走进美国任何一家山姆会员店（Sam’s Club），你会发现各种高清平板电视总是摆放在正对门口最显眼的位置。数十个40寸以上的大屏幕，同时播放着刚刚发行DVD的好莱坞大片。那色彩艳丽的画面，在为每个顾客带来好心情的同时，也刺激着他们的消费欲。在这些高清电视品牌中，不乏我们耳熟能详的名字。然而出人意料的是，占据着山姆会员店最佳展位的，并非索尼、三星或是LG这些大厂，而是一个国内消费者非常陌生的品牌 –VIZIO。事实上，堆放在山姆会员店的VIZIO高清电视，数量几乎要超过所有其他品牌的总和。
不仅在全美7百多家山姆会员店热销，VIZIO的触角还延伸到美国规模最大的会员制量贩店好市多（Costco），以及沃尔玛和西尔斯百货（Sears）。截至2009年一季度，VIZIO品牌高清液晶电视在北美的市场占有率达到创纪录的21.6%，超越三星成为北美液晶电视市场新的霸主。
1980年代，大量由日本和韩国厂商制造的物美价廉的彩色电视涌入美国市场。面对来自国外同行的强大竞争，美国的电视制造企业纷纷倒闭。截至1987年，美国仅剩下Zenith这一个电视机品牌。而到了上世纪90年代末，随着LG完成对Zenith的收购，美国企业完全退出了电视制造行业。在其后十余年的时间内，竞争激烈的美国家电市场上，几乎没有诞生过一家成功的本土电视品牌，唯独VIZIO却是个例外。这家创造了高清电视销售神话的美国公司，究竟来自何方？
与很多新移民一样，出生在台湾的王蔚14岁那年随父母来到美国定居时，还不会说一句英文。克服语言和生活习惯上的种种障碍后，他进入南加大电子工程系学习，毕业后在一家电脑显示器公司做技术支持，顾客电话一接就是4年。1990年，26岁的王蔚突发奇想，觉得自己也可以生产出质优价廉的显示器。于是，拿着从前任上司和朋友那里借来的30万美元，他开办了一家叫做MAG Innovision的公司。
上世纪90年代，正是个人电脑市场高速发展的黄金时期。MAG牌显示器的销售可谓一帆风顺，仅仅用了6年时间，这家公司就从2两名雇员发展到400人的规模，并实现了6亿美元的年销售额。然而，上世纪的最后几年，电脑设备的廉价化（commoditization）速度超出了所有人的预计，其中也包括王蔚在内。管理不善的MAG公司，以与其崛起同样惊人的速度陷入亏损。最后，王蔚不得不以一个极低的价格，将其出售给一家原先的供货商。
后MAG时代的王蔚，不断试图在电脑显示器领域寻找下一个机会。他尝试为老虎机生产专用的显示器，甚至考虑过制造具有联网功能的高清电视。然而，所有这些努力无一例外的以失败告终。2000年是王蔚人生的最低谷，他不仅面临债务缠身的窘境，甚至还体验过与死神擦肩而过的滋味。
2000年10月，在台北开完商务会议的王蔚，搭乘新加坡航空一架波音747航班返回洛杉矶。然而在准备起飞时，机长鬼使神差般的让飞机滑入了一条尚未完工的跑道，而那里还停放着各种施工设备。已经加满燃料，准备做跨大洋飞行的波音747，不可避免的与地面设备发生了碰撞，将近一半乘客葬身火海。幸运的是，坐在飞机前部的王蔚，找到了足够的时间从飞机残骸中逃出，而且毫发无损。
新航台北空难的亲身经历，让王蔚的人生态度发生了一些转变，事业上的挫折不再是那么难以承受。与此同时，一个新的商业机会也悄然来临。
3.
曾经是美国第三大PC厂商的Gateway，在上世纪90年代中一直是MAG电脑显示器的客户。王蔚也因此与时任Gateway董事会主席的Ted Waitt颇为熟识。2001年，Gateway计划在其PC产品线之外，增加数款等离子电视产品。于是，Ted找到王蔚，请他帮助策划实施Gateway的电视产品项目。
在不到一年时间里，王蔚就帮助Gateway建立起了一整套包括海外代工厂和零件供应商在内的生产体系，并在美国市场对Gateway品牌的大屏幕等离子电视进行了成功营销。2002年，Gateway推出的标价为2999美元的42英寸等离子电视，无疑是在平板电视市场投下的一枚重磅炸弹。当时，大屏幕等离子电视只是少数富人家庭的奢侈品，市场完全由索尼、夏普等传统高端品牌把持。Gateway等离子电视，凭借几乎是对折的价格优势，强势进入这个市场，并获得了大量市场份额。
然而，随着Gateway公司的一系列战略调整，他们很快淡出了平板电视市场，Gateway等离子电视的奇迹也因此没能延续。不过，这次成功让王蔚看到了一个崭新的商业机会，那就是在大屏幕平板电视领域，提供普通大众也能消费得起的奢侈。而这，就是后来VIZIO品牌一直秉承的价值主张。
2002年10月，王蔚用60万美元开办了VIZIO公司。这笔钱是他通过抵押房产，以及向父母和朋友借款筹集的。在VIZIO公司创办之初，王蔚和他的两名员工，恐怕根本没有意识到他们将会改变整个大屏幕平板电视的市场规则。他们所考虑的，只不过是如何利用为Gateway推出电视产品的经验，在这个市场上谋得一席之地。幸运的是，从一开始VIZIO就选择了正确的竞争战略，那就是致力于成本领先，并且选择会员制量贩店作为销售渠道。
4.
VIZIO品牌的平板电视，全部在海外代工生产，其最主要的两家代工厂是台湾的瑞轩科技和富士康。这个比例在全球十大平板电视品牌中是最高的。比如，代工比例排在第二位的飞利浦公司，只有六成产品由海外代工制造。而对索尼、夏普和三星来说，这个数字都低于20%。除了代工生产全部产品之外，VIZIO还在全球范围内对平板电视零件进行比价采购，进一步压低了整机成本。
VIZIO对自身运营成本的压缩，更加令人难以想象。这家总部设立在加州尔湾，年销售额超过20亿美元的公司，全部雇员只有1百多人，其中一半在从事售后服务或技术支持工作。在产品推广方面，VIZIO几乎完全依靠卖场展示和口碑营销。仅仅在2007年，VIZIO才开始投放一些广告，而预算仅占公司全部开支不足1%。
所有这些压缩成本的努力，为VIZIO产品换来了几乎无法匹敌的价格优势。美国知名市场研究公司iSuppli今年5月份的一份报告显示，一季度VIZIO一款42英寸CCFL背光高清液晶电视的平均市场价格为850美元，而三星和索尼的40英寸同类款式液晶电视的平均市场价格则分别为1000和1090美元。事实上，在2008年以前，VIZIO与其他品牌大屏幕平板电视之间的价格差距，比现在要大得多。尽管最近几年索尼这样的高端品牌也开始通过寻求海外代工压缩成本，并逐渐向低端产品市场渗透，但其核心的价值主张决定了这些品牌不可能彻底贯彻成本领先的竞争战略，从而也就无法真正从价格上对VIZIO产生致命威胁。
在销售渠道的选择上，VIZIO也另辟蹊径。美国市场上第一台VIZIO平板电视出现的地方，既不是百思买这样的家电连锁巨头，也不是沃尔玛这样的廉价超市，而是全美最大的会员制量贩店好市多。进入百思买这类的家电专业店，不仅需要负担高额的销售保证金和其他费用，而且会直面与索尼等高端品牌的全线竞争。更加糟糕的是，近年来百思买正在不断强化其自有电视品牌Insignia，试图挤占其他低端品牌的市场份额。在这种情况下，家电专业店显然不应该成为VIZIO首选的销售渠道。
十年前，当海尔、格兰仕一批中国家电产业领军者进入美国市场时，沃尔玛曾经是一条非常重要的渠道。既然采用成本领先的低价销售模式，那VIZIO为何不将沃尔玛这样的廉价超市作为渠道首选呢？这个问题的答案，就在于VIZIO采取了与海尔们完全不同的品牌战略。
5.
虽然采用的都是成本领先的竞争战略，但在美国市场，海尔对自身产品的定位是廉价的“廉价”品。前一个廉价，就是字面的意思，指价格低廉；而后一个廉价，则是指品牌价值形象等一系列消费者感知。进入美国市场十年后，海尔冰箱和洗衣机仍然无法摆脱消费者印象中的低质低价形象，这除了跟产品自身品质有关系外，当初进入渠道的选择也有相当大的影响。沃尔玛作为美国最大的廉价超市，针对的主要是低收入消费者，贩售的也多是一些廉价低端品牌。虽然这里偶尔也有索尼们的身影，但高端品牌绝不会把沃尔玛作为主力销售渠道来对待。反观海尔，长年来混迹于沃尔玛等廉价超市的海尔电器，已经在消费者心目中将自己牢牢定位在“廉价”品的角色。
与海尔们不同，VIZIO公司从诞生的那一刻起，就牢记自己的核心价值在于提供廉价的“奢侈”品。在美国市场上，大屏幕平板电视曾经一直是少数人才能拥有的奢侈品。但这个市场的特点，又决定了大屏幕电视具有广泛的市场需求。跟世界其他国家比起来，美国人的房子一般偏大。无论从美观还是实用角度考虑，那一个个硕大的客厅确实需要一台台大屏幕电视来填满。而周末在家观看体育赛事，又是美国消费者最热衷的娱乐项目。事实上，每年的橄榄球“超级碗”赛事前夜，都是当年全美大屏幕电视销售最好的一天。
VIZIO的产品策略非常具有针对性，那就是为解决美国市场对大屏幕平板电视的潜在需求与其高昂价格之间的矛盾，适时推出了一系列普通大众也消费得起的电视“奢侈品”。对VIZIO来说，为了贯彻这个产品策略，维持自身的“奢侈品”形象，与保证产品的成本领先同样重要。在美国，好市多与山姆会员店这样的会员制量贩店，采取的通常是高低端品牌混搭销售的策略。例如，虽然山姆会员店与沃尔玛同属一个公司，但两者的市场定位和行销策略完全不同。前者是依靠消费者的大量采购来实现低价，而后者则基本是通过销售低端品牌来实现。因此，对于VIZIO来说，进驻好市多与山姆会员店，虽然不能像进入百思买那样迅速提升品牌形象，但也可避免类似海尔那样坠入低端品牌行列的尴尬。而这，对VIZIO的整体产品战略来说，是非常重要的。
通过大型量贩店在美国市场站稳脚跟后，VIZIO近年来也开始逐步拓展渠道，渗透入沃尔玛这样的廉价超市和百思买等家电专业店。由于VIZIO品牌的市场地位早已确立，其对销售渠道的扩展，已经很难对品牌定位产生大的影响。一个品牌，正如一个人，一生出名的机会只有一次。虽然海尔们如今也陆续在西尔斯百货或是百思买上架销售，但恐怕也很难改变在美国消费者心目中的既成印象。VIZIO的成功和背后的原因，非常值得每家希望进军海外市场的中国企业深思。
6.
VIZIO在北美市场的成功之路，其实并非一帆风顺。2008年6月，索尼开始在沃尔玛投放一款售价仅为700美元的32英寸廉价版液晶电视，从而打响了传统品牌围剿VIZIO的第一枪。紧接着，三星电子发动了第二轮价格战。三星和索尼两家全球平板电视巨头，俨然成了北美廉价平板电视市场争夺战的主角。在传统品牌们压缩成本的努力下，VIZIO在平板电视市场的价格优势从原先的接近50%迅速收缩到20%左右，其市场占有率也受到强力冲击。2008年，VIZIO的液晶电视市场份额曾一度下滑到6%，退出了市场前5的行列。
然而，随着美国经济衰退程度的深化，VIZIO幸运的在今年1季度重新夺回液晶电视市场份额第一的宝座。在美国家庭开支普遍紧缩的时刻，20%的差价对消费者的诱惑力，与当年的50%几乎无异。高端平板电视品牌通过压低价格发动的凌厉攻势，也因此消失于无形。事实上，面对VIZIO这样能够兼顾产品品质的价格斗士，传统品牌寄希望于通过降价将其击溃，几乎是不可能的。以索尼为例，这家以品牌和创新为核心价值的企业，即使能够推出少量的廉价产品，也很难对VIZIO形成绝对的价格优势，甚至在所谓的性价比上都很难超越。更何况，在成本领先这条路上继续走下去，很容易造成高端品牌的“人格分裂”，影响原先在消费者心目中的清晰定位。
其实，对于VIZIO这样的新兴公司来说，其真正的隐患往往来自于内部资金链。作为一家不折不扣的轻公司，VIZIO自身既不具备生产能力，也不具备雄厚的资金实力。这家公司成功的秘诀，除了清晰的产品定位，还包括对有限资金的高效使用，以及对供应商和销售渠道的精确控制。向销售渠道收取预付资金，并挤占供应商货款，是VIZIO能够实现20亿美元年销售额的直接原因。就像一个钢丝上的舞者，VIZIO的生存方式容不得一丁点儿差错。一旦库存和资金周转出现问题，VIZIO延期支付代工厂商和供应商货款的情况就可能发生，导致公司价值链面临危机。而这种情况，对于资金雄厚，同时具备自身生产能力的传统大厂来说，往往不会出现。
VIZIO并非没有意识到自身弱点所在。事实上，VIZIO最大的两家OEM厂商，瑞轩科技和富士康，均持有该公司股份，这也就成为VIZIO维持与上游厂商之间长期稳定合作关系的重要基础。而在销售渠道方面，VIZIO同样与好市多和山姆会员店保持着非常良好的合作关系。例如，VIZIO对这些量贩店承诺，即使其平板电视售价下调，支付给它们的销售利润也不会有丝毫减少。通过诸多类似的手段，VIZIO建立了与量贩店间长期的相互信任。而店内VIZIO产品那显眼的摆放位置，就是这种信任关系带来的回报。
如果传统平板电视厂商能够认清VIZIO这类新兴品牌的弱点所在，放弃单纯的价格竞争，转而采取全方位的竞争策略，VIZIO的未来之路仍将面临很多变数。事实上，很多全球性平板电视品牌，如索尼、LG等已经开始在台湾地区积极寻求与代工厂商的合作，其中LG甚至已经与瑞轩科技在苏州组建合资公司，共同研发生产液晶面板并开展整机组装业务。如果这些传统品牌能够借此对VIZIO所倚重的代工厂商施压，或许能够从根本上削弱后者的成本领先优势。同时，由于全球液晶面板的产能大多掌握在三星、LG和夏普这些大厂手中，VIZIO的全球采购成本或多或少会受到竞争对手的制约。因此，VIZIO品牌未来能够达到的高度，很可能取决于平板电视领域内多方势力间相互牵制的程度。
7.
过去十年来，进军美国市场的中国家电品牌，并没有出现太多的成功案例。究其原因，单纯强调以价格优势展开竞争，恐怕可以称得上是罪魁祸首。VIZIO这家公司的成功，向我们展示了成本领先的竞争战略中那常常被忽视的一面，也就是如何兼顾品牌形象，为市场提供廉价而高端的产品。让创新迅速商品化，为普通大众提供廉价的“奢侈”，这一价值主张不仅将VIZIO一举推上北美液晶电视市场的王座，也为今天的中国家电企业指出了一条拓展海外市场之路。
与海尔们当年匆忙进入美国市场相比，VIZIO的美国市场战略显得更加完整、有针对性，并且执行有序。这与其创始人对美国市场的深刻理解是分不开的。另一方面，任何希望将VIZIO的成功复制到国内的企业，都应该活学活用，而不是照抄硬搬。当今国内平板电视市场的特点，决定了VIZIO品牌和其模仿者将很难生存。不过，当我们将VIZIO的价值主张应用到其他消费品领域，也许就会有意想不到的商机出现。
