免费增值模式威力编辑本段回目录
来源：盒子（Box）
盒子（Box）公司是一家我负责运营的内容共享公司。我们在2007年发现了一个有趣的现象：虽然我们的服务主要是针对消费者和小企业的，但大企业也在使用这些服务。
起初我们不明白盒子是怎么进入这些大型组织的，但我们很快就意识到，我们正站在大趋势的最前沿，这一趋势是企业前所未见的，也是最具破坏性的。即：通过员工进行病毒式方式传播软件。
四年后的今天，已经有十万余家企业利用盒子在云上共享和管理文件，这其中包括财富500强中82％的企业。盒子目前的终端用户数已经突破800万，是有史以来增长最快的企业应用程序之一。
盒子和其他新兴的云计算企业能有这样的飞速增长，主要由于我们没有遵循企业软件使用方面的传统规则。从历史上看，这些传统规则一直是由大量的企业IT买家和极少数厂商制定的。像微软，IBM和甲骨文等供应商舒舒服服的占据着市场的顶部，而买家也尽量避免一直更换供应商。在这种环境下，创业公司或创新发展极难跻身企业用户中。
那么创业公司要在这些软件巨头的自家地盘跟他们进行肉搏战吗？答案是，不用。至少不直接这样做。
我们总是倾向于认为，技术突破的发生就是某种新产品，突然以一种现有产品和厂家无法竞争的方式进入主流市场。而这种突破的出现通常是因为新产品对根本技术作出了改进。支持通过互联网传送软件的云计算技术显然就是这样。但是，对于这些创新，我们往往忽视了它们所带来的能够打破市场平衡的商业模式，而这种模式就像技术本身一样对现有厂家有着杀伤力：那就是新价格，广泛来讲，就是采纳这些新技术的根本性的新方式。
对于盒子和其他云计算创业公司来说，这个商业模式被称为“免费增值”（freemium）。免费增值定价对于Flickr，Skype，Spotify，以及潘多拉用户来说应该并不陌生。其理念很简单：用户免费“品味”你的技术，而免费的代价就是得到的功能和处理能力往往有限，或者需要忍受大量广告。而通过收费订阅（通常为几元钱一个月），通常就能摆脱那些限制和广告，还会得到不少额外的功能。
在企业用户当中，这种商业模式的哲学思想也很类似，即现在先免费使用盒子等服务，然后在将来通过付费使用更多高级功能。只不过在我们这里，经济关系是存在于供应商和企业买家（如CIO或IT部门）之间，而不是供应商和终端用户之间。
许多企业应用程序，诸如 “抱怨者”（Yammer），“小助手”（Assistly），Salesforce的“聊天者”（Chatter），以及Google应用服务等，都找到了信徒。足有千百万名用户正在世界各地的各个组织里使用他们的解决方案。事实上，Gmail也正是通过免费增值战略得以迅速成为企业电子邮件服务商的一员。根据咨询公司的数据，在所有由大公司部署的基于云计算的电子邮件服务中，Gmail占了半壁江山。
这种变化的影响十分广泛。这意味着新服务能够迅速涌现并扩大，绕过那些关于企业技术买卖的传统规则。这些应用程序是通过普通员工而跻身员工所在公司CIO的办公桌，而不是通过咨询服务，经历冗长的销售周期，或借助现有的许可协议等传统途径。
通过利用免费增值服务，创业公司正在从头扭转软件采纳和应用的过程，避免了与业界巨人进行直接竞争。在我们公司去跟IT买方商讨用我们的产品取代SharePoint或其他传统解决方案时，该客户公司实际已经通过其雇员体验过我们的服务了。也就是说，在我们的服务经过审核，并被他们的雇员接纳之前，企业用户不用为服务付费。那些要为无法使用的企业服务技术支付昂贵账单的日子已经一去不复返了。
对于价值 246亿美元的企业软件市场来说，这种商业模型的破坏性影响是怎么算都不为过的。在几乎所有的财富500强公司里，现在你都会看到免费增值模式不断扩张的足迹。营销团队通过”抱怨者“的实时活动播报合作。销售团队使用“盒子”来在ipad上提取重要客户的演示文件。有时候是雇员在使用免费版本的服务。而其它时候，雇主会为这些得到认可的工具买单。
现在这一趋势才刚刚开始，而那些软件巨头们也才刚刚开始感到痛苦。在大多数情况下，这些“破坏者”们还是在与原有系统和平共存。但是，各种规模的组织机构早晚会过渡到云上，而这种过渡只会发生一次。当过渡发生时，软件巨头们的云计算产品线虽然羽翼未丰，却必须与已得到雇员接纳的服务商一争雄长。 到那时,我们才能开始看到这些终端用户数量已达千万级的免费增值工具的真正影响力。
