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  毋庸置疑,张瑞敏是中国企业家群体中的标杆性领袖,但近两三年来,他的低调更令人好奇。他在思考什么?他要带领海尔集团——中国家电业首个千亿营收俱乐部成员——进行什么变革?

  在21世纪第二个十年的开端,这位当年以“砸冰箱”方式打开新天地的人物,准备再次砸开现有的组织“灵魂枷锁”,这次的大锤就是互联网。

  在对话中,张瑞敏多次提到苹果公司,言语中透露出对其经营成功的认同和学习、追赶之意。“我们要抓住互联网时代的机遇,打造适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直面这个市场,每一个人都具有企业家精神。” 坐在本报记者对面的他,语气比往日的平静多了几分激情。

  在100多分钟的专访中,他描绘了未来十年的公司发展愿景,也讲述了过去十年全球化之路的困惑与收获。“我们发展的方向与战略是做全球化的品牌,整合全球化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力,我可以用用户资源换取这些资源。”他说。

  这位提出过“休克鱼疗法”、“斜坡理论”的管理实践者,从用户资源的原点出发,又提出了一个新理念——“倒逼理论”:让消费者需求成为信号弹,倒逼员工提升素质、开发市场、做CEO做的事,进而推动整个组织结构和流程的变革,而管理者则成为资源提供者。

  这就孵化出大大小小的自主经营体,让组织结构由“正金字塔”变为“倒金字塔”,撬动这种颠覆的杠杆又是那把新的大锤——互联网。

  互联网时代

  《21世纪》:公司发展经历了几个阶段,每个阶段实现飞跃的关键是什么?

  张瑞敏:在每个时段,我们根据当时的环境,找到了一个创新的机会。和其他的大公司比,我认为没有必要比谁的实力,有意义的比较谁有能力抓住机遇。日本企业界说,一个苹果打败了日本所有的企业。为什么呢,主是苹果抓住了机遇。

  我们当年去日本,所有的公司都接待海尔,唯有索尼不接待。回过头来看,这是一种封闭的心理。现在看,不管是谁的资源,只有你能整合,那就是你的资源,特别是互联网时代。我们现在集中全力,抓住互联网时代的机遇,打造适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直面这个市场,每一个人都具有企业家精神。

  《21世纪》:在互联网时代,我们可能跟国外的企业在同一起跑线了,学生与老师平等了,可以这么理解么?

  张瑞敏:一个是这个问题,另一个是大家遇到了共同的挑战。国际大公司,人员素质、技术能力高,这是基础,而一旦流程与市场结合起来,他的这个力量就不得了。我们只不过是希望通过与市场结合,倒逼我们的人员提升素质,倒逼我们提升整合全球资源的能力。这也可以叫做“倒逼理论”吧。

  《21世纪》:现在全球最热门的互联网企业就是Facebook,你也提到最近看过一些这方面的书,如果把全球比喻成一个Facebook大社区,不同的消费人群和区域市场就是一个个小社区。你们要做的就是发现、满足这些小社区的需求。是吧?

  张瑞敏:对,就是这么个概念。

  互联网带来个性化需求,个性化需求带来营销碎片化。对于企业来讲,不再是定牌而是贴牌,如何知道1000个需求是什么?过去我们发现不了。现在只有用互联网才能发现。就像《Facebook效应》讲的,Facebook会超越谷歌,原因是谷歌是满足需求,他们是创造需求。Facebook里面有4500万个社区,每个社区的人,都是志同道合的,他们因此形成了关系。是个性化的,或者是相对个性化的。也就是说,要解决的问题是,如何把无数个小众的需求,变成相对大众的需求。

  这个挑战很大。中国企业原来是卖产品,现在要去卖服务,我们就提出海尔要进行这种转变。很多企业都会质疑,不做制造去做服务了?其实不是,如何抓住个性化需求,满足个性化需求,这就是卖服务。以我为中心,我生产出来,你要就要,不要我再想别的,这就是卖产品。产品意味着从自我意愿出发给顾客提供产品,服务就是从顾客意愿出发,提供他们需要的产品。这是我们不断努力去做的。

  倒逼理论

  《21世纪》:你在前面提出了一个“倒逼理论”,可以具体说说吗?

  张瑞敏:为了满足用户的个性化需求,必须以技术创新为基础,是必要条件,没有技术创新,用户的个性化需求没有办法实现。我们并不以技术创新为中心,而是以用户需求为中心,由用户需求倒逼。

  《21世纪》:在全球资源整合上如何进行“倒逼”?

  张瑞敏:在互联网时代,全球所有资源,只要你想用,你都能用得到。我个人定义是,原来是国际化,现在是全球化。国际化是以企业自身的资源,在国际上闯荡出一条路,类如跨国公司;全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。

  海尔也是,研发,营销我都可以把全球的资源拿过来。目的一个,为了全球化的品牌。我先从国外把品牌塑造起来,我的目标就是国际化品牌。我在国际上得到认可了,国内的消费者也认可了。

  全球化资源来了之后,按我们的逻辑将其整合起来。在海尔有很多外国人在那里工作,可能是某个特别有名的公司的特别高端研发人员,到了这里,不仅研发一个产品,还得研发一个市场。对他们也是一个非常大的洗礼。过去他们研发一个产品就行了,现在得根据市场来研发,同时为这个产品的生死、换代负责。

  其实国外的营销管理学上早就有观点,产品的研发不应该在实验室完成,而应该在市场上完成。如何实现很难,等于全流程打通,实现端到端的资源整合。

  《21世纪》:中国制造业,早期是中国制造,中国销售;然后是中国制造,全球销售;现在全球制造,全球销售,这个组织架构越来越复杂,如何解决?

  张瑞敏:统一的大平台上,变成一个个个性化的区域,这是美国,这是欧洲,这是东南亚,划到各个区域里面去。每个区域里的需求又不同,比如在美国,利用美国在当地的制造,研发,营销资源,所有资源整合到一起,然后再在整个集团上,实现美国市场的需求。

  我们现在在国外网络营销上下的功夫比较大。商场里的品牌都是祖母级的,不能与他们硬拼。电子商务却能吸引国外年轻人的注意。

  全球制造,全球销售,特别是到发达国家去时要解决一个观念问题,就是害怕不敢进。通过进入发达国家,打消这个顾虑。比如德国市场,都认为很难进去,(我们决策要进之后)一下子就把我们的人逼迫起来了。

  美国人说,是因为有了伟大的敌人,才有了伟大的美国。首先要找一个强劲的对手,自己的人一下子刺激起来,就像柳宗元的《敌诫》说的,“敌存灭祸,敌去召过”。找一个最强劲的对手,能把自己的素质提高起来,一下子起点就很高。这个基础上,再到其他地区去,一定争第一,可以争第一。

  全球化愿景

  《21世纪》:随着三网融合趋势的发展,未来家电会有计算、存储、通讯的能力,这对中国的家电厂商来说,也是一个挑战和机遇,如何面对?这个行业可能会被重塑,海尔的话语权会加强么?

  张瑞敏:我如果手里有用户资源,这些资源我都可以整进来。比如说物联网,之前大家都以为是一个新的巨大的机会,但始终很难启动,是朵不下雨的云。思科这些公司,他有技术,技术能力很强,他(在发展这一块时候)愿意找海尔,为什么?你找到用户,就找到市场,就能落地。再有技术,不接地气,也没有市场。

  三网融合,我说一定做好整合,一定是三屏融合,电视是大屏,电脑是中屏,手机是小屏,IPAD可以是手机、电脑与电视。企业不能自恋,《创新者的窘境》中将创新分为两种,延续性创新与破坏性创业。延续性是在原来的基础上,把产品做得尽善尽美,破坏性的创新是颠覆原来的逻辑,重寻新路径。对企业来讲,更多的要做破坏性创新。

  我还是要说,创新是基于用户的需求进行倒逼。我们现在一部分是延续性创新,比如产品研发部门,把产品做得尽善尽美;一部分是破坏是创新,比如集团研发部门,颠覆现有的模式。一种是现在,一种是未来。

  比如苹果的产品,体现的是时代性,到现在为止,诺基亚的量比苹果大很多,影响比苹果小很多,原因是诺基亚比时代慢了半步。诺基亚提供给用户的,是一个通讯工具,而苹果提供了一个进入信息时代的终端。现在是网络时代,谁能把用户带进网络时代,谁就会赢。载体是什么反而不重要。

  《21世纪》:海尔已经做到年销售额1000亿,未来的目标是营收更高的公司,还是创新引领全球的公司呢?,

  张瑞敏:我们目前有两家上市公司,青岛海尔(600690.SH)负责制造、产品研发。海尔电器(01169.HK)主要是渠道,也就是占了微笑曲线的研发和营销两端。我有的时候想,未来应该更像一个T字,研发与市场连成一条直线,不再拐弯,但制造这一竖应该外包,整合外部资源。特别是黑电制造,怎么做,也比不过富士康。

  未来十年我们发展的方向与战略是做全球化的品牌,整合全球化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力,我可以用用户资源换取这些资源。

  张瑞敏织网

  张瑞敏织网,以独特的模式:不仅是鼠标,而是鼠标+水泥。

  一张红木条形长桌,一把转椅,张瑞敏坐在记者对面,V领T恤外随便套着西装,手里握着杯红茶。但没见记者的这些年,他想的问题、做的事、读的书一点也不轻松。他一直在思考,在互联网时代,海尔这样的曾经的行业领袖,能否继续领先,中国制造的下一步是什么。

  互联网时代,全球制造业正在发生变革,即从大规模制造向大规模定制转型,中国企业善于把一种产品制造成上百万台,这是大规模制造,中国企业不善于集中上百种个性化定制的需求,形成上百个一万台的市场,这是大规定制。互联网时代的制造业将由大规模定制构成。

  如何发现需求?过去上街发传单,但用户并不知道自己需要什么。张瑞敏认同德鲁克的观点:在需求没有创造出来之前,用户并不知道自己要什么。如何创造需求,只有通过互联网。一个半小时的专访,张瑞敏谈得最多的,是互联网给这个时代带来的冲击,海尔内正在进行一场拥抱互联网的变革。这场变革上承流程再造,下启三网融合,目标则是超越中国制造。

  这场变革被海尔内部人称为“海尔的facebook革命”。

  如何制造需求?以用户为用中心,从卖产品向卖服务转型。卖产品就厂家先设计制造,你要就要,不要我再想别的;卖服务就是先了解用户需求,根据需求定义产品,然后研发、生产、销售。还要零库存,实现即需即供,客户需要什么产品,马上供货,你不要,我不会压货。

  如何将这些个性化的产品送达用户?互联网就发生效应了。

  未来企业需要两张网,一张网是实网,跑的产品、零部件,一张是虚网,跑的是数据,是比特。张瑞敏认为,海尔的强项是实网,店面遍布全国,每个县、乡、村都有销售、服务、配送终端,全国2800个县都有专卖店。对于B2C、C2C等互联网明星公司来说,他们最头疼的,就是这张实网。

  这也是京东、当当、凡客等公司不赚钱的原因,实网建设吞噬了可能的利润。

  虚网是海尔的弱项。张瑞敏正在考虑,如何建立自己的虚网,一种做法是自建,自建则需要从外部引进深刻理解互联网的人,另一种做法是收购,收购最简单,解决了互联网人才问题,但一般互联网人才只理解电子,不理解商务,能否与现在的海尔完美契合,是个挑战。

  虚网建立要充分保证这个公司的创业基因。国美、苏宁等公司在电子商务方面的探索是前车之鉴:与线下业务相比,这些公司的互联网业务相当于占比很小,公司资源很难向这方面的倾斜。京东则不同,线上业务是他的现在,也是他的未来。

  张瑞敏未来可能的做法是让这个公司保持绝对独立,就像一家创业型公司那样。如是,他就把一家重公司变成了一家轻公司,互联网则是这家轻公司的翅膀,助其腾空而飞。

张瑞敏:海尔将掀Facebook革命编辑本段回目录

 一杯红茶,被宽大的手掌缓缓盘转。主人精神矍铄,但眼袋似乎稍显醒目。

  12月16日,北京希尔顿饭店行政套房内,海尔集团董事局主席张瑞敏对独家专访的本报记者说:“海尔的目标是要成为互联网时代领先的世界名牌。”

  最近几年的张瑞敏,和以前大不一样,不再过多牵涉合同和订单,而是频繁往返于世界顶级的商业学院,和加里·哈默、迈克尔·波特这些企业管理学家、跨国公司领袖会面、交流,探讨公司战略、管理创新和商业模式的变革。

  过去30年,海尔是“中国制造”最成功的典范,立足于当下的技术环境与产业环境,张瑞敏希望通过阅读、交谈,获得最丰富的参照系,为海尔描述一个清晰的未来。从经典管理学名著到新近的《Facebook效应》,他无不涉猎,他说自己还同时拥有一个“立体的”交谈网络,包括海尔员工、合作伙伴,以及业界好友。

  张瑞敏说,海尔正在推动一场拥抱互联网的革命。这场革命上承“流程再造”,下启“三网融合”,成为海尔新的起点。

  企业需要应对互联网挑战

  《21世纪》:过去这些年,你以及海尔最重要的关注点是什么?

  张瑞敏:我这几年主要潜心于商业模式创新,也失败了很多次,但方向没有问题。

  互联网带来了个性化需求,个性化需求带来营销的碎片化,而不是原来的营销整体化。这给制造企业带来了巨大的挑战,特别是中国制造企业,其强项是大规模制造:为了适应个性化需求的变化,要变为大规模定制。所有流程都要改变,否则就没办法实现定制。

  对于中国的制造型企业来说,一个产品可以制造100万台, 但现在的市场需求不是每个型号100万台,而是100个型号100万台,或者1000个型号100万台。对于现代企业来讲,如何知道这1000个需求是什么?发现不了这个需求,就不能适应时代。

  《21世纪》:海尔如何发现这些个性化的需求?

  张瑞敏:必须和互联网联系起来。过去是在街上发调查问卷,问用户要什么?这时候用户并不知道自己要什么。正如德鲁克所说:在没有被创造出来之前,需求是不存在的。苹果的 iPad没有开发出来的时候,谁能讲得出来?

  就像《Facebook效应》这本书预计的,Facebook会超越谷歌,原因在于谷歌是满足需求,Facebook是创造需求。Facebook有超过4500万个社区,每个社区的人,都是志同道合的,他们因此形成了关系。是个性化的,或者相对个性化的。

  互联网时代的用户需求也是这样。对海尔来讲,就是要把无数小众的需求,变成相对大众的订单。这个挑战很大。企业自己只有依靠互联网才能了解到用户的个性化需求。

  《21世纪》:从定义产品、制造,到营销、服务,这个流程是怎样的?

  张瑞敏:海尔有两张网,虚网与实网融合。实网是海尔的强项,店面遍布全国每个县、乡镇、村。有了这张网,很多国外品牌到中国来,都让海尔做总代,比如GE家电。这张网络后面包括营销的网络、物流配送的网络、服务的网络,售前、售中和售后都有。

  挑战比较大的是虚网,我们正在探索。现在中国的互联网有一个功能已经做到了,就是价格优势,与传统的商场比,价格低,因为减少了商场的成本。像《长尾理论》中讲的,互联网时代成本可以越来越低。但是,互联网最重要的另外一个功能,应该像《Facebook效应》说的,怎样变成一个个的社区,把碎片化的需求聚合起来,形成一个个大的市场。

  《21世纪》:你觉得这种突破是京东这样的互联网公司完成,还是由海尔来完成?

  张瑞敏:我们会借助互联网公司的力量,但是创意和推进,肯定需要我们自己来做。

  “中国制造”需要创新

  《21世纪》:在顺应互联网发展所进行的变革当中,你们有遇到哪些困难吗?

  张瑞敏:过去三十年,中国积累了全球数量最多的产业工人,规模制造的管理能力,但在管理创新、商业模式创新方面少有沉淀。如何顺应互联网发展是个全世界都在探索的问题,我今年10月份,与“竞争战略之父”的迈克尔·波特、《管理大未来》的作者加里·哈默在美国进行过探讨。迈克尔·波特认为中国企业把战略与运营效应弄混淆了,运营效应是管理工具,比如六西格玛,战略定位是客户定位,你的产品与服务到底聚焦哪些客户。运营效应是企业成功的必要条件,但并不是一个充分条件,充分条件是满足用户需求。加里·哈默也说,他对海尔感兴趣,1月份要来海尔,一起探讨全世界企业都在探索的一个问题,就是企业越来越大,怎样能越来越灵活,快速地了解和满足用户的个性化需求。但是,这个方面实质性突破的企业不多,特别是大企业,因为组织太庞大了。

  中国企业这方面探索不多。迈克尔·波特说:“海尔我看了,也了解了。我对海尔是不担心的,但是我非常担心海尔在这个大环境下的创新能否成功。”

  《21世纪》:为什么担心?

  张瑞敏:波特认为,现在的市场环境不利于企业的创新,这对我们来讲很麻烦。

  《21世纪》:海尔,或者说中国制造业有没有办法超越这个环境?

  张瑞敏:有时候在这样的环境里, 是很难超越的。比如耗电量,实际是1度,你标1度,其他厂商实际1.2度,却标0.9度。跟着走,还是不跟着走?有责任感的企业是不可能去欺骗消费者的,却同时必须要承受在市场上不公平竞争带来的压力。所以,外部环境不改善,会遏制中国企业的创新。

  海尔的做法是跳出这个环境,实施国际化。近期欧睿国际发布了最新数据,海尔大型家用电器品牌零售全球第一。

  在国际上得到认可后,国内的消费者也就认可了。

  《21世纪》:顺应互联网发展,将涉及一系列转型,海尔是如何做的,或者说是如何做到的?

  张瑞敏:核心思路是由卖产品转向卖服务了。很多企业质疑,说海尔不干制造了,只干服务了。其实不是。以用户需求为中心,满足用户个性化需求,这就是卖服务。以企业为中心,生产、库存、销售,这是卖产品,卖产品意味着从我的意愿给你提供我的产品;服务就是从你的意愿出发,提供你需要的产品。这是海尔现在不停地努力去做的事情。

  这包括一系列变革,比如零库存,我们的产品是即需即供的,没有库存,客户需要产品,我们马上供货,你不要,我不会压货。中国过去的模式恰好相反,与渠道商量好了,一下压很多货,压上之后带来的问题就是一系列纠纷,比如说卖不掉,要降价。不降,就拿回去。很多品牌,包括国外的很大的品牌,卖到最后还亏钱,因为这个产品不是用户要的。

  “国际化”不是“全球化”

  《21世纪》:现在一个趋势,通过标准的制定来整合产业资源,这方面海尔会有哪些规划?

  张瑞敏:在互联网时代,不是这样的思路。在互联网时代,全球所有资源,只要你想用,都能用得到。

  我个人有个看法,原来的公司需要国际化,现在的公司需要全球化。两者很不同,国际化是用企业自身的资源,在国际上闯荡出一条路,公司在母国之外的多个国家有组织,这就叫跨国公司。全球化不一样,全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。

  是以一己之力,还是以全球的资源去完成,这很不同。比如说IBM,就是以全球的资源来发展公司,最好的制造在中国,工厂就放在中国,最好的信息服务在印度,就外包给印度,研发最好在美国,就放在美国。

  海尔也是这样,研发、制造、营销,都是整合全球资源,目的一个,实现全球化的品牌。

  全球化资源整合要有自己的逻辑。有很多外国人在海尔工作,可能是某个特别有名的公司的高端研发人员,到了海尔,不仅研发一个产品,还得研发一个市场。对他们来讲,这是非常大的挑战,过去他们研发一个产品就行了。

  《21世纪》:海尔会在技术创新、标准制定方面做一些突破吗?

  张瑞敏:技术很重要,但用户更重要!海尔是中国拥有国际标准最多的企业,但海尔仍坚持以用户为中心,从用户需求出发“倒逼”研发。

  为了满足用户的个性化需求,必须以技术创新为基础,技术创新是必要条件,没有技术创新,用户的个性化需求没有办法实现。海尔并不以技术创新为中心,而是以用户需求为中心,倒过来,由用户需求“倒逼”公司进行技术创新。

  很多企业说自己有很多专利,其实这并不重要。现在很多国际一流的公司,在卖专利。其中很多是垃圾专利,没有市场效应,很多专利长期利用率不高,就得卖掉。对一般公司来说,研发与市场不挂钩,关起门来研发,为了研发而研发。

  我们的思路的是倒过来,也就是倒逼。这种做法很有效。

  《21世纪》:海尔以什么方式整合技术资源,或者说,海尔以什么方式获得自己没有的技术?

  张瑞敏:如果手里有用户资源,这些资源都可以整进来。国外很多技术很强的公司,他们到中国来,愿意找海尔。为什么呢?原因是找到海尔就找到了用户,就找到了一块市场,就能落地。有技术,如果不接地气,就不会有市场。

  对中国企业来讲,更重要的,是发现需求,拥有用户。没有用户,凭空搞技术,这是个问题。

  这也是“倒逼”,先找到用户资源,从用户那儿获得需求,用需求整合技术,市场上总有你需要的技术,技术一定能被整合进来。

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