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解构商业模式 发表评论(0) 编辑词条

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解构商业模式 编辑本段回目录

这个网志的长期读者就会知道,我常常在文章中强调「商业模式」的重要。基本上我认为一个 Startup 在盖的不是一个新产品,而是一个新的商业模式。并且你必须要在钱花完之前,盖出一个不错的商业模式,才能得到继续前进所需要的资金 — 无论是从创投那里募资或者是向市场开始收费。而如果在钱花完之前达不到这样的点,那创业就算是失败。

但我发现很多人在讨论「商业模式」时,尤其是很多的创投同业,却把它与「收费模式」搞混了。事实上,商业模式虽然包含收费模式,但收费模式却只是商业模式的其中一小部分。

商业模式 = 创造并留下价值的方法

基本上,商业模式是你的公司在市场里面创造、留下价值的方式。举例来说,如果你开的是早餐店,把原来价值 10 元的面包、火腿、蛋,做成一个可以卖 50 元的三明治,那你主要创造价值的方式就是「把食材变成食品」的这个过程。至于三明治做好之后,你是想要一个卖 50 元,还是要采会员制,每个月收 1,000 元,可以每天早上吃到新鲜的三明治,或者是吃白面包不用钱,但是想要加火腿、蛋,每多一项食材收 20 元,甚或是通通不要钱,但是你必须要一边吃早餐,一边看广告,那些,都才是「收费」的方式。

而除此之外,一个商业模式还包含了客户关系、通路策略、关键资源、关键生产活动、关键伙伴、成本结构等等面向。并且对于一个想要长期经营的公司来说,它的商业模式必须要是可以重复的。而对于一个网络创业者来说,你在找的商业模式除了可以重复,还必须要是可以「规模化」的。

所以你必须要清楚了解你的商业模式中的每一个环节,并且不断的追踪、测试然后更新它。关于这方面,大多数的 appWorks 团队采用的是「Business Model Canvas」。每当我们检讨商业模式的时候,我们第一个会做的事情就是把这张图拿出来,然后针对眼前问题的症结去研究解决的方案。它可能是这里面的其中一环,也有可能是多个,甚至是全部的环节。

所以,当你下次在讨论商业模式时,请记住,收费只是其中的一个节点,而你必须看到的是全局。

另外,为了让大家更了解「商业模式」这个东西,我会在未来的文章中,陆续讨论 Business Model Canvas 里面的九个区块,和它们与网络公司之间的关系,敬请期待。

Image via ninmah, CC License

文章来源: mrjamie.cc

前几天写了“商业模式 ≠ 收费模式”后,不少人留言、来信说对后续的文章有兴趣,既然这个MVP 有达到一定的 Market Fit,那当然要再继续盖下去。所以今天,就让我们开始来解构“商业模式”这个东西,然后讨论该如何找到它。

首先,也是最重要的一环,那就是“客户是谁”这个问题。

客户是谁?

不知道客户是谁,几乎是初创业者最常犯的错误,因为大多数人往往是从自己想盖的产品、功能出发,而不是从客户想要什么出发。但创业在经营的是市场,不是技术,在卖的是价值,不是专利,所以你必须要清楚的知道客户是谁,为什么要买单你提供的服务。

描述你的客户

你对客户的轮廓,必须要有一个大约的描述。一开始不用精準,因为进入市场后,还可以再调整,但你一定必须要从这个步骤开始。描述的方式包括他们的年龄、性别、婚姻状态、居住地区、收入水準、兴趣、嗜好、习惯、其他常用的服务等等 (注意:以上选项不是每个都要用到,也不是只有以上选项)。以 appWorks 为例,我们的客户就是“想在 Internet 或是 Mobile Internet 创业,但是需要帮助的人”。以 Mamibuy 为例,他们的客户就是“不知道该买那些婴幼儿用品的新手爸妈”。以 5945 为例,则是“家裡有装潢修缮问题,但是不知道去哪裡找师傅的消费者”。

详细列出客户的问题

接着,你必须要一项项的列出客户“可能有的问题”,再以 appWorks 为例:“两、叁个人在外面创业,很孤单”、“没有有效收集资讯的管道”、“碰到问题没有人可以问”、“想约合作伙伴没人理”、“想找创投不知道如何沟通”、“想在媒体上宣传不知道如何切入”、“对财务规划不熟悉”、“欠缺营运、管理的知识”… 等等等。这些问题可能有几十、几百项,你必须要把有可能成立的,通通详列出来。

确认并釐清重要问题

接着,你开始去跟符合“客户描述”的人聊天,确认每一个“客户问题”的存在。在这过程中,你会删掉很多其实不存在的问题,也会增加很多他们真正有的问题。你最少要跟 3-5 个人聊,最好能够跟 20-30 个人聊。完成之后,你就会有一个非常初步的、缩小版的问题清单。接着,你可以做更大规模的“问卷调查”,再去确认这个缩小后的问题清单中,哪些问题普遍存在,有哪些问题其实也没有那么重要。记住,问卷调查中一定要有“客户描述”的相关问题,也就是确认答卷者是你的目标族群。另外,也要针对每个问题的“愿付成本”做调查 (这个东西有点吊诡,必须要绕着问),来作为市场规模的 Bottom-Up 佐证。

调查市场

当你经歷了上面这个步骤后,理想上应该会产生一个“重点问题”的清单 (如果没有的话,那就得煺回到访谈的步骤,或是要重新选择另一个客群)。接着,你需要开始做一些 Top-Down 的市场规模调研。去看看类似、即将被你取代的产品在市场上的表现,有哪些可能竞品、市场够不够大、上下游关係会不会难以切入等等。当然对大多数的产业区块而言,这些资讯的正确度往往很差,因此导致大傢伙们闻一闻就放弃了,否则也轮不到我们来创业。所以也别被这个步骤的结果吓到,只要产业产业明显的不可进入,否则调查来的资料基本上应该只是一个参考点。

完成了以上这些步骤,你就对客户的长相,他们有哪些问题和相应的市场规模有了初步的概念。记住,这些资料不是从此就定住不动,Business Model Canvas 的精神就在于当你随时发现新的资讯,就必须要把它更新到你的商业模式中。所以这只是一个 v0.1 版,接下来的创业过程中,你永远都会在更新你的 Business Model。

(Photo via brizzlebornandbred, CC License)

文章来源:mrjamie.cc

第二个区块:“Value Propositions”(价值诉求)。

如果你注意观察整个 Business Model Canvas,你会发现并没有一个区块叫做“Products”。第一次看到的人会觉得很奇怪,创业不是在做一个很棒的产品,为什么在整个 Business Model Canvas 上,却没有一个地方来放这些产品呢?背后的逻辑其实很简单:客户要的其实不是一个产品,不“只”是一个产品。他们要的是帮谁来帮他们解决痛苦的问题,谁来帮他们创造价值。所以我们强调的不是产品,而是价值。

价值 > 价格

另外,注意“价值”与“价格”是不同的。价值是你给顾客的,而价格则是你跟他们收取的。大多数的时候,价值应该大于价格,否则这门生意不可能持久。网路业尤其明显,我们最喜欢“弱水叁千只取一瓢饮”,创造一大堆价值,但只收取一点点的价格,甚至不跟消费者收费。我们大概都很难想像没有 Google、Facebook 或是 Dropbox 的生活,但是大多数的人,却不需要付一毛钱,就可以 24 小时享用这些有价值的服务。

解决客户的哪些问题?

还记得吗?在上一篇“客户”裡面,我们定义了 Target Audience (TA) 是谁,他们有哪些真实存在的问题。所以在 Value Propositions 裡面,我们就必须决定要帮 TA 解决哪些问题。要注意的是并不是每一个问题都必须被解决,问题都有“痛”的程度,也有解决的难易程度和成本,所以理论上你应该挑“投资报酬率”(Return on Investments, ROI) 最高的一个来解决,不过实务上 ROI 的判定没有那么容易。所以先挑实作成本低、速度快,但价值看起来不错的,那就够了。

热情也很重要

除此之外,也别忽略了“热情”的重要。有些问题看起来很有“商机”,但如果你不是真的很有兴趣处理,到最后只会让自己陷入一个恐怖的泥泞之中。别怀疑,从外面看起来一切都很简单,但真的杀到裡面,你会发现战况比你想像中的复杂 100 倍。所以如果有几个问题看起来都不错,那记得挑你真的很有兴趣来解决,创业需要不厌其烦决心和毅力,所以选一个心之所向的题目很重要。

价值如何真的被创造

这个问题一开始或许不清楚,但是你必须要在过程中慢慢弄懂 — 记得吗?Business Model Canvas 不是一个静态的文件,而是一个需要不断动态更新的看板。最直接的价值创造当然是帮客户节省“成本”– 这个东西本来要 100,我只卖你 50 — 但别忘了这个 Value Prop 必须要搭配从商业模式的其他区块创造效率。另一个明显的方法是帮他们节省“时间”,尤其是对忙碌的现代人,这个价值应该是越来越高。接着还可以帮他们省下“麻烦”,也就是让客户可以把大脑花在其他他们更在意的事情上面。再往上一层是需求面,从“食衣住行育乐”等各方面帮他们加值,提供他们更好的产品。最最高层的则是去诉求心理面,深入人性的“七宗罪”,去满足消费者内心的渴望。

产品 & Minimum Viable Product

决定了问题与价值之后,接着就能够思考功能与产品。对于创业团队而言,这裡的产品应该是一个功能非常非常简单的 MVP (Minimum Viable Product),而做这个 MVP 的目第只有一个,那就是确认上述客户问题和价值诉求的存在。所以一个 MVP 只需要专注解决设定好的问题,其他不必要的功能都可以晚点再做,或者是先拿市场上现成的方案来替代 — 用 Facebook Login 代替自己的会员系统、用 WordPress 代替自己的内容平台… 等等。直到你确认了问题与价值真的存在,那再慢慢把这个产品越做越完整。

所以以上,就是 Business Model Canvas 的 Value Propositions 区块,以及关于它的各种逻辑、注意事项,希望有给你们一些启发,有什么不清楚的地方,也欢迎发言跟我们讨论。

欢迎来到「解构商业模式」系列的第三篇文章。在这个系列,我们深入 Business Model Canvas 的九个区块,详细解释实务上该如何「大胆假设,小心求证」。前面两篇,我们聊了「Customer Segments」和「Value Propositions」,今天,则让我们来看看「Customer Relationships」(顾客关系) 里面有什么值得注意的地方。

从 Customer Segments 与 Value Propositions 出发,帮助我们决定了要面对哪些客户,帮他们解决什么问题,以及用什么方法解决问题。接着,在 Customer Relationships 这里,我们必须要决定我们和客户之间的关系。

多久发生一次

关系里面,最简单的是发生的频率,举例来说,我们几乎每一、两天就会不小心走进 7-11 一次,喜欢的餐厅大约一个星期吃一次,瓦斯水电的帐单是一个月缴一次,旅行是一年一次,手机门号续约是两年一次,而大多数的电影一辈子只会看到一、两次等等。先了解、确定这些频率,会帮助你决定很多后面的事情,例如:收费模式、订价策略等等。而大多时候关係,发生的频率可能没有我们想像中的高,第一次开网站的人,往往会假设使用者天天都会回来用,但如果你仔细去看看 Google Analytics 的数据,就会发现事实跟想像差距的非常遥远。

你如何服务他们

接下来,你必须要决定当使用者第一次来找你,以及往后每一次再回来时,你要用什么样的服务迎接他。这里的选项非常多,有自助式的客服、社群讨论、线上聊天、一对一电话、当面谘询、购物助理、专属谘询等等等。你的选项必须要和 Customer Segments 与 Value Propositions 形成完美的互补,确实的透过这样的服务,提供给客户价值,解决他们的问题。

案例:5945 的关系Pivot

举例来说,帮消费者找水电工的 5945 唿叫师傅,一开始做的是一个自助式的师傅资料库与搜索引擎,但很快的他们就发现这样的关系没办法解决使用者的问题,因为当使用者下关键字搜寻了之后,还是得到一个长长的师傅名单,必须要自己一个个打电话过滤,浪费时间也缓不济急 — 谁在浴室水管爆裂的时候还有空悠闲的搜寻?所以第二个版本的 5945,他们改用非常直接的“需求单”,请使用者直接在网站上留下自己的问题与联络方式,然后再让客服人员透过电话、简讯等关系管道,深入去了问题的所在,然后直接连络值得信赖、马上可以服务的师傅前往解决。事实证明,这样的服务关系成本虽然比自助式来的高上许多,但也造就了非常满意的顾客,因此也让 5945 有超过 1 成的回客率。

以上,就是 Business Model Canvas 上的 Customer Relationships 区块。除了 Value Propositions 之外,这里也是非常重要,留下客户的方法,因此你必须要非常用心的思考如何与他们保持良好的关系。

最后提醒一下,虽然碍于篇幅的关系,我们把 Business Model Canvas 上的九个区块分开讨论,但当你真正在建构一个商业模式时,要记住区块间都时息息相关的,必须要形成一个和谐的交响乐,而不是各自为政的封建体系。另外,BMC 上的每个区块中的每个假设,都必须要被测试、确认,否则就需要“转轴”。也就是说,一个好的 Business Model 是测出来、改出来的,但几乎很少是想出来的。

文:MR JAMIE

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标签: 解构商业模式

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