雷士风波大结局编辑本段回目录
5月份以来，“雷士风波”成为财经界的热点事件，创始人何以与投资方翻脸并被驱逐？业界对此各有解读，雷士照明的经营大受影响，股价也跌宕起伏。时隔4个月后，吴长江得以重返雷士，风波渐次平息，管理者重归于好。近日，雷士“三剑客”吴长江、阎焱、朱海在北京接受本报记者独家专访，完整描述了风波的来龙去脉，并对此事件进行了深入反思。
吴长江、阎焱、朱海重归于好
雷士风波大结局“三剑客”反思“文化冲突”
王珍
“我刚学会了微信，很有意思。”阎焱拨弄着手机说。
“你加我，我知道了。”吴长江回应了一句。
“你怎么没给我回？”阎焱的话依然直率。
9月29日，中秋节前一天，北京中关村某酒店三楼小会议室。雷士照明(02222.HK)创始人吴长江、赛富投资基金始创管理合伙人阎焱、施耐德电气(中国)有限公司总裁朱海，这三位过去数月“雷士风波”的主角坐在了一起。
吴长江“回归”雷士负责运营已近一个月，这家中国最大的照明企业从崩溃的边缘“回过了神”，开始步入正轨。现在是时候对过去的风波作一个彻底的了断，告诉外界雷士已重回稳定的局面。
这对曾被喻为“水火不容”的合作伙伴，如今却“私聊”起来，因为其实他们是坐在同一条船上的人。
还原
斗气之争
“雷士风波”一度被误读为外资争夺民族品牌。今年5月25日，吴长江因协助调查一名雷士在重庆的顾问而突然辞职，由阎焱、来自施耐德电气的张开鹏分别接替他出任雷士董事长和CEO。及至7月，吴长江协助调查一事结束，但仍未能回归雷士董事会。“阴谋论”一度甚嚣尘上。外界猜测，外资投资方联手欲从创始人手中争夺雷士控股权。
当事者否定了“阴谋论”一说。吴长江承认，施耐德电气当初是由他亲自引入雷士做战略投资者的，“至今不后悔”。施耐德电气派人为雷士做管理诊断，也是雷士邀请的，并且支付了100万元的咨询费。
“我们三方一直没有存在利益和权力纷争。”朱海说，所以不存在权力再平衡。如果把公司比喻为一辆汽车，主要经营者是汽车司机，“施耐德电气在雷士是‘搭车不开车’”，因为这辆车本身就有很好的司机和团队。
那么，三方为什么弄到剑拔弩张？阎焱回顾说，外界以为一定是施耐德电气要夺权。其实，张开鹏5月25日获得任命，其他两位有施耐德电气背景的同事早就进入雷士了，这是吴长江与朱海商量的结果。其中，李瑞原是施耐德电气国际销售业务做得最好的人。
“当初我们也有疏忽。”阎焱坦承，让施耐德电气加强雷士制度化管理，做企业咨询，进行内部审计，写了一百多页的报告。“没有想到员工反应这么大：施耐德电气派团队来了，派这么多人来走访，要进入雷士了！为什么会有人说民族品牌被侵占，我们也有没考虑周全的地方，让员工产生了误会。”
赛富基金没想过所持雷士股权转让给施耐德电气，阎焱说，“我们从来没讨论过这个话题”。
吴长江也坦言，过去几个月发生的事情很多是误解、是缺乏信任，其实三方过去在战略、理念上是一致。“我们没有大的纷争，不理智造成公司出现了一些内乱。”
至于吴长江为何迟迟没能重返雷士董事会，阎焱说，“外资夺权说”是对上市公司的程序缺乏了解。吴长江从辞职到回来都是有程序的。媒体每出一次报道，香港联交所都要求做澄清。没澄清前，无法安排吴长江回来。8月前，雷士董事会成立的独立调查委员会没有完成相关事项的调查，因此也没办法让吴长江回来。“即使今天，吴总回董事会的法律程序也还没走完，比如现在还需要召开临时股东大会。”
“客观讲，过去不是为权力，其实是斗气。我们(指他和阎焱)的性格，都比较强势。”吴长江说，“后来我们都冷静下来，再反省、反思，觉得我们为什么，大家都是有社会责任的人。为雷士、为员工，我们有这个责任。如果闹下去，对公司、对员工不利。”
转折
双方都释然了
8月14日，雷士曾公告称，吴长江因与经销商利益捆绑、关联交易等原因，重回董事会不妥当。但20天后峰回路转，9月4日，雷士让吴长江以临时运营委员会负责人身份重新执掌公司经营权。其间公司再度出现员工停工、供应商停供、经销商停止下单的激烈行动。
什么因素促使两位强人冷静下来，最终做出理智的决定？8月20日，吴长江以创始人的身份到雷士重庆万州基地，鼓励大家恢复生产经营。他当天还与地方政府进行了沟通。但吴长江否认转机源自外界因素。
他回忆说，8月22日至24日这几天，他与阎焱深入交谈。“我们那天聊得很好，我说你们还相信我，我就做半年、一年也好，把公司经营理顺。如果你相信我，我就做；不相信我，我就走，你们再选人。如果认可这人，我的股票就放在这里；不认可，我就卖股票。”
阎焱也说，“那天下午，在我北京办公室，和包括老吴在内的一群人聊天。第二天，老吴跟我说，他释然了。我们这有点像一个人相信宗教，有一天脑袋上放光了，想通了，悟了。”
朱海补充说，吴长江与阎焱最终达成和解，应该在8月28日雷士在香港召开董事会会议审议半年报的前两三天。“他们俩都有了共识(那时我在休假)，认为先搁置一些不必要的讨论，尽快以吴长江为首成立临时管理委员会恢复公司生产经营，未来逐步把(吴长江重回董事会的)程序走完，然后让公司进入长治久安。”
吴长江也反思说，Andrew(阎焱的英文名)受西方教育多一些，讲求程序、流程。“我土生土长，对中国文化更认同，制度、流程重要，但最好的管理是文化的管理。这些方面可能大家分歧多一点点。”
后来，大家达成共识，重新明确了各自的定位。
“我希望在董事会成为‘被动’角色，不希望在公司经营上参与过多，因为我们的强项是投资。”阎焱称，他5月份接替吴长江是“被董事长”，现在希望尽快从董事长位置上下来。
雷士引入施耐德电气，阎焱说，有两方面考虑：一是帮助雷士完善制度；二是帮助雷士打开国际市场。“施耐德电气不做照明、主要做电气，它希望通过雷士渠道，把电气产品配上去，这是双赢的局面。”
“从公司和董事会角度，我们还是希望老吴在公司管理上是一个主角，这点也是共识。”但阎焱不忘提醒说，对上市公司来讲，一个好的企业，制度化管理的要求越来越高。
反思
化解“文化冲突”
“雷士很有意思。本土企业出现纷争，很多是股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间利益之争。雷士从我们(赛富基金)2006年投资以来，从来没有因为权力、利益争过，为什么这次事情闹这么大？一是我们总部刚搬到重庆，正好与社会公众关注点合到一块。二是产生了施耐德电气要把民族品牌赶走的误解。”
一个企业上市后如何进行制度化管理，阎焱和吴长江的认识显然不一致。
在吴长江眼里，文化高于制度，文化还包括人情化、人性化的管理，在制度中融合文化理念更适合东方企业。“什么文化？”当被问及雷士风波是否东方文化与西方企业治理的对抗时，阎焱反问了一句。
这位前世界银行研究员接着说：文化包括两个层面，一是管理方式、治理制度；二是人们的行为方式。“我们这次实际上不是利益、权力之争，而是观念、文化上的冲突。雷士事件有普世性意义，我们在特定时间、特定地点、特定条件下，再加上媒体的‘帮忙’，把它变成了戏剧。”
对于这种观念上的冲突，吴长江说，“我不是一个不讲制度的人，但Andrew什么都按制度、按上市公司要求。我认为，有些制度不合理、欠妥当。当然，我也有我的错。”
一个例子就是，2010年雷士上市后，吴长江觉得应该春节前给高管发奖金。阎焱说，要等审计结果出来才能发。吴长江认为，雷士2006年就开始请安永审计，审计结果都没出什么问题，“所以我没听Andrew的，在春节前就发掉，其实没多少钱，就几百万元的事情”。后来，阎焱当着众多董事的面大发脾气。吴长江对此难以接受：“大不了，吐回来。那年任务完成非常好，我对兄弟们的承诺要兑现。”其他董事跟吴长江说：“要先审计，万一有疏漏怎么办”。于是，吴长江在董事会会议上自我检讨：“以后严格按规定做”。
吴长江对居然不是薪酬委员会的成员也颇有微词。阎焱说，这是按上市公司要求。吴长江当即反驳说：“我对所有高管、员工最了解，我为什么不是薪酬委员？”
阎焱认为这是很有代表性的例子，“我俩曾就奖金一事闹得很凶。” 2006年赛富基金投资雷士后，雷士每年发奖金前，都需要报董事会，“我们只管副总以上的高管”。雷士上市后，高管的奖金由薪酬委员会制定，委员会成员不包括高管，就像审计委员会委员必须由独立董事或非执行董事来担任一样。
阎焱称：“为什么会有不同的看法？老吴是先斩后奏。比如春节到了，如果老吴给我打电话说，春节能否给大家先发奖金，如果审计结果有出入再收回来，我觉得可以理解。问题是董事会没一个人知道，奖金就已经发了。我们需要事前商量而不是事后商量，我们的矛盾就是在这里。”
重新审视大家的分歧，阎焱多了几分理解。“从2006年到现在，我和老吴真没有什么过节。老吴讲了真话，我搞投资，重规范。我做投资二十年，碰到罢工是第一次。制度化管理与酌情处理的情况满多，你什么时候、什么地方，划一条鸿沟，这是一种艺术。不光雷士，只是雷士更集中化、更戏剧化地表现出来，它反映了中国所有民营企业、国有企业的问题。”他认为，一个重要的分界线是上市，上市公司不是私有的，牵扯到上百个小股东，所以上市公司必须规范、按制度走。
吴长江也表态说，不拒绝规范化管理，内部审计报告现在雷士的高管人手一份对照整改。
变革
将收购关联公司
遍布全国的36个运营中心、三千家专卖店构筑了雷士的渠道优势。但是，运营中心一直在雷士上市公司“体外”，并与吴长江有千丝万缕的联系，成为“挺吴”的中坚力量。不过，“水能载舟亦能覆舟”。如何继续发挥渠道优势，又更好地驾驭渠道，是雷士在风波过后必须面对的考题。
阎焱坦言，“此事之前，我从来没见过一个分销商。这次，反而与分销商见得多了。原来我对分销商不太了解，老是对分销商有担忧。经过这次后，我觉得我们与分销商过去积累的矛盾，充分释放出来，反而有好处。好处在于使我们与分销商的合作关系更透明。”
“雷士36个运营中心与我们是一荣俱荣、一损俱损的关系。”阎焱显然提高了对分销商的认识。“过去十年，它们赚钱、壮大与雷士有关，它们卖的产品90%以上是雷士产品。我们给它们授信，先发货给它们。比如安徽运营中心，我给你3000万元授信额度，你在安徽做分销，我们给你很大折让，赚钱是你的。但条件是，你必须统一品牌、统一市场、按统一的要求去做。”
下一步，阎焱说，“我们计划对雷士在中国市场主要的运营中心，进行参股，甚至变成我们自己的(子公司)。这不是今天讲的，我们(雷士)上市时已有考虑。”
“过去，我与分销商沟通不畅通。现在，我与所有分销商全都认识了。他们该骂的骂了、该说的说了，问题暴露了。这次与雷士分销商的沟通最充分，全都放到桌面上谈。”
除了将收编核心分销商，阎焱表示，今后雷士还会逐步收购关联公司，理清关联交易。
照明行业正加快向LED转型，雷士在传统照明领域是国内的领头羊，加强发展LED照明的步伐是当务之急。吴长江说，近期雷士已经中标国家半导体照明财政补贴项目，接下来雷士将加快LED产业的布局，五年内LED照明将占雷士收入的一半。
谈及如何在资本市场重塑雷士形象，吴长江自信满满地说：“我们用业绩、用成长说话。” 制图/张逸俊
雷士“三剑客”相互点评
王珍
应《第一财经日报》记者的采访，9月29日，雷士照明“三剑客”当面对另外两个合作伙伴进行评价。他们实话实说，坦诚相待，凸显出鲜明的个性。
阎焱：老吴很投入
朱海做事认真
阎焱第一次见吴长江，是2006年在深圳五洲宾馆，第一次见面就决定投资雷士了。其中一个原因是，他们俩原来都是学飞机专业的，“有同行情怀，他是我学弟。”阎焱说，“如果老吴是投资者，我是创业者就好了。你有大投资者，又没时间、也不会管，你有足够大的空间。雷士太有条件做好了，价值链涉及光源、灯具、LED。所有国内LED芯片、原材料、封装厂，我们全部看过了。下一步，中国是最大的LED照明市场，我们有品牌、渠道和国际市场，如果我们做不好，只能怪自己。”
“我原来不认识朱海，是老吴把他拉进来的。朱海是我北京大学的小学弟，合作良好。朱海做事认真。”阎焱说，“我忙不过来，希望将来有更多时间打球。我对雷士未来看好，老吴做照明，是很投入的人，他工作24小时，这一点我完全有信心。”
吴长江：阎焱精明讲原则
朱海沟通能力强
现年47岁的吴长江有着江湖大佬的霸气。当天阎焱和朱海都披着西装，唯有吴长江穿一件淡黄色短袖衬衫，现出魁梧身材。在他眼中，阎焱是非常精明而且有眼光、非常讲原则的投资人。
“他与我们沟通的时间太少，每次开会就一个小时、半个小时。他似乎觉得创业者文化程度低。”吴长江建议，阎焱投资一个企业，要多跟创业者交流、沟通，多听听他们的心声、委屈。
阎焱回应说：“我投资了两百家企业，一年要看三百家企业、团队要看一千个项目，每天都在忙。假如我从雷士退出，我愿意把老吴当朋友、吃吃喝喝。如果是商务关系，更希望保持一定距离，一是我没时间，二是更希望按制度办事。我们每年年初批预算，如果中间有变动可以再批。如果两百家企业，我都这样做，我一定会死，我也需要生活(HAVE LIFE)。”
与朱海接触了一年多，吴长江认为，朱海与人沟通能力很强，非常有亲和力。“他对企业经营管理非常在行，一些思路感染人、让人接受。他不仅是生意伙伴、(雷士)董事会成员，还是生活上的朋友，大家都很坦诚。”
朱海：阎焱是投资界老大
老吴创造照明业神话
相比阎焱、吴长江的强势个性，朱海显得平和。他说，阎焱是投资界老大、中国最顶级的投资家，过去十年投资项目的复合增长率为70%。在投资方向选择上，难以超越。
“老吴则在照明行业创造了一个神话。短短十年，雷士成为了中国照明第一品牌。运营商管理模式是创新的，我对它的模式很感兴趣，关注了两三年，后来才参股。”
朱海开玩笑说，“他们两个是老虎，一山难容二虎。我是职业经理人，我的角色是加强三个人之间的沟通，让大家求同存异，拧成一股绳。”
施耐德电气“搭车不开车”
王珍
施耐德电气在这次雷士风波中被当作“假想敌”。不管外界炒得多热，施耐德电气中国区总裁朱海就是一声不吭。9月29日，他解开了这个谜底：不说话才能为未来留下更大的合作余地。出人意料的是，朱海在雷士风波中充当了“和事佬”。
朱海解释说，企业好比一辆汽车，由主要经营者驾驭。“投资一个企业有三种模式：一是全资收购，我们开车；二是合资，占比50%或51%，我们也会开车；三是参股，如参股雷士9.2%，我们看好团队、销售网络及带来未来的收益，采取搭车的策略。参股在外资公司不常见，我们是第一次在中国引入这种模式。”
施耐德电气在参股企业中，“搭车不开车”是第一个原则。朱海说，第二个原则是与创始人或原有股东合作。“如果进入一个企业，与创始人闹翻那是失败，因为投资很多时候是投资一个团队。”第三个原则是寻求多赢。
在雷士照明，赛富基金和吴长江多次轮换着充当第一、第二大股东；而施耐德电气自2011年7月以战略投资者的身份入股9.2%之后，就一直是雷士的第三大股东。
“过去两个多月，我扮演的角色是撮合。”朱海说，“为什么我们(施耐德电气)在媒体上不说一句话，因为不说话才为未来留有更大的余地合作。”
7月12日，吴长江从境外回国。第二天，朱海就打电话给吴长江、阎焱，约他们一起见面。7月14日，他们三人以及吴长江的夫人吴恋，在深圳一起吃了一顿饭。
“我们突然发现，我们大家没有根本的利益冲突。后来，我喝多了，杯子倒了，我一件很贵的衬衫洒了红酒。”朱海笑着回忆说。
朱海的撮合，为“长江水”与“三把火”握手言和铺平了道路。8月22~24日，吴长江与阎焱在北京交流了很多；8月25日，吴长江对雷士公司高管统一思想，全力以赴赶业绩。
未来与雷士合作，朱海称，施耐德电气将坚持搭车不开车、与创始人团队合作、寻求多赢三条原则。
不过，“合作也好，帮助也好，一定要循序渐进、量力而为，时机很重要。”朱海从外界的误解中也吸取了教训。
吴长江称，一直与朱海保持良好关系，“我们俩之间没吵过架”。“我们引进施耐德电气是明智的，很多资源可能共享，关键是优势如何互补，怎么实现双赢，做到一加一大于二。引入施耐德电气到现在，我也不后悔。”今后还会请施耐德电气给雷士做咨询。
为了给雷士吃“定心丸”，朱海说，施耐德电气“现在不做照明”。施耐德电气的战略是做能源的输配优化和管理，不做发电、用电。“我们今天不做照明，而且没有看到做照明的计划。”
“我们今天没有收购赛富所持雷士股权的计划。”朱海说，“过去一段时间，吴总曾与我谈过，希望我们成为更大的股东，我们拒绝了。我们今天的计划，是持有雷士9.2%的股权，做好小股东的事，积极支持管理层。从企业发展中得利，渠道双方合作分享，这是施耐德电气在中国经营中的创新，对雷士的渠道也是好事。”
