创业路上的遵义会议编辑本段回目录
虽然没人能准确统计出，一家企业从创业第一天开始究竟开过多少次会，但总会有那么一次会议令人记忆深刻，会被载入企业的创业史册。每家民营企业都会有一次“遵义会议”，权力之争也好，战略路线之争也罢，都得面对。
尽管历史可以追溯到商周时代的诸侯小国，但如果不是因为75年前的一次会议，贵州遵义也可能不会为更多现代人所知。1935年1月15日～17日，长征途中的中国共产党在这里召开了政治局扩大会议，纠正了王明左倾领导在军事指挥上的错误，毛泽东重新回到了核心领导层。后来，这次会议被视为中国革命由挫折走向胜利的转折点。
创业则是如今中国大地上一场声势浩大的“现代革命”，席卷了越来越多激情澎湃的年轻人。从1970年代末民营企业重新焕发活力以来，已有几代“革命者”加入这一洪流，每天都有人成功，都有人失意。几乎每位成功者在回顾创业历史时，都会觉得自己很幸运。
的确，“运气”不可或缺，但能否以史为鉴，从别人的经验教训里汲取养分，也是创业者在新长征路上能走多远的重要因素。在每一个抉择的关头悄然来临时，你是否能有所察觉并迅速做出反应？在创业团队产生摩擦时，我们是否能克服人性的弱点解决分歧？种种考验，绝不亚于红军在长征中遇到的艰难险阻。是走到延安，还是倒毙途中，这与你的应对之策密不可分。
万通创始人冯仑曾说过：“每个民营企业都会遇到一次‘遵义会议’。”曾在中共中央党校读硕士的他，对于中国革命史极为熟悉，其言下之意是：当民营企业在一步步壮大后，创始团队就难免产生分歧，权力之争也好，战略路线之争也罢，都得面对。
众所周知，万通集团在创业几年后，就遇到了类似情形。所幸的是，六兄弟吵归吵，还是好合好散，之后每个人都继续做出了成绩。新东方的董事会也曾在几年前吵得不可开交，俞敏洪也一度要离开公司，但戏剧性地转危为安，如今建立起了良好的治理结构。
即便没有直接的人事纷争，创业企业在面临战略抉择的关头，最终仍要归结到“人”的因素。百度要做竞价排名业务后，联合创始人徐勇逐渐边缘化；万科从多元化收缩到专业地产领域，原有人事格局也必须改变。过了这个坎儿，是一片新天地；迈不过去，就可能成为无名烈士。
创业者们，当你意识到自己的公司需要召开一次“遵义会议”时，你又该以怎样的心情面对？创业团队的感情，公司的发展前途，你是否有足够的勇气做出取舍？
联想：“倪柳之争”的伤痛
联想控股早已成为中国标志性的企业之一，柳传志更是新一代创业者眼中的传奇。但联想取得这般成就绝非一帆风顺，当年的“倪柳之争”沸沸扬扬，柳传志的个人声誉也面临巨大争议。
从代理起步的联想在度过早期的艰难后，一直飞速增长，并推出自有品牌产品。但到了1993年，由于国外品牌大兵压境，联想第一次没有完成既定目标，自有品牌的市场份额大幅缩小。
1994年前后，曾做出巨大贡献的汉卡产品在市场上逐渐江河日下，担任联想总工程师的倪光南决心创造新的技术制高点，试图寻求芯片技术上的突破。而已在市场上摸爬滚打10年的柳传志则反对过多投入，他希望在电脑组装生产线上“赌一把”，1994年3月，联想微机事业部成立，年轻的杨元庆出任总经理。联想在突围的方向上发出了两个声音。
倪柳关系迅速恶化，联想的每一次工作会议都成了两人的争吵会。这场让所有人都很难堪和痛苦的旷日持久的“战争”持续了1994年整个下半年，将联想推向了动荡的岔路口。之前十年，柳传志一步一步神化了他自己邀请进来的倪光南的地位，现在又面临重大抉择。
1995年6月30日上午，200名联想干部被召至联想六层会议室，时任中科院高新技术企业局局长、联想董事的李致洁主持会议。据说，会议室主席台仅摆了一张桌子，两把椅子，柳传志和倪光南分别坐在第一排的两边。时任中科院计算所所长、联想董事长曾茂朝宣布了艰难的决定，倪光南被免去总工程师的职务。
会议之前就得知自己获得“胜利”的柳传志在讲话中途甚至当众掩面而泣，看到老板一改往日的“硬汉”形象，掏出手绢来擦眼泪，所有在场的人目瞪口呆。倪光南则不为所动，后来他称“那只是表演”，并在此后多年里一直奔走上告申诉。
对于“倪柳之争”，十几年来仍不时会被提起，因为其中包含了太多可以探讨的话题。但刨除个人恩怨因素，在面临重大的战略发展方向抉择上，创业公司必须明确核心人物、做出一致选择。自1993年冬季以来，联想的研发中心让柳传志头疼，这个中心一直沉浸在技术至上的气氛中，花掉的钱超过利润的40%，可是成果很少能够变成产品，即使做成产品也很难成功。作为企业经营者，柳传志必须更现实地考虑问题，而不能单纯为了所谓“技术”危及到企业的生存。
倪光南退出后，联想逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，转向了个人电脑制造。1996年联想的市场占有率首次超越国外品牌，位居国内市场第一，后来便一直保持，电脑制造业务赚取的利润以及来自资本市场运作所得，也支撑了柳传志的多元化战略。联想和柳传志最终走上了神坛。
尽管柳传志的“贸工技”之路在很长时间内饱受诟病，联想也被视为“没有技术”的制造企业，但市场的成功最终说明了一切。在当年的会议上，曾茂朝如此表示，“这(指免去倪光南职务)是出于不得已的一种取舍，这样的取舍对联想集团今后的顺利发展，无疑是惟一正确的选择。”
新东方：挺过创业元老感情关
在俞敏洪看来，现在新东方的治理结构相当完美，每个人的心态都极其正常。这得益于2004年新东方引入了老虎基金，开始以国际标准锻造企业。在2006年9月上市前夕，新东方的董事会进行了调整，由之前的11人变为5人，新东方创始团队中只有俞敏洪留任，徐小平等均退出。
不过，为了规范公司治理结构，新东方付出了很大的代价，经历了长时期的人事震荡，这个过程从2001年开始，一直持续到了2004年。
2001年8月27日上午，新东方副校长王强的秘书交给校长俞敏洪一封信。信的封面是“王强亲笔”，抬头是“尊敬的俞敏洪董事长”，落款则是“曾经对你盲信到了心甘情愿把五年最宝贵的人生和才华倾心投入到‘新东方’的你的可畏的前战友王强”，历数俞的过错以及新东方的弊端，并提出辞职、退股、离开新东方。
8月28日晚，新东方在北京翠宫饭店九楼会议室紧急召开董事会，讨论王强的有关问题。王强第一个发言，他努力控制着语气和节奏，抑扬顿挫而不失其平时演讲的华丽色彩，完成了一大段感人肺腑的独白，站在道德立场上对俞敏洪的一些作为提出了严厉批评。面对大家的真切挽留，他哽咽了，希望自己的行为能给老俞敲响真正的警钟，也希望老俞成为伟人。他还表示新东方可以没有他，但不能没有老俞。发言完毕，王强掩面痛哭。
随即，副校长徐小平表示支持王强，向俞敏洪递交了辞呈，他的发言则激烈而夸张，回溯历史批判俞敏洪。接下来，包凡一批评俞敏洪过多关注新东方内部问题，忽视发展问题。元老级小股东联盟再一次形成，向俞敏洪施压。会场气氛凝重，平时不抽烟的俞敏洪要了一支烟，闷闷地抽着。关于王强提到的具体问题，俞敏洪逐个做出了解释和道歉，希望王强和徐小平留下来，自己辞去董事长兼总经理的职务，以换来团队的团结。他的泪水在眼眶里打转，会场上也有人泣不成声。紧急董事会开成了董事辞职会。
新东方正酝酿着一次深刻的内部危机。俞敏洪早有意识，之前很长一段时间里，他家中原本热热闹闹、海阔天空的兄弟们的聚会不见了。一切源于一年多以前开始的股份制改造，改造中俞敏洪在新东方拥有绝对控制地位。元老股东恐惧权力过于集中，自身利益得不到保证，他们对俞敏洪不再信任。2000年下半年开始，他们甚至推出了“CEO联席会议”制度，用以制衡俞敏洪。
“董事辞职会”以后的11月6日，俞敏洪飞回北京，决心已下。他用六步棋让徐小平暂时离开了董事会，以图整顿好新东方。之前，俞敏洪挨个找其他股东谈话，陈述利害关系，瓦解了徐小平的联盟。最后，徐小平离开了董事会一段时间(2002年重回董事会)，而王强则捐弃前嫌，回归新东方。至此，新东方躲过一劫，俞敏洪如释重负。11月16日中午，依旧是翠宫饭店，新东方八周年庆典如期开始，元老和新锐一线排开，俞敏洪百感交集。
万通：“分裂”的经典案例
2009年，冯仑到了知天命之年，万通的商业征程则延伸到美国。万通成为纽约最高摩天大楼新世贸中心一号楼的“一号租户”，将在其间打造“中国中心”。如今，站立在冯仑左右的是并不广为外界所知的杨建新和许立。熟悉万通历史的人都清楚，当年万通六兄弟曾演出了一幕“聚义-分手”的悲壮故事。所幸的是，分家之后的六兄弟都成功开创了自己的事业，并未像农民起义那样陷入“分裂之后就消失”的历史宿命。
自1990年代初在充满机会的海南市场崛起后，万通迅速壮大起来，但一系列人事争端也不可避免的出现。最终在1994年秋天，六兄弟在广西西山开会，是为万通历史上的“分裂会议”。
彼时的广西，是易小迪开辟的万通新市场。会议上，对于万通的发展思路和策略，大家吵了不下十几次，没有结果，但一起创业的感情犹在，王功权哭了，冯仑也哭了……可泪水已很难战胜商业理性，分家在所难免。1994年冬天，六兄弟最后又在上海大厦开了会。为确保六人“平静分手”，冯仑甚至找来罗尔纲所著《太平天国史》，以供参阅。
其实，隐患早就埋下了。1990年，万通的前身成立之初，王功权是法人代表、总经理，冯仑和刘军是副董事长，王启富是办公室主任，易小迪则是总经理助理，潘石屹主管财务中心。六兄弟个个身怀绝技，所持股份一样，这样的股权结构设计通常容易导致在分歧发生时谁也说服不了谁，除非是一方妥协或出局。
初聚之时，六人在理想、价值观上有本质契合，且各怀本领，这构成了共同合作的基础。在海南市场“投机”成功后，1993年6月国家宏观调控前后，万通似乎获得神启，毅然撤出海南。六弟兄之前已决定先派潘石屹到北京探路，最终确定了万通从泡沫化的海南撤退，北上京城的设想。1992年，北京阜成门万通新世界(12.99,-0.26,-1.96%)销售极为成功，冯仑和潘石屹甚至经常傻笑。1993年，易小迪到了广西；随后，王启富到深圳开拓疆土，王功权则到了美国。
之后，六兄弟开始面对人生的选择题。分裂由反差最鲜明的两个人潘石屹与冯仑的分歧而起。冯仑是一个改革派，万通新世界广场回笼了巨额资金，冯仑就想在其他业务领域投资。因为1992年的海南给他留下了太深刻的印象，他觉得，只做一项房地产，对于万通而言是很不保险的。到了正式分家时的1995年，万通已四处开花，房地产、金融、商业、风险投资、通信、医药、文化等领域都有所涉及，资产规模一度达到近50亿元。潘石屹则是一个保守派，就想在北京做房地产。冯仑要做战略布局需要大的投资，潘石屹就觉得花钱太多、赚钱太慢，不肯给钱。“一开会就吵，从上午吵到深夜，还是谁也说服不了谁，”潘石屹后来这么形容当时的情形。
六兄弟最终分家。潘石屹率先离开，随后大家也先后离去，最后守着万通旗号的只剩冯仑一人。各立门户后，几人都开创了新的事业：潘石屹带着SOHO中国成为地产明星，王功权转行VC，现在鼎晖创投基金，易小迪搞起阳光100集团也杀进了北京地产市场，王启富成为了海帝地板总裁，刘军则重归农业高科技投资，在四川从事农业项目。六兄弟“以江湖方式进入，以商人方式退出”，成为中国商业史上不可多见的“分手”经典案例。
阿里巴巴：冷静回归“3个C”
一向敢言的马云在10年间取得了绝大多数人难以企及的地位，尽管时有争议，但并不妨碍众多创业者对这位“大师”顶礼膜拜，他的发言经常被各方传阅研究。而阿里巴巴集团在电子商务服务相关领域已建立起了明显优势，与腾讯、百度一道列在中国互联网企业的第一阵营。
但在10年之前，阿里巴巴也曾面临难以为继的局面，革命的大旗能扛多久？疑虑在公司内部远未消除。2000年10月1日～3日，马云在毛泽东当年住过的西湖宾馆召开了“遵义会议”。会上争吵得很激烈，开了三天，两天半在争吵。
马云在2000年7月登上了美国《福布斯》杂志封面，虽然创立于1999年的阿里巴巴还根本没尝到互联网的甜头。和其他先行者一样，阿里巴巴只是在互联网这个全新的领域里不断试错，没有模式、没有产品、没有盈利手段，每月还不得不为其5个战场——中国大陆、香港办事处、美国办事处、英国办事处、韩国办事处烧掉近100万美元。到2000年底，阿里巴巴的账上只剩下了700万美元。2000年9月10日是阿里巴巴成立一周年，也是马云的生日，阿里巴巴选择在这一天终止不断的试错行为，宣布进入紧急状态。
马云在会议上拷问自己和其他决策层成员，“到底谁是我们的客户？我们的客户到底需要什么产品？”前两天会议很混乱，激烈争论的焦点是B2B垂直化还是平行化。两天半后，会议列出了十来个产品。最后半天，经过充分讨论，放弃了那些与阿里巴巴面对中小企业客户这个大方向不一致的产品，确定了三个主打产品：中国供应商、主机托管和会员付费(很快后两个产品也被搁置)，还做出了三个“B2C”的战略决定：Back TO China(回到中国)，Back TO Coast(回到沿海)，Back TO Center(回到中心)。
阿里巴巴过分追求国际化，过早实施海外扩张，也是因为风险投资的进入让创业团队头脑发热，还好马云在钱烧完之前就意识到了，“本土获得成功，占领可观的市场份额之后，再开始国际化”方是自然规律。
中国供应商项目的启动很艰苦，阿里巴巴各地的办事处都建在非常便宜的小区公寓里，大都在100平方米左右。而当时美商网等竞争对手都在高档写字楼里。
直销团队则是9人的拓荒队伍，除了李旭辉之外，孙彤宇、李琪等其他人都不懂销售也没干过销售。工号730的李旭辉职务是中国供应商副总裁，销售大战初期，他负责华东地区，后来负责全国。李琪为总管，孙彤宇偏后台，李旭辉偏前台，这个格局一直维持到两年之后孙彤宇去做淘宝项目。
从2000年底开始，中国供应商项目开始从外面招人，组建了一支30人的直销团队。度过了近一年的艰难后，进入快速增长期，从2001年～2005年的4年间，平均每年的利润都以3倍速度增长。截至2005年底，阿里巴巴2/3的收入来自中国供应商项目。
从某种意义上说，正是中国供应商项目拯救了阿里巴巴。为了实施会议纲领，马云被迫进行了裁员、关闭海外事业部，他也带头把自己的工资减了一半，并且在公司中提出零预算：广告一分钱不花，出差只能住三星宾馆。每月的成本立刻从100万美元降到了50万美元，阿里巴巴赢得了一年的喘息时间。
百度：竞价排名的功过
虽然在“Google退出中国市场”的消息一度甚嚣尘上之际，百度的前景被很多人看好，但对李彦宏的质疑也从未停止过。围绕着技术与商业道德等话题，百度的作为始终存有争议，近期管理团队也频繁产生变动，更令人对这家公司的走向产生困惑。
2009年12月，曾在百度发展过程中起到决定意义的竞价排名业务彻底告别历史，取而代之的是4月推出的凤巢系统搜索推广，这或许会结束百度8年来一直“借搜索引擎之名，行网络营销之实”的时代。虽然竞价排名很长时间以来让百度处于众矢之的的尴尬位置，却帮助公司度过了创业之初的第一个大劫。
2001年8月之前，百度的主要业务是向门户网站提供搜索引擎服务，客户包括硅谷动力、ChinaRen、搜狐、新浪等，不过互联网泡沫的破灭阻止了百度的盈利脚步。几经尝试后百度在企业级市场仍没有取得预期的业绩，不得不将目光转向消费市场，开始向Google学习，获取来自线上广告主的付费搜索，改良后的付费搜索业务称为“竞价排名”。
那时李彦宏正在深圳养病，一天下午，百度深圳分公司经理刘计平将李从医院接到深南大道旁边的深圳分公司，参加与散布在新加坡、美国、北京的董事们的电话会议。会议气氛并不好，刘计平在办公室外看报纸、上网，就听到里面往日温文尔雅的李彦宏声音陡然高起来，整整一个下午，李一直在办公室里用流畅的英文慷慨陈词。
这个越洋电话花了500多元话费，虽然李彦宏打完电话推门出来时恢复了常态，像什么事也没发生过一样，其实会议惊心动魄。百度的联合创始人徐勇反对李彦宏跳到前台做搜索引擎、做竞价排名，董事们也支持徐。吵了3个小时，李彦宏发怒了，骂人了，还拍了桌子，摔了手机，甚至“威胁”董事们不通过自己的提议就辞职。据说，董事们被李彦宏震慑住了，决定让他试试。李彦宏和徐勇在1997年相识于美国，在李彦宏寻找创业融资时提供了重要帮助。
竞价排名成为百度的核心商业模式，因为太过新鲜，那时候销售人员也很难给客户解释清楚什么叫“竞价排名”。9月20日第一天，此项业务的收入仅仅1.9元，第二天3元多，第三天超过10元，第五天超过200元，冒险取得了成效。到2003年，竞价排名带来的收入已经占百度总收入的80%。
在竞价排名业务推出后，徐勇逐渐被边缘化，并于上市之前黯然离开百度。此后，外界便一直认为百度这一商业模式有投机取巧之嫌，与其成立之初打造拥有核心技术的中文搜索引擎的初衷越来越远。2007年百度第一位员工及技术灵魂刘建国离职，CTO一直空缺16个月后迎来了高调加盟的李一男，这位新CTO又在2010年1月辞职。
如今百度仍处在中国互联网的第一阵营，并在电子商务、网络视频领域大力拓展，但“缺乏技术”的印象没有得到根本改变。以此观之，似乎百度的这种争议与当年联想的风波有类似之处，都是技术与市场之争，但百度在这一过程中一直未能有效提升市场形象，如何从“成功”走向“伟大”，路途还很遥远。
方太：“二次创业”交接班
在普遍低调的浙商群体里，方太集团创始人茅理翔算是高调的一个，茅氏父子传接班的故事屡被作为成功案例提及，以至于茅理翔后来“改行”办起了中国家族企业接班人专修班，培训民企老板们如何顺利将企业的权杖交给下一代接班人。
老茅自己的交接班实践工作，还要追溯到1996年。当时，正值方太集团新产品抽油烟机进入关键的攻关阶段，刚刚获得上海交大硕士学位、正准备赴美留学的茅忠群出任总经理，接手了公司的管理，他是父亲茅理翔请来帮助二次创业的。之前，茅理翔创办的第一家公司飞翔集团看似渐渐步入正轨，但电子点火枪生意在全世界铺开之时，市场竞争引发的价格大战让飞翔集团前途未卜。茅理翔派出几路人马到全国各地做调查，回来以后，意见逐步统一到重新开发厨房用品，选择的是当时厨房里的两样新鲜产品(微波炉和抽油烟机)中的必需品——抽油烟机。
想当初，老茅凭地摊精神赤手博得“世界点火枪大王”称号，把一家曾经8个月发不出工资的乡办小厂发展成为名噪一方的飞翔集团。现在小茅却要开始二次创业，冒着倾家荡产的危险创建宁波方太厨具有限公司。彼时，抽油烟机领域的帅康、玉立和老板已经三足鼎立，竞争也是明摆着的，飞翔集团内人心惶惶，许多职工反对，认为投资3,000万元做抽油烟机是错误的决策，肯定要失败。
1996年7月1日，老茅带着方太的全体党员干部上了余姚四明山，在革命烈士墓前宣誓，并且上了一堂党课。老茅为他们分析了飞翔集团面临的危机，二次创业的迫切性，也从市场的调研结果与科学决策分析了形势以及争创“中国厨房第一品牌”的市场前景，告诉大家必须有敢冒险与艰苦创业的精神，还要有团队拼搏精神，这次战斗肯定会成功。
实际上，在充分的市场调查后，老茅自己已有相当把握，他认为，走产品创新的道路，以市场为导向，就能在抽油烟机市场上做出名堂来。所以方太迅速组织人员，针对当时市场上产品的缺陷，用了10个月的时间开发出了方太第一台抽油烟机。
事实证明，方太的选择是正确的，也创造了一种新的需求、一个新的市场。1996年方太抽油烟机一炮打响，半年就卖了5万台，这就是后来所说的第一次“方太旋风”。1996年方太的销售额将近3,000万元，1997年达到9,000万元，1998年增长到2亿元，在新的产品领域彻底站稳了脚跟。
此后，在方太集团的发展历程中，也一直渗透着独特的政工文化。方太每年的7月1日都要举行一次这样的党日活动，把政治思想工作与企业发展教育结合起来，多年来从未断过。这在民营企业里并不多见。
万科：痛下决心做减法
虽然万科在2009年遭遇了严峻考验，很难保持此前的增长势头，但作为中国房地产行业的民营老大，经历过多次经济周期的万科拥有其他企业所不具备的经验教训。董事长王石俨然已是闲云野鹤，但对公司发展方向的掌控始终保持着清醒。
早在1991年初，万科务虚会正式提出“综合商社”的概念后，涉足了进出口、零售、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程等10多个行业。一年以后，王石在飞机上读到《日本的综合商社》一书，得知在日本能称得上综合商社的企业也只有9家。他从此不再提“综合商社”，但依然做着贸易王国的梦。
当时的市场机会太多，万科的多元化显得颇为成功：做零售的万佳超市带旺了深圳的一条街；投资的电影《找乐》、《过年》都获过大奖；做饮用水的怡宝也在业内有一定地位……1984年～1992年的8年时间，是万科做“加法”的火红时期，但实际上业务并不稳定，至少没有形成规模效益。1992年，王石对万科的贸易业务算了一笔账，赔的钱比赚的钱还多，吓了他一跳。
直到1993年1月的上海务虚会，万科决定放弃“综合商社”模式，提出加速资本积累、迅速形成经营规模，确立城市居民住宅为主导业务。万科管理层聚在一个安静的地方，不谈利润、不谈指标，只谈国家大事、公司的未来、个人的未来，这也是公司管理层对1988年底公司上市以来进行的总结和反思。
但实际效果并不明显，万科旗下的各类公司仍旧存在，唯一的不同就是都开始运作房地产项目。1993年万科计划发行B股，王石以为境外机构投资者会看好多行业投资策略，而机构投资者用“主业不清”四个字把他噎了回来，他意识到公司并没有在任何一个产业里真正领先。经过1994年的“君安事件”后，王石最终坚定了通过专业化形成竞争力的决心。
从1994年起，王石真正开始做“减法”，郁亮是坚定的执行人之一。基于当时迅速降温的证券市场，郁亮首先停掉了他主持的财务公司。1996年4月，万科转让了怡宝；1997年10月，转让扬声器业务；直至2002年，万佳超市全部转手华润，标志着万科彻底结束转型调整，进入专业化的新一轮发展。
仅就房地产行业而言，万科的产品线也从写字楼、酒店、商场、保税仓等全面收缩到住宅。在1995年第一次房地产宏观调控之后，王石顶住质疑，将遍地开花的万科收缩至深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。1993年万科房地产业务中写字楼和住宅的比例是75%：25%，到1997年这个比例就反过来了。
聚焦住宅地产之后，万科的精力放在了精细化、标准化、产业化这三个方面。2005年，在诸多房地产企业通过多产品类型扩张的方式规避风险时，万科又果断分离了自己的销售公司，与专业房地产销售代理公司合作。当万科成为专业化地产企业老大时，许多人已经淡忘，万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。
万达：做世界500强的房东
王健林，曾因足球而名扬中国，担任大连万达俱乐部董事长期间，球队赢得了连续55场不败的骄人战绩。从2009年10月“扫赌打黑”以来，中国足球圈震动不断，不过王健林早已远离这些是非。现在，万达在全国50多个城市有投资项目，是商业地产领域领先的龙头民营企业。
鉴于高成长性带来的可预期投资回报，万达在2009年进行的第二轮私募受到热捧，短短一个月内，有近400亿元资金踊跃认购，其中不乏国内外著名投资机构和大型企业。私募融资规模和价格条件，都创下了迄今为止中国民营企业内地私募之最，紧接着，万达又开始筹备IPO。
回想1990年代末期的万达，在制造业、药业、酒业、足球、地产等多领域经营，尤其是足球推动了万达品牌。1998年万达委托调查公司做了一次消费品市场调查，结果在“品牌认知度”一项，万达在全国30多个品牌中名列第五，公司上下非常自豪；但在“品牌产品属性认知度”一项，万达的认知度却很低，因为经营项目太多，人们不知道万达到底是干什么的。
这使王健林和他的团队重新思索万达的发展走向问题，其中的关键就是多元化和专业化哪一个才是生存之本。商业地产的规划在2000年5月17日低调召开的董事会会议上提了出来，会议决定万达今后要坚持商业地产和住宅开发“两条腿走路”，而前提就是卖掉除地产以外的所有经营项目。
一些万达老员工仍然会记得2000年的产业转型。当时，所有经营项目都在赚钱，比如万达超市在大连已经有了广泛的群众基础，经营良好，原计划再多开一些分店，停掉超市就意味着停掉大量的现金流，之前付出的辛苦努力也付之东流。许多老员工想不通。
王健林顶住压力，告诉大家：中国的零售业远远不能和发达国家相比，随着WTO的到来，本土的零售业将受到强有力的冲击，长痛不如短痛，趁着形势不错及时撤出，将所有精力投入到一个稳定长期的领域中去，才是企业最终的发展之路。
事实上，与世界500强企业亲密接触，是万达决心走向商业地产开发的另一个重要原因。在1997年与麦当劳第一次合作之后，王健林发现，世界级的商业企业在全世界扩张有个共同特点，店铺一般“只租不买”，这让他萌生了“当世界500强企业房东”的想法。2000年，万达在长春与沃尔玛合作的商业地产项目成功，坚定了王健林在全国范围内做大型购物中心的决心。
此后，万达逐步形成了独有的“订单商业地产”模式。一般开发商是先盖好房子，再找商家入驻，而万达先找好商业对象，再找地方盖房子。这种“先招商，后开发”的模式，从根本上解决了长期困扰商业地产开发建设后“招商难”的问题。万达还在世界上首创了“城市综合体”的开发模式，集购物中心、高档酒店、住宅、公寓等物业于一体，集购物、消费、娱乐、餐饮等功能于一站。至此，万达形成了以万达商业广场为主导、以万达影城和万千百货为侧翼的“三叉戟”发展模式。
苏宁：迈出连锁王国第一步
黄光裕被拘押后，国美电器曾经历了巨大危机，业绩也出现了波动，截至2009年9月末，甚至关闭了158家门店。与此相对，老对手苏宁电器(15.03,0.10,0.67%)的业绩则稳步上升。之前，国美电器以凌厉的攻势先后收购了永乐电器、大中电器等多家竞争对手，苏宁电器以自我发展为主的战略显得速度较慢。事实上，从一家单卖春兰空调的销售商，在11年间变成家电零售业的龙头，苏宁电器的成长速度可谓惊人。
1999年9月，空调热销季节之后，苏宁召集全国所有中高层骨干近百人到中山陵一所疗养院，进行为期10天的会议。这次封闭式会议令人难忘：天气特别热，而参会人员每天早上要出操、军训，都被折磨得大汗淋漓。军训之后还要全天面对各种主题会议，一批西装革履的人针对“渠道”、“终端网络”和“连锁”的话题展开激烈辩论。
其实，在1998年初，张近东已经觉得苏宁具备了自身突破的条件，铁了心要搞综合家电连锁业务，只是不露声色而已。苏宁在将空调业务规模做大后，淡旺季缺陷、店面过小难聚人气的缺陷一一暴露，顾客“一站式”购买家电的欲望得不到满足的问题也展露无遗。
因此，当管理层中还有人表示出对空调批发业务的不舍时，张近东按捺不住，撑起身打断众人的争议：“搞连锁的事就这么定了，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就先拿掉谁！”会议最后一天，他明确宣布了两个决定：第一，苏宁将从空调经营向综合家电进军；第二，苏宁要实现连锁化经营发展。
大家终于明白，在张近东的心目中，批发已经成为过去，空调也已经成为过去，摆在苏宁面前的是综合电器连锁。而在此时，国美电器已开始跨出北京，开始向全国扩张了。
1999年12月26日，苏宁打响了综合电器连锁的第一枪，在南京新街口，其自建的18层苏宁电器大厦开业，是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。早上8点，顾客的队伍已经围着大厦绕了好几圈，熙熙攘攘，张近东不得已下令提前开门。看着眼前的繁忙景象，张近东心里的大石总算落了地，这一天的营业额竟然达到数千万元。
随后，苏宁全国所有店面都转变成了综合家电卖场，单店营业面积增加数倍。苏宁先在南京周边地区迅速拓展，随后将苏浙皖地区连成一片，2002年开始重点进攻北京、上海、天津等核心城市，2003年加快扩张步伐，构建了“连锁全国”的基本框架。
2004年7月，苏宁电器在深交所上市，以高成长性成为中小板上表现最出色的股票，股价与业绩同向增长，业务扩张速度每年都有所加快。2006年10月1日，苏宁在全国同时开业了52家新店，创下一项纪录。到2009年三季度末，苏宁电器的门店数已近900家。
杉杉：重构销售体系
非相关多元化，是杉杉集团这些年来高速发展的诀窍，从服装到房地产，从金融业到新能源，都能看到杉杉的身影。这是杉杉创始人郑永刚一直追寻“蓝海”的回报。
但不可否认的是，在原有的服装主业上，杉杉、雅戈尔(12.85,0.35,2.80%)等传统厂商正在经受着电子商务新兴势力的冲击。其实，从创业之初，杉杉也曾是创新者，不仅在服装业第一个推出产供销一体化模式，后来又勇敢打破了这一模式，重建销售体系。
1998年，正是杉杉叫红大江南北，销量猛增的时候。就在当年3月，宁波戚家山酒店，从全国各地赶来参加会议的销售公司经理以及集团高层领导，一个个却显得心事重重。一开始，郑永刚就立下规矩：所有到会人员都必须畅所欲言。于是几乎所有的分公司都带来了同样的好消息和坏消息销售额在持续高增长，但存货的增长更快。
“我们的目标一直是提高销售额，占据最大市场份额，而实际上，这第一的位置是以大量的浪费和库存为代价的。”上海分公司经理打了头炮，一时间上海分公司最急着要解决的竟然是找第二个能存货的仓库。北京分公司经理也有同感。
这时的杉杉集团工厂只顾生产，设计师只顾设计，渠道流通很大程度上是拿总公司的钱订总公司的货，产品销多销少对分公司的销售经理来说也没什么本质的区别，虽然全国销售额还在高速增长，但里边有泡沫。
听着大家的发言，郑永刚越来越清楚地意识到，原先这种依照传统方式建立起来的销售网络，代价太过昂贵。这个系统要想有效运转，必须有一个前提：市场的胃口极大，有多少货销多少货。一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了“库房”。郑永刚表示：“市场在变，产供销一体化的运作方式也完成了它的使命。市场份额第一如果是以大量的浪费打拼出来的，那么我情愿不要这个第一！”
在随后的一年半时间里，杉杉召开了六次同样大规模的会议研讨，邀请国内服装专家、咨询公司、国外营销专家等进行反复讨论印证，同时从上到下给公司管理层和店长进行培训。公司最终确定：引用西方已经成熟的、成功的特许加盟经营模式。
1999年10月起，杉杉集团正式实施战略转型，重新定位所拥有的核心优势，将集团的工作重点集中在品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分；剥离生产和销售环节，将自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资兴建的分公司网络完全打破，把子公司变成特许加盟商。
杉杉原分公司全部被撤消，一些有资本实力、五年行业品牌运作经验的以及具有当地人脉资源的区域主加盟商得到授权，以他们为主线分区域来管理和发展次加盟商。独立后的主加盟商更能控制成本，更能知道客户的需求，与市场更接近。主加盟商在承担经营风险的同时，也获得了更多的区域主动权。
因为少了分公司这一环节，杉杉的毛利率提高了近10个百分点。变革之前，杉杉共拥有45家直营分公司，下属2,000多家专卖店，支撑营运人员将近10,000多人。之后，总公司只有20余人负责与销售有关的事宜。
