IBM转型之谜编辑本段回目录
《中外管理》2012-9期封面 很多企业一贯以“最省力、最省钱”的原则做生意，却不肯用这原则服务顾客。布兰森则为我们提供了另一种选择：每做一笔生意，都先问问自己，假如我是顾客，我愿受此“礼遇”吗？
IBM 转型之谜
策划/文 本刊记者 孙春艳 邓纯雅 摄影/刘 奔
独家披露
IBM如何痛并成功地整合截然不同的普华永道咨询？
如何依靠整合有效推动转型？
又如何在转型中提升自己，而非消耗自己？
封面文章
看懂IBM，也许我们也行
IBM100年了，令人尊敬；但IBM10年来，更令人叹服。
因为在这10年中，这家原IT设备制造商实现了迄今为止全球最成功的战略转型。2011年IBM宣布：其23%的收入来自软件，21%的收入来自硬件，而来自服务的收入已占到了56%——实实在在的转型。
IBM不仅实现了转型，而且借助这次巨大的成功，引领了全球企业的主流价值观——“我们也要卖服务”，并且引发了全球众多企业的跟进狂潮——“我们也要转型”。
但自古经典成功的身后，都跟随着大量的刺痛、呻吟乃至枯骨。实现向服务转型，远不像我们在演讲中慷慨宣誓那样简单。近年来跟进转型者数不胜数，但能像IBM这样成功实现从制造向服务转型的企业，屈指可数。
本期，我们将会向各位朋友全方位呈现：为什么IBM能够做到成功转型？在转型中，它做对了哪些其他转型企业容易忽略，或没能做到位的地方？
其中，我们特别注意到：IBM转型实质性推进的10年，恰恰就是它整合普华永道咨询业务的10年。整合普华，不是转型的起点，更不是终点，但却是转型得以成功至关重要的强力推进器。
对于一家紧迫于转型，但已然非常成熟的企业，如果单纯依靠自身的内部驱动——即便拥有系统的领导力建设——实现全面转型，也注定将是非常困难的。而凭借兼并带有转型目标类型的资产，尤其是能实现有效整合，看似惊心动魄，但却是一个帮助企业真正实现转型非常重要的大智慧(4.35,0.01,0.23%)和大手笔。
但整合，风险极大；如同转型本身，风险极大。
如果说，《中外管理》9年前独家报道的惠普并购康柏，堪称“世纪整合之谜”，那么IBM整合普华永道，则更是地道的“世纪整合经典”。更经典，源于更艰难。比起惠普与康柏身处同业而境况不一，且转型诉求不那么明显，但实施整合尚且纠结丛生，而IBM和普华这两位行业老大面对面，不同的行业、不同的模式、不同的价值观，但同样的成功、同样的牛气、同样的强势，谁会整谁？谁会服谁？他们怎么能够实现双赢整合，而不是双输内耗？又怎么能够再通过整合助推转型，而不是在茫然折腾中不伦不类呢？
但IBM居然做到了。这家公司用了10年时间告诉世人，IBM真金白银地做到了！那么，在这场看似不可能的整合当中，IBM遭遇了什么？承受了什么？准备了什么？做对了什么？实现了什么？IBM这10年，留给众多转型中的中国企业，或即将通过并购整合实现转型的中国企业的启发，又会是什么？
本期，通过对IBM大中华区多维度的深度采访，我们将给朋友们讲述一个曲折精彩的实战故事，同时为朋友们提供一个豁然开朗的实操方法——原来IBM是这样干的！而我们……也许也可以。
IBM的业务架构图编辑本段回目录
IBM的业务架构图
软件集团
全球信息科技服务部
全球企业咨询服务部
业务流程服务部
系统与科技部
全球融资部
IBM中国研究院
IBM中国开发中心
IBM中国系统与科技研发中心 IBM中国系统中心
IBM中国创新中心
IBM全球SOA方案中心
IBM全球供应链创新中心
IBM中国分析决策创新中心
IBM全球铁路创新中心
IBM全球采购总部
IBM全球服务执行中心
IBM亚太地区业务转型外包中心
IBM呼叫/联系中心
IBM系统产品生产、出口中心
全新企业级数据中心
IBM大中华区云计算中心
IBM管理服务中心在苏州国科数据中心落成典礼
供图 / IBM
合并普华永道咨询 大象与烈马共舞编辑本段回目录
文/本刊记者 孙春艳
蓝色巨人如此一枝独秀地完成向服务的完美转型，10年前收购普华永道咨询业务，显然是决定性的战略大手笔。
而如大家所知，并购的难点是后期整合，整合的悲剧有太多了。
那么，IBM是如何实现与普华永道完美整合的？能给我们的启发何在？
10年来，我们第一次有机会为读者独家呈现这一世纪整合背后不为人知的故事。
“你做过咨询吗？你懂吗？没做过咨询，根本没有讲话和评价的权力！”
在30多人的集体注视下，齐跃就这样被狠狠将了一军。讲话人拂袖而去，把一屋子人都晾在那里。
“当然，首先晾的是我。”事过九年之后，时为IBM业务咨询服务部(BCS)金融负责人的齐跃悠悠地说。作为一位老IBM领导，大庭广众之下被如此“挑衅”还是头一遭。而挑衅者，是他的新伙伴，来自普华永道咨询的一位资深领导。
那是2003年，齐跃在IBM工作的第八个年头。就在此前一年，IBM完成了令业界轰动的世纪并购案——以35亿美元将咨询界的巨鳄普华永道咨询部门收归囊中，而两边涉及的员工各自多达3万人，涉及运营的国家多达160个。在中国，2003年1月1日，新年第一天，位于北京嘉里中心的普华永道正式摘下普华永道咨询顾问的牌子，换上了IBM的标志。
那时，很多人都在为这场“跨文化联姻”捏着一把汗。没有人心里100%绝对有底。
“重量级”挑战
因为，这两家公司的内部融合可远不像换个公司标志那么简单。
特别是，这并不是一场以大吞小的轻量级“收购”。要知道，那时的IBM已经以IT巨头形象矗立多年，作为一家上市公司，稳重而理智；而普华永道作为咨询业的领头羊，遵循的是咨询界传统，坚持不上市，体制上显然要更灵活而机智，俨然是一匹烈马。一个以卖产品见长，一个以卖服务为荣，如此风格迥异且行业领先的队伍一旦合并，其将在整合中产生的剧烈化学反应，可以想象。
要知道，即便同业并购，例如几乎与IBM同期进行的2001年惠普并购康柏案，两家企业文化差异依然很大，融合也并不顺畅。更何况，与产品整合不同，服务本身就是个人的业务，整合难度更大。人员和组织架构如果没有整合，就不算是真正的整合。
一时间，暗流涌动。
“完全不同的世界，让我失去了方向感。”回忆当年，现任IBM副总裁、全球业务咨询部高级合伙人徐永华对《中外管理》说。所在外脑咨询公司正值如日中天，却突然被告知卖给了一家设备生产商！不少老普华的第一反应，都是惊讶和失落。这种情绪如此之强，以至在并购初期迟迟挥之不去。
而在IBM内部，与当初惠普决定并购康柏的激烈分歧不同，对此次战略大手笔尽管多数人倾向于赞成，但也多少对前景有些担忧。完全不同的文化和工作方式带来的剧烈冲突，制造出了不少“头一遭”。
比如齐跃。那天在会议中被挑战的原因，仅仅是因为对合约中的工作说明书的表述方式不同。普华是按照咨询业的习惯做法，向客户列出的往往是“哪些我们不做”，而齐跃则是按照从客户需求出发的经验，认为显然更多说明“我们做哪些，怎样做”，才是客户最想要的。
与此同时，制度上的差异带来的冲突更为剧烈。作为一家百年科技企业和上市公司，IBM更多地依靠流程来管控，这一点与普华永道的合伙人机制形成鲜明的对比。甚至，对普华永道觊觎已久的惠普，就是因为对这一点评估后感到绝望而打消了收购的主意。
这不是因为惠普胆小。在普华，大家习惯于激情四射，他们号召员工随时准备飞向全球任何一个角落，去实现客户所需要的服务。而且一个强有力的合伙人可以带领一支小分队，决策权非常大。“客户说太贵了，合伙人可以直接拍板打个九折”。但在IBM，这简直难以想象。其流程一度被普华人评价为“严格到近乎于死板”，做每件事情，要跟无数人沟通协调，不断地报批，报批。
据说，一次一个正在休假中的原普华永道咨询部门负责人接到了上海客户的紧急电话，习惯性地立即整装待发。但当他马上通知小组人员集合，打的去公司申报费用时，却因为流程不符而拿不到经费。虽然他们通过直接与财务总监交涉，而终于赶上了当天最晚的航班，但整个团队一直在飞机上生闷气：为什么IBM的规定这么复杂？速度这么慢？
困难不仅体现在内部，更要命的还有对外。尤其在合并案审批期间，对于当时双方正在竞争的客户，到底该继续竞争，还是一方先退出？怎样确保客户正在进行的项目不受影响？合并宣布后，如何才能以一个完整的形象出现在客户面前，不给后者带来丝毫困惑？
阵痛中的“1+1”
其实，对于这些纠结与疑虑，IBM已经做出了相应的准备。
2001年，赵丽芳，IBM台湾业务创新服务部(IBM全球企业咨询服务部前身)的负责人，正忙得不亦乐乎。但到了7月，上司却突然通知她到大陆来帮忙，说“有很重要的项目”。赵丽芳由此得以在这次世纪合并公布前半年，就进入到这场整合“攻坚战”之中。
和很多重大合并案一样，IBM在内部成立了专门的临时性组织，分为若干部门，包括IT部、客户部等，分别对应不同方面可能出现的问题。和当前很多中国企业海外合作不同的是，从第一天起，他们就不曾打算让普华永道咨询单独运营，而是选择真正的合并。也就是把两边的人员、组织、提供的服务，都整合在一起。
但这显然并不是个容易的工作。
时任IBM全球业务咨询服务部的最高领导，正是现任IBM全球CEO罗睿兰。她马上任命原普华永道的各业务领导继续作为领导人留住，以此类推，IBM在每个区域、每个地方都非常快速地任命管理人，绝不留断档。“我们要赶快把队伍建立起来，在连续性上做了一系列的管控。”作为当年并购案整合的亚太区操刀人，现任IBM副总裁，大中华区全球企业咨询服务事业部(GBS)总经理于雪莉对《中外管理》回忆说。
为了这一组合，IBM不吝展现最充分的诚意。在赵丽芳等人的策划下，2002年IBM和普华永道高层领导第一次会面时，时任IBM大中华区执行总裁周伟焜带领的所有IBM领导们均提前到场，在红地毯的另一端热情迎接每个来自普华永道咨询的新同事，令后者感动异常。
而在IBM内部，也刻意回避“收购”这样的词汇，而是小心地一致称为“合并”。与此同时，IBM不断传递这样的信息：合并普华永道的目的，不是把一家领先的咨询公司变成另一家领先的咨询公司，而是希望你们来带动IBM转型。在进入IBM之初始终抱着试试看想法的徐永华，就是被这句话深深打动了。
当然，如果说这些还都属于软性攻心战，那么，硬性的行动则体现于组织架构、人员配置，以及后续的制度融合等各个方面。
在全球的各个地方，双方的领导层都根据能力进行了混搭。但领导都只能有一个，要么来自原普华永道，要么来自原IBM。为与普华永道的风格相融合，IBM甚至简化了不少在普华人看来很繁琐的流程。身为上市公司的IBM，甚至还将咨询部门的领导职称全部改为私人公司常见的“合伙人”——IBM在诚心诚意将自己向普华永道那边靠拢。
准确地说，“是双方都向对方走了一步，因此冲击并没有想象中那么大。”时至今日去评价，IBM副总裁、全球企业咨询服务部高级合伙人王首虎如是说。
但是，也只是“不那么大”。其实，整合中的阵痛不可避免。
在合并最初的近两年时间里，这个新队伍经历了大量的人才流失。其中既包括老普华，也包括老IBM。这也直接导致在2003年和2004年，IBM的咨询服务部(GBS)的市场表现和业绩表现不佳。
直接的原因，来自于双方人才晋升体制的强烈反差。奉行合伙人体制的普华永道，对于人才的评判标准“灵活”到几乎忽略资历，不少年轻精英都可以做到合伙人，并在自己的团队中是说一不二的老大。但IBM这头“大象”在上市公司体制下，人才晋升要经历长长的磨砺过程，少有破格提升的机会。于是，双方合并之后，不少老IBM发现，和自己资历相当的来自普华的新同事，居然能比自己职位高出不少；而普华的精英，则普遍不能适应IBM按部就班的晋升机制。
对此，IBM采取了各种办法，以消除合并中的人员动荡。据当时媒体报道，IBM允诺至少在2004年上半年之前，普华顾问的薪酬基本不变，公司的总现金保持不变。此外，IBM还安排了众多的培训，让普华顾问尽快熟悉IBM的企业文化、决策流程和行政架构。
不仅如此，IBM还努力为原普华咨询员工争取更多的晋升机会。但如今来回顾，也许做得还不够。直到今天，在提起遗憾时，赵丽芳仍表示：“惟一缺憾的就是人才岗位晋级。如果能重新来一次，应该做得更好。应该更早地让总部理解到，这应是一个完全不一样的人才晋升体系。”
当然，事情不会一直糟下去。他们也在积极地招聘新鲜血液，到2005年阵痛期过后，也不断有离职人员回归。随后，咨询服务部门整个人员的构成基本是1/3老IBM员工，1/3老普华员工，以及1/3新加盟员工。
事业平台的致命诱惑
事实证明，整合并不总是内耗和噩梦。只要方法得当和有耐心，1+1真的可以远远大于2。
当双方经历了磨合和认同期之后，合力立刻显现出来。赵丽芳清晰地记得，合并伊始，每次以统一形象去拜访客户，对方都会提到这个合并。而普华永道咨询部的加入，大大提升了IBM咨询业务的品牌影响力，让客户更放心。
如今，合并之后成立的IBM大中华区全球企业咨询服务部(GBS)员工也从最初的几百人，发展到10年后的几千人，成为国内乃至全球最大的咨询服务公司，业务规模也已经从以前的几千万增长到十亿。
在公司内部，IT科技气息和咨询气息也在互相交融。而切实的交融，从由衷地欣赏开始。
“IBM以前毕竟是技术背景，比如技术人员说话，你经常不知道他在讲什么，虽然他可能已经是这个领域里最棒的专家。”齐跃对《中外管理》说。尤其是碰上和客户的高层交流，更是让人着急。但他们发现，普华的咨询师有本事把听者最关心的东西拎出来，无论你给他50分钟还是5分钟，他都能让你留下深刻的印象。而且他们还非常擅长做PPT，巧妙地用颜色直白地反映出项目的健康程度。而原先IBM的项目管理人员做汇报，那就复杂了。项目的状况、上周的进展、存在问题等等，统统用文字或枯燥的数字描述，写汇报的人工作量极大，而看汇报的也很辛苦。
“现在我们完全采用老普华永道的同事带来的项目管理方法。”齐跃说，“老普华对最新信息的抓取能力，以及更高的战略思考等等优势，也不断地被吸纳进来。他们为IBM注入了新鲜的血液。”实际上，当年那次短暂的冲突，结尾是这样的：离席者在半小时后重返会场，经冷静思考后认可了齐跃的方式。在后续的项目实施过程中，大家配合相当融洽。齐跃甚至和对方成了好朋友。
其实，普华人需要的也不仅仅是高薪酬和被包容。如果仔细回顾会发现，原普华永道咨询的“最优秀的合伙人没有走的”。直到今天，这些人中的许多都已经身居高位，成为IBM咨询部门的中流砥柱。原因是，正值年富力强的原普华永道合伙人们，无一不在期待一个更大的平台。
就在双方合并后不久，王首虎第一次惊奇地发现，原来咨询业务可以做得这么大。以往普华永道的大单不过百万美元，但在IBM，上千万美元的单子都是有的！“如果说以前的方式是小作坊，现在可是集团军作战，每个人如庞大机器中不可或缺的部件，构成有机整体。”这令王首虎感到振奋。更关键的是，以往普华只做咨询服务，项目结束也就和客户拜拜了，但IBM不同，从业务咨询到IT落地，其业务范围无比广泛，和客户的关系渊源绵长。
耐力与财力催生新文化(23.690,0.13,0.55%)
当年，齐跃只要看一眼交上来的PPT，就知道提交者是不是来自普华。但10年融合之后，他已经很难再分辨了。
一种崭新的公司文化由此正在形成。
“这不是任何一家公司都能有的耐心和财力。今天，如果市场上同样有一家纯粹的咨询公司并购另一家咨询公司，我认为恐怕很难经受得住如此大的挑战。”赵丽芳说。
十年磨一剑。到2012年，从全球来看，IBM的服务业务收入占比已经达到接近60%，成为一家真正以服务为主的公司。万众瞩目之下，IBM非但获取了这次世纪整合的成功，而且正式拉开了服务转型的大幕。正如当年IBM收购普华永道咨询部门的消息传出之时，徐永华所说的那样：“It changes everything。(这个合并会改变一切)”
当然，只有IBM中亲历了转型全程的人才知道，合并的成功虽然至关重要，但它并非IBM服务转型的真正起点，更不是终点。“有没有普华永道，我们都要往这个方向走。”于雪莉坚定地说。
IBM服务转型的＋－×÷：形成真正的合力编辑本段回目录
中国诸多致力于转型的企业，都成为了IBM的客户。
IBM服务转型的＋－×÷
文/本刊记者 孙春艳
回首IBM十年服务转型之路，可以清晰地看到：驱动转型的因素一直是卓越的人才队伍和外界看不见摸不着的市场需求。
站在北京的鸟巢位置抬头看，对面盘古大观写字楼的“龙头”上，IBM公司的LOGO清晰可见。在2011年IBM百年诞辰的前夕，其大中华区总部乔迁至此。在这座堪称国内最豪华写字楼之一的建筑里，IBM占据顶层至下的7个楼层，面积达2.3万余平方米。“IBMer”们忙碌其间，上百间大大小小的会议室似乎仍不够用，不动的空间、流动的人群，迎来每一个日出和夕阳。
“没有向服务转型，就没有你所看到的IBM今天。”不少受访的IBM人对《中外管理》如是说。
截至2011年，IBM服务业务收入已经占到全球总收入的将近60%，基本完成了从产品向服务的转型。事实上，在IBM，服务业务不仅仅包括引人注目的企业咨询服务(即和普华永道咨询合并后壮大的部门，简称GBS)，还包括更聚焦于提供IT咨询及IT架构实施的全球信息科技服务部(简称GTS)，以及依赖于全球8个交付中心的全球业务流程服务部(简称GPS)。而且从全球来看，后两者的收入贡献度甚至远远大于前者。
不同于GBS因合并普华永道闹出的大动静，IBM的GTS部门似乎不声不响。但实际上，这个部门正是IBM集以往IT服务优势之所在。IBM为业界所羡慕的从咨询到落地能够一站式搞定，也有赖于GTS部门的强大实施能力。而GPS早年则是IBM内部推动自身转型的后台支撑系统，包括人力资源、财务、客户关系管理等，在成熟之后，也发展成一块不可小觑的盈利源泉。
可以说，IBM的十年服务转型中，GBS部门确实起到了引领作用，但是IBM的真正转型成功，关键在于从战略咨询到IT落地，以及后台支持系统的合力转型。三者相互协同，形成一个完整的链条，最终促成了IBM由一个简单的硬件公司，变身为真正的服务型企业。
他们，是怎样达成了携手共变？今天，IBM，它究竟转型成了一家怎样的公司？
战略已经在那里
直到今天，外界仍普遍认为：10年前对普华永道咨询的收购，标志着IBM向服务转型的起点。但事实上，IBM向服务转向，远远早于这之前。不少老IBM人更习惯提：服务转型20年。
1990年代初，微软、英特尔、康柏、戴尔等IT巨头的竞争几乎令IBM陷入绝境，在郭士纳的主导下，IBM拉开转型序幕，而指向，正是服务。
此后的IBM毫不犹豫地将包括磁盘驱动器、打印机和个人电脑业务等在内的低利润的、商品化的部分逐渐剥离，并开始改变之前的分散状态，进行组织缩减，力求组织架构更为简化精炼。最有说服力的数字是：全球128位CIO最终被精简至1位，70家广告代理商缩减为1家——谁能想到，十年之后，IBM的这些内部整合共享经验也能发展成为对外的业务，它就是全球业务流程外包服务部(GPS)。
在1996年，IBM还在全球设立了一个独立的服务咨询机构——业务创新服务部，并且收购了一个小型咨询公司，这也是IBM最早涉猎咨询业务的开端。此后IBM在“以客户为中心”上做了很多改变，包括建立起雄厚销售队伍，达到对客户关系的强力覆盖。
虽然仍以卖产品为主，但多年的调整下，IBM已经积累了服务基因。直到引爆点到来。
“大约2000年的时候，无论在北美还是亚太，都能听到客户反问说：IBM这么多年都帮我们做很多解决方案，现在需要你跟我说一说我们以后的业务应该怎样发展？”提起当年，于雪莉，现任IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务事业部(GBS)总经理回忆说。
与此同时，另一挑战在于，IBM以往跟客户的关系多数建立在企业的CIO层面。那时，企业的IT决策通常掌握在他们手里。但随着越来越多的企业开始将更多的业务部门领导加入到IT决策中，IBM的关系覆盖面显然需要扩大。
解决方案已然清晰：IBM需要提升整个团队的行业知识以及咨询能力，拓展团队实践业务咨询的方法、经验和技能，同时增强整个团队以客户为中心的专业服务文化，而且这个服务不仅仅是是在咨询部，而是需要整个公司的改变。
于是，便有了对普华永道咨询部的合并。十年之后来看，这的确成为IBM服务转型的里程碑。但前提是，“其实那时候IBM重视服务，要成长服务业务的决心已经在那里，而且所有的准备都在那里，这是无可置疑的。”赵丽芳，现任IBM大中华区全球企业咨询服务部首席运营官对《中外管理》说。
形成真正的合力
到了2007年，焕发新颜的IBM在中国区迎来了其转型后的一个重要节点。苏宁项目，成为无可置疑的标杆。
其实对IBM来说，大型客户并不鲜见，比如华为。IBM中国的CFO直接成为华为财务转型的首席顾问帮助后者进行转型中的财务体系构建。但是，此前的合作无论金额有多大，都是一个项目一个项目进行的，只是规模的扩张，真正质的飞跃发生在2007年，IBM与苏宁正式达成了长期战略合作伙伴关系——在现任IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部高级合伙人王首虎看来，这标志着IBM在中国市场进入真正的转型为驱动的商业模式，开始能够为客户转型提供整套完整的服务解决方案。
其实，更关键的是，这个项目的实现，背后不仅仅有咨询服务部的推动，而且汇聚了整个IBM全球各部门的力量。实际上，转型之后的IBM最大变化正在于此：其对客户的服务已经变成一盘棋，团队之间紧密衔接，成为真正的集团军服务。
“咨询服务部和信息科技服务部配合，在为企业提供商业方案的过程中，把基础架构、技术解决方案融合进去，可以为客户提供更加落地的方案。这后面，是IBM强大的支持机构，在中国，我们有中国开发中心、研究院、系统中心，还有全球交付中心。”IBM大中华区全球信息科技服务部(GTS)工商企业部总经理吕永琛向《中外管理》介绍说。
打个比喻，原来IBM有四支不同的专家队伍，每个队伍都去跟客户讲自己的专业，对于客户来说很散乱。但转型之后，形成一个专门团队来面对客户，向他分析自己所处的行业，未来的前景如何，下一步应该做什么样的转型，该实现集团管控还是新业务发展，转型路线图做好后具体该如何实施。
也就是说，成为一个大项目管理群，而其中的每一步，IBM的不同部门都可以提供相匹配的落地服务来供客户选择。
早期，IBM曾帮助苏宁进行过第一次转型——从分散式的单店经营结构转为集中式的管控模式，这便是苏宁在后来实体店扩张中形成快速复制力的原因。而苏宁如今在做的是第二次转型，即从单纯的实体店转型成为线上线下立体渠道，目前仍在进行中。
如此合力，不但使得IBM的企业咨询服务不再是空中楼阁，而且将IBM原有的优势——IT技术服务发挥到极致。要知道，通常情况下，一个好的企业顶层设计落地，靠的正是IT架构的搭建。在IBM，提供这一服务的部门是全球信息科技服务部(GTS)。事实上，目前IBM服务业务的收入大半来自这个部门。
不但能够提供技术实施，这个部门还有自己偏重IT服务咨询的咨询团队。和企业咨询服务(GBS)团队主要偏重业务流程的优化、改造、转型等不同，信息科技服务部(GTS)的咨询团队则负责设计实体内容来支撑它，即IT基础架构，包括：云计算、数据中心、网络、服务器、存储、灾备等考虑，还包括建设完成以后的运维管理等。他们既可以独立承担业务，也可以和咨询服务部形成无缝链接。
“两部门有时也会有争执。”希拉里·李，IBM全球信息科技服务部(GTS)大中华区信息架构首席顾问对《中外管理》说，“咨询给出的方案如果不考虑IT基础架构，会跟现实脱节；我们也同样，毕竟是不同行业的专家。不过，在一起见过客户之后，两部门会进行认真细密的讨论并达成协议，目标永远是给客户一个最好的答案。”
希拉里·李，在2004年被调到中国，这位迄今在IBM工作了20余年，为美国国防、金融、能源等众多客户做过IT基础架构的华裔。当年他来中国的任务之一，就是为大中华区“架构”信息科技服务部(GTS)的咨询团队。
如今，已经枝繁叶茂了。这个团队直接和全球对接，虚拟化运作，只要有需要，就会有大批专家聚集过来。
就在2006年，希拉里·李获得IBM最受瞩目的“Consultant Excellence Award”大奖(全球只有15人获得)，就是两大业务团队集体智慧的结晶。当时为中国一个客户同时做国内外的规划落地，IBM总共派出全球30余名专家，进行了6个月的“物理改造”，从机房到系统全部更新，没有让客户在非计划关机时间多关一分钟机器，创造了骄人记录的同时确保了客户的利益。在最后实施的过程中，团队中不少人40多个小时没有合眼。
当然，任何时候，转型总是痛苦的。吕永琛还记得，在2006年—2008年的两年间，他们近十位信息科技服务部的核心骨干，每个周六都会聚集在北京盈科中心(IBM大中华区原办公地)的23层那个大会议室里，学习讨论部门转型的定位和计划，雷打不动。“我们叫做信息科技服务部大学。”他对《中外管理》回忆说。
就在今年春天，罗莉成为新一任全球信息服务部(GTS)大中华区总裁，当问及在与内部其他部门合作上有何计划时，她说：“沟通无时无刻，我们整合在一起提供服务，彼此各有所长、相互需要。”
销售自己的艺术
“IBM服务有两个地方，我觉得是得天独厚的优势。”作为IBM大中华区核心咨询服务业务总负责人，王首虎说，“第一是IBM自己从完全IT型的公司转成一个为客户提供‘端到端’的解决方案的服务型的公司，这本身就是很多客户想学习的；第二就是IBM自己的管理，整合得极其牛。”
首先做好自己，再将自己的经验打包售卖，可谓IBM的独特商业模式。
现任IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人，也同时是战略转型服务业务负责人的徐永华，和王首虎一样来自来普华。原本抱着观望态度的他，在进入IBM的次年，即2003年就有机会参与为IBM大中华区做的一个战略咨询项目，——为IBM自己做咨询。在全面地了解了IBM的商业运作之后，他惊喜地发现：如果说好莱坞的魔力在于能将艺术工业化，那么IBM的魔力就在于，能将完全个性化的智慧，通过系统化方法，真正实现规模化，且可操作，可落地。
IBM的全球流程服务部(GPS)正是这样诞生的。和咨询服务部门以及信息科技服务部门不同的是，全球流程外包服务是IBM在向服务转型中完全新生的一项新业务，是IBM自身业务模式变革的产物，从整合并支持内部业务流程开始，在转型后则开始面对外部客户，甚至如今，IBM本身也成为其客户之一。“而且是大客户之一，我跟IBM也签合同。”廖伦平，IBM全球流程服务部(GPS)大中华区总经理对《中外管理》说。
凡是企业非核心的业务，IBM的全球流程外包服务部几乎都有囊括，包括：财务外包、人力资源及培训外包、供应链管理、客户关系管理等等。就在前不久，国内有一个知名的航空公司，就把日语和韩语的呼叫中心外包给了他们。要知道，IBM的业务流程服务实行全球化运营，囊括40种不同的语言，可以实现真正的低成本、广覆盖。
除了呼叫中心，IBM的流程外包服务还包括对企业电子商务业务的支持，以及各种数据分析。理论上，如果企业愿意，可以将核心业务之外的所有配套支持体系全部委托给IBM来处理。这能够大大降低企业在业务流程的人才、设施以及资本方面的前期投资，提升效率。
据IDC数据显示，成立于2004年的IBM流程外包部门，在BPO业内已经位居全球领先地位。而在这8年里，其大中华区的团队规模翻了三四十倍，也由主要为日韩等国际企业提供服务，转向更多挖掘中国客户。
“现在中国企业进军海外，我们可凭借全球共享资源为其建立运营中心，较之企业自己出去不仅节省成本，还能降低法律、文化等商业风险。直接影响到企业拓展和推向市场的速度。”廖伦平举例介绍说，IBM全球有几十家运营中心，随便可以放在哪里，帮助他们建立，运维好后，如果企业想自己打理，还可以转卖给企业。
回首IBM十年服务转型的历史，有加减亦有乘除，主动剥离了PC业务，对咨询服务部门通过并购补齐了自己的短板并实现了跨越增长，信息科技部门则努力实现了自身的转型，流程外包中心则根本就是向服务转型的产物。
在采访中，多位采访者认为关键的驱动还在于人。甚至当问及如果IBM向服务转型可以重来，哪些方面可以做得更好时，罗莉的回答是：转型后，面对强大的市场需求而没有更加足够的人才去占有市场。管理
