联想全球拓展史编辑本段回目录
北京奥运会前夕，杨元庆向分散在全球各地的部分联想中方高级管理层发出邀请：我们一道自驾去西藏！
◎李鸿谷
自驾之旅
这条线路由格尔木出发，跨越5231米的唐古拉山口，在藏北重镇那曲歇息一夜，然后直抵拉萨。这一邀约，对那些联想的中国管理层，稍稍有点意外。联想未收购IBM PC之前，杨元庆倒是几乎每年组织公司管理团队去一趟坝上骑马。这是属于联想公司“经验分享”的一部分，即公司各个部门的负责人，有此机会自由沟通并交流分享各自的经验。不过，自杨元庆出任联想集团董事长后，全球飞来飞去，“经验分享”也就差不多被搁置了。
这是一趟真的自驾行。6辆丰田越野车，最后一辆是专业司机及补给，前面的全是联想高级管理团队的成员，杨元庆的希望很简单：我们自己开、轮流开。
在青海西宁与格尔木待了两天后，这支自驾车队出发了。本刊记者询问杨元庆：“西藏自驾行，你有什么深刻含义吗？”杨想了一会儿说：“真没有。”
这些公司的领导者们，自己开车进藏，并不容易。主管新兴市场的联想高级副总裁陈绍鹏告诉本刊：“开这趟车还真是考验。头剧痛，你的植物神经并不一定那么听你的脑神经指挥的时候，你还要把车开上羊卓雍湖，在盘山公路上盘来绕去。你想想，我握着方向盘，在那段特别惊险的路上跑，车上全都坐着你的同事，全是联想的高层管理团队成员……”头痛、缺氧，但车还必须自己轮流开。比较惨的是到了那曲，从车上下来，大家可以在此休息一晚上。“在那曲那个小宾馆里，其实上一截楼梯都要喘好几口气。”参加这次自驾行的联想副总裁陈旭东跟本刊回忆。在此等情境之下，拉萨还真显得遥不可及。
坚持着又开了一天车，拉萨到了。这个时候，艰难行程的效果出来了，杨元庆回忆说：“真正到了拉萨城，结果大家反而跟到了平地一样，特别轻松。”
这个故事，在联想高级管理团队接受本刊记者采访时，被陈旭东很偶然地讲述出来。他的结论是：“有此一行，我们这个团队觉得自己有能力去干点什么事了！”也因此个人体会，陈旭东疑心杨元庆组织自驾行的目的也在此，虽然杨元庆并不承认他有如此明确的动机。
顺着陈旭东的思路来想这趟拉萨自驾行，陈绍鹏的结论是：暗示。像少年时期一样的无所畏惧，从格尔木开到拉萨。“你必须全副精力地投入，虽然也头痛也缺氧，但你会感觉到你是跟一个团队在一道。大家如此亲密无间地在一道，那么，你会觉得什么困难都能被克服。这当然是一种暗示。而且，大家会在无意识间传染并分享这种情绪。”
2008年那个夏天，北京奥运会。作为奥运会的顶级赞助商，联想凭此盛会收获了巨大的全球传播度与关注度。这当然是一个令联想人快乐的夏天。
但是，稍后，联想第二季度财报(7～9月)出来了，利益大幅缩水，巨亏已无可避免。果然，这一财年，联想亏损2.26亿美元。或者这就是联想的“那曲”？那么，拉萨在哪里？
这个故事，我们需要从联想国际化的出发起点开始讲起。
IBM的观察与邀约
从IBM个人电脑事业部的IBM ThinkPad总经理的位置上起步，沃德在公司的晋升速度开始加快。8年后，2003年，他成为IBM个人系统事业部的高级副总裁，所负责的部分也由笔记本电脑扩展到全部电脑系统。这个时候，他最大的变化是，“20%的时间待在中国，而在美国也只有25%，另外一半时间在全球各地飞”。
那个时候的中国电脑市场，沃德告诉本刊记者：“我负责的ThinkPad，在中国笔记本电脑市场占有率第一，而联想的台式机市场第一。”沃德的观察并不止于“第一”这样的数据排列，“重要的是：分别来看，IBM在全球PC界享有领导地位，而联想在中国，这个全球增长最快的大市场占有第一，怎样在中国这样的市场做生意，这值得IBM学习。”
全球新兴市场增长最快的中国市场的冠军，联想为什么能做到？这是沃德深刻的观察与疑问。
由此观察出发，沃德的基本倾向很明确也很自然：“这两家公司能否合作？就是想想，这一前景也令人激动！”沃德开始了自己的探索与尝试，他最先结识了联想的首席财务官马雪征，并经马雪征介绍，在美国与杨元庆见面沟通。但是，沃德的合作邀请，联想的回应并不热情。
在认识沃德的那段时间，马雪征正领导联想一个名为“007”的小团队，进行着“秘密”的项目——希望将联想推为国际奥委会的顶级赞助商。2003年2月，马雪征率领她的小组去到瑞士洛桑，向国际奥委会主席罗格陈述自己的希望……有趣的是，联想(Lenovo)进入奥委会Top计划，希望取代的正是IBM的位置——电脑技术赞助商。当然，这件事后来做成了。
马雪征“007”项目略有眉目之际，IBM再次向联想发出合作的邀约。这个时候，已到了2003年的夏天。“我们认真看了下IBM调整后的结构，这个公司的结构变轻了。我和元庆有点想开始谈。我们跟柳总说，是不是可以去看一下？柳总说，那就去看看吧，权当是学习。”
马雪征开始了自己的准备。国际性的公司合作或者并购，当然不能是一个学习过程，马雪征跟本刊回忆当年：“IBM可不傻，觉得你们这帮人别跑这儿来忽悠，所以就说：你们来可以，全部材料向你们开放，咱们签保密协议，签完之后你要带投行、律师，专业人士都得在场。我们这是一次不当真的谈判，请投行与律师都是要钱的，这个钱哪里来呢？所以，我就找朋友，找投行朋友说你来帮我客串一次。投行也很认真啊。JP摩根做了很认真的利益冲突调查，他们做东芝的顾问，不能给我们做；那我们就找麦肯锡，当时他们在给我们做3年的战略规划，反正不能另收钱。律师也找了个朋友，告诉他只能负责机票与住宿，剩下的都不能给。对方也挺好，说没关系，不给钱就当朋友的事办。”
一切准备停当，出发前，“柳总又来跟我说，雪征，我知道你的为人，这次我们就是学习去的，你也别给弄真了。我说，柳总，咱们是去学习，先是乔松去，我只去3天，要是从头到尾参与，就太认真了。乔松去了之后就说：这事咱们得汇报汇报！我俩是积极的主战派，元庆希望别人先把话讲出来……这样就组织了一次汇报。这时联想正在做下一个3年规则，下一个3年，我们究竟是走多元化还是国际化，结合IBM例子，开始有了讨论。”马雪征说。
决策，尤其是大公司的决策，当然绝不可以那么轻易地拍脑袋想当然。无论怎样讲，汇报之后，在讨论过程中，联想的国际化之旅，开始有了并不明朗的起步。
联想的国际化起步的过程，当然也充满戏剧性。马雪征出差去上海，飞机刚停稳打开手机，就接到杨元庆的电话，告知她董事会否决了对IBM的收购。“要我不要出机场，直接买下趟回北京的班机。”后来，差不多已经决定要走国际化之路后，柳传志与马雪征讨论收购问题。“柳总找我谈话，说雪征啊，在决定要不要收购IBM这件事情上，我跟你的利益不完全一致。”
马雪征大惊。后来，她明白了柳传志的立场。
横着走竖着走以及双模式
1998年4月，联想自香港上市后第一次增发1.5亿股，从市场募回4.5亿港元。看上去一切顺利，波澜不惊地就完成了增发。观察联想后来的演变，这是一个往往被忽视的细节，从凭自己原始积累获得资金，以及从银行贷款维持公司运作的早期低资本介入状态，经此增发，情形由此大变——“有钱没处花”并不比“没钱花”好受。资本对企业发展的驱动力，强大而持续，一经开始永无停止。那么，已经拥有足量资本的联想，未来在什么领域会给那些资本及投资者带来超额回报呢？联想后来所有的战略选择，这是重要的起点问题。
在联想股票增发的同时，柳传志带领公司10个高级管理人员访问台湾——在11天时间里，联想管理层看到了后来被大陆工厂最广泛运用的“代工”与“贴牌”：IBM、惠普、康柏与戴尔，全在台湾工厂的生产线上。柳传志的疑问是：有如此强大的生产能力，为什么不直接挺进国际市场呢？他收获的答案是一个个耗尽几十亿美元，却毫无所获的台湾企业例证。同样的故事现在仍在重演，只不过演出地转换到了中国内地。
那么，未来联想的发展战略还秉持联想一开始就持有的“进军海外战略”吗？台湾之行，是一个非常重要的分水领。公司发展立足本土的多元化，由此开始酝酿。
历史的演进并不那么单线条。在去台湾考察的同一年，杨元庆率领另外一支高级管理者团队到美国硅谷考察了三四十家高科技企业，陈绍鹏告诉本刊记者：“考察结束后，我们一行人在美国的原石滩，现在美国高尔夫公开赛的那个地方研讨：10年之内，联想成就国际品牌！”横着走，多元化；竖着走，国际化——联想面临两种战略选择。
联想电脑中国市场占有率一路飙升，第一次增发后，1999与2000年，公司又进行了两次扩股，加上中国科学院的减持，使得联想电脑获得了近40亿元的现金。问题是，电脑行业是个快速运行的领域，公司现有的资金在生产和销售整个循环里，差不多只要一周就可以周转一圈，根本不需要这么多现金。那么，什么领域何种行业，能使这些现金增值？形势比人强，那个年代，网络是激动人心的题材，似乎没有太多异议，联想快速进入多元化发展轨道。2001年4月，联想的新财年誓师大会宣告了其多元化的战略，公司进入的六大领域几乎算得上“通吃”：消费类信息技术设备，商用类信息技术设备，手持设备，信息运营，信息技术服务，部件合同制造。
凌志军所著的《联想风云》记录了当年杨元庆与柳传志对多元化战略选择的解释。
杨元庆：我们主要的问题就是，联想从40亿美元往100亿美元进军的时候到底怎么走？无非两条路，一条国际化，一条多元化。我们都认为多元化要比国际化好走一些。
柳传志：我最欣赏的是多元化的问题。先从多元化做起，以后再往国际化迈进。
多元化的故事，还没有完成其自身的3年周期，在IBM向联想发出合作邀请之际，杨元庆即已经开始反省这条道路的可持续性。后来，在“经营与管理创新年会2007”上，柳传志做了一次“联想如何穿越多元化到国际化险滩”的演讲，对不成功的多元化有如此精彩解释：“在我的支持下，杨元庆领导他的管理层在进行战略设计的时候，选择了走IT领域里面的多元化道路，业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件两个大部分。做到今天看来不很成功。做了3年，到2003年底的时候，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了复盘。现在看来，问题主要是在制订多元化发展战略的时候，对要什么资源才能做多元化考虑得不够透彻。在推动新的业务开展的时候，我们还是有足够的资金支持的，业务骨干的力量基本上还是够，缺的是什么？现在才明白，当时缺的主要是第一把手的精力资源。”
2003年底，联想开始进行接近一个月时间的“复盘”。“就在公司旁边的龙城宾馆，每周总要抽出一两天时间开管理层会议，一方面谈前面的战略得与失，另一方面是研究未来怎么走。”杨元庆回忆当时。
既然多元化无益，又有IBM的合作邀请，那么转走国际化，岂不顺理成章？旁观者如此理解也算自然。但是，一家公司的战略调整哪有那么容易。不容易的并非理念上的变更，而是公司的现实境况与可选择道路的条件。
在联想的多元化战略实施的3年时间，联想电脑的中国市场占有率，却每年降一个百分点，从27%的占有率，降至24%，虽然仍为市场老大，但持续下降却是重大压力。问题在哪里？戴尔电脑来了，而且戴尔还带来了他们在全球所向披靡的直销模式。那么，联想在中国市场赖以成功的分销模式，在戴尔的攻击之下，还有成功的希望吗？
简单地讲，所谓直销，即产品从生产线下来之后直接送达消费者；而分销则要经过一系列环节——经过代理、批发与零售，最终抵达消费者。直销分销，何种流程更卓越？
单纯地讨论何种模式更优，本身即为陷阱。而回溯这段历史，我们可以发现联想应对现实挑战，所完成的事实认知、规律寻找以及思想演进一系列进程，这本身亦足够卓越。戴尔的挑战，促成联想成立“德尔研究项目组”，陈绍鹏任组长。“核心成员，元庆、刘军加上我，还有陈旭东、张后启、顾涛。”陈绍鹏告诉本刊，“我们提出了双模式的解释体系。”
所谓双模式，即关系型与交易型模式。关系型即主要针对诸如政府、大机构等大客户，按他们的要求定制电脑——直销模式，其主要客户亦为此类消费群体；而交易型，则主要针对个人消费者与小型机构，此类消费人群，则更易采用分销模式。
我们观察并分析联想有无超越性的创造力，无法绕开“双模式”。这当然是一项堪称绝对了不起的商业规则发现，代表联想人的思想力，它的价值在未来联想的全球化之旅中，会有更清晰的表现。很简单，这是一项“通用性”的商业规则。
在市场上被戴尔挤压，其结果难道仅仅是为了方便联想人研究出一个可用于MBA教材的“双模式”？现实世界哪有如此可笑的结果？“双模式”是方便联想打赢与戴尔遭遇战的啊！
商业世界永远没有单线逻辑。如果收购IBM，联想的现实条件是什么？在戴尔的冲击之下，柳传志回忆说：“跟IBM PC谈收购，拿什么收购？是拿股票收购，我这里业务下滑，股价降低，我买IBM的东西的价格就要成倍地增长……”这才是真实的商业世界。那么，即使多元化已经明确证明不成功，但要转向国际化，收购IBM PC，联想的现实条件何在？理论上的可行，必须匹配现实的可能性。大公司的自我调整，复杂着呢。
国际化：决定及准备
那位被马雪征请来帮忙的麦肯锡高级经理吴亦兵告诉本刊：“2004年3月，联想做出决策，决定要做这件事，收购IBM PC。”随后，吴率领一个麦肯锡团队，全程介入联想收购。
论及此次收购，直到今年，在中欧国际工商学院北京校园落成典礼的演讲里，柳传志还回忆当年：“在并购完成不久，我在北大光华EMBA班有一次讲课，那个班一共有90多个同学，我当时提了这个问题，我说对这个并购看好的请举手。90多个同学，有3个人勇敢地举手了，我一看，其中有两个还都是我们联想的员工。”这种不看好，原因很简单：IT行业里并购不成功率高达75%。那么，当年曾经否决过收购的联想董事会，最终是如何被说服的呢？
龙城宾馆的复盘，对于联想的国际化，想清楚了这样几个问题，马雪征告诉记者：“就中国市场而言，我们觉得自己碰到了天花板。这个天花板不是不能破，但要再增长一两个百分点，所投入的，和当年从10%的占有率提升到20%，投资回报率是不一样的。而以PC这个行业论，这是一个有技术有品牌，但也是一个有‘批量’效应的行业。比如笔记本机开模具，一年卖50万台，就开10个模具，而戴尔卖1000万台，也就10个模具。就模具而言，两者比较，成本摊薄完全不同。PC行业，量对成本影响重大。在这两个分析之外，就是联想内部有无核心竞争力，是否有能力去做IBM项目，我们觉得是有能力的。”
柳传志也全程参与了复盘，这些理由当然他不会不知。
相对戏剧性的地方是，联想请来战略顾问公司麦肯锡来陈述他们的判断——之前马雪征要求麦肯锡“别做双手顾问”，即别“这样如何，那样如何”，要有明确态度。麦肯锡中国区主席欧高敦来陈述他们的分析。“他们做了一个PPT，给出了两个选择：一、买IBM，成为世界第三；二、把自己卖给HP(惠普)。”“主战派”马雪征当然很欣喜麦肯锡这一极其聪明的表述方式，因为卖掉联想根本不是选择，“他还说了卖给HP的好处，就是管理层都能保留，不能把你们都开了。我看柳总的脸色都变了，显然他们的结论是支持我们收购的。”
柳传志会被麦肯锡的这种小策略吓住？当然不会。后来柳传志解释他转换态度支持收购，其理由是：“我们当时着重分析的是，IBM为什么要出售。当时它是赔钱的，为什么我们买回来后就能赚钱？后来认定，IBM PC的出售是他们战略组成的一个重要部分，这个战略非常符合逻辑，而且取得了很好的结果。这说明人家卖东西没有别的意思，而这个东西是好东西。另外一个重要原因是，我后来看透了，我认为元庆他们这个管理层对业务的认识非常深刻，真的出了大的问题，不至于让这个公司垮掉，不至于出灭顶之灾。”
联想做出决定，收购IBM走国际化道路，同时迅速放弃多元化的各个项目。
一方面与IBM谈判，另一方面压缩战线，这差不多算得上两线作战。联想多元化的六大领域，除了PC与手机，全盘放弃。即使现在来回看当年，保留手机业务，仍然是一个令人奇怪的决定。不只本刊记者疑惑，当年，“我们的战略顾问公司跟我打赌，说如果我们一年之内能够做到什么份额，他去把自己剃成一个光头。后来我们果真做到了，结果却是对方失约了”。杨元庆跟本刊解释对方不看好手机的理由：“当时全球手机制造的格局已经确定，要挤进去并不容易。而同时，中国又‘山寨’风行，环境也不好。”
那么，联想为什么要保留手机业务——联想移动？这是一个天才的商业直觉，还是一个精于计算的理性选择，当然杨元庆更倾向理智成分。另一位主要帮助杨元庆压缩战线的联想集团高级副总裁刘军，跟本刊回忆当年保留手机业务时说：“最主要的因素是它和PC业务从终期来看，具有协同效应。未来3C融合是一个大的趋势。像手机的设计、供应链，包括渠道，跟PC的都非常相似。同时，它也是大批量的硬件产业。我们应当讲电脑供应链的管理水平竞争程度是最高的，用这样的概念去管理手机行业的话。当然不会有太大的问题。”
这个被保留下来的手机业务，未来是联想一个相对曲折的传奇故事。
两线作战的联想，还有一项更基础性的征战必须完成，即收复失地，提升自己的市场占有率，并将股价拉高，非此，收购IBM PC并不容易。
“双模式”下的联想战法，从旁观者看来，就是同一套人马，一方面扩大自己绝对领先的交易型模式，另一方面则去进攻关系型客户，即为大机构提供定制服务——这其间的核心是，柳传志解释说：“这是两套不同的供应链，如果建两套供应链，那么费用率成本会很高，很难获利。于是铤而走险，研究一套办法，看这两个供应链哪个地方能合起来，哪个地方可以分开……”2004年6月30日，联想第一财季结束，公司营业额为58.78亿港元，上升10%，利润则增加了21.1%——而2003年这一数字是3.9%。业绩证明联想的铤而走险极有价值，由此开始，联想不仅止跌，而且此后在中国市场再难有撼动者。
为着收购的一切准备，似乎已经就绪。
也就在这个时候，柳传元告诉“主战派”马雪征：“在收购IBM这件事情上，我跟你的利益不完全一致。”这一说法当然让马雪征极其震惊，即使现在回忆起来，其惊诧之情仍然明显。“后来，柳总跟我解释说，你现在是联想的操作层，如果做砸了，你只会负管理层的责任；但是我呢，现在更是一个股东，出了事我是要‘人头落地’的！”即使已经决定了收购，各项准备也渐次展开，柳传志仍未完全放下心来。“接着柳总说，我得找一个利益完全和我一致的，还得懂这件事的人来。”马雪征帮柳传志找来GA(美国泛大西洋投资集团)。
专业投资机构的介入，使慎思的柳传志多了一个维度来观察并思考联想对IBM的收购。一家诸如联想这样的大公司的战略决策，其过程若不细察并理解背后复杂的得失计算，以及种种现实情势，无法发现其超凡的智慧。后来，高盛与GA都提供了关于此次收购的专业分析报告，而GA还提供了自己的风险投资来支持这一收购行为。
谈判
任何大的收购案，谈起来都不容易。时任IBM个人系统事业部高级副总裁的沃德告诉本刊：“两家大公司之间的合并有点类似于婚姻，不是单纯的数据计算，而是人与人之间如何建立信任。”——从产生合并的想法，到最后正式宣布，足足两年的时间，“我跟元庆一直保持密切联系，我们在一起做出了很多艰难复杂的决定”。
信任，当然是前提，但是信任之下，利益的各自捍卫才是常态。沃德亦告诉记者：IBM同样经过反复讨论后才决定出售自己的PC部门，希望获得IBM PC的，并非联想一家。
回到更为具体的谈判过程，马雪征回忆：IBM出现过两次还是几次加价。联想的竞购者是TPG(美国德太投资公司)，“最后报价到10亿美元之后，他们就上不去了”。没有问题，一如与国际奥委会的谈判，联想拿到了IBM PC这个“大单”。
从联想退休后，马雪征现在是TPG的董事总经理，但跟本刊回忆当年的谈判，她的叙述却是“联想立场”，强硬而直接：“他们(TPG)以为自己能够拿到，我说：错！你们根本拿不到！因为战略投资人，像联想去买的时候，能够提供协同效应，这就加进了估值，而你没有这个协同效应。第一年的协同效应，从采购中省出的成本，就有1.3亿美元……”
TPG的竞购，抬高了IBM的报价，直接谈判人马雪征自然愤怒。不过，愤怒归愤怒，在联想英语最棒、世面见得最多的马雪征，在谈判结束联想胜出之后，迅速感觉到TPG的“可爱”，她说：“出局之后，他们也没生气要面子，立刻通过中间人打电话给我，问能否与联想合作进入这个项目？我说，你想进入，至少要等正式宣布之后啊！”
稍后，马雪征将急等着跟联想沟通的TPG介绍给了柳传志。
“TPG有两个创始合伙人，戴维·邦德曼(David Bonderman)和吉姆·库尔特(Jim Coulter)，同时坐一架专机，从三藩市飞北京，这在TPG历史上不知道有没有，这是不太被允许的，还带了另外两个合伙人来见柳传志。最有意思的是，这次谈判是午饭前两小时，午饭，午饭后两小时。午饭的时候，董事长级别的戴维·邦德曼说，我看就是他了，柳传志这个人不简单，是值得合作的，下面你们慢慢谈吧。他就一锤定音了。而在柳总这边呢，他们见面之后，柳总对我说：雪征，谈判你照谈，但是别给我谈跑了。其实他不知道，怎么会跑呢，之前追我都追得死去活来的。”
在马雪征看来，TPG是比GA更强的投资公司。而且，“TPG还有一个Operation团队，GA没有。TPG加入后，你需要人力资源我给你派人，你需要后系统管理，我也给你，真正有人给你干活，这一点确实TPG是很强。后来TPG成了3.5亿美元投资的Leading，GA就跟了”。
柳传志要找“利益共同者”帮他来看看这个收购项目，评估一下，结果TPG(包括其旗下的美国新桥投资集团)与GA都成了联想的战略投资者。对于第一起中国公司成功收购美国公司，投资机构特别是TPG的进入，美国媒体的报道，标题直接：“信心的一票”。“那时候很多人不相信联想能够吃下IBM。投资机构的介入，非常关键。”而战略投资者的作用不仅在于此。
作为麦肯锡中国区的高级经理人，吴亦兵全程参与联想的收购谈判，这在麦肯锡历史上是第三次破例。很简单，顾问公司，一般行规是并不直接介入对方公司的运作。为什么麦肯锡会破这个例？吴亦兵告诉本刊记者：“一方面是联想非常开放，另一方面是麦肯锡有战略眼光——这也算得上是他们留人的一个办法。这两个因素之外，是我个人非常愿意去做。”请来帮忙的吴亦兵，此后倒是全力以赴为联想而工作了。
最初的谈判，题目叫：共同业务计划——这是一个极富创意的谈判进程结构。吴亦兵告诉记者：“2004年4月份正式开始谈，大约两个月的时间，叫做‘Joint Business Plan’，与IBM一起做个共同的业务计划。业务计划中间，一起谈，这个公司应该是个什么样的Vision愿景，应该怎样过渡，假设我们俩合作，不是买卖关系，多少IBM还要留一部分股份，因此要讨论共同的业务计划。这时候已经讨论了很多核心的概念。这个好处是在谈判的时候可以去掉很多周折，因为双方已经谈过在业务上必须要有这种要求。那IBM就不能不谈把Brand品牌卖给我们了。因为之前IBM从未说过要卖品牌。共同业务计划，还包括财务计划，比如协同效应能够达到1亿美元，中间8000万美元是采购的，多少钱是把供应链从美国搬到中国来，那么多少人搬过来？500人搬过来，成本应该你来负担了。因为这有一个共同的价值评估模型，假设也谈过了，这是非常核心的一点。”
由共同业务计划开始，当然如沃德所言，是彼此信任关系的界面建立，它的效果良好。随后开始了正式谈判，总共半年时间。“开始谈各种细微的条款，每个组都是大会议室坐一屋子人，这边十几个，那边十几个，每个联想的职能部门都参加了，向职能的第一把手汇报，然后我和马雪征、乔松负责，这边谈好的结果，送中介机构，麦肯锡简化成两张纸，迅速向领导汇报，所有的回复都应该是领导签过字的。和业务的互动不是我和马雪征、乔松三个人搞出来的，而是和所有一线的领导都有沟通。”
从共同业务计划开始，到随后的细微条款谈判……联想与IBM的故事不再有悬念。
CEO
联想与IBM进入细微条款谈判之后，正式合并完成之前，沃德告诉记者：“这个时候，我接到元庆的邀请，如果联想最终买下IBM的PC，他担任董事长，请我来做CEO。”沃德“秘密”学习汉语也由此开始。
年轻的董事长杨元庆与年长的CEO沃德搭配来领导新联想，这同样极有远见。
像联想这样谋定而后动的公司行为模式，当然会反复思考并预判各种风险，当时对收购后的风险预估主要是三方面：品牌与市场流失风险，员工流失风险，文化磨合。在这种情势之下，如果不选择一个国外的CEO，可能会遭遇什么样的后果呢？马雪征说：“股市上，所有的股票持有人，不认为中国人能管住美国人，而中国人也会持同样的观点。这事实上是有前车之鉴的，比如法国电视机制造企业还有西门子手机的收购，后来全因这个因素而失败。同时，供应商也不会相信中国人能管美国人，他们会认为新联想要砍费用，这样质量就会下降；得换型号，联想就不会买我的键盘了。而客户呢？他们会认为中国人的ThinkPad一定是廉价物品，那么，那些大机构还会来买你的电脑吗？这种种不信任的后果就是：股票下跌，而给IBM的补偿方案，用的是期权补偿。他们用的是IBM的股票，我们用期权换的。当时IBM股价在水下，他们要求3个月退出，员工就指望着联想的股票能升，需要稳定性。你想，一万人的企业，管理层是两三百人，如果走掉50人就别玩了，人没了，花12亿美元就一钱不值了！所以，股票绝对不能跌。否则员工出问题，供应商，还有客户的问题都会跟着来。当时我做了财务方案，营业额下跌10%，现金流断流，公司就玩完！那么，信心来自何处呢？”
在跟本刊记者面对面回忆当年自己不担任新联想董事长时，柳传志风轻云淡，这是一个自然而正常不过的决定。但这一决定背后所包含的惊涛骇浪，即使时间已经过去5年，当事人回忆起来，仍是语速急促犹觉惊险。柳的这种风范，当然是众人景仰之源。
但是，如果我们仅仅将风险理解为财务数据的计算，而失去对人生经历与经验的观察，则仍将是书生观世。那么，并无前例的联想收购，柳传志有什么样的经验可以去将那些冰冷的数据，转换成一种情感认知并促使他做出决定呢？
联想早期曾是美国AST电脑的中国代理商，并将这个美国并不出名的品牌做到中国市场第一，而且中国销量甚至超过美国。1997年韩国三星收购AST，这同样是一个东方国家对美国公司的收购，有报道描述收购宣布之际，“三星管理层兴奋之至，而AST的管理团队则如失败的部队，只能坐在台下‘欣赏’三星人的喜悦”。这当然很民族主义，也有广泛的情感共振。报道记录当年的联想面对兴奋的三星管理者时说：“我们不做AST的代理了，行不行呢？”果然，稍后AST原管理层几乎悉数离开，不到一年，喜悦消失，公司告终。
各项风险的预估，理智的权衡，加之决策者的个人经验与人生境界……即使是一个新公司领导的搭配细节，就包含如此众多因素，大公司，其成败得失，永远不可简单视之。
作为新联想的CEO，沃德说他有五项使命：一是保住客户不至于大面积流失；二是保持公司的盈利能力；三是留住员工，推动全球员工之间的文化融合；四是处理好与主要合作商的关系，比如英特尔、微软等主要合作伙伴；五是搭建一支优秀的管理团队并使之得到锻炼。“这个职务(CEO)在任命之前，没有明确的时间表，但有明确的任务表。”
从一个中国人的角度看，IBM是一家什么样的公司？联想集团副总裁乔健检索她最初的观察，向本刊记者介绍说：“Professional(专业)、在意Leadership(领导力)，然后他们有自己的Style(风格)，同时都是非常忠实于公司。”由公司的观察转向更具体的沃德，乔健的评价是：他非常符合Traditional IBM Style(IBM传统风格)。乔健注意到，沃德讲话的语速很慢，“这一方面是他的习惯，另一方面也是为着照顾中国人的英语能力，能够让大家听懂”。IBM的风格，在乔健的观察与描述里，我们似乎并不陌生。“我记得那时候刘军生病了，沃德给我打来电话，说你一定要去给刘军送花，而且保证准时送到，把我的问候送到。这是典型IBM培养出来的规范经理人的风度。”乔健说。
联想当时预测，收购后可能客户将流失一半左右。由于有此预测，沃德策动了很多客户访问计划，挨个拜访……“他自己是IBM的人，代表一帮‘老外’，说服力要强很多，但也真不容易。”
在完成收购的那个早晨，马雪征回忆当时杨元庆给了她未来新联想的“六字方针”：坦诚，尊重，妥协。“当时我是第一个出来讲这六字方针的，它对外国人有很大的震动，对中国人的震动更大。而对像我这样的联想内部人，其实也很震惊。你们想象不到，杨元庆什么时候妥协过，而那时却是为了尊重国际团队，为了融合。”
合并之初，联想的策略除了六字方针，还有一条：一切照旧(Business as usual)。
稳定对于新联想，那个时候，压倒一切。显然，策略加上选择沃德——一个典型的IBM职业经理人，曾经预估的风险，在相当程度上被化解。
磨合与整合
回忆自己在联想的职业生涯，沃德说他基本上是与杨元庆一道全球飞来飞去，有时甚至一周时间要去到三四个国家。全球飞——这是联想高管们延续至今的工作状况。2006年，在从旧金山回香港的路上，马雪征被光荣地授予了100万迈(170万公里)的贵宾卡，只有3年时间，而且仅仅一家航空公司，就完成了170万公里的飞行。国际性公司既意味着资本实力，也意味着强壮的体力与飞行的里程纪录。
应对联想收购后最初的挑战，沃德的体会是：“员工以及客户问题，都还相对容易。客户只需要最好的产品，只要我们承诺做好并且真的做好就是了。对比之下，最难最具挑战的却是政府关系的处理。虽然是两家公司的合并，但我们要处理方方面面的政府关系，中国、美国是一方面的，另一方面的，德国、意大利、法国等等。”
显然，这是联想，也是中国未来国际性公司所面临的重要课题。
重要课题并不是人人都能意识到的，而新公司的日常运作，运作之间的那些细琐之事，也即被定义的文化磨合问题，才是大家记忆的重点。
差不多有半年的时间，马雪征没有跟家人吃过周五的晚饭，很简单，这是新联想的战略会议时间——中国时间的周五晚上，是美国时间周五早上。“大概晚上19点多钟，我叼个馒头，插着耳机就开了。”适应新公司，当然需要一个过程，其间的差别是，“如果是跟柳总开会，别说星期五，星期六星期天，天天开，也没问题。那不一样啊！”后来马雪征的同事帮她出了一个主意：你以后主持北京时间周一早上的会议，美国时间周日晚上啊！让老美也尝尝你们的滋味。当然这只是一个玩笑。沃德算是很注意差异的职业经理人了，但让他意识到美国的周五早上与中国的周五晚上之别，其实不容易。“唉，这都是小事，他脑子没这么想过。”
这种不适，马雪征说：“其实需要你直接表达出来。但中国人没有这样的习惯。”
在新联想里，马雪征的职位是首席财务官(CFO)，她要派她的财务同事去欧洲做业务，交给负责欧洲区的米尔科·杜伊尔(Milko van Duijl)。“后来我问米尔科怎么样，他说这两个同事非常好，现在决定让他们做俄罗斯业务，是他们的强项，也是我们最大的目标市场。不过，我现在不让他们住俄罗斯，因为不安全，让他们住在维也纳，坐火车很容易就去到俄罗斯。我想，这挺好，既考虑业务也考虑了生活，老外驻中国不也都是住在香港嘛。回过头来，我去找我的同事，他们却说米尔科净使坏，莫斯科，弄一个硬骨头让我们啃，还要住在维也纳，费用多高啊！都算我们的。联想的财务管理是特别规范的，在中国联想叫个车都得算在部门下面。他们这样想也正常。但如果是杨元庆让他们去俄罗斯，他们会说：哇，多大的天地啊！还让我住维也纳，这么考虑我们的生活。这当然就是差异。最后我把他们喊在一起，仨人一块儿，什么都说清楚了。”
沟通很关键，但学会沟通本身也需要一个过程。
两家公司完成合并之际，联想宣布未来的工作语言是英语。这个未必被局外人所注意的细节，其间的挑战，反而是沃德看得清楚：“你要知道这有多么不容易，联想来自中国，大多数员工也都是中国人，会说第二语言与用第二语言工作可是完全不一样的，这意味着你每天要有十六七个小时都在使用第二语言。令人佩服的是，元庆做出了表率，他的英语越来越好。”
沟通的前提，当然是语言能力。对于使用自己第二语言的联想人，需要在语言方面比只使用母语的美国同事有一个过渡的时间。这同样是细琐的，就算联想英语最棒的马雪征。“电话会议之前，把那个50页的PPT发给你，上会就谈。我的英文算可以的了，还得看看啊。听明白就不容易了，全是数字，啪啪啪啪，半个小时，就全过了。下回开会，这件事Mary(马雪征英文名)是同意的。很多同事说，Mary知道了就行了，保险了……这真是让我恼火。”马雪征说。最后的解决方法是，马雪征要求：“开会之前，提前3个小时把这个东西给我，让我弄明白！”
语言能力需要一个适应过程，加之如此快节奏，“本来是咱们中国最棒的业务专才，结果却没法表达自己”。在接受本刊采访时，杨元庆坦陈全球化对于联想的挑战：“其实对我们中国同事的挑战更大，我们是第一回啊！而外国员工，全球化并不陌生，只是进入由中国人领导的全球化公司比较新鲜。”
不过，最初的时候，除了高管，中国员工派驻美国的并不多，大约十来人。这种压力倒未形成弥漫性的情绪。这其间的差异，语言只是一个表征，这背后的现实，乔健说：“其实中国人的眼光更加全球化，而美国人，即使如IBM这样的大公司，眼光还是美国的。”
在最初进行留住员工、留住客户的努力时，两家公司的整合才是更重要的挑战所在。联想购买的是IBM PC，是IBM的一个部分，如何让这部分既离开过去的“母体”，又能迅速而安全地进入到新的联想，这是从宣布收购到次年5月正式合并期间所需要完成的工作。这阶段结束后，两家公司即正式进入整合阶段。整合的时间表，联想预期是一年时间。
当年的联想首席整合官吴亦兵告诉本刊：“这个时候，我们最初讨论的宏观的‘共同业务计划’起到关键作用，这是非常重要的基础啊！”所有的创意与智慧，最终都会带来效益。以共同业务计划为例，“我们是抢先起跑”——原准备一年时间的整合，只用了半年多时间，2005年12月，即已全部完成。
按照联想的进程表，整合完毕，即进入变革并获得利润的阶段。
2005年12月20日，按乔健的观察，说话语速比沃德快5倍、有IBM工作经历、离任前系戴尔亚太与日本业务总裁的威廉·阿梅里奥，成为联想的第二任CEO。
沃德当然获得了联想董事会高度的评价。对于出任CEO的重要使命就是留住员工、留住客户的沃德，让他去完成裁减IBM的员工，也实勉为其难。像IBM这样的大公司，柳传志说：“他们有了很多年历史之后，经常的业务，是水，就是利润最丰富的，比如高档服务业那部分。这跟联想不同，我们做制造业，就是毛巾拧水(成本)。戴尔也是典型的制造业出身，对毛巾拧水做得非常强硬。”有意思的是，联想的战略投资者TPG与GA，在沃德离开这个议题上，给予了明确而直接的支持，毫无异议。在回答本刊“离开是否很艰难”时，沃德说：“这并不是一个艰难时刻。当时，元庆已经非常强了，而我的使命也完成了。”
破局者
阿梅里奥上任后的第一件事，当然就是跑全球市场，第一站：罗利——IBM的大本营。
在IBM工作18年后离开，后来又加入戴尔的阿梅里奥，对并入联想的IBM员工并不陌生，IBM的那些事情与成因也极明白。马雪征与吴亦兵陪着他去听IBM人的汇报，“他问得尖锐而准确，然后就说，交货期长库存长”。向本刊描述当时情景，马雪征不断摹仿阿梅里奥当时嘴里发出的感叹词：霍！霍！霍！“他一边看，一边这样霍，有些嘲讽的意味。最后他说了自己的评价：跟我7年前一样，一点没变。汇报的人当时脸色都变了。先前，这些人都是沃德带出来的，不会说什么，更不会这么严厉，而我们也相对比较客气。这回来了阿梅里奥，直接明确。我心里可是真的高兴，可有一个人把这问题给看清楚了，而且说出来了。”
离开罗利，这一行人去了欧洲，然后是去日本。
“在日本，听IBM日本的负责人汇报。阿梅里奥问：如果销售达不到，你怎么办？他说：我就把它调一调咯，换一换咯，还做呼啦的手势。那调到哪儿去呢？调到别的地方去！吧唧一下，阿梅里奥就拍了桌子，指着对方鼻子就骂。真的是骂，脏字都出来了。那日本人还真的勇敢，说在日本，裁员是很困难的。你别跟我说这个，我不懂在日本怎么炒人吗？”强势的阿梅里奥的背景，马雪征告诉我们：先前戴尔在日本只有7个百分点的市场占有率，愣是让阿梅里奥做到14个百分点，这是他最了不起的业绩。他懂日本，他当然有资格大骂。
从日本的汇报现场下来，马雪征很担心，像阿梅里奥这样骂，会不会把日本人给骂跑了？跟他一道参加汇报会的吴亦兵让马雪征放心，绝对不会。吴亦兵说：“日本人是这样的，咱们骂肯定不行，美国人骂问题不大。他们除了日本人自己，就服美国人。”果真后来没有人跑掉。
第一任CEO来自联想曾经的榜样企业IBM，第二任则出自联想竞争对手戴尔，这种顺序，即使旁观者也能看出联想的匠心。国际化之旅，宏大叙事背后，那些实实在在的小细节，如果失去体察，所谓宏大其实只是空洞。
阿梅里奥出任CEO后，连续两个财年都进行裁员，主要集中在人力成本昂贵的欧美地区。据联想公告披露，不含重组费用，这两次裁员完成后分别能为联想节省成本费用2.5亿美元和1亿美元。同时，联想还进行了组织的结构性调整，先是将总部由纽约郊区迁至北卡罗来纳州的罗利。有报道称：联想落户，为当地创造的就业机会换来了当地政府提供至少1100万美元优惠的承诺。之后，又决定将IBM的台式机业务从生产制造到研发的整个链条从美国搬到全球台式机供应链成本最低的中国，与联想台式机合并……这几项措施，加上前期规模采购的协同效应，直接促成联想2006～2007财年的利润猛升。这个时候，媒体开始讨论联想的收购，是不是可以用“成功”来定义了。
更近距离地观察，联想合并IBM之初“一切照旧”的策略，马雪征说：“这个局由阿梅里奥打破了，如果仍一切照旧，还得亏！他12月份来上班，1月份公司就开始裁员。他扣动了这个扳机。”
裁员以及压缩成本，这个过程有多难呢？从当事人的角度观察，马雪征告诉记者：2005年5月份联想与IBM正式合并材料，美国人看到充分的数据以后，我觉得他们是很震惊的。他们从开始不相信到震惊，到佩服，后来裁就裁吧。
那么，这两次联想国际性的裁员究竟有无震动？联想集团高级副总裁、负责人力资源的肯尼思(Kenneth)在接受本刊记者采访时表示，他关心的是适应公司战略的新人才，他说：“我们强调两个要素，一是让公司更有效率，另一个是能让不同文化更加和谐共处。”
联想的管理者与员工，包括多数中国媒体，基本倾向相信这样一个事实：联想收购IBM PC，是一个“蛇吞象”的行为。也因此表现出对IBM足够的尊重。但是，我们会经常忘记另外一个事实：为什么会“蛇吞象”，因为联想有强大得多的创造利润的能力。同时，我们还会忽视联想创造利润能力背后的东西，比如战略能力、思想能力。
探索与冲突
为适应联想的新变化以及自己的新角色，在宣布收购消息后，杨元庆做出的第一个个人决定就是：把家搬到美国，先是纽约，接着是罗利。有分析师对记者说：你看看其他中国企业收购外国企业的，有哪个最高指挥者把自己的家都搬过去，长期驻在海外？在本刊记者时间不长的采访里，感觉杨元庆平时甚至可能是一个寡言的人。个人生活的种种细节，绝无可能从他口里叙述，他会很疑惑这样的问题，或许他根本就不记得这些细琐之事。
在阿梅里奥大刀阔斧进行他的变革之际，杨元庆开始尝试将联想的“双模式”运用到其他国家，最初是印度，然后是德国。把电脑卖给这些国家的个人消费者，联想有什么办法？新联想的全球市场，主要是IBM“关系型”大客户，那么，联想有无可能在这一客户群外，建立自己的“交易型”消费群？
最初的收获，属于“事实认知”，陈绍鹏告诉本刊：我们认识到跨国的复杂性。首先，它是一个非常漫长的物流路径，它和你在中国市场，从北京发到河南是不一样的。它是跨大洋去运输的，或者空运或者海运。第二个复杂性是汇率，每个国家的汇率是不同的，汇率之间的变化也很复杂。把握不好，你的事情做成了反而赔钱。还有就是语言和当地的电子产品的安全管制也不一样。电子产品的安规不一样也带来复杂性，同样的产品，支持一个国家一种语言和支持100个国家100种语言，复杂性不是倍数而是次方。认识到这样的事实，使得我们在复制中国模式过程中需要建立一个有效的后台，这跟过去只需要前端有人不同，必须有后台的支持。这就是端到端的配合。
对于这种探索，在认知了这些具体事实并发现相应规则之后，新兴市场——那个联想人头脑里早已有的概念得到了强化。当年沃德好奇的，就是联想为什么能够在中国这个最大的新兴市场里成功？那么，同类项合并，联想在中国的成功经验能否以及如何复制到其他新兴市场？
研究主要由理科生构成的联想这家企业，期待重要的管理者提供传奇细节，将会失望。但是，进入到他们的思想轨道，格局则另开。
为什么将新兴市场单独细分出来？这样的话题是陈绍鹏的兴奋所在：这既有全球行业的因素和市场的共通性的因素，也有联想独特的因素在内。共性因素，比如PC，全球新兴市场，它的人口是全球的80%，而家庭电脑的渗透度只有12%。而成熟市场，即发达国家，平均已经达到75%。假设说，几十年之间每人真是都拥有一台PC了，那人口最多、渗透率又最低的地方，一定是机会最大的地方。宏观的空间在哪里啊？同时，IMF(国际货币基金组织)、世界银行对经济有一个展望，说这些年来，新兴经济体的经济增长速度是远快于成熟经济体的，差不多就是新兴经济体的这个经济增长速度都是在7%左右，成熟经济体差不多是1%～2%。GDP增长快一些，它必然就会带来购买需求。平均到PC的需求的增长度，新兴市场年增加率大约在20%左右，而成熟市场差不多是在10%～12%。如此推导，你就可以看到这个市场未来的潜力。一个做PC行业的公司，一定得抓住增量最活跃的这个因素。你先去抢增量，总是比抢存量要容易些。那么，联想个性的因素又是什么呢？我们这个公司的母体在中国，是从中国这样一个最典型的新兴经济体成长起来的公司。新兴市场，它是一个非常动态多变的经济体，意味着它的法律环境在不断演进，税务环境、进出口管制在演进，然后就是方方面面做生意的环境都是在变化着的，这是需要这种骨子里的对环境变化的一种认知的。要没有在这种环境里成长过，你是不知道如何去把握的。这恰恰正是联想的优势所在。
尝试进入印度与德国市场，探索的是“交易型”模式的运用，但是，新兴市场却逐渐成为重点。显然，新兴市场应当是新联想的战略方向。当然，战略选择不是单纯的理性推导，而联想面临的格局，杨元庆说：“这是一个矛盾的事情，说要完成多少利润，这放在头条，而进攻一个新的业务，前期是投资的，这两个一碰撞一冲突，要哪个？”不过，联想此刻的CEO阿梅里奥表现得是个标准的职业经理人。
联想小范围的新业务探索之际，阿梅里奥压缩成本的利器转向了联想手机——那个联想多元化时期除了PC，唯一保留下来的项目。阿梅里奥决定将它卖掉。
对于联想，保留手机业务，是深思熟虑基于未来3C融合，一个企业战略性方向的产品。但显然，它在那个时刻还处于培育期。阿梅里奥不重视PC之外的手机业务，那么投入研发的经费将降低，投入减少，市场效果亦将走弱……在这种循环里，卖掉它似乎理所当然。这跟培育全球的新兴市场的道理一样。在注意即期效益之际，如何平衡现实与未来的企业发展？是否卖掉手机业务的个人小选择，实则包含着公司发展理念之别，是大冲突所在。
后来，弘毅投资接手了联想移动业务。
大公司高层之间的冲突，绝少显性。很简单，高层管理者各自都拥有足够丰富的资源，将冲突化解，并非难事，比如联想的手机业务。但在与CEO阿梅里奥的关系里，刘军是个例外。“我们之间有过非常尖锐的谈话。”最终的结果是刘军去哈佛与斯坦福进修。在刘军去留的问题上，柳传志甚至在董事会上“发表了非常重要的意见”，但这仍未能挡住他的暂时离开。阿梅里奥的强硬未必只针对IBM或日本雇员，这当然是一个有涉人事的冲突，但观察仅仅止于此处，价值顿失。
文化差异
出售手机与刘军进修，对错不是分析的良性框架，差异才是理解它的方法论。即使现在，在接受本刊记者采访时，刘军评价阿梅里奥，仍然极正面：“他是一个操盘高手、运营高手。”进入并穿越这两个事件，我们将有机会理解中外之间复杂的差异——而乐观地看，商业与战争正是促成人类沟通与理解的桥梁。
每年末，是联想重新配置人力资源的高峰期。去年底，陈绍鹏找刚任联想中国区总经理的夏立谈话。“绍鹏谈完了，元庆、罗里也来找我谈，后来连柳总都跟我谈了。”夏立告诉本刊记者，公司希望他去开拓巴西市场。
从北京去巴西，最短的航线是由北京飞马德里，由此转机去巴西，26个小时。夏立拿的是商务签证，每次有3个月的期限，3个月结束回到北京再办签证。他的时间，因此以“3”作为进制单位，这当然比较麻烦。沃德曾经发现的政府关系问题，演化到联想具体的操作者，就是不同国家的签证问题。巴西怎么样？“在这个讲葡萄牙语的国家，碰见讲英语的都觉得亲切。”对于男性，异域风情当然是一些惊险与传奇的故事。“我的一个同事开完会，转到另一地点开会，跟司机说我们走A线路，还没走，又告诉司机不要走这条线路了，因为广播正播着隧道那儿在枪战，我们改走B线路。司机说‘不’，枪战也得走A线路，因为B线路要穿过贫民区，更乱。后来到了隧道，枪战过后，人躺了一地，但警方已经控制了局面。”
南美果真如此兵荒马乱？以我们此次采访去的墨西哥的蒙特雷与墨西哥城为例，虽然媒体大幅报道蒙特雷的警察与毒贩战争，但市面极其平静。而夏立的巴西经历，那些传奇只是听说而已。媒体的报道与真实的生活，总是有距离。
不过，真实的中国与巴西，还是有差异，而且不小。住在巴西的宾馆，上网是需要交费的，你甚至可以选择按分钟交费，当然包租时间越长费用越便宜——包一个月180里尔，半个月150里尔。“有一天我们的网络断了，打电话去问前台，他们不知道，说转到服务中心，给这个酒店提供服务的是另一个公司，专门管理各酒店网络收费。再问这家网络收费公司，他们回答我，说我跟酒店签的协议期不足30天，不能提供30天的服务包。我告诉他，我跟酒店签的协议其实超过30天，只是还没有到期，没有去续签而已。对不起，只有续签完了才能给你提供这个服务包。我这边续签完，再电话过去，他那边再一签就出来了，非常细致。”巴西虽然有传说中的劫匪与枪战，还有令当地司机都恐惧的贫民区，但社会化分工却极其精细。夏立说：“他们习惯将自己不擅长的事情交给咨询公司做。联想在巴西的公司有100多个咨询机构，这是我正准备弄清楚的。”
联想5年的国际化进程，被分享的重要的国际经验之一，就是无论欧美发达国家，还是遥远的南美洲，社会分工已经足够精细。这跟中国差别巨大。那么，从像夏立这样的高级经理人的角度来观察，如何理解这种分别？夏立说：“了解了这些国家已经精细了的社会分工，你才会真正理解西方职业经理人的角色与制度。比如我们中国人，但凡和这件事相关的，我能做尽量做，做不了我想办法学着做；而在巴西，基本上是交给咨询公司做了。他们强调专业的事找专业的人干。这在管理模式上就有差异，中国的方式会注重目标管理，更在意结果怎样；而他们因为有如此广泛的社会分工，则会更注重过程管理。”
目标管理与过程管理，动力系统是不一样的。那么，在社会高度分工的背景之下，职业经理人呢？“老板或者客户给我一个目标，我使用自己的专业能力，去完成它。但结果能达到什么，并非他考虑的范围。反正我按我的专业能力干活，干多少你得付我多少。但是，一个公司，比如像联想，它的成功是来自于当事人对公司的责任感与推动力的。而这种动力，并不容易在职业经理人土壤里生长。”如此分别，基于社会分工而形成的西方式管理教材并不会深入对比，非亲历无法理解。
所有接受本刊采访的联想高管，谈起阿梅里奥，共同的评价，在“操盘高手”之外，会补充说，他的行为是追求“即期效益”。这个跟注重战略与未来的联想很难融合，但回到这样的文化背景下，这是西方制度的必然，因为动力系统不同。
刘军将联想的发展分为三个阶段，第三个阶段从2000年开始：联想由业务管理转向战略管理。那些业务精英，比如带领联想团队创造出中国销售奇迹，同时也创造出“双模式”理论的杨元庆，虽然有着极强的实战能力，但却需要专注联想未来发展战略，还需要平衡联想的即期效益与战略的关系。这个时候，从戴尔出来，有强硬操盘能力与手段的阿梅里奥进入了联想这个系统，其间冲突，自是无可避免。
早在2007年，柳传志即已非常深入地注意到这个问题。在“经营与管理创新年会2007”上的演讲，柳传志这样描述跨国企业文化的磨合：“中国人、美国人和欧洲人都会由于根深蒂固的文化习惯不同而产生需要磨合的问题。比如说业务发展战略上会有不同意见，到底是以扩大营业额为主，还是当前马上就以利润为主。另外，是以扩大毛利为主还是以控制成本为主，以稳定老客户为主，还是把战略资源投在新的业务为主等等。”
将柳传志归纳性的总结，对应于当年联想的现实，它的深刻性立显。
那么，如何应对呢？
2008～2009财年
对于柳传志这样的公司创始人，并且希望联想“不是家族企业，却像家族企业那样传承下去”的企业家，夏立所注意到的那些事实，他当然早已了然于心，其思考也将会超越中外文化差异之上。稍后，柳传志完成自己的思想演进，提出判断：联想是有主人的企业。颇有反差事实之处是，联想同事对柳的“主人论”也略有“异议”：从资本及股份比例的角度看，柳传志绝非联想的“主人”。那么，如何理解柳传志的思想与行为呢？期待“伟大”，一个中国人的梦想——这是一个有价值的解释。
由阿梅里奥的压缩成本开始，到中美双方管理层的冲突，然后进入到中外文化差异的背景理解……经过层层事实递进与深入，为什么柳传志会诞生“主人企业”的概念？这当然是本刊记者好奇的关键。
早在IBM跟联想接触之前，2001年9月，HP(惠普)发布消息称与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易。这是柳传志思想演进的起点事件：“为什么会花这么多钱并购？对股东来说，这完全不值。职业经理人有雄心，想做一番大事业，可以理解。但像HP与康柏业务如此重叠的企业，进行这么大的并购，实在不那么好理解。这个时候，那些董事们呢？他们为什么不起来表达自己？当时倒是有企业原始的两个大家族反对，但这两家占的股份已经很少了，反对不动。董事们的沉默，是因为没有大股东的代表了，都是股市上的，还有独立董事。独立董事也是董事长发起请来的，好像都是自己的人，而董事长本人又带着典型的职业经理人心态……那么，企业还可能为股东负责吗？”
稍后，发起这桩并购案的HP的CEO卡莉-菲奥莉纳因为整合不成功而去职。
HP与康柏的并购案，柳传志深刻意识到“主人的缺失”，主人缺失，自然职业经理人越位。那么，在强硬的CEO主导下的联想，会不会因循美国企业惯例——职业经理人霸权呢？同样，中国的国际性企业有无机会与能力来改写这一世人尽知的现代企业积弊？
在融科资讯中心联想控股的那间办公室里，柳传志跟本刊记者讨论“主人”这样的严肃问题之后，接续的谈话，看似转向轻松，他问：你看过那本《杜拉拉升职记》吗？“我一直在思考，联想怎么杜绝像杜拉拉故事里的那种办公室政治，那种钩心斗角。”显然，如果没有对职业经理人制度的深刻体察，办公室政治的杜绝并无良策。
像联想这样的公司，思想演进非常关键，它是一切行动的基石。收购IBM后的联想，在相当早的时候即已注意到他们接轨并进入的西方制度之利弊所在，思想演进已经完成。
2007年10月，分别在哈佛大学与斯坦福大学完成两个高级管理课程的刘军回到联想，阿梅里奥在给公司员工的信中高度评价了他，并正式任命刘军为联想集团高级副总裁与消费集团总裁，其工作直接向阿梅里奥汇报。消费集团，意即主要为“交易型”客户提供产品。这个时候，联想已经研发出有别于商用的Think，针对普通消费群体的Idea笔记本电脑。
事后来看，实际上在更早的时候，即联想与IBM开始合并的2005年，全球PC市场便已经开始大的潮流之变。一方面是台式机往笔记本式时代转移，另一方面是PC商用往消费转移。2008年第三季度，这一转移从数据上“宣告”完成：这一季度，全球笔记本电脑出货量与上年同期比较，增加了40%，达到3860万台；全球台式机出货量与去年同期比较，则下降了1.3%，仅为3850万台。笔记本机出货量由此超过台式机。这一转变意味着，笔记本电脑不再是传统印象中的商务工具，而是人人可消费的电子设备。这对PC企业具有决定性的影响。
而逆转之际的2008年第三季度——联想的第二财季，其利润大幅下挫，亏损无可避免。果然，2008～2009财年，联想全年亏损2.26亿美元。在后来复盘的过程中，联想未能及时进入消费领域，即为失误之一。
为什么这一财年，联想会有如此巨额亏损？
这一时期的全球性金融危机当然是重要的背景，只不过柳传志在总结时，只是将它作为一个“导火索”：“我们并购了IBM PC之后，他们的海外客户都是大的商业客户，他们不太做消费客户，不卖给个人。金融危机一来，首先是大的商业客户锐减，同时金融危机对中国市场打击很大。联想中国是大本营，所以两方面受打击之后，自然会受到重挫。但真正的原因，是自己的问题。原来的这个管理层有一定的短期行为，怎么看出来的呢？我担任联想集团的董事，是非独立董事，我是大股东代表，因为这个身份，其他的董事肯定不会有我着急，我们在联想集团占了40%多的股份。我着急我当然会看得仔细、看得认真。并购不久，马上就能认识到这个行业在三四年前就发生了两个重大变化，一是大家都能感觉到的台式机向笔记本机的转换，另一个是商业客户往消费类客户转化。这样，我们在海外一定要大幅度地发展消费类客户，要占领这个空间。这样做是需要巨大投入的……但是，管理层注意财报数字，他就会短期行为，不会为这个投入。”没有战略，没有投入，危机一来，亏损无可避免。
这一时期，稍稍令人愉快的消息，是陈绍鹏在俄罗斯的开拓。
奥运会主赞助商的身份，是联想进入俄罗斯市场的钥匙。关键之处，是陈绍鹏和他的团队抓住了S-9上网本的上市机会。陈绍鹏跟本刊记者回忆：“S-9，一个9英寸的上网本。因为经济危机，俄国卢布急速贬值，而这个市场所有的分销商都是美元买进，然后卢布卖出的。美元升值卢布贬值，相当于卖货的价格天天降，进货则天天涨。所以，整个价值链，分销商与经销商、经销商与客户之间的链条全断了。因为一卖就赔钱。分销商不愿意放任何信用给赊账的经销商，各家库存都居高不下。俄罗斯所有厂商的全球物流线路都很长，一般来说货要不在路上要不在库存，突然市场断了，大家都很惨。这个时候我们团队在中国训练出来的灵敏嗅觉，知道PC市场的深刻规律就是，‘新鲜水果总是把旧水果打得一团乱’。所以我们赶快就把这个S-9上网本拿过去，售价只有9999卢布，而当时最低端的产品一般1.3万卢布。”
这是当年杨元庆将联想电脑雄霸中国市场最开始的经典一役的翻版。新兴市场，需要骨子里的对环境变化的认知能力——这正是联想的基因之一。
危机之机以及战略
俄罗斯的S-9上网本是一个商业敏感的偶然，还是一个持续性演进的阶段结果？细察联想5年的新业务拓展，有两条路径。其一，从公司层面的拓展，新业务、交易型模式——这正是适应消费电子兴起最有力的商业方式，它虽名为公司战略方向，却没有实质性的进展。“戴尔的直销模式，实则还是针对欧美主流市场的方式。那么，后来的联想即使想进入新兴市场，以阿梅里奥的经验来看，也可能心有余而力不足。压缩成本之外，为着财报的漂亮，实际的重点仍是成熟市场。如此结构，危险一来，风险立现。”其二，公司的区域市场的拓展。联想相关人士介绍说：“当年联想有漂亮的财报数据，你只有仔细看看，全是中国业务优异在支持。中国市场谁负责？陈绍鹏。也因有此业绩，他所控制的业务领域，由中国大陆，扩展到港台地区，成绩也很棒，然后又扩展到俄罗斯与中亚……”显然，这条路径展示了联想攻克新兴市场的传奇能力。新兴市场，也因为这样的实践，对于联想不再是头脑演绎里的重点领域，而有实操战果及经验匹配。它越来越可能成型，由虚而实。
联想的全球市场，除了IBM所拥有的成熟市场的商用大客户，新兴市场也渐次拓展。
而从产品来看，除了曾经属于IBM的Think，联想自己又开发出Idea——两种产品，正好对应联想“双模式”的两种类型：关系型与交易型。
蜕变的基础已经具备。
接受采访时一直平和从容叙述的杨元庆，在当本刊记者问道：“成熟市场与新兴市场的划分，究竟是并购之前的设计，还是后来的发现呢？这个变革，如果实施到位，效率将会是革命性的。这个想法是怎么来的？”这个时候，杨元庆立即情绪振奋，甚至非常客气地说：“首先得感谢，觉得你跟我的知音一样，有深刻的领悟。当然它是慢慢积累而来的。去年初，柳总商量让我做CEO，正式接手之前，基本成型了，所有的分散着的内容也全部串联起来了。我在那个时候跟柳总说，如果让我来做，就会有四个单元：新兴市场、成熟市场、Think、Idea……”需要稍加解释的是：标准化的国际公司，一般将全球市场划分为美洲区、泛欧区(EMEA，包括欧洲、中东和非洲)、亚太区和大中华区。而新兴市场与成熟市场的划分，则完全打破这种结构，以国家发展程度及消费能力重新划分——“在想清楚这个划分结构后，所有的要素都迅速各就各位。”
典型的理科生杨元庆像解一道道数学难题一样，以自己的实践和思考来解决联想发展战略方向问题。从“双模式”开始，到他2009年初出任联想第三任CEO时，他和联想拿出了自己的未来战略：防守与进攻——防守：进一步巩固中国业务和全球企业客户业务；进攻：努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。
在解开了联想发展战略这道难题后，联想的亏损，在杨元庆的观察里，“是一个机会。只有在去年之后，我们才有机会按照自己的业务模式，来推进战略，推进公司的发展，把自己的核心竞争力充分复制到全球”。“那曲”之后，联想战车迅速进入仿佛平地的“拉萨”。今年7月14日，权威的IDC公布数据：联想全球市场份额达到创纪录的10.2%。
在美国北卡罗来纳州罗利联想总部自己的办公室里，联想的COO罗瑞德将两个球放在最显眼的位置，一个是篮球，另一个是地球仪。工作再忙，罗瑞德每周也会抽出两三个傍晚打场篮球。这位体育爱好者问我们：“你知道我们公司的新战略吗？”他架起双拳，出拳、收拳……一副专业人士模样。“我们的战略就是这样：进攻与防守！以前我们反应太慢了，但是现在，右手防守，左手进攻。一个好拳手一定是个进攻与防守的平衡高手，我们要防守心脏和大脑，中国市场就是我们的心脏，关系型交易就是我们的大脑，我们必须做好防守，只有这样，我们才能够在俄罗斯、印度、巴西等新兴市场展开进攻……当元庆提出这个想法的时候，我马上明白了。我们花了一个多月在一起详细讨论，最终做出一个4年计划。这对联想太重要了。”
罗瑞德的叙述方式非常美国，既生动形象又准确明确，还有极大的鼓动性。对于这位跟CEO杨元庆搭配的COO罗瑞德，联想人告诉我：“杨元庆找到了一个好‘翻译’与执行者。”
对于联想的心脏——中国市场，联想中国区总经理陈旭东跟本刊介绍说：“联想目前在中国市场占30%的份额，借用全球成熟与新兴市场的划分，将中国区也划为成熟与新兴两个部类，进行市场区隔，并深入到中国五六级新兴市场拓展。未来有信心再增2～3个点的份额。”
杨元庆剩下还有一件事要做，即从柳传志控制的投资公司里买回手机业务。
“虽然当时我把手机卖了，但那时和CEO的分工我管技术，所以乐Phone这个项目一直没有放掉，当时这个项目的名称叫‘Beacon’(灯塔)。2006年开始，这个项目一直进行着。过去‘灯塔’是按照黑莓的思路做的，主要是想为企业客户提供服务，做电子邮件。后来发现我们应当围绕消费用户来设计，这就是现在乐Phone的雏形了。看到这款产品后，我们都很激动，觉得是对未来行业会产生深远影响的战略性产品，打算大做。但怎么做？想了很多方案都不完美。这时候，我想到了联想移动这块——买回联想移动的平台来承载乐Phone、联想移动互联网这样的使命。这是最好的一个方案，因为对这类产品的所有价值链，从营销、生产制造、售后服务，全都非常了解，如果再配以中国的市场营销团队，应该非常强大。”杨元庆说。
移动互联，一个新的产业机会。联想多元化时留下的项目，虽经曲折，此时终见效益。
当然，柳传志也还有一件事需要完成，2009年初，他需要跟阿梅里奥谈联想不再跟他续约的问题。按照西方现代企业那套制度，阿梅里奥所有的做法都合乎规范，但是，这却不合乎“有主人的企业”的联想。这次谈判，当然艰难——“其实非常精彩，柳总处理此类事情，有极高的智慧。”我们向柳询问这个过程，柳传志说，他不会透露细节。
超越差异的相同
柳传志的管理精髓是：建班子，定战略，带队伍。联想的新战略既定，杨元庆的“建班子”制度安排延续联想传统：LEC——联想执委会。其成员杨元庆之外，中外高层管理者各4人。这个时候，过去只分管消费集团以及Idea产品的刘军，开始统领Think与Idea两个联想最主要品种的产品集团，步调走顺；而陈绍鹏率领的新兴市场集团，辖内有全球155个国家和地区的疆域期待着他的“进攻”与拓展。他俩与分管研发的贺志强与首席财务官黄伟明，构成中国方面的LEC成员。外方LEC成员则为COO罗瑞德、人力资源的肯尼思、成熟市场集团的米尔科以及供应链的格里(Gerry)4人。他们每个月在不同的国家碰一次面，面对面讨论公司发展的战略性问题。
对于LEC模式，联想高级副总裁，也是LEC成员的米尔科用了两个词描述：密集，浓烈。他跟本刊解释说：“每次聚会，都是行动导向，要产生许多东西；同时，也关注长期的东西。”米尔科和肯尼思在回答本刊记者时，不约而同论及：“按道理，LEC成员出现争执，最后需要的是杨元庆来拍板决定，但到目前为止，似乎还没有出现过这种情况。”比较中外管理方面的异同，将是一个太大的课题，记者并无能力完成。但以联想的几任CEO的管理风格论，外方管理者似乎更习惯由CEO“独断”，而杨元庆的风格显然不是这样。杨元庆向本刊解释说：“自然，有争执确实最后需要我来拍板，我来负责。但是，没有形成最后需要我拍板的局面，这意味着我们前面的沟通做得充分。”充分地沟通之下，战略的形成及执行，方有效率。
有“形”的国际性公司联想，当然需要制造出自己的格局，自己的“势”。
那么，新的疑问则是：联想之“势”，除了战略，还可能有超越差异之上的自己的文化吗？当然有。LEC里的外方高层管理者其实更加感受到：柳传志的回归，正是在为联想创造出“根文化”，寻找这家企业共同的价值归宿。联想负责文化整合与多样性的副总裁康耶丝(Conyers)甚至告诉本刊：“从来没有见像柳主席这样对公司文化用心的企业领导者。”
有趣的是，柳传志自己的叙述倒是同样将其“平常化”，他说：现在的联想，元庆那边有很好的管理基础，有很好的业务能力，我说我就来注意文化这块。如果我不在，他们也能做。我就是来帮个忙，让他们更好地制定战略、专注企业。
北卡罗来纳州现在还保留着联想的一个美国工厂，每年生产7000～8000台台式机，大约一年的产量只相当联想中国工厂一天的量。为什么保留？因为美国五角大楼三个客户每年要用这么多电脑，但他们不希望电脑来自美国本土之外，所以，有了这家奇特的美国工厂。
在这间工厂车间进门右侧的宣传栏上，联想的企业文化用中英文写道：
说到做到，尽心尽力！
We do what we say. We own what we do。
想清楚再承诺。
We plan before we pledge。
承诺了就要坚决执行。
We perform as we promise。
公司利益至上。
We prioritize company first。
每天进步一点点。
We practice improving everyday。
(本文部分联想外方高级管理者由记者魏一平协助采访，所需资料及录音整理得到实习记者张冉、刘拉雅与鲍成茸帮助)
