回来,我觉得可以理解。问题是董事会没一个人知道,奖金就已经发了。我们需要事前商量而不是事后商量,我们的矛盾就是在这里。”

  重新审视大家的分歧,阎焱多了几分理解。“从2006年到现在,我和老吴真没有什么过节。老吴讲了真话,我搞投资,重规范。我做投资二十年,碰到罢工是第一次。制度化管理与酌情处理的情况满多,你什么时候、什么地方,划一条鸿沟,这是一种艺术。不光雷士,只是雷士更集中化、更戏剧化地表现出来,它反映了中国所有民营企业、国有企业的问题。”他认为,一个重要的分界线是上市,上市公司不是私有的,牵扯到上百个小股东,所以上市公司必须规范、按制度走。

  吴长江也表态说,不拒绝规范化管理,内部审计报告现在雷士的高管人手一份对照整改。

  变革

  将收购关联公司

  遍布全国的36个运营中心、三千家专卖店构筑了雷士的渠道优势。但是,运营中心一直在雷士上市公司“体外”,并与吴长江有千丝万缕的联系,成为“挺吴”的中坚力量。不过,“水能载舟亦能覆舟”。如何继续发挥渠道优势,又更好地驾驭渠道,是雷士在风波过后必须面对的考题。

  阎焱坦言,“此事之前,我从来没见过一个分销商。这次,反而与分销商见得多了。原来我对分销商不太了解,老是对分销商有担忧。经过这次后,我觉得我们与分销商过去积累的矛盾,充分释放出来,反而有好处。好处在于使我们与分销商的合作关系更透明。”

  “雷士36个运营中心与我们是一荣俱荣、一损俱损的关系。”阎焱显然提高了对分销商的认识。“过去十年,它们赚钱、壮大与雷士有关,它们卖的产品90%以上是雷士产品。我们给它们授信,先发货给它们。比如安徽运营中心,我给你3000万元授信额度,你在安徽做分销,我们给你很大折让,赚钱是你的。但条件是,你必须统一品牌、统一市场、按统一的要求去做。”

  下一步,阎焱说,“我们计划对雷士在中国市场主要的运营中心,进行参股,甚至变成我们自己的(子公司)。这不是今天讲的,我们(雷士)上市时已有考虑。”

  “过去,我与分销商沟通不畅通。现在,我与所有分销商全都认识了。他们该骂的骂了、该说的说了,问题暴露了。这次与雷士分销商的沟通最充分,全都放到桌面上谈。”

  除了将收编核心分销商,阎焱表示,今后雷士还会逐步收购关联公司,理清关联交易。

  照明行业正加快向LED转型,雷士在传统照明领域是国内的领头羊,加强发展LED照明的步伐是当务之急。吴长江说,近期雷士已经中标国家半导体照明财政补贴项目,接下来雷士将加快LED产业的布局,五年内LED照明将占雷士收入的一半。

  谈及如何在资本市场重塑雷士形象,吴长江自信满满地说:“我们用业绩、用成长说话。” 制图/张逸俊

  雷士“三剑客”相互点评

  王珍

  应《第一财经日报》记者的采访,9月29日,雷士照明“三剑客”当面对另外两个合作伙伴进行评价。他们实话实说,坦诚相待,凸显出鲜明的个性。

  阎焱:老吴很投入

  朱海做事认真

  阎焱第一次见吴长江,是2006年在深圳五洲宾馆,第一次见面就决定投资雷士了。其中一个原因是,他们俩原来都是学飞机专业的,“有同行情怀,他是我学弟。”阎焱说,“如果老吴是投资者,我是创业者就好了。你有大投资者,又没时间、也不会管,你有足够大的空间。雷士太有条件做好了,价值链涉及光源、灯具、LED。所有国内LED芯片、原材料、封装厂,我们全部看过了。下一步,中国是最大的LED照明市场,我们有品牌、渠道和国际市场,如果我们做不好,只能怪自己。”

  “我原来不认识朱海,是老吴把他拉进来的。朱海是我北京大学的小学弟,合作良好。朱海做事认真。”阎焱说,“我忙不过来,希望将来有更多时间打球。我对雷士未来看好,老吴做照明,是很投入的人,他工作24小时,这一点我完全有信心。”

  吴长江:阎焱精明讲原则

  朱海沟通能力强

  现年47岁的吴长江有着江湖大佬的霸气。当天阎焱和朱海都披着西装,唯有吴长江穿一件淡黄色短袖衬衫,现出魁梧身材。在他眼中,阎焱是非常精明而且有眼光、非常讲原则的投资人。

  “他与我们沟通的时间太少,每次开会就一个小时、半个小时。他似乎觉得创业者文化程度低。”吴长江建议,阎焱投资一个企业,要多跟创业者交流、沟通,多听听他们的心声、委屈。

  阎焱回应说:“我投资了两百家企业,一年要看三百家企业、团队要看一千个项目,每天都在忙。假如我从雷士退出,我愿意把老吴当朋友、吃吃喝喝。如果是商务关系,更希望保持一定距离,一是我没时间,二是更希望按制度办事。我们每年年初批预算,如果中间有变动可以再批。如果两百家企业,我都这样做,我一定会死,我也需要生活(HAVE LIFE)。”

  与朱海接触了一年多,吴长江认为,朱海与人沟通能力很强,非常有亲和力。“他对企业经营管理非常在行,一些思路感染人、让人接受。他不仅是生意伙伴、(雷士)董事会成员,还是生活上的朋友,大家都很坦诚。”

  朱海:阎焱是投资界老大

  老吴创造照明业神话

  相比阎焱、吴长江的强势个性,朱海显得平和。他说,阎焱是投资界老大、中国最顶级的投资家,过去十年投资项目的复合增长率为70%。在投资方向选择上,难以超越。

  “老吴则在照明行业创造了一个神话。短短十年,雷士成为了中国照明第一品牌。运营商管理模式是创新的,我对它的模式很感兴趣,关注了两三年,后来才参股。”

  朱海开玩笑说,“他们两个是老虎,一山难容二虎。我是职业经理人,我的角色是加强三个人之间的沟通,让大家求同存异,拧成一股绳。”

  施耐德电气“搭车不开车”

  王珍

  施耐德电气在这次雷士风波中被当作“假想敌”。不管外界炒得多热,施耐德电气中国区总裁朱海就是一声不吭。9月29日,他解开了这个谜底:不说话才能为未来留下更大的合作余地。出人意料的是,朱海在雷士风波中充当了“和事佬”。

  朱海解释说,企业好比一辆汽车,由主要经营者驾驭。“投资一个企业有三种模式:一是全资收购,我们开车;二是合资,占比50%或51%,我们也会开车;三是参股,如参股雷士9.2%,我们看好团队、销售网络及带来未来的收益,采取搭车的策略。参股在外资公司不常见,我们是第一次在中国引入这种模式。”

  施耐德电气在参股企业中,“搭车不开车”是第一个原则。朱海说,第二个原则是与创始人或原有股东合作。“如果进入一个企业,与创始人闹翻那是失败,因为投资很多时候是投资一个团队。”第三个原则是寻求多赢。

  在雷士照明,赛富基金和吴长江多次轮换着充当第一、第二大股东;而施耐德电气自2011年7月以战略投资者的身份入股9.2%之后,就一直是雷士的第三大股东。

  “过去两个多月,我扮演的角色是撮合。”朱海说,“为什么我们(施耐德电气)在媒体上不说一句话,因为不说话才为未来留有更大的余地合作。”

  7月12日,吴长江从境外回国。第二天,朱海就打电话给吴长江、阎焱,约他们一起见面。7月14日,他们三人以及吴长江的夫人吴恋,在深圳一起吃了一顿饭。

  “我们突然发现,我们大家没有根本的利益冲突。后来,我喝多了,杯子倒了,我一件很贵的衬衫洒了红酒。”朱海笑着回忆说。

  朱海的撮合,为“长江水”与“三把火”握手言和铺平了道路。8月22~24日,吴长江与阎焱在北京交流了很多;8月25日,吴长江对雷士公司高管统一思想,全力以赴赶业绩。

  未来与雷士合作,朱海称,施耐德电气将坚持搭车不开车、与创始人团队合作、寻求多赢三条原则。

  不过,“合作也好,帮助也好,一定要循序渐进、量力而为,时机很重要。”朱海从外界的误解中也吸取了教训。

  吴长江称,一直与朱海保持良好关系,“我们俩之间没吵过架”。“我们引进施耐德电气是明智的,很多资源可能共享,关键是优势如何互补,怎么实现双赢,做到一加一大于二。引入施耐德电气到现在,我也不后悔。”今后还会请施耐德电气给雷士做咨询。

  为了给雷士吃“定心丸”,朱海说,施耐德电气“现在不做照明”。施耐德电气的战略是做能源的输配优化和管理,不做发电、用电。“我们今天不做照明,而且没有看到做照明的计划。”

  “我们今天没有收购赛富所持雷士股权的计划。”朱海说,“过去一段时间,吴总曾与我谈过,希望我们成为更大的股东,我们拒绝了。我们今天的计划,是持有雷士9.2%的股权,做好小股东的事,积极支持管理层。从企业发展中得利,渠道双方合作分享,这是施耐德电气在中国经营中的创新,对雷士的渠道也是好事。”

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