链式竞争编辑本段回目录
现代企业的产业链竞争，主要集中在两个层级进行。以嘉吉、新希望乳业等传统企业为代表的公司层产业链竞争，通常以垂直一体化为手段，以降低交易成本、获得垄断定价权为目的。而以苹果、亚马逊为代表的高科技公司，则更侧重业务层产业链竞争，通过将核心产品、业务向产业链上下游延伸，在增加利润来源的同时，确立非对称竞争优势。而商业模式与营收模式的创新，往往是业务层产业链竞争的一个副产品。
与农业、汽车工业等行业相比，消费类电子产品的产业链偏短，但涉及领域却要广阔的多。硬件、软件、信息服务、媒体、娱乐内容制造、分销渠道等各方势力在此汇聚，也成为各种产业列竞争战略集中展示的舞台。因此，我们可以消费类电子领域为例，考察公司和业务层产业链竞争是如何影响行业内企业竞争关系的。
业务层产业链竞争
从手机到电子阅读器，再到电视，消费类电子业者从未像今天这样重视产业链竞争优势的构建。苹果iPhone在美国的热销，与其应用商店的设计关系密切。苹果应用商店汇聚了第三方软件开发人员的力量，利用他们的聪明才智不断增强iPhone平台的整体竞争力。
在iPhone之前，手机更像是一个封闭系统，核心的软件、硬件完全由手机厂商独立开发。虽然第三方开发商可以为特定手机开发应用软件，但展示、销售和支付渠道的匮乏导致第三方手机软件开发成为一个边缘性行业。苹果应用商店的出现，从根本上改变了手机的概念，使之从独立产品过渡成为一个第三方软件应用搭载平台。苹果的营收模式，也从单一销售手机，扩展到应用销售分成。而优秀应用软件的增多，又反过来增加了iPhone的用户黏性，增强了苹果与电信运营商在分成上的议价能力。
苹果应用商店，实际上是苹果向产业链上游延伸的一种独特方式。这种方式，并不涉及收购与并购，也不需要事实上的垂直一体化。苹果通过发布特定的软件开发工具（SDK），把第三方软件开发商的人力员、知识等内部资源导入iPhone平台，通过建立路径依赖增加对方的迁移成本。作为事实上的手机内容提供者，第三方软件开发商在借用iPhone平台的同时，也达成了一个事实上的长期合作契约，帮助苹果确立了产业链上的竞争优势地位。
如果说iPhone抓住了软件开发商的长尾，那么亚马逊Kindle电子阅读器则无疑为出版商和传统媒体打开了一个全新市场。本身即为全球最大书商的亚马逊在2007年进入电子阅读器市场后，充分发挥自身阅读资源优势与顾客基础，很快超越了早期的市场领先者索尼。
与苹果不同，作为一家电子商务公司，亚马逊的核心业务是商品零售，而非消费类电子产品制造。但图书碰巧是亚马逊最重要的销售内容，而本质上书又只不过是信息的载体。亚马逊看到书籍电子化的市场趋势，颇有前瞻性的进入消费类电子领域，推出Kindle电子阅读器，并取得了巨大成功。Kindle平台是亚马逊向产业链下游延伸的重要工具，帮助其控制了网络和传统书店之外，将知识送达读者的第三条渠道。抛开Kindle电子阅读器过去3年来高价撇脂策略所带来的高额利润不谈，仅渠道一项，就足以成为支撑未来亚马逊股价的一项重要收入来源。
通过品牌效应和渠道控制，亚马逊正在成为书商们必然的合作对象。这种合作的牢固程度，甚至要超过手机软件开发商对苹果的依赖。在原有网络书店的基础上，亚马逊的Kindle平台战略为自身带来更多利润，同时扩大了图书销售市场的整体规模，并在新出现的电子书市场中迅速建立起竞争优势。这些都是产业链延伸战略为亚马逊带来的贡献。
苹果与亚马逊一样，都是在原有优势业务的基础上，通过平台化努力换得产业链竞争优势，而且采取的均非垂直一体化方式。
苹果与亚马逊代表了消费类电子领域中以核心业务为支点，分别向产业链上游与下游延伸的成功案例。这种把产业链竞争基础构筑在自身擅长业务上的方式，是一种自然而又稳妥的选择，但并非唯一的选择。还有一些“国际象棋大师”公司，在市场棋盘上进行着各种多元化布局，彼此看似并无直接的关系。但等到时机成熟，竞争对手就会发现这些“大师”们的优势早已确立，且很难被逆转。
在影视娱乐领域，索尼就是这样一家“大师”级公司。而如今火爆的3D电视概念，就是帮助索尼打通全盘布局的棋筋。
公司层产业链竞争
1953年，好莱坞的电影公司为了把电视观众重新拉回到银幕前，开发出了3D电影技术。但在随后的半个世纪中，缺乏情节与视觉特效元素支持的3D技术，为整个电影工业带来的价值非常有限。这种局面，直到最近几年才有所转变。《地心历险记》、《阿凡达》、《爱丽丝梦游仙境》等一批卖座3D立体电影的出现，让人们第一次发现3D并非华而不实的技术噱头。在一些有着独特故事设定的影片里，3D立体效果能很好地增强观众的现场感，烘托影片的气氛。而越来越多支持3D电影播映的院线出现，也在为3D电影持续的市场成功进行着的铺垫。
今年，这股始自好莱坞的3D视觉热潮正迅速席卷全球电视制造业巨头们的生产线。3月份，全球平板电视霸主三星电子已经开始在韩国销售3D电视。松下、LG和索尼也纷纷计划在今年上半年推出自己的3D电视产品。在大屏幕高清平板电视已成市场主流的今天，电视制造业者积极寻找着下一个能够产生超额利润的电视概念。以TCL、创维为代表的国内企业，把宝压在了互联网电视。而全球性的平板电视巨头，则不约而同选择了3D立体概念。
电视制造业者对消费者为3D电视买单的信心究竟来自何方，现在还是一个谜。事实上，如今3D电视的技术原理，与早在半个世纪前就已诞生的3D电影并无本质不同。观看者仍需佩戴着笨重的特质眼镜，来扑捉电视屏幕中的立体感。而大部分现在流行的电视节目，也并不适合通过3D方式观看。3D电视大规模普及的前提，是有足够多的3D片源，或是出现架构在3D平台上的全新娱乐方式。
尽管从目前的情况看，3D概念更像是一个适合小众市场的概念炒作，但其凶猛的发展势头却让人不得不去猜测推动者们幕后的战略思考。目前3D电视市场的主角，是三星、LG等韩系企业以及索尼、松下等日系企业。其中，最引人注目的当属全球液晶电视市场占有率超过2成的三星电子，与3D产业链优势明显的索尼之间的对抗。
在液晶电视领域，三星电子具有不可撼动的地位，其市场占有率超过排名第二、三的LG与索尼之和。而在液晶电脑显示器市场，三星电子的市场占有率也高达18%。这些成绩，很大程度上是依赖于三星在液晶面板设计、制造和出货量上的优势，也是三星电子进军3D电视最大的资本。
而索尼则不同。虽然同为平板电视制造商，索尼与三星电子的关系，非常像计算机行业里苹果与戴尔之间的关系。与苹果一样，索尼并非以硬件产品为核心，而是更重视全产业链优势的确立。虽然3D电视这一概念最早并非由索尼提出，但它却好像就是为索尼量身打造的。在3D电视的整个产业链条上，索尼几乎在各方面都拥有其竞争对手无法超越的优势。
索尼的高清数字摄像机，为《阿凡达》的3D摄影提供了完美的技术支持；索尼旗下的哥伦比亚电影公司，可为索尼电视源源不断地输送3D片源；索尼的蓝光影碟与播放器，是3D影视节目最好的载体；索尼的PS3，可能会成为一部分人购买3D电视最重要的理由。所有这一切，都从产业链角度为索尼的3D电视提供了有力支撑，让索尼有了与三星正面竞争的底气。
3D时代，电视机的重要性远远比不上内容本身。看清这一点的三星电子，也希望通过更多的战略合作与技术创新来弥补自身在内容和平台上的劣势。3月份，三星宣布结盟梦工厂动画，未来将独家提供全部《怪物史莱克》电影的3D版蓝光光碟，并与其3D电视捆绑销售。4月份，在2010年中国三星论坛上，三星电子天津研发中心负责人介绍了一种能够将2D节目源转换为3D的技术。这些努力，是三星在3D片源劣势下，为了与索尼竞争而不得不采用的方法。
尽管全球第一台3D电视是由三星电子于2007年推出的，但此举从战略上看并非明智的一步。三星将平板电视3D化的努力，不但将市场竞争引向自己并不擅长的领域，还给了对手一个发挥特长的绝佳机会。但三星这一行为的动机，又是可以理解的。毕竟，在家电与计算机产品日趋廉价化的今天，单纯硬件制造所能带来的利润已经微不足道。在这种情况下，产能已经扩大到极致的三星电子，必须寻求将业务向产业链上下游延伸来寻找新的增长点。如果没有索尼，三星电子的3D电视战略将会异常完美。
然而现实却是，索尼在娱乐产业链多年的战略布局，以及其耐心的等待，如今终于得到了回报。在即将到来的3D电视时代，或者更确切地说，3D娱乐时代，索尼很可能终将厚积薄发，重新成为新时代的产业王者。索尼的布局，充分诠释什么是好的战略，那就像是为竞争对手织下了一张大网，无论对手如何选择，都难以避免一个两难的局面。而战略的优劣，完全取决于其制定者能够看到多远。
国内的电视制造业者，在过去1年里也显示出了极高的战略眼光。互联网电视成为热点，就是电视厂商不甘沦为产业链配角的一次革命性创举。互联网电视，让制造商们第一次能够把节目渠道掌握在自己手中。而控制了渠道，就控制了价值链中最肥沃的一段。然而，最近国内电视制造业者一些盲目的冲动，又让人有充分理由怀疑，他们之前高瞻远瞩般的表现，是否完全出于偶然。
3月29日，TCL在香港国际会展中心发布了全球第一台3D互联网电视，展示出以光速与国际潮流接轨的姿态。但非常遗憾的是，TCL很难成为这场3D电视游戏的赢家。即使如强大如三星电子者，也很可能在3D电视时代全产业链式的竞争中败北，TCL又如何能够有足够的资源，来玩3D游戏？
事实上，中国家电业者完全可以另外开辟一条属于自己的新型电视产业链。熟悉国内用户习惯与各种潜层资源，是国内电视机厂商再明显不过的优势。与迅雷之类的企业合作，围绕互联网电视打造产业链优势，是TCL、创维这样的国产品牌能够竞争过外国大厂的绝佳机会。如果不想回到依靠价格竞争的老路，TCL们真的应该在互联网与3D电视之间，做一个认真的选择。因为事实早已证明，在消费类电子领域，任何希望把所有功能都整合在一款产品中的努力，最终都难逃以失败告终。
消费类电子产品的廉价化趋势以及激烈的竞争，正推动着越来越多的厂商开始围绕产业链重构自身竞争优势。单纯的硬件制造商，由于赚取不到足够的利润，其市场存活将日益艰难。苹果公司通过出色的产品设计，以及平台化策略，成为传统消费类电子领域的大赢家。而亚马逊，则利用自身资源优势，成功地切入消费电子市场，实现了向产业链下游进行业务延伸，并赚取超额利润的目的。索尼，则借助三星电子推出的3D电视概念，将家庭电子娱乐市场的竞争，导入自己已有的多元化业务布局，揭示了除沿产业链向上下游延伸之外，企业依靠产业链竞争的另一种方式，即公司层产业链竞争。当然，这种方式的操作难度要远大于前两者，而且还需要一点额外的运气。
链式竞争两条道编辑本段回目录
链式竞争有两条路线：向左以苹果与亚马逊为代表，以核心业务为支点，分别向产业链上游与下游延伸。向右，如同“国际象棋大师”，在市场棋盘上多点布局，看似毫无章法，实则点线相连，一旦时机成熟，竞争对手就会发现这些“大师”们的优势早已确立，且很难被逆转。
■文/本刊驻美记者 刘 勇
现代企业的产业链竞争，主要集中在两个层级进行。以嘉吉、新希望乳业等传统企业为代表的公司层产业链竞争，通常以垂直一体化为手段，以降低交易成本、获得垄断定价权为目的。而以苹果、亚马逊为代表的高科技公司，则更侧重业务层产业链竞争，通过将核心产品、业务向产业链上下游延伸，在增加利润来源的同时，确立非对称竞争优势。而商业模式与营收模式的创新，往往是业务层产业链竞争的一个副产品。
与农业、汽车工业等行业相比，消费类电子产品的产业链偏短，但涉及领域却要广阔得多。硬件、软件、信息服务、媒体、娱乐内容制造、分销渠道等各方势力在此汇聚，也成为各种产业链竞争战略集中展示的舞台。因此，我们可以消费类电子领域为例，考察公司和业务层产业链竞争是如何影响行业内企业竞争关系的。
业务层产业链竞争
从手机到电子阅读器，再到电视，消费类电子业者从未像今天这样重视产业链竞争优势的构建。苹果iPhone在美国的热销，与其应用商店的设计关系密切。苹果应用商店汇聚了第三方软件开发人员的力量，利用他们的聪明才智不断增强iPhone平台的整体竞争力。
在iPhone之前，手机更像是一个封闭系统，核心的软件、硬件完全由手机厂商独立开发。虽然第三方开发商可以为特定手机开发应用软件，但展示、销售和支付渠道的匮乏导致第三方手机软件开发成为一个边缘性行业。苹果应用商店的出现，从根本上改变了手机的概念，使之从独立产品过渡成为一个第三方软件应用搭载平台。苹果的营收模式，也从单一销售手机，扩展到应用销售分成。而优秀应用软件的增多，又反过来增加了iPhone的用户黏性，增强了苹果与电信运营商在分成上的议价能力。
苹果应用商店，实际上是苹果向产业链上游延伸的一种独特方式。这种方式，并不涉及收购，也不需要事实上的垂直一体化。苹果通过发布特定的软件开发工具(SDK)，把第三方软件开发商的人力、知识等内部资源导入iPhone平台，通过建立路径依赖增加对方的迁移成本。作为事实上的手机内容提供者，第三方软件开发商在借用iPhone平台的同时，也达成了一个事实上的长期合作契约，帮助苹果确立了产业链上的竞争优势地位。
如果说iPhone抓住了软件开发商的长尾，那么亚马逊Kindle电子阅读器则无疑为出版商和传统媒体打开了一个全新市场。本身即为全球最大书商的亚马逊在2007年进入电子阅读器市场后，充分发挥自身阅读资源优势与顾客基础，很快超越了早期的市场领先者索尼。
与苹果不同，作为一家电子商务公司，亚马逊的核心业务是商品零售，而非消费类电子产品制造。但图书碰巧是亚马逊最重要的销售内容，而本质上书又只不过是信息的载体。亚马逊看到书籍电子化的市场趋势，颇有前瞻性地进入消费类电子领域，推出Kindle电子阅读器，并取得了巨大成功。Kindle平台是亚马逊向产业链下游延伸的重要工具，帮助其控制了网络和传统书店之外，将知识送达读者的第三条渠道。抛开Kindle电子阅读器过去3年来高价撇脂策略所带来的高额利润不谈，仅渠道一项，就足以成为支撑未来亚马逊股价的一项重要收入来源。 通过品牌效应和渠道控制，亚马逊正在成为书商们必然的合作对象。这种合作的牢固程度，甚至要超过手机软件开发商对苹果的依赖。在原有网络书店的基础上，亚马逊的Kindle平台战略为自身带来更多利润，同时扩大了图书销售市场的整体规模，并在新出现的电子书市场中迅速建立起竞争优势。这些都是产业链延伸战略为亚马逊带来的贡献。
苹果与亚马逊一样，都是在原有优势业务的基础上，通过平台化努力换得产业链竞争优势，而且采取的均非垂直一体化方式。
苹果与亚马逊代表了消费类电子领域中以核心业务为支点，分别向产业链上游与下游延伸的成功案例。这种把产业链竞争基础构筑在自身擅长业务上的方式，是一种自然而又稳妥的选择，但并非唯一的选择。还有一些“国际象棋大师”公司，在市场棋盘上进行着各种多元化布局，彼此看似并无直接的关系。但等到时机成熟，竞争对手就会发现这些“大师”们的优势早已确立，且很难被逆转。
在影视娱乐领域，索尼就是这样一家“大师”级公司。而如今火爆的3D电视概念，就是帮助索尼打通全盘布局的棋子。
公司层产业链竞争
1953年，好莱坞的电影公司为了把电视观众重新拉回到银幕前，开发出了3D电影技术。但在随后的半个世纪中，缺乏情节与视觉特效元素支持的3D技术，为整个电影工业带来的价值非常有限。这种局面，直到最近几年才有所转变。《地心历险记》、《阿凡达》、《爱丽丝梦游仙境》等一批卖座3D立体电影的出现，让人们第一次发现3D并非华而不实的技术噱头。在一些有着独特故事设定的影片里，3D立体效果能很好地增强观众的现场感，烘托影片的气氛。而越来越多支持3D电影播映的院线出现，也在为3D电影市场的持续成功进行着铺垫。
今年，这股始自好莱坞的3D视觉热潮正迅速席卷全球电视制造业巨头们的生产线。3月份，全球平板电视霸主三星电子已经开始在韩国销售3D电视。松下、LG和索尼也纷纷计划在今年上半年推出自己的3D电视产品。在大屏幕高清平板电视已成市场主流的今天，电视制造业者积极寻找着下一个能够产生超额利润的电视概念。以TCL、创维为代表的国内企业，把宝押在了互联网电视。而全球性的平板电视巨头，则不约而同选择了3D立体概念。
电视制造业者对消费者为3D电视买单的信心究竟来自何方，现在还是一个谜。事实上，如今3D电视的技术原理，与早在半个世纪前就已诞生的3D电影并无本质不同。观看者仍需佩戴着笨重的特质眼镜，来捕捉电视屏幕中的立体感。而大部分现在流行的电视节目，也并不适合通过3D方式观看。3D电视大规模普及的前提，是有足够多的3D片源，或是出现架构在3D平台上的全新娱乐方式。
尽管从目前的情况看，3D概念更像是一个适合小众市场的概念炒作，但其凶猛的发展势头却让人不得不去猜测推动者们幕后的战略思考。目前3D电视市场的主角，是三星、LG等韩系企业以及索尼、松下等日系企业。其中，最引人注目的当属全球液晶电视市场占有率超过2成的三星电子，与3D产业链优势明显的索尼之间的对抗。
在液晶电视领域，三星电子具有不可撼动的地位，其市场占有率超过排名第二、三的LG与索尼之和。而在液晶电脑显示器市场，三星电子的市场占有率也高达18%。这些成绩，很大程度上是依赖于三星在液晶面板设计、制造和出货量上的优势，也是三星电子进军3D电视最大的资本。
而索尼则不同。虽然同为平板电视制造商，索尼与三星电子的关系，非常像计算机行业里苹果与戴尔之间的关系。与苹果一样，索尼并非以硬件产品为核心，而是更重视全产业链优势的确立。虽然3D电视这一概念最早并非由索尼提出，但它却好像就是为索尼量身打造的。在3D电视的整个产业链条上，索尼几乎在各方面都拥有其竞争对手无法超越的优势。
索尼的高清数字摄像机，为《阿凡达》的3D摄影提供了完美的技术支持；索尼旗下的哥伦比亚电影公司，可为索尼电视源源不断地输送3D片源；索尼的蓝光影碟与播放器，是3D影视节目最好的载体；索尼的PS3，可能会成为一部分人购买3D电视最重要的理由。所有这一切，都从产业链角度为索尼的3D电视提供了有力支撑，让索尼有了与三星正面竞争的底气。
3D时代，电视机的重要性远远比不上内容本身。看清这一点的三星电子，也希望通过更多的战略合作与技术创新来弥补自身在内容和平台上的劣势。3月份，三星宣布结盟梦工厂动画，未来将独家提供全部《怪物史莱克》电影的3D版蓝光光碟，并与其3D电视捆绑销售。4月份，在2010年中国三星论坛上，三星电子天津研发中心负责人介绍了一种能够将2D节目源转换为3D的技术。这些努力，是三星在3D片源劣势下，为了与索尼竞争而不得不采用的方法。
尽管全球第一台3D电视是由三星电子于2007年推出的，但此举从战略上看并非明智的一步。三星将平板电视3D化的努力，不但将市场竞争引向自己并不擅长的领域，还给了对手一个发挥特长的绝佳机会。但三星这一行为的动机，又是可以理解的。毕竟，在家电与计算机产品日趋廉价化的今天，单纯硬件制造所能带来的利润已经微不足道。在这种情况下，产能已经扩大到极致的三星电子，必须寻求将业务向产业链上下游延伸来寻找新的增长点。如果没有索尼，三星电子的3D电视战略将会异常完美。
然而现实却是，索尼在娱乐产业链多年的战略布局，以及其耐心的等待，如今终于得到了回报。在即将到来的3D电视时代，或者更确切地说，3D娱乐时代，索尼很可能终将厚积薄发，重新成为新时代的产业王者。索尼的布局，充分诠释什么是好的战略，那就像是为竞争对手织下了一张大网，无论对手如何选择，都难以避免一个两难的局面。而战略的优劣，完全取决于其制定者能够看到多远。
国内的电视制造业者，在过去1年里也显示出了极高的战略眼光。互联网电视成为热点，就是电视厂商不甘沦为产业链配角的一次革命性创举。互联网电视，让制造商们第一次能够把节目渠道掌握在自己手中。而控制了渠道，就控制了价值链中最肥沃的一段。
然而，最近国内电视制造业者一些盲目的冲动，又让人有充分理由怀疑，他们之前高瞻远瞩般的表现，是否完全出于偶然。
3月29日，TCL在香港国际会展中心发布了全球第一台3D互联网电视，展示出以光速与国际潮流接轨的姿态。但非常遗憾的是，TCL很难成为这场3D电视游戏的赢家。即使强大如三星电子者，也很可能在3D电视时代全产业链式的竞争中败北，TCL又如何能够有足够的资源，来玩3D游戏？
事实上，中国家电业者完全可以另外开辟一条属于自己的新型电视产业链。熟悉国内用户习惯与各种潜在资源，是国内电视机厂商再明显不过的优势。与迅雷之类的企业合作，围绕互联网电视打造产业链优势，是TCL、创维这样的国产品牌能够竞争过外国大厂的绝佳机会。如果不想回到依靠价格竞争的老路，TCL们真的应该在互联网与3D电视之间，做一个认真的选择。因为事实早已证明，在消费类电子领域，任何希望把所有功能都整合在一款产品中的努力，最终都难逃以失败告终。
消费类电子产品的廉价化趋势以及激烈的竞争，正推动着越来越多的厂商开始围绕产业链重构自身竞争优势。而单纯的硬件制造商，由于赚取不到足够的利润，其市场存活将日益艰难。苹果公司通过出色的产品设计，以及平台化策略，成为传统消费类电子领域的大赢家。而亚马逊，则借助自身资源优势，成功的切入消费电子市场，实现了向产业链下游进行业务延伸，并赚取超额利润的目的。而索尼，则借助三星电子推出的3D电视概念，将家庭电子娱乐市场的竞争，导入自己已有的多元化业务布局，揭示了除沿产业链向上下游延伸之外，企业依靠产业链竞争的另一种方式，即公司层产业链竞争。当然，这种方式的操作难度要远大于前两者，而且还需要一点额外的运气。
谁会赢得链式竞争编辑本段回目录
有人从田间到餐桌，有人从棉田到终端，有人从商人变成企业家，有人从大侠到盟主。他们都在抢占产业链。链式竞争的格局已经打开，但不是每一个参与者都会胜出。
关于链式竞争本身不是一个新的话题，早在十几年前，哈佛商学院教授克莱顿.M.克里斯坦森对此就有过精辟的论述。而今天旧话重提，是因为在中国这块**上我们又看到诸多来势凶猛的现象。
比如，盛大在整合游戏、文学、音乐、影视等众多产业链上游资源后，进一步整合终端；中粮、新希望在做农牧业的全产业链；比亚迪放弃了汽车业传统的水平整合、专业分工模式，从购买模具厂开始，自建造工厂、生产线甚至生产设备，几乎将所有的制造环节都纳入到自己旗下；还有传统行业的雅戈尔将业务链条触及到服装产业的所有环节——棉田、印染厂、棉纺厂、制造厂、物流中心、零售终端等。
为什么此时企业界爆发式地一致对产业链整合摩拳擦掌？是中国企业本身到了不得不进行整合升级的时段吗？
不可否认，中国经济经过30多年的发展，积累了相当多的财富，包括资本与人力。中国资本市场的成熟，给企业做产业链提供了庞大的资金支持，使并购成为企业做大的常态，再加上社会环境成熟，高级管理人才辈出并自由流动，企业集团管控能力在增强。这些都成为了企业做产业链的必要条件。
如果仅仅因为这些因素，就一头冲进产业链洪流，淹死比远航的几率要大。为什么呢？
向产业链要什么？
我们来提出并回答一个问题：企业为什么要垂直整合要做产业链，做产业链的价值点在哪儿？
首先，从产业链理论的角度去看，新产业孕育新机遇。
当产业链不成熟的时候，也就是各个链条各个环节界面不清晰的时候，由一个公司来整合这些链条，效率是最高的。垂直一体化的起点在哪儿呢？就是从福特开始，当时“铁矿石进去，汽车出来”就是在福特的链条上实现的。因为那时，福特找不到合适的协作单位，大家对他的商业模式理解不一样，让别人做成本也高，所以这个时候自己做是比较好的。几乎所有的产业开始都是这样，包括IBM，当初PC全部是自己做，那时候IBM就是PC，PC就是IBM，那时IBM的利润是奇高无比啊。
产业不成熟的时候，行业的龙头企业最好的策略就是产业链条上自己什么都做，而当产业成熟的时候，就应该只抓核心，把相关利润小的配套外包出去。
第二，从成本分布的角度来看，产业链条上的成本压缩与转移，短期有利可图。
我曾经去奥克斯拜访集团董事长郑坚江，他就讲，“奥克斯的很多零部件都是我自己做，外包给别人成本又高，做得又不如我好，零部件自己做，供应链协调就很高，分厂又有利可图。这是经济账，很好算。对我来说短期之内是有利可图的，但长期我不会做，因为这会分散精力。”
郑坚江其实跟克里斯坦森是一个思路。很多制造型企业选择这样做的缘由，很多是出于成本的考虑，这不是说产业链不成熟，而是目前我国社会环境与经济环境不成熟，企业为了自身利润不得不做出的一种选择。但这不是一个长期的战略，只能是短期行为。
第三，从价值网构建角度来看，当产业边界被打破的时候，跑马圈地是最好的选择。
今天不论盛大、百度，还是谷歌、苹果，他们似乎做了很多奇怪的事情。其实，他们不是在做产业链的上下游，他们是在做价值网络。
考虑到“三网合一”的趋势，未来几年，电信网、有线电视网和计算机通信网的相互渗透、互相兼容、并逐步整合成为全世界统一的信息通信网络。而此时，三网之间的边际被打破了，蕴藏着很多机会，是不太容易看得清分得清的。你不知道这是你的链条还是他的链条，当链条混在一起的时候，如果你只做其中一条，这样你会错失很多机会，这就相当于汽车与电脑的初期，最好的方式就是全做，进行整合，搭建一个价值平台。所以盛大他们做那些事情一定是对的。当你看不清的时候，如果你有足够的资源，你多伸一只触角出去，你就多圈了一块地,这从战略上是说得圆的。
这是一场高难度的技术活
如果以这三个角度来审视当下做垂直一体化的企业，可以发现一些端倪，有的企业顺势而为是符合其行业趋势的，而有的企业垂直一体化，却并不明智。
民以食为天，我们可以先谈谈农牧产业。
中国的农业现在是处于农业工业化的初期，低水平建设、食品安全等问题此起彼伏。要扩大规模，提高效益，保障食品的可追溯，最好的方法就是将产业链条中的各个环节全归于自己旗下，做全产业链。
这跟产业链理论和成本分布理论相契合，在不成熟的产业里，由龙头企业构建好产业链，形成大的托拉斯，而农业受自然因素的影响，利润比较薄，如果一个企业掌控了产业链，就可以做适当的成本转移，让投入和产出在链条上游走，哪怕在一个环节亏损，在另外一个环节就能找回来，从而保持整个企业的稳定利润。国际上的农牧业龙头都在做产业链，包括中国的中粮与新希望。他们这种选择是很正确的战略，一能产生经济价值，二能产生社会价值。
再来看制造行业。按照常理来说，中国制造业虽然处于全球产业链分工的低端，但总的来说是比较成熟的行业，这个行业其实并不适合做产业链。这里面也有些特例，他们也在做了，但是做得效果怎么样，由于细分行业的不同又有不同的表现。
在本次特别策划中将会谈到比亚迪的产业链构造，我认为比亚迪其实是个特例，不能作为汽车制造行业的趋势。为什么这么说呢？因为与中国其他汽车生产商相比，比亚迪太特殊了。
虽然同是汽车产业，比亚迪踩了新能源产业的东风，有核心技术。它与一汽上汽不一样的是，一汽上汽啥都没有，跟合作伙伴拿来一个车型，只要一组装就能有好几十亿的销售额，虽然企业搞得很大，其实是在为别人做嫁衣。虽然说是80%的国产化率，但那是算零部件数量，并没有算核心价值，组装车对国民经济对老百姓创造的价值都相对有限。按照观察企业的三个角度来看，比亚迪大体上接近福特初期的状况，整个电动车领域不成熟，走在前面的比亚迪不仅自己做核心技术，零部件自己做效果也好。但它毕竟不同于福特时期，目前电动车的配件外围也是有生产的，只不过它整合起来更有利可图。
一汽上汽等没有资格进行装配模式的创新，因为所有的都是拿来的，人家让你别动，你就不能动。比亚迪不一样，它有自己的核心技术，因此它就可以开辟一条全新的汽车生产的方式，也就是“机器+人”的模式。其实，在比亚迪和奇瑞看来，汽车工业发展100多年历史已经没有多少秘密了，之前搞得那么神秘是因为几大厂商垄断，事实上这是可以打破的，很多专利都过期了，可以直接拿来用，现在的游戏规则已经比较透明了。
同是制造业的雅戈尔做产业链，从战略上来说这并非高明的举措。
雅戈尔如果不是将资金投了很大部分到几个银行去的话，他的业绩不会乐观。他的主营业务对集团营收的贡献度很小，尽管他将业务链条伸到了整个服装产业链的所有环节——印染厂、棉纺厂、制造厂、甚至棉田，但这并不是成功的策略。在几年前，它投资面料厂的时候，雅戈尔说要做最大的西装基地，在这种状况下，供应商离自己近一点当然比较好，但是自己做全产业链并不高明。像服装这种成熟的行业，雅戈尔可以做一个产业园，让别人来投，但是你自己用不着全部做。
从消费品领域来看，这个市场处于快速成长期，虽然趋于成熟但还是有漏洞，有做产业链空间，只是空间比较小。像策划中提到的华泽集团在渠道做通后向上端延伸，其实就是供应链的向上整合，从战略上来看一点也不奇怪。但是，如果你是投行，你可能就不太会追捧金六福这样的企业。
消费品最重要的就是渠道。像五矿，它是做贸易的，一般就可以建议它，你渠道这么通了，自己去买一个铁矿很简单，你就可以卖自己的铁了嘛，就从商人变成一个企业家。
从严格意义上来讲，这和产业链整合并没有多大关系，当分销的渠道越来越成熟的时候，找新的整合机会是必然的事。
别仅仅盯着成本
在深入观察后，其实你会发现，在产业链整合的时候，重工业容易向下延伸，以品牌为核心的轻工业容易往上走。
一个做全产业链的企业并不一定是仅从成本利益出发，而多数是从价值出发。虽然搭建完整的产业链成本的转移是结果，动因往往却是为客户服务，尽管很多企业做的时候并未发觉。当年福特做全产业链不是为了多赚几个钱，而是要保证质量，因为它不这样做，它生产的汽车就没法开，而新希望不做全产业链，它的产品质量就容易出问题，公司就容易关门。虽然也有如奥克斯的郑坚江那样短期目的是转移成本的需要，但那也不是长期目的，当时郑坚江可能给定的时间就只有几年。
也有人会疑惑，当企业建立了全产业链后，会不会形成垄断，其实这是大可不必的担心。一个行业中有很多链条，就拿与我们老百姓密切相关的农产品行业来说，要想垄断你必须有庞大的资金，如果你占有了80%的猪市场，那么有可能存在垄断，但是这也是个市场博弈的过程，你做，别人也在做，除非你控制其中的关键环节，否则你没法垄断。
从战略管理理论上来说，产业链整合本身是一套成熟的理论，我们重提此话题是因为它在当下的中国有了新的表现。除了中国已经有了企业能够进行产业链整合的社会环境，诸如资金、管理能力增强等必要条件之外，更重要的是中国产业出现了新的格局。农业工业化，“三网合一”，新的情况出现了，需要垂直一体化。如果中粮不做，新希望不做，美国的嘉吉、泰国的正大也会来做，如果盛大做不了，腾讯也一定会做。这是一个趋势性问题。
总的来说，产业链不成熟的时候适合纵向整合，成熟的时候适合横向协同。成熟的产业不适合做全产业链。如果想检验一个企业做产业链是否符合趋势的话，我们可以看VC和投行们的动作，这些人是最精的。
参考文献编辑本段回目录
http://ubikr.com/
http://finance.sina.com.cn/leadership/mroll/20100517/16357949996.shtml
http://money.163.com/10/0518/22/670I56JV00253G87.html
