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| 联想集团董事局主席 |
杨元庆对联想和中国信息产品制造业的突出贡献， 曾先后荣获“1993年中国科学院（北京地区）优秀青年”称号，1994年北京市“青年科技企业家之星”奖提名奖，1996年第二届中国优秀青年科技创业奖，1997年中国科学院十大杰出青年等一系列奖励，1998年荣获第三届北京市十大杰出青年称号，1999年5月光荣获得“中国五四青年奖章”，同年在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。2003年被中国媒体评为2002年度十大明星企业及十大最具价值经理人之一。2004年，杨先生入选“2004CCTV中国经济年度人物”。2005年被《财富》杂志亚洲版评为“亚洲最具影响力的25位商业领袖”。2006年荣获“全国五一劳动奖章”。2008年，被《财富》中文版评为“2007年度中国商人”，成为第十一届全国政协委员。
基本资料编辑本段回目录
姓名：杨元庆
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性别：男
民族：汉
出生年月：1964年11月
毕业院校：中国科技大学
学历：硕士学位
籍贯：浙江舟山
出生地：安徽合肥人
描述：联想集团总裁兼CEO
供职机构：联想集团
中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事。 简要介绍
2001年4月，时年37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO。
3年后的今天，多元化遭受重挫，回归PC主业，20岁的联想不得不开始带有沉重意味的纪念与思考，与此同时，杨元庆的"执政"能力亦面临现实考问。杨元庆1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。1989年进入联想集团工作；1994年，出任联想电脑公司总经理；2001年，杨元庆出任联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日，出任联想集团董事长。2009年2月5日，随着柳传志重回联想集团董事长职位，杨元庆重归CEO职位。
杨元庆为国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。杨元庆为国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。1998年被评为“北京市十大杰出青年”，1999年获得全国青联授于青年的最高荣誉——“中国五四青年奖章”。在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。
职业生涯编辑本段回目录
1986年，杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科技大学研究生部深造。1989年，杨元庆进入联想集团。 1991年杨元庆任联想集团CAD部总经理。自其上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。时年杨元庆29岁。 1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，
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| 联想少帅杨元庆 |
2000年，杨元庆人联想电脑公司总裁，联想电脑销量达到262万台，再次夺得亚洲（不含日本）销量第一，笔记本销量11万台，连续5个季度蝉联中国市场第一。产品线进一步丰富，自有品牌产品已经发展为包括计算机板卡、电脑整机、服务器产品、笔记本电脑产品、信息家电产品、数字助理设备、消费电子产品、数字输出产品、信息增值服务在内的几乎所有的信息前端设备及部件。1999年到2001年间，杨元庆先后就因特网对以电脑为代表的信息产品的影响，对伴随着因特网而来的电子商务对传统制造业各个环节的冲击进行了深入的、有指导意义的分析研究工作，这一段时期的思想与实践成果主要体现在杨元庆的《信息产业的第三次变革》 、 《联想、与中国电子商务一起成长》等重要讲话中。杨元庆认为，互联网时代给了中国企业（无论是传统企业还是IT企业）一个跟上世界步伐的绝好机会。基于这思想，在2001年4月20日的联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 2009年2月5日，随着柳传志重回联想集团董事长职位，杨元庆重归CEO职位。
集团总裁编辑本段回目录
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| 罗格与杨元庆 |
1995年中国PC产业到达第一个鼎盛时期时，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。习惯了在联想做业务一直高歌猛进的杨元庆，一如既往地为自己定了很高的标准，2000年，杨元庆提出了联想的第一个“3年规划”，将业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件／合同制造6大业务群组。对所有这些业务杨元庆定下的目标是：在2001财年将实现260亿的营业额，在三年规划内，联想的年增长率将达到50%，利润的年增长率将达到40%，到2003/4财年终止，整个联想集团的营业额将达到600亿。实现这样一个目标无疑会将联想演变成中国IT产业中顶级的巨无霸企业，通过这个目标人们还是可以看到年轻的杨元庆在执掌联想后表现出的勇气，尽管这几乎是一个不可能完成的任务，根据联想2003年5月在香港公布的2002/3年的财务数字，联想在2003年的营业总额是202.3亿港元(折合人民币约214亿元)，不言而喻杨元庆并没有实现自己的三年战略计划。但是这三年中，已经背负新一代企业领袖的杨元庆频频为联想的大事记上添载历史，人们还是能够看出由执行者到战略家之间的距离在逐步缩短。
逆水行船编辑本段回目录
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| 杨元庆 |
面对胶着
2004年以来，关于联想业绩的批评不绝于耳，原因是联想的营业额在200亿港元处止步，没有实现杨元庆为联想定下的三年600亿港元的目标。曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态，遭遇了成长过程中的天花板。杨元庆在写给员工的信中，措辞强硬地提醒员工“为什么三年没有足够做好，为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”同时还总结了自己领导的这三年来的不足，“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。同是他坦言三年的业务里面有非常多的坎。无论是横向发展(多元化)，还是纵向发展(国际化)，对企业都有数不清的艰难困苦。且不说多元化，先说二元化。当业务从一元变成二元，就是一个复杂的过程，其中能让联想学会如何移植核心竞争力，如何建立尚不具备的核心竞争力等等。再谈国际化，难度就更大，但这个坎非迈过去不可。如果不迈的话，就不是能否做成国际品牌的问题，而是能否生存的问题。对联想而言，在发展不同阶段中有时候能够坚守就是一种不易，不管怎样现在给杨元庆领导的联想时代第一个三年做定论还为时尚早，没有任何一个企业能够永远与资本市场保持和谐，那么惟一的选择就是坚持自己的方向。这正是杨元庆一贯的风格。
老师评价编辑本段回目录
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| 杨元庆 |
靠自身不懈努力，从无到有、从小到大，仅用十几年的时间就把联想做成当今中国IT龙头企业的柳传志――中国IT界当之无愧的教父，竟把自己的员工和党和国家主要领导人放在一起比较；同时，公开承认自己不如他们，实属难能可贵。虚怀若谷，宽容似海，待人以诚，坦荡如斯。让我这个从业20年的“老新闻”的心灵，受到了深深的震撼。难怪当时台下就有人窃窃私语：如果柳传志这样评价我，就是再苦再累我都心甘情愿。难怪，当杨元庆来到我面前碰杯时，在他那张年轻的脸上，除了疲惫以外，我看到更多的是，士为知己者死的坚毅和信心。难怪抽奖时，当台湾技嘉老板有幸抽到了一个特等奖（价值近30000元的多媒体数字电脑），主动要求再抽一次，一定要把这个奖让给别人（台湾人是很讲究运气的，这种难得的运气被视为是一年好兆头的开始）。可见还有多少技嘉和联想已经超越了简单的商业往来，升华为至交。这正是柳传志和联想之魅力所在。望望台上鬓发霜染的柳传志，再望望台下一张张激情洋溢的脸，我突然想到，就在前不久，柳传志在他父亲的葬礼上，追忆慈父以诚信教子时泣不成声的情景，让我对中国企业家有了更深层次的理解和敬仰。如果说一个企业的品格是老板品格的再现；如果说，诚信铸造了今日联想的辉煌，那么，宽以待人、严于律己的柳传志一定会把联想带向更绚丽的巅峰。
百炼成钢编辑本段回目录
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| 杨元庆pc行业正重新洗牌 |
入门三年默默无闻。1988年5月，联想第一次公开招聘员工。在来自全国的500个应聘者中，杨元庆和神州数码老总郭为都是这次被录用的58名员工之一，不过，郭为一进公司就被任命为公关部经理，而杨元庆进公司前三年一直默默无闻。杨元庆入联想后的第一份工作让他尝到了失败的滋味。他为公司起草的一份代理IBMPC的投标书报价比别人的高了一倍，生意自然泡汤。这让他体会到了“价格的力量”。三年后杨元庆有了机会。1992年4月20日，柳传志宣布任命杨元庆成为公司CAD部（计算机辅助设备部）总经理。“代理”让他一鸣惊人，联想CAD部代理销售的是惠普公司的绘图仪。这时惠普第一个在计算机领域把“分销”的概念带给了中国的商家。杨元庆第一次接触到这一概念并迅速被迷住了。当时，杨元庆带领着一小队人马来到中关村十字路口，朝着东南西北四个方向，说声“一、二、三”，然后分头奔向各自的目标，看见一家卖电脑的商店，就赶紧递上联想的名片，告诉人家自己手上有多好的东西，解释什么叫“代理”。当年，联想CAD部门销售业绩增加了一倍。两年后，杨元庆离开CAD部时，它的销售额从3000万元增加到了3亿元。1994年3月19日，联想成立微机事业部，有“出国深造”念头的杨元庆硬被柳传志劝住了，柳传志要杨元庆负责联想微机事业部，并把相关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作大权全部交给了他。“当年想出国留学没去成，现在成了洋插队。”十多年后杨元庆以新联想公司董事局主席的身份举家迁到了美国，感慨之余，他依然觉得现在是去“深造”，觉得自己对于国际业务的经验还不太足。
教会妥协编辑本段回目录
柳传志教会他妥协，现在的杨元庆待人显得温文尔雅，其实杨元庆也有过“眼睛里揉不下沙子”的时候。刚过而立之年的杨元庆，认定有理的时候，在天大的压力下也不肯妥协。这让联想的一些老一代创业者不太舒服，以致造成了激烈的冲突。于是，夹在杨元庆及“前辈”们中间的柳传志，决定让杨元庆学会妥协。1996年年初的一个晚上，杨元庆和属下的高级经理奉命来到公司505会议室———联想很多决定都是在这个房间做出的。正谈笑间，大门洞开，柳传志走进来，坐在杨元庆对面，没有一句寒暄，劈头盖脸一通斥责泼向杨元庆：“不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，要我如何做？”杨元庆本觉得自己该说点什么，但刚说一句便当着众人失声痛哭起来。那一夜，杨元庆彻夜未眠。第二天，杨元庆桌上放了一封柳传志的信，在信中，柳传志除了坦诚地描述了对杨元庆的看法外，还表示将以“未来核心领导人”的标准要求杨。杨元庆很感激柳传志当年的一番苦心。在2004年他曾说过这样的话：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，
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| 杨元庆现场发布thinkpad |
不堪回首FM365，“FM365”，几百名员工辛勤工作20个月，联想花费2500万美元———这一切换来的只是一个深刻的教训：在一个领域的成功，并不能确保在另一个领域也能成功。
20世纪90年代末期，当王志东、张朝阳、丁磊这些人的名字和他们所领导的“.com”赚足了眼球时，有一天，杨元庆坐在马桶上，想出了一个“FM365”的名字———他不希望自己在“时代的大潮”中掉队。2000年春天，北京展览馆、建国门、中关村、三元桥四个地方都挂起了一幅15米长、40米宽的巨幅广告，上面写着：“4月18日，谁为我心动？”当时，这在人们心目中制造了一点悬念：“究竟是谁，他要干什么？”2000年4月18日，谜底揭晓了：“真情互动，Fm365.com”。不过，联想人在为互联网事业憧憬时，国际市场已经出现了“.com”热的退潮。FM365发布之前4天，纳斯达克指数一天内狂跌了355.49点。这个“黑色星期五”预示的“网络泡沫”时代，给杨元庆上了最惨痛的一课。杨元庆事后说：“我在这段时间学到的东西，比过去十几年里学到的东西加在一起都要多。什么东西能做，什么东西不能做，什么东西虽然很好但是不能现在做，现在已经学会把它分清楚。”2001年11月1日，FM365宣布裁员，这是联想第一次大规模裁减本土员工。几个月后，FM365人去楼空。和洋股东沟通是挑战。2001年4月，37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO，他在施政纲领中为联想定下了“在10年内进入全球500强”的长期规划。3年半之后，联想宣布并购IBMPC，离“全球500强”近了很多。新联想诞生了，杨元庆成了新联想的董事局主席。“要做好一个董事会主席要面对很大的挑战。”履新数月，杨元庆感觉肩上担子很重。“我不仅要对客户和员工负责，更要对股东和投资人负责。现在我们董事会更国际化，有更多的股东和利益代表在里面。如何和他们很好地沟通，如何给公司制定出一个良好的发展方向，这都是新的话题、新的挑战。”商业人物
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| 杨元庆与联想CEO入选福布斯 |
几乎没有一家企业能够在当前的经济萧条中独善其身。杨元庆和阿梅里奥还有许多问题需要解决，但截至目前的情况表明——包括成功地消化IBMPC业务品牌，联想的未来是光明的。正如美国市场研究公司TechnologyBusinessResearch的分析师艾斯拉?高泽尔(EzraGottheil)所说，“他们试图在两年时间内走完其它公司五或十年走的路，他们做得相当棒。”三年前，联想集团在考察阿梅里奥是否胜任公司CEO一职时，第一个与他面谈的是柳传志。柳传志向阿梅里奥提出了许多问题：PC产业趋势、在戴尔的工作，甚至还有中美关系。阿梅里奥一时不知道该如何回答这些问题，柳传志首先打破了僵局，通过翻译笑称有些谢顶、蓄有胡须的阿梅里奥很像列宁。气氛一下子就活了，阿梅里奥最终出任联想CEO一职。现在，阿梅里奥显示出了革命者的气质，他和杨元庆为联想制定了一种全新的全球商业模式。鉴于他们之间不同寻常但有效的合作，两人双双入选《福布斯亚洲》“2008年年度商业人物”。销售计算机是一项利润率较低的业务，全球经济不景气使计算机产业面临更大的挑战。尽管在俄罗斯、巴西等快速增长市场上的销量增长强劲，但在截至9月30日的财季中，联想的利润下滑了78%。全球性PC需求疲软——特别是占联想销售额40%的中国市场，消费者偏爱低价PC，是联想利润滑坡的主要原因。联想直到最近才开始在许多市场上销售廉价PC，例如上网本。独特战略
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| 杨元庆赢得发达国家市场是最大挑 |
斥资12.5亿美元收购IBMPC业务使联想登上了国际高科技舞台。最近杨元庆亲自坐镇罗利，部分原因是为了更好地了解美国文化和企业管理理念。阿梅里奥则在新加坡遥控着联想在全球的业务，不过大多数时间他都在出差途中。他们约每隔一天会通过电子邮件联系，而且经常通话。联想没有正式的公司总部，每月的管理层会议地点也不固定。44岁的杨元庆出生、求学都在中国，目前居住在美国南部的一个高尔夫球场旁边，孩子则在一所私立学校上学。杨元庆经常打网球，他的英语进步很快，现在无需翻译就能够接受美国媒体采访了。杨元庆在谈到位于市郊的家时说，这里很安静。杨元庆在北京也有自己的家。相辅相成
杨元庆、阿梅里奥相辅相成，柳传志和中国科学院的几名同事靠20万元起家创办了联想，最初的业务是“倒卖”计算机。后来，柳传志将联想刚刚起步的PC业务交给了当年只有29岁的杨元庆。柳传志称，杨元庆非常优秀，一件事给他留下了非常深刻的印象。1990年，杨元庆没有去夏威夷参加一次意义不大的会议，而是派一名下属去参加了这次会议。柳传志说，当时，出国对每一个中国人来说都是梦寐以求的。联想前首席财务官马雪征称，杨元庆当时就意识到，联想必须提高产销量，才能参与全球竞争。在联想涉足系统集成和手机业务失败后，杨元庆明白，他必须专注于PC。但是，随着中国开放程度日益提高，联想面临着国外厂商的激烈竞争。杨元庆决定参与全球竞争，于是收购了IBMPC业务。联想管理层和董事会一致认为，
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| 杨元庆谈500强联想新目标 |
杨元庆在制定公司战略方面仍然扮演着重要角色，并在高管薪酬、协调中美管理人员之间文化差异等问题上与阿梅里奥密切合作。去年，杨元庆领衔在国际市场上推出了消费业务。联想董事会成员、私募股权公司GeneralAtlantic董事总经理顾维廉(WilliamO.Grabe)表示，启动消费业务是杨元庆和阿梅里奥的商业技能相辅相成的一个范例。
在戴尔时，阿梅里奥就是通过互联网等工具直接向消费者廉价销售计算机的信徒；杨元庆则相反，他是联想复杂高效的计算机经销商网络的缔造者。顾维廉说，“在选定阿梅里奥出任CEO时，我们就觉得必须确保他和杨元庆不会爆发商业模式之争。”杨元庆和阿梅里奥没有爆发商业模式之争。在经过一系列的会议后，他们制定了一种融合的商业模式：在俄罗斯、印度等新兴市场上采用杨元庆的销售模式；在欧美市场上则通过互联网和零售店销售产品。杨元庆最初曾计划设立一个独立的消费业务部门，但阿梅里奥则建议这种安排会让各个地区业务负责人不满。顾维廉说，他们两人都是CEO类型的领导人，但他们合作得很好，而且相互尊重。
中国氛围编辑本段回目录
联想中国总部大厅中有一个咖啡吧，员工食堂也供应色拉等西餐，但仍然带有浓浓的中国氛围：每天上午8:50，联想的“军歌”就会准时响起。自收购IBMPC业务后，联想北京总部发生了很大变化。联想消费业务负责人刘军表示，以前，管理层主要通过面对面的会议处理大多数业务，大多数情况下，出差目的地很少远过香港，坐飞机不超过4小时。现在，管理层主要通过电子邮件和电话会议处理业务，时间通常在晚7点至晚11点，这段时间对中国、欧洲、美国管理层都很方便。电子邮件必须使用英语，
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| 杨元庆社会责任很重要 |
东西方文化碰撞，像预想的那样，西方“直接了当”的管理方式引起了不满。人力资源部门高级副总裁肯尼思?迪佩特罗(KennethDiPietro)表示，阿梅里奥担任CEO数个月后，公司高管开始看到了“文化黄灯”。两名中国管理人员辞职后，公司员工士气很低。阿梅里奥称，在罗利任职的一名中国管理人员向他表示，“你知道中国人如何看待‘坦率的对话’吗？那不过是西方人粗鲁的借口而已。”杨元庆和阿梅里奥迅速采取了措施。在雇佣麦肯锡进行“文化审计”发现员工士气低落后，联想为高管举办了内容为如何在同事间培育信任的培训班。数以百计的员工参加了另外一个名为“东方遭遇西方”的培训班，内容包括东西方历史和宗教差异等。这一计划已经被扩展为一项面向联想所有管理人员、为期4天的培训计划，主要讲授如何管理不同文化背景员工的问题。
文化差异柳传志也遭遇了文化差异雷区。中方员工对联想斥资5000万美元至7500万美元赞助北京奥运会感到非常自豪，但阿梅里奥却要求在北京奥运会之后不再赞助奥运会，并得到了董事会同意。柳传志在一次采访中说对这一决策“不太满意”。后来知道柳传志的态度后，阿梅里奥说，他没有想到柳传志会因此感到不高兴。阿梅里奥和杨元庆还有许多工作要做。联想“不太漂亮的”财报表明，公司需要加快在中国之外市场上多元化的速度，不再只依赖向大企业的销售。高泽尔11月份在一份投资报告中说，
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| 杨元庆 |
联想还进入了IT服务和软件等高利润业务。联想称，这次进军服务和软件领域一定能够获得成功，因为它已经借ThinkPad品牌获得了许多大企业客户。高泽尔在采访中说，“我们有许多理由认为联想在全球市场上比以美国为中心的其它公司更有优势。”联想在俄罗斯等市场上就采用了“双模式”销售策略，既强调与政府部门、大企业和教育机构建立关系，又与大大小小的经销商建立密切的合作伙伴关系。在杨元庆担任CEO期间，联想优化了反馈系统，销售数据当天就能够反馈给在北京的联想管理人员，公司就能够迅速使PC配置更符合用户需求，并调整库存。2007年，联想中国总部一些高管向阿梅里奥递交了一份报告，其中包括167张PowerPoint幻灯片，阐述了在印度等国家复制这种模式的问题。这份报告可以归结为5个关键问题，其中包括聘用能够对客户需求变化迅速作出反应的负责人。联想能否成功还取决于杨元庆和阿梅里奥如何打造联想的形象。联想位于中关村的一家专卖店经理王林波(WangLinbo，音译)说，“自一年前开业以来，这家专卖店的生意一直不错。一些客户已经认可联想是一个全球性品牌，但还有一些客户不认可。我们在向客户传达这样的信息：新ThinkPad象原来的ThinkPad一样优秀。”
杨元庆的磨炼 编辑本段回目录
作者： 毕克雷
“学习期”已经结束。他要把中国经验复制到全球的艰苦努力，以及在巨大业绩压力下仍能保持自信的秘密—本刊在联想美国罗利总部的近距离观察
对习惯了热闹生活的中国人来说，“橡树之城”罗利应该不会是他们的宜居之所。尽管这座有近40万人口的城市是美国北卡罗来纳州的首府，相距纽约和华盛顿也只需飞一个多小时，却和你所能见到的绝大多数美国城市别无二致：分散化、沉闷以及中餐的乏善可陈。
但就在该城一个叫Morrisville的小镇的三幢建筑物里，一群野心勃勃的中国人和他们的美国同事在三年前从临近的IBM园区搬至此，一场绝非沉闷的大胆实验随之展开：他们已继承了个人电脑业的一个传奇品牌ThinkPad，但更想在已非常拥堵且迅速日用商品化的个人电脑业打造一个新的“中国制造”的全球品牌：联想。为了表证自己的决心，联想集团掌门人杨元庆甚至举家搬迁至罗利，来自IBM和Dell的两位西方高管则先后成为联想的CEO。这在中国的主流公司还是头一遭。
这场实验吸引了全世界的目光，其开拓效应已广为人知。在联想之后，越来越多的中国企业开始登上国际并购舞台。而联想在这场实验中所承载的期望是如此之大，以至于失败的风险不论对它自身还是对中国商界来说都过于高昂—如果身为中国管理基础最为夯实者联想都不能经受住国际化运营的考验，后来者又该如何？
不可避免，当联想在今年初爆出2008/2009财年巨亏2.26亿美元消息并进行管理层大换班时—创始人柳传志复出出任董事长、杨元庆则由董事长转任CEO，一如当年并购时，联想又被置于外界的放大镜之下。除了对它能否扭转成立25年以来最大亏损的惨淡局面的担心，还有“红旗还能打多久”的巨大悬念：更依赖中国市场是不是意味着在欧美市场的收缩？更强调中国经验是否意味着对国际化DNA追求的急刹车？以及，它如何才能不重蹈TCL和明基那样的覆辙？
不难想象现年45岁的杨元庆所面临的严峻挑战：他在并购后出任联想集团掌门人是一个精心设计的权力交接—中国传奇企业领导人柳传志的收官之作，却也是近年来任何一个中国企业新任领导人所能经历的最为动荡的学习期。除了可预见的东西方管理文化冲突等常见跨境并购整合陷阱对执行力的损耗，他还得应对挑剔的媒体、敌意的西方意识形态环境、国际化的董事会以及亟待注入士气和明确方向的员工。并购的确让联想在规模上迅速膨胀，却也加大了联想的转身难度。在PC市场游戏规则前所未有的重塑以及全球经济面临自二战以来最严重衰退的环境中，这个挑战尤为真切。
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| 杨元庆 |
但杨似乎要比并购以来任何时候都要更自信。“刚并购时，是一种不确定的压力。那时会担心员工和客户会不会流失，品牌的风险，利润会不会大幅下降，现金流会不会断裂……”杨元庆最近在美国罗利总部告诉《环球企业家》，“现在则是一种确定的压力，我们知道自己的问题在哪里，也清楚应该开什么药方。”
他已跨越了属于他自己的卢比孔河。或许，联想比TCL和明基等企业更容易做出壮士断腕的决定：无论是市场份额还是品牌影响，联想在迅速增长的中国市场仍处在强势领先地位。但杨元庆明确对本刊表示，联想的国际化道路只可前进。联想仍在追求“彻头彻尾”的国际化：不只是把产品更多的卖向海外市场，更要接受国际化的资本、治理结构和管理团队的检验。联想的海外业务和中国业务一样，是联想的核心业务，需要保护。
但比过往更为明确的是，联想在中国市场的成功经验正在前所未有的重要。杨元庆相信，一个成功的并购更不可能建立在双方均势基础上的。“联邦制可能适用于国家，但可能不适用于公司。”他说，“一个大杂烩的公司不可能会成为一个伟大的公司，联想在中国成功的文化基础和业务模式基础是联想在未来的根。”
正因此，尽管短期的业绩压力迫人，相较大多临危受命的CEO狂拧毛巾的范式动作，杨元庆愿意把更多的精力放在能够攻守兼备的长期竞争力锻造上：确定联想战略拓展的方向，重新梳理业务流程，并建立新的业务模式：把联想在中国的“双模式”—面向消费市场的交易型业务+面向商用市场的关系型业务—成功实践复制到全球市场，以弥补联想在海外消费市场和中小企业市场的短板。
“短期重归盈利对联想很重要，但我们要确信，我们的文化转型和业务模式转型，能让我们实现可持续的增长。这样即便市场有调整，我们也不会是随波浪起伏的轻舟。”联想总裁兼首席运营官罗瑞德(Rory Read)告诉《环球企业家》。
毫无疑问，相较刚出海时对西方管理文化的被动适应，杨元庆现在进行的实验更具案例意义，其可能成功的前景也更为鼓舞人心：用中国管理基因去改造和驱动一家在160多个国家和地区拥有业务、规模逾150亿美元的全球化运营企业。在复杂程度上，这并不亚于当年郭士纳对IBM的经典再造。
“我对目前的进程是满意的。”杨元庆说，“现在的联想绝对不是一个老联想那样纯中国文化的公司，但你也绝对能找到老联想的基因。”
症结
如果把联想当下的困境简单归咎为PC市场的滑坡以及通常意义上的东西方管理文化冲突，则大为低估了联想在建立“根文化和根业务模式”上的难度。
事实上，联想从IBM继承的PC业务部门，不仅颇具规模，更有着强大的惯性运转基因。它与联想中国的差别不仅在于具体的业务模式和流程上，更在基础的商业理念上。
“慢”是客户的一个抱怨焦点，因为订单供应不上的情况经常出现。客户的一个订单可能涉及到不同的零配件需求，这些需求会按既定流程提到产品部门、采购部门和质量部门，以确定采购和生产周期，最终给客户答复交货时间。让来自中国的联想高管奇怪的是，整个过程耗时甚长且没有确定的“截止点”。更让中国高管沮丧的是，按照过去的意识形态，谁都没必要为此承担责任—从销售到产品和供应链的各个环节，都认为自己尽了本职工作，而他们的负责人，亦是平行的架构，没有一个人在从头到尾的进行统筹规划。而在联想中国，非常明确的是不管产品经理的职位有多低，他都会像项目经理一样，统筹从前端到后端的工作，其它部门也都会把信息给他。
而由于原IBM PC业务主要面向大企业客户，需要提供定制化生产，允许客户提出众多需求也成了应有之义。这就造成了恶性循环。销售人员担心万一客户的需求没有在自己提供的产品型号中，就会提前去申请型号并花很长时间去测试，测试完则放在一边。这样，他给客户的产品配置清单就越来越长—据说有2万之巨。而联想最近的内部分析得出的结论是，在2万个清单中，如果要满足客户90%的需求，可能只需要90个型号；即便满足99%的客户需求，也只需要720个型号。这就意味着很大部分型号根本没有客户订，过长的清单也让客户无所适从，压力则反作用于厂商。
在定价策略上，联想中国和原IBM PC业务也有着根本的理念差异。联想有一个清晰的成本线的概念，给出客户的价格是基于此成本线，算出自己的大致利润区间。如果一个客户提出低于此成本线的价格，联想会考虑是否会对自己的盈利基础造成影响，如果影响不大，则做，将亏损从利润池中减掉；如果交易对盈利基础的损耗太大，则会放弃交易。这样做的好处是可以在确保自己整体盈利的基础上迅速决策。
原IBM PC业务则是基于客户愿意接受的价格去推动成本下降，当客户愿意支付的价格低于成本、而成本又一时难以下降，则寄望于未来客户还会继续购买自己的产品，而届时成本会下降，自己最终还是会赚钱。但这需要两个前提：一是有较强的市场预测能力。这对任何厂商来说都非易事。二是有较高的客户粘性。IBM时代服务和硬件捆绑的做法较容易实现这一点—PC业务在很多时候都是IBM解决方案的一部分，客户不易切换到其它品牌。但现在，这个优势已不复存在。
更要命的是，由于联想收购的IBM PC业务至今仍在沿用IBM的IT系统，在这一系统里，销售并不需要知道自己做一单赚了多少钱或赔了多少钱—IBM PC时代相对高的利润空间助长了这一点。联想在上一财年最后两个季度之所以发生巨额亏损，就是因为很多产品都是在亏本卖。这在联想中国是难以想象的。
问题看似明显，解决起来却非一日之功。
最根本的阻力在于快速学习和主动变革文化的缺失。联想在中国有着“把5%的可能变成100%现实”的变革文化以及类似日式企业的“持续改善”传统，及时总结以力争让自己手头工作能比上次做得更好，积极尝试新的业务实践。但在原IBM PC部门，IBM近些年的辉煌让其鲜有动力去推动变革，去想流程优化—除非有来自客户和老板的强力推动。
典型莫过于，杨元庆在任董事长期间一直在公司内外宣讲要把中国的“双模式”实践复制到全球，尽管有德国和印度等海外市场的成功试点，但总体而言仍是雷声大雨点儿小。杨元庆向本刊坦言自己并没有得偿所愿。“我们在执行上不够坚决果断，不敢投入，怕影响当期业绩。基本上都是按过去的模式在运转。”
阿梅里奥当政时，其主要精力并不是在做加法，而是大力削减成本和费用，诸如标志性的每年裁员。得益于PC市场在经济危机爆发前的增长，这样的做法能让联想的短期业绩看起来漂亮，却让底层员工无以明白公司的方向—裁员比例最大的是第10级员工，这部分员工正是真正干活的。而节省下来的费用也很容易就被从外部高薪聘请的高管所抵消。
随着PC市场在近几年日益商品化并加速向消费市场转型，过于注重短期业绩的做法给联想带来了巨大的战略盲点。联想的质控人员可以骄傲地宣称苹果等竞争对手的产品无法达到自己的测试标准，但在消费市场，重要的乃是将产品及时投放市场。
言而总之，联想从IBM继承的过时PC文化已成为它的桎梏。这在市场高歌猛进时尚可承受；在市场下滑时则会让联想受到的冲击大于其竞争对手。
“经济危机暴露了我们的弱点，尤其是围绕交易型业务的基础不够深入。”罗瑞德告诉《环球企业家》。
耐心VS速度
履新的杨元庆有充足的理由在美国罗利总部迅即发动一场暴风骤雨式的再造运动—对于种种问题，他已在董事长的位子上观察了足足4年。
但他也知道罗马并非一日建成，联想的新战略需要做好一系列复杂的平衡。平心而论，“双模式”在全球市场复制确非易事。联想的海外业务以企业大客户为主，是靠销售前端驱动；消费市场业务则靠产品部门的后端驱动。要在海外市场复制“双模式”，不仅涉及到要对各国市场的渠道特点和消费文化有深刻理解，更需在此基础上梳理出清晰的业务流程，建造统一的IT系统支撑。这些基础建设既费时间，又费金钱，是一个让人望而生畏的工程。
更重要的，杨元庆相信如果战略不是建立在内部充分沟通达成共识的基础上，有效执行也就无从谈起。
在阿梅里奥时代，联想在2006年底请来麦肯锡合伙人Cuong Do任首席战略官。而战略制定也就变成了Cuong Do和阿梅里奥两个人的事。据联想内部人士评价，Cuong Do甚为聪明，他能拿出一堆漂亮的图表来阐释战略，却很少关心执行细节；他热衷于通过并购和商务合作等手段让联想实现增长，在公司内部却很少听见他的声音。当阿梅里奥得知员工抱怨最多的是不清楚公司战略是什么时，他感到震惊。
杨元庆要恢复的是老联想的传统方法论：在做决策前内部充分讨论、一旦做出决策就绝不打折扣。这个共识首先得在联想新成立的执行委员会（LEC）中达成。
作为联想的最高管理机构，LEC是重新出山的柳传志为杨元庆“保驾护航”的一个精心设计：成员共8位，中国和西方背景的管理人士各占一半，这确保了东西方文化的平衡。运行机制则要充分体现民主集中制的原则：所有的重大事项都要在LEC的会议上讨论，所有的不同看法也要在LEC会议上统一。LEC的成员每隔一个月，要么是在北京，要么是在罗利聚首，开上两天的深度研讨会议，中间的一个月则会选择中美两国之外的一个市场。
“与IBM这样的大公司相比，我们可能会在细节上更深入。我们会花四五个小时来讨论细节。”罗瑞德说，“如果需要，我们也可能在第二天再讨论四五个小时。”
罗瑞德是联想年初管理层调整的一个关键棋子。在2006年加入联想之前，他在IBM工作了23年，是阿梅里奥将其由一个普通员工提拔为管理者。此后在IBM销售、IT系统管理、电子商务和咨询等各个领域均承担过管理角色，能力颇为综合。在阿梅里奥去职后，董事会将罗瑞德提拔为总裁兼COO，与杨元庆搭档。
“我对此受宠若惊。联想是一个有趣的公司，它有非常大的规模，但又有初创公司的精神，我乐于参加到将其打造成为一家真正的国际化公司的进程中。”罗瑞德说，“无论是杨元庆和阿梅里奥，还是刘军和陈绍鹏，我都相处得非常愉快。我对阿梅里奥的离开当然非常失望，但我也认为这给团队其它成员一个巨大的机会，将联想推向新台阶。”
在联想内部人士看来，记忆力惊人、领悟能力强、沟通界面好的罗瑞德和杨元庆形成了很好的互补：杨长于战略思考，罗则乐于抓运营细节。这样的配合在平时的高层讨论中尤其有益—杨通常会就关键问题直击要害，掘地三尺；罗则会迅速领悟杨的意图并将其进一步阐释细化，以营造好的讨论氛围。
在Cuong Do随阿梅里奥去职后，当杨元庆感觉到需要有一个人帮他从头到尾把战略讨论推向深入时，他在今年3月让拥有品牌建设和人力资源管理经验的副总裁乔健来主管战略和规划，直接向其汇报。这被证明是一个好主意：作为杨元庆的长期助手，乔健能理解杨的准确意图，也能在各个部门间有较好的沟通和协调。“他既想过去的承诺兑现，把战略厘清，也想讨论有助于公司长期发展的一些务虚话题。”乔健告诉《环球企业家》。
乔健惊讶于喜欢快速决策的杨元庆管理风格的转变。事实上，在刚被任命为CEO时，杨元庆心中已有一个联想未来4年的清楚战略框架。但在任命当天在纽约以及第二天在罗利的两次战略研讨会上，他并没有说这已是板上钉钉，而是愿意去充分听取大家的意见，花大量时间来和国际团队沟通。等到3月中内部统一最终战略版本时，和杨元庆的最初方案并无二致。
在IBM工作多年的罗瑞德则惊讶于，从2月2日上任的仅45天内，杨元庆就在公司内部推动形成了统一的战略方案。并不仅仅是画出图表，而是在联想这样大规模的公司内进行细致的内部沟通。“这是一个非常快的速度。杨是一个好的扑克牌选手，愿意冒风险。其他人可能会让自己慢慢适应CEO的角色，去理解业务，他则愿意把经济下滑当作一个变革机会。这几乎在他上任第一天就发生了。这非常不同寻常。”罗瑞德说。
这种沟通并不仅是单向度的灌输，自下而上的反馈也非常重要。杨元庆出现在公司各种规模的会议上，并不知疲倦地飞往全球各地市场向员工和客户沟通联想的新战略方向。联想的内网专门建立了一个“向元庆提问”的栏目收集底层员工的意见，并及时给出反馈。
“无论是在内部，还是在市场以及合作伙伴中，一个公司的CEO调整不可避免会引起混乱。元庆用非常简单易于理解的方式在公司内外沟通我们的新战略方向。我们在非常短的时间内几乎是无缝地避免了混乱的发生。”联想负责沟通的副总裁瑞德·沃克尔（Reid Walker）告诉《环球企业家》。
但不要以为杨元庆在追求一味的妥协，他在沟通上的耐心是以不妨碍决策和执行的效率为前提的。在他看来，联想的新战略方向和要把业务模式梳理清楚的决心，是不能妥协的。他不会说中国的“双模式”实践是放之四海而皆准的，但如果不基于此来考虑战略问题，则是不被接受的—是谓“该坚持的坚持，该妥协的妥协”。
与前任用很多表来解释战略不同，杨元庆最终形成的战略只有一张表。“每次开会，那张表都放在第一页拿出来。后来做到开会不用看里面的字，大家看颜色就知道代表什么。”
信心所在
今年3月底，杨元庆把联想的组织结构进行了调整，将原来的地区市场结构按市场成熟度精简为成熟市场和新兴市场两大业务单元，分别由高级副总裁陈绍鹏和Milko Van Ｄuijl负责；产品后端整合为Think和Idea两大产品集团，由高级副总裁Frances K. O'sullivan和刘军负责。4月初，联想对外公布了“拳击手”的战略：“左拳”保护住头部和心脏——联想的高利润核心业务。具体则是保护住联想在中国的领导地位，最大化其市场份额和盈利能力。同时要让成熟市场业务实现止血；“右拳”则用来出击，在新兴市场和成熟市场的消费类业务进行大力投资，去赢得市场份额的快速增长。
事实上，中国市场和中国经验的加磅以及向消费市场的转型非但没有让罗利的众多美国员工感到被边缘化，反而让他们兴奋，因为可以在公司未来有前景的业务上一展身手，做些与过去不同的事。“有时候我会在电梯里碰见杨元庆。他会主动向我询问手头在做什么工作，进展又如何。”主持设计出联想饱受好评的ThinkPad X300的联想负责品牌管理和设计的副总裁大卫·希尔（David Hill）告诉《环球企业家》，“在IBM时代，CEO不会跟我聊天，甚至不会知道我的存在。”
在杨元庆看来，Think品牌是联想的一个财富。但联想过去的Think产品做得太传统，似乎只适合企业客户，对交易型客户吸引力太低。“未来你会看到我们在Think产品上也有更大进取心。”杨元庆说。
Think产品贴近消费者的尝试正在显示其效果。为了研究用户使用键盘的行为，联想从公司内部挑选了数百位志愿者，为其安装击键跟踪软件，同时还调查了1000位用户的使用习惯。研究发现，平均每个人按Del键和Esc键超过700次，远高于其他功能键的使用频率。“人们在用这两个键的时候，会感觉是完成了一件大事，有一种痛快感。”希尔说。结果，联想在今年6月发布T400S笔记本电脑上，将这两个键都放大了1倍。市场反应非常积极。
魔鬼仍在更大的细节中。
为了在短期内扭转局面，除了对进一步控制费用，降低成本，在联想内部推动“说到做到、尽职尽责”的“联想之道”，“简化”成了杨元庆在梳理成熟市场业务时的一个核心原则。他让产品部门开始发挥更大的作用，以实现端到端的全程管理。现在，联想已不再向客户提供那么多的产品配置清单。这样，渠道这边也不会有太大的库存，测试部门可以缩短时间，销售人员则可以把精力由增加清单转向更多地去和客户讨论，摸清其需求。一旦摸清，则用最快速度来满足。
联想新财年第一季度财报亏损幅度远低于分析师预期，在很大程度上便是得益于此。而联想在中国市场的强劲增长（在第一季度高达15%），以及向消费及新兴市场的扩张，正让联想“跑赢大市”：该季度联想的全球PC发货量较上年同期增长1.1%，全球市场份额达到纪录高点8.6%；而同期市场整体发货量则下降了3.3%。
但要把杨元庆的宿愿——联想中国的双模式成功经验——复制到全球，仍将是一场马拉松。对于海外高管最常问的两个问题，如果两个模式之间发生价格冲突和渠道冲突该如何处理，联想中国的高管们很容易给出解决方案：可以通过产品和渠道管理来避免价格冲突。提供给消费者和企业客户的产品系列如果完全不一样，也就无从比较价格。同时，卖给消费者的渠道，也一定不会出现卖给大客户的产品，反之亦然。至于渠道冲突，则需要联想把企业客户名单缩短，每家客户都有专门的渠道覆盖。这样就不会出现一家客户很多渠道来找它、或是没人来找它的情况。
麻烦之处在于，联想在中国掌握了有超过200家的庞大分销商系统，可以借助渠道的力量来实现对客户的深耕。但在美国，全国性的分销商只有7家，如何实现对客户的深耕就成了难题。像CDW这种主要面对中小企业的IT产品直销渠道则是联想中国不具备的，要向其3000多电话销售人员讲清楚联想产品的特性，亦是一个挑战。
同样不可避免的，“双模式”的真正实现，需要联想进行IT系统的再造。因为变革难的部分原因就在于没有IT系统的数据支持。而根据联想内部的时间表，把成熟市场的IT系统从IBM切出来转为联想自己的系统，得在2011年才能上线。
对此种种挑战，杨元庆仍以乐观心态视之。“如果一天到晚考虑压力，它就真变成压力了。对我来说，缓解压力的最重要方法，就是不要去考虑它。”杨元庆告诉《环球企业家》。他谈到了联想最近在研究宏在欧美市场的成功，但研究的结果让他更自信。“我们在中国做的东西，已经涵盖了宏的业务模式。”
回过头看，他更坚信自己并购时“还不会游泳就跳到海里”并非无知者无畏之举，“总要有人迈出第一步。当时支撑我们勇气的就是对PC行业的深刻理解以及对联想管理和文化基础的相信，这些都在今天被不断证实。”
“他的自信是性格使然与生俱来的。在和大家到一个陌生地方开车时，他永远都说我知道路。”乔健说。
杨元庆最终能否演绎一段郭士纳般的企业再造传奇，现在下结论还为时尚早。但无论成败，它都将是中国商业史上的一段奇异旅程。
“从投资者的角度，作为CEO，杨元庆的使命是要为投资者赚更大利益。这点在眼下是个挑战。5年后会不会达到？这是一个问号。”杨元庆的好友、新闻集团全球副总裁高群耀说，“但作为中国人，他是第一个吃螃蟹的。他在过程中一定会积累很多经验。这对后来出的企业无疑是有益的。”
no.2联想集团
项兵（长江商学院院长）
联想集团通过海外收购在全球化运营方法取得了一定突破，在2008年还曾进入《财富》杂志“世界500强”，这得益于公司管理者在思维方式上的转变。以全球视野构建中国企业的全球化竞争策略，这是中国企业的最大挑战之一。
Klaus Spremann（圣加仑大学教授、瑞士银行金融协会会长）
好战略，好品牌，好运营表现。
高群耀（新闻集团全球副总裁）
联想的中国本土成功之道如何在国际竞争中胜出，这是考验其能否成为一家伟大的国际化企业的关键。随着中国经济在世界经济列强的“护盘”下崛起的宏观大势，势必出现一些中国本土成功企业的与时远征。联想“用好国内外两股力量”的国际化成长战略正在步入一个新的高度。
李佳怡（宝洁大中华区总裁）
联想作为行业先锋可谓实至名归，因为它不仅赢得了消费者，而且为中国赢得了世界的瞩目。联想是我来到中国之前听说过的唯一一家中国企业。2004年对IBM个人电脑业务的收购让“联想”这个名字举世闻名，更让世人看到了它放眼全球的宏伟蓝图。在宝洁，创新已经融入到我们的血液中，为此，我能够体会得到领导持续创新需要肩负的巨大挑战，而联想很善于引领创新。
此外，联想的另一大竞争力源自其对持续商业挑战的适应性。联想在最短的时间里，为全球扩张而在世界范围学习积累品牌与营销经验，并通过赞助2008北京奥运会将品牌提升到一个新的高度。快速学习能力是公司现今最重要的竞争力，我很庆幸我们没有与联想成为竞争对手。
张文魁（国务院发展研究中心企业研究所所长）
联想集团本来是一家国有企业，但是现在已经成为一家具有国际化的股权结构、国际化的公司治理、国际化的管理团队、国际化的业务格局和国际化的文化与价值观的企业，总之，联想集团是中国经济融入全球化进程的一个缩影。
王炜（凤凰新媒体副总裁）
在竞争最激烈、利润极薄的领域，联想试图与DELL、HP这样的公司争夺市场，至少到目前看来，这个成绩虽不理想，但也还说得过去，没有如同当年的TCL一样。而且有理由相信，联想既往的经历会给未来的运营带来帮助。
杨福（《环球企业家》执行主编）
5年下来，联想已经完成了中国企业在竞争最激烈的消费电子领域打造全球化运营企业的初步学习曲线，如今对新兴市场的大力挖掘，将有助于其确立全球竞争力的根基。
