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拉姆·查兰的奇特生活编辑本段回目录
对于他的具体工作，我们很难描述清楚。然而，最大牌的首席执行官都对他青睐有加。为此，他不得不终日奔波，而这也使他成为当今最有影响力的企业顾问
作者：David Whitford
2007年1月的一天，我和拉姆•查兰（Ram Charan）到达迪拜的Al Manzil酒店的那个周六晚上，这家酒店刚开业整整18天。酒店大厅显得异常安静，除了我们似乎再无别的客人。临近酒店的地方被称作旧城，但它事实上是一处建筑工地，世界上最高的摩天大楼和世界上最大的购物中心将在那里崛起。我在想，大厅里没有生气，有点令人不安，但查兰的心思却在别处。他已经在大厅中心要了一张加有厚软垫的椅子，正在那里通电话。在从肯尼迪机场出发的航班上与世隔绝了12个小时后，查兰回到了工作中─专注地与纽约的一位客户私密交谈。他看起来有些疲惫，这并不奇怪。周五在里士满（美国弗吉尼亚州首府─译注）时，凌晨4点的起床提醒服务宣告了一天的开始。他的第一件事是参加CNBC远程实时节目“财经论谈”（Squawk Box）。此外，他感冒了。但是，他并不急于上床睡觉。查兰不在乎现在几点。他不在乎今天是星期几，更不会在乎身处何地。只要查兰同客户在一起─或者和客户连通电话─他便是有家了。
整整30年前，拉姆·查兰（发音为“Rahm Scha-RON”）放弃了波士顿大学（BU）终身教授的职位，成了一名专职顾问。今天，他在该行业的地位无人能及。与其说他是顾问，还不如说他是大师、企业哲人。他是世界各地多个董事会的常客，和许多强势的首席执行官保持着长久的亲密关系。其中包括：通用电气公司前首席执行官杰克•韦尔奇（Jack Welch），韦尔奇说，“查兰有一种从无用信息中提炼出有用信息的罕见能力，并以温和有效的方式将信息传递给他人，而且不会打击别人的信心”，汤姆森集团（Thomson Corp.）的狄克•哈林顿（Dick Harrington）（“他或许比任何人都更了解美国企业”），以及威力众公司（Verizon）的伊凡•塞登伯格（Ivan Seidenberg）（“我喜欢他。他是我的秘密武器”）。花旗集团（Citicorp）前首席执行官约翰•里德（John Reed）说，“他就像是你自己的良知。每当你稍稍觉得已经搞定了一切，自我感觉相当不错时，他就会打来电话说，｀嘿，里德，这事做了吗？那事做了吗？还有那一件呢？＇”
将查兰与他的那些同行们区别（即便不是与全人类区别）开来的，还有另外一方面─杰克•科洛尔（Jack Krol）所谓的查兰之“奇特生活”。这同他的成功也不是没有关系。“当我还是杜邦（DuPont）的董事长兼首席执行官时，”科洛尔说，“他会在周日早晨9点钟来到我家，我们或许会花去3至4小时，而转眼之间他又会消失得无影无踪。他会按你的要求，在任何时间和地点同你会面。工作就是他生命的全部。”
这听起来像是夸大其词，但事实就是如此。置身于全球经济之中，查兰就像资本一样快速高效地持续循环运转。几个月前，在纽约的一个晚上，他在用餐时草拟了一份行程计划。他居然同意─在其职业生涯中还是第一次─让一名记者一路同行，观察他的工作。“我应该让你知道过去几周我都去了哪里。”他用带著重口音的英文开始说道。“感恩节前那一周的周五，我去了印度。星期日早晨我在孟买。星期一早晨我在德里。星期三我在孟买。星期四我在班加罗尔。星期六我在特里凡得琅。星期三我在约翰内斯堡。星期五早晨七点，我在纽约。我同一位特地飞来见我的首席执行官有一次两小时的会面。此外，我还有两个会议，并且当晚我飞去了迪拜。周日和周一我在迪拜，然后我回到纽约这里。星期四夜里我飞去沙特阿拉伯的朱拜尔。然后我又回到这里。星期二从早晨开始，我在纽约有一整天的日程安排。星期二夜里我去了密尔沃基市，昨晚我从密尔沃基市返回。他们更换了我的航班，因此我不得不待在匹兹堡。今天上午我在费城有一个会议。下午这里还有三个会议。明天我会待在纽约会见通用电气的人。接茯O一通一个半小时的电话。明晚我将会去西棕榈树海滩。星期一早晨我在纽约有一个早餐会。然后我将飞往澳大利亚珀斯。”至少，他坐的都是头等舱。
现在，来看一下接下来会是什么，还是一样。查兰永远是马不停蹄。每天晚上他都睡在酒店（“查兰教授，欢迎回家”是如今公园大道上的华尔道夫酒店门童见到他时的问候语），除非正好在飞机上过夜，或者偶尔有某位客户心生怜悯，邀他在家里过夜。“我习惯了邀他一起过圣诞节，因为他无处可去。”里德说。“否则他会待在饭店的房间里。这太不应该了。”在成为顾问之前，查兰住在宿舍里。在成为教授和一名学生之前，他住在青年会。现在，他完全没有固定住所。如果说查兰曾向循规蹈矩的生活方式低头的话，那便是他在达拉斯北中央快车道租了一间办公室（这是查兰护照上的地址─他是美国公民），但他没法告诉你那里的任何情况，因为他从未去过那里。
“六年前会见两位女士时，我真是以为她们在调侃我。”辛西亚•伯尔（Cynthia Burr）说。她负责管理查兰烦杂的日程安排。“我说，｀他的随身物品放在什么地方？谁都有点东西吧。＇总不会用胳膊抱着它们吧，但这却是真的。”
每周三天─星期一，星期三和星期五─伯尔和一位同事将衬衫，内衣和袜子装进一只硬纸盒中，或许还会装一套干净的西服（在Neiman Marcus的一位裁缝有查兰的尺寸记录），还可能外加一件V字领运动衫或者一双卡其色短裤。他们装上牙膏、剃须刀、洗发液和一双擦得很亮的九码半EEEE鞋围的鞋子，以及他需要的任何东西（“他从不自己买东西。”伯尔说），然后通过联邦快递送到查兰入住的酒店，无论在任何地方。两天后盒子被送了回来，里面装满了换洗的脏衣服。
查兰没有车，因为他没学过开车。更何况，车又能停放在哪里呢？也许他该买一架飞机？据客户们说，他咨询费是每天2万美元，他完全买得起飞机。“如果我是拉姆，我想拥有的一样东西就是一架酷呆了的飞机。”他的朋友，通用电气公司人力资源部高级副总裁比尔•康纳狄（Bill Conaty）说。但是，查兰不是康纳狄。他说，“我要利用候机的这段时间。我这辈子还从来没有误过任何一次会议。我可不想纠缠于私人飞机的事务中。”（然而，他的确十分后悔，20世纪70年代没有接受美国航空公司提出10万美元享受终身一等舱升舱待遇的合同）他拉著不太协调的黑色布滚柱箱穿走于各个机场，箱子上捆著栗色的皮带。带著天美时(Timex）手表。在转机过程中，他要耗费不少时间，并且他终生喜爱印度歌手拉塔•曼格什卡尔（Lata Mangeshkar），因此我曾建议查兰买一个iPod。这个主意似乎让他心烦，“不，我不那样做，我不能那样做。这会扰乱我。音乐让人多愁善感。不能那么做。”
我是否提到过查兰至今未婚？是否提到过他没有孩子？我还没说到可能是查兰个性中最为与众不同的一个方面。我的意思是，这一点将他与他接触的几乎每一个人，尤其是与他的成就卓著的首席执行官客户们区分开来，查兰没有目标。他从未打算要成为一名穿梭世界各地的顾问，更别说梦想进入哈佛商学院或者成为一名教授，或者甚至于未曾计划过在他出生的印度小城市以外谋生。查兰坚持认为，他的奇特而有趣的生活是全身心投入带来的意外收获。全身心投入学习、教学以及服务，投入印度教全部的教义。这些教义体现为查兰最喜爱的格言之一，“目标先于自我。”“人们常常问我，你的雄心壮志是什么？”去年圣诞节时步入67岁大门的查兰说。“我回答说我没有。我的奉献会把我带到我要去的地方。”
“告诉我三个上帝赐给他的礼物”
星期日早晨在迪拜，查兰跟随司机走出酒店的大门。“我们要去看看情况如何。”说完，他打了几个喷嚏。“鼻子现在不灵了。”即便如此，他还是要去埃玛尔地产公司（Emaar Properties）参加一次一整天的会议，正在开发摩天大楼和商场的正是这个波斯湾巨头。大豪华轿车在新建的高速公路上急驰前进，超过迪拜Nad Al Sheba跑道上一队正在奔跑的载人骆驼，经过布满起重机、水泥搅拌机和钢筋的沙尘飞扬的沙漠之地。（“看看那边天际下的轮廓。”查兰低声说道。）一进入装有大门的埃玛尔大院内，他就被领到楼上会议室，窗外生机勃勃的绿色高尔夫球场尽收眼底。埃玛尔的美籍人力资源总监（他认为“Ram”同“bam”押韵）汤姆•巴特里奇（Tom Bartridge）正在这里等待。过了一会，董事长的战略顾问V.K.贡贝尔（V.K. Gomber）走了进来。查兰和他们一一握手（“V.K.，早上好？先生，你好吗？”）。寒暄之后，他要了杯茶，然后走向白色书写板。
岁的埃玛尔在南亚，在波斯湾正疯狂地发展壮大，凭借最近收购加州建筑商约翰•莱恩房屋公司（John Laing Homes）的行动，在美国同样如此。在贡贝尔看来，如今它面临的首要挑战是执行问题。埃玛尔是否能充分利用摆在面前的非凡机遇？贡贝尔认为这基本上是一个人力问题，因此人力将成为未来几个月埃玛尔的管理团队和查兰工作的重心。（今晚查兰将坐飞机返回纽约，但是还将回到迪拜2007年他将在这里总共待上22天。）“我们是否能最大限度地在公司内部培养人才，”贡贝尔说，“或者我们是否能够利用（查兰）拥有的网络，在公司之外挑选人才？如果我们能得到那样的人才，我想我们的钱就花在了点子上。”
在接下来的5个小时里，查兰指导负责人详细分析并讨论了埃玛尔继任计划模板初稿。“没有培育领导者的领导者，不是伟大的领导者。”他说。“如果你同意，我把这一点也加进去。”（贡贝尔点头同意。）查兰正试图帮助埃玛尔起草一份文件，以帮助公司的经理们辨识其他人身上被其称为“天赋”或“上帝的礼物”的东西。“我们每个人，都应该是评价同我们一起共事的人的天赋的最好标尺。”他说。“每个人所拥有的3至5个最重要的天赋是什么呢？它必须具体”他敲了敲白色写字板以示强调“而且非常明确”又敲一下“还能反复适用”再敲一下！
“对了，”查兰说，“还记得我最后一次谈到斯蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）吗？现在我已经从苹果的两位董事那里得到了证实，他们说这个非常准确。”贡贝尔和巴特里奇立刻竖起耳朵聆听。“我问，呃，请告诉我三个上帝赐给他的礼物。他们想了一会，回答说，第一件是他拥有发现消费者真正所需的智慧。这是一种非常有价值的才能！第二，他拥有寻找─无论在何处！─满足客户需求的合适技术的意愿和智慧。没人说他发明了技术！第三，他具有在恰当的时间创造需求的智慧。我问，你们在哪里能找到这样的人才？而他就是一个。”
整个下午，查兰谨慎地分享着他的一些轶闻趣事。比如说，20世纪70年代后期某次他正坐在安迪•格鲁夫（Andy Grove）的小房间里，格鲁夫接到泰克公司（Tektronix）一名工程师的电话，说他希望能够到英特尔工作，而且愿意接受10%的减薪。“当时，他们还只是一家价值2亿美元的公司。”查兰说。“规模非常小。而泰克公司则价值50亿美元。那是品牌的力量！”通用电气公司拥有类似强大的品牌，查兰说。宝洁公司也有。埃玛尔也能拥有，就是这样。
“我不在乎我会不及格”
那个晚上晚些时候，我和查兰回到酒店一起用餐。背景音乐播放着轻缓的西方乐曲，令人陶醉。[埃里克•克莱普顿（Eric Clapton），约翰•李•胡克（John Lee Hooker），以及某个人的封面，我记不清是谁了，带着洛厄尔•乔治（Lowell George）的公路旅行者经典风格“Willin”─“我从图森到图卡姆卡瑞，从蒂哈查皮到托洛帕”]，查兰要赶凌晨两点钟的一班飞机。星期一早晨9点30分开始，他在纽约有三个预约。星期一晚上他要飞到马德里，星期二晚上到法兰克福，星期三早晨到迈阿密。之后要去哪里，他还不知道。
我们的女服务生是一位来自印度的外籍工人，现在迪拜有很多这样的外籍工人。“我可以称呼你｀beti＇吗？”查兰礼貌地问她。她点点头，脸上泛起了羞涩，她前面坐着的这位先生已经发福，灰白头发向后梳理，脸颊圆润，双眼炯炯有神。“这是一种印度习俗。”她离开后查兰解释道。“我首先征求她的允许。在印度我不会这么做。即使与她素昧平生，我也称呼她为｀beti＇（北印度语“女儿”的意思）。”“就像是我告诉她我将像对待自己的女儿那样对待她。所有的戒备感就都消失了。你看到一瞬间她脸上的变化了吧。”
查兰的老家在印度北部北方邦的德里附近的一个小城市。（我不能说出具体的城市，因为查兰的亲戚住在那里，他担心会遭人绑架。）他们一家人（他在七个孩子中排行老六）和叔叔一家人共住一栋两层的小楼，他们家住楼上。两家加起来一共17个人住在同一屋檐下。“而且后来还要腾出一块地方来养牛。”查兰说。“我一个人负责收拾牛粪，并把它们制成干饼状，用作妈妈炉子的燃料。我们用饲料切割机切碎草料喂牛。我的兄弟们和叔叔负责挤奶。”尽管他们有糊口所需的一切，但除此之外也别无它物。没有供水管道，没有电，没有任何一种奢侈物品。孩子们用泵从井里抽水。晚上，他们在摇曳的芥子油灯光下，在地板上写家庭作业。
在印度独立斗争期间，在查兰老家所在的城市里，印度教徒和穆斯林教徒之间发生了激烈的冲突。他记得1947年七岁时，他在自家的屋顶上目睹熊熊大火毁掉了他父亲和叔叔拥有的布匹店。大火之后，两兄弟开了家鞋店，从头做起。每天早晨上学前，查兰都在鞋店里帮忙开门，每天下午放学后也要到鞋店帮忙，直到关门。每天结束营业时他都会计算收银柜里有多少个卢比，这培养了他终身对于生意之“血液”的重视。（“我到任何一家公司里核查的第一件事就是现金。你的现金状况如何？你的现金流来源和去处在哪？没有血液，你立马就会有麻烦。”）在没有招呼顾客的闲暇时刻，查兰抽空学习。运用自己发明的一套系统，查兰将当天就每个科目所学到的知识精华压缩到一页纸之中。（今天，他为自己的首席执行官客户提供了类似的一页纸篇幅的总结。）“我会取得好成绩吗？”他会这样自问，同时他也知道正确答案只有一个。“我是这门学科的佼佼者吗？”他从梵文教义中了解到“恐惧，愤怒，懒惰─这些是人类堕落的方面”，只有内心世界的平静才值得追求，投入和掌控自有回报。
一个接一个，他们家中多数年长的孩子都弃学回家帮助经商。查兰是个例外。他的老师们前往鞋店请求他的父母让他继续念书。15岁时，他被位于瓦拉纳西的贵族式贝拿勒斯大学（Banaras University）录取为一名工程专业学生，从家到学校有250英里的火车路程。他比他的同学们小两岁，在一群“父亲是大生意人的学生”中间，查兰是商业阶层中身份卑微的成员。因为意识到自己“英文糟糕”，他一向寡言少语。最终他超过了别人，以全班第三名的成绩毕业。“噢，难以置信的成长！”他这样形容那几年的经历。“难以置信的学习！”
大学毕业后，查兰受邀参加了一个工作互换项目，前往澳大利亚。祖母典当了自己的珠宝为查兰买了一张机票。（查兰记下了这笔债务，连同家里为他的教育花费的每一分钱，一年内他还清了全部欠债。“这是资本的回报。”在最后一次还钱的支付单上他这样写道。）在签证处查兰遇到了麻烦。申请表要求分别填写姓和名。像大多数偏远地区的印度人一样，查兰不曾使用家庭姓氏。因此他将名字一拆为二，Ramcharan变成了拉姆•查兰（Ram Charan）。
查兰到达悉尼的时候正值冬天。有生以来，他还从未经历过如此寒冷的天气。新南威尔士大学安置办公室一位好心的女士给他安排了几次面试，但是工作很难找。你总可以试试修剪花园的工作，她说。“我会的，”查兰说，“但我没法回家，因为我一点钱都没有。”最终，他在一家公用事业公司找到了一份文员的工作。他白天上班，晚上上课。查兰很快就引起了公司老板们的注意。有一天，一位老板邀请查兰到他的办公室。他有什么问题要问查兰吗？事实上，确实有。
查兰一直在利用空余时间研究公司的财务报表，像一直以来关注现金流那样用心，他因此得出结论认为公司正在借钱支付股息。这是真的吗？查兰的老板确信不是这样。直到他向首席财务官核实之后，才发现大事不好。这个年轻印度人的地位也随之提高了。受老板们的鼓励，四年后查兰离开澳大利亚前往哈佛商学院读书。20世纪60年代早期，读MBA课程的学生每周六天，每一天都必须阅读多达三个案例，并为讨论做准备。查兰的一位相当实际的课堂搭档建议他们分别阅读这些案例，然后每天晚上聚在一起分享笔记。“我不干这事。”查兰说。
“我在花我自己的钱。我并不在乎我会考试不及格。如果我学到了一些东西，我会成功的。”查兰没有不及格。他完成了所有的阅读，并且一如过往的习惯，将每一个案例的笔记总结在一页纸上，并在班级讨论中用作参考。他的室友、波士顿房地产开发商约翰•乔伊斯（John Joyce）还记得第二学年三个学期中的第一个学期末曾看到查兰的分数。查兰在那个学期选修了高级统计学，通常只有博士候选人才会选这门课程。“全都是优加，”乔伊斯说，“实在是了不起的成绩。”在哈佛读书时，查兰暑期在火奴鲁鲁一家汽油公司打工。再一次，他主动研究公司的帐簿，并且再次发现了关于股息的潜在问题。这一次他的老板要求他解决这一问题。六周后查兰回来了。“晚上10点到早晨4点之间管道压力太大。”他报告说。
“降低压力，渗漏就会减少，这样你就能赚到发放股息的钱。”查兰之所以了解这些，是因为他曾在午夜时分深入工厂查看仪表。他还注意到负责生产的工作人员没有同负责分销的工作人员进行沟通，因此才会发生渗漏。换句话说，他把对财务方面的敏锐和工程方面的技能，以及对人际关系扮演的角色的洞察力整合到一起，从而解决了一个恼人的问题。如今查兰说，“那便是我整个咨询事业的真正起点。”
查兰以全班前3%的成绩，以贝克学者奖获得者的身份毕业。他继续留校攻读博士学位，然后成为一名教员。他的学生提名他为最优秀教师奖的人选，他后来在西北大学获得该奖。但是，查兰根本不擅长学术研究─在一流大学晋升终身教授职称所需的那种研究。对比数据的相关性，他对原因和结果更感兴趣。他的目标都是实用型的，我怎样才能解决这个问题？我如何帮助这个人？这家公司呢？他开始接手越来越多的咨询工作。大多数商学院教授都将咨询作为兼职工作，但在查兰这里却变成了正式职业。到波士顿大学一年后，查兰最终取得了终身教授的职位，但他得出的结论是“这并不适合我”，继而陷入了迷茫。他在达拉斯租了一间办公室，他说部分是因为那里的气候让他想起了印度，但真正的原因在于它处于中心位置。即便如此，他也从未在那里待过。
“永远，永远别再这样做”
查兰真能带来什么效益吗？一些人对此表示怀疑。他非常善于化繁为简，善于将商业挑战剥离出它们最基本的元素，常常参照多年前在他自家鞋店里学到的那些知识。“我对迈克•波特（Mike Porter）和加里•哈默尔（Gary Hamel）以及世界上每一个战略人士都相当熟悉。”查兰的朋友、密歇根大学商学院教授诺尔•蒂希（Noel Tichy）说。“他们中的许多人陷入了这种｀看看我多明智＇的模式。你永远不会看到查兰这样。”如果你是V.K.贡贝尔（“商业是简单的，我是这一信条的坚定信服者”），你会重视这种品质。但是，简单和单纯化之间存在一条界线，一些人对查兰站在线的哪一边有疑问。怀疑人士将他比作1979年经典影片《在那边》（Being There，一译《黄金年代》）中头脑简单的英雄昌西•加德纳（Chauncey Gardiner），此人从一些废话中捞到了不少好处，比如“先是春天和夏天，但接着是秋天和冬天。以后我们再次迎来春天和夏天”。
如果查兰是冒牌的，他也是一名异常成功的冒牌者。能够说明他事业成功之处的，并不在于他的客户名单的质量之高，而更在于其稳定性。今年是他为通用电气公司工作的第37个年头，是他为杜邦工作的第33个年头。在约翰•斯诺（John Snow）离开CSX集团入主财政部之前，查兰和他一起共事了15年，查兰和伊万•塞登伯格（Ivan Seidenberg）至少共事了20年，和西弗吉尼亚州前州长卡斯顿•卡珀顿（Gaston Caperton）共同合作超过了30年。20世纪70年代中期卡珀顿在青年总裁协会（YPO）的一次典礼上认识了查兰，从此之后二人便一直保持着交情。也就是说，查兰经历了20世纪90年代早期卡珀顿出售其保险公司的交易，这家曾经规模很小的保险公司在出售前已经发展成为全美十大私人经纪公司之一，经历了卡珀顿两届州长任期，在此期间，查兰领导了与企业、政府、工会领导之间就制定州经济战略的谈判，之后又经历了如今卡珀顿担任大学理事会（College Board）首席执行官时期。“他在生意上，政府工作以及非营利性事业方面都给了我不少帮助。”卡珀顿说。人们连续聘请查兰的原因之一，在于他对工作不同寻常的投入。
几年前，查兰曾领导位于科罗顿威尔（Crotonville）的一家工作室，这里是通用电气公司在纽约奥思宁（Ossining）的培训中心。当时正值1987年兼并美国广播公司（RCA）刚刚完成之际。员工们第一次混合在一起，气氛有点紧张。通用电气公司的一名员工得知当天正是美国广播公司一名员工的生日，于是聘请了一位肚皮舞演员前来庆祝。“舞蹈助兴正好安排在午餐之前。”曾任职通用电气的吉姆•诺维尔（Jim Noel）描述说（他现在是一名顾问）。“她走了进来，表演完舞蹈，就离开了。我们去用餐的时候，查兰走过来对我说，｀吉姆。＇他当时表情非常严肃─一开始我以为他是在开玩笑。他说，｀永远，永远都别再这样做。＇这是他的原话，｀别这样糟践课堂。＇”，他像个修道士，卡珀顿评价说。或者说像个传教士，Crown Business出版社的查兰作品责任编辑约翰•马汉尼（John Mahaney）评价说（查兰已经写了11本有关管理的书籍，参见“查兰作品”）。通用电气的康纳狄打趣说，尽管他的公司对员工寄予极高的期望，但“我们确实还允许员工结婚。我们确实还允许他们生小孩。我们还确实允许他们住在自己的家里─即便是几个家，只要他们能在我们这里挣到钱─并且我们确实还允许他们享受假期和大多数周末。”，然而，查兰完全没有明确的个人生活。他每次在镇上时，一位长期的合作者都会同他一起用餐。查兰朋友的妻子曾经也和他们一起用餐。
“我的妻子已经忍无可忍，因为查兰永远只谈生意上的事。”查兰笑过吗？“或许吧。”一些同他共事过几百个小时的人如此回答。“但是我不记得。有他在场，我就收敛自己的反讽调侃。”1999年查兰接受了心脏搭桥手术。手术后，他只休养了11天就跟没事人一样恢复了工作。他暂时还不能坐飞机，不过这倒没什么─他喜欢坐火车。他的大多数客户根本就不知道他生病。亲身经历过搭桥手术的韦尔奇知道这件事后很是担心。“拉姆，你不要命啦？”手术后没多久韦尔奇看到他时这么嚷嚷道。而查兰尽管脸色苍白，却对此不予理睬。其实，之前他已经去了趟欧洲。
“他什么都没做”
想要概括查兰为客户都做了些什么，有点困难。但荒谬的是，无法定义却正是他成功的核心所在。他的方法就是无方法。他慎用抽象，不属于任何管理理论学派。“将浮夸的主意转变为公司和领导者的具体事项─这便是技巧。”他曾经在电梯里向我透露了这些。“另一方面是回过头来界定需求所指，寻找满足需求的方法。接着把它们带入常识，这个常识非同寻常。”
也就是说，没有现成的解决方案。相反，查兰带的是观察力，敏锐和细致。他让客户决定如何利用他。有时他所做的就是提出正确的问题。“我记得他第一次来见我的情形。”卡珀顿说。“我们正驱车前往西弗吉尼亚州查尔斯顿机场，他问我，｀你为什么要追求如此高速的发展呢？＇这个问题当时让我有些吃惊。三周后我的财务负责人对我说，｀我们没有足够的钱支付员工工资。＇查兰意识到我们的发展速度过快，这便是他问我那个问题的原因。这比对我进行说教的方式要好多了，不是吗？”
或者，他会教别人自问哪些问题。尼克•陶布曼（Nick Taubman）和加内特•史密斯（Garnett Smith）曾在1978青年总裁协会的一次活动上听过查兰的演讲。Advance Auto Parts公司当时规模不大─还不到200家分店，销售额不足2亿美元─但是总裁陶布曼和负责运营工作的史密斯却有一些宏大的计划。随着公司逐渐壮大，查兰总在提醒他们不要失去了与店铺的联系。（“绝对不能让这种事情发生！”）在查兰的建议下，他们开始每周二在位于北卡罗来纳州格林斯伯勒的总部召开例会。他们用飞机从全国各地请来几个店铺经理，这些店铺经理和公司的领导按照查兰设计的原稿一起完成包含三个项目的议程，该议程遵循了查兰设计的原稿，上周你的店铺发生了什么特别的事情？你遇到的什么事情使得你无法向顾客提供更好的服务？我们现在如何解决这些问题？史密斯说，“他确保我们在发展壮大的过程中不会忽视真正重要的东西。”
1993年前往通用电气公司总部担任人力资源高级副总时，比尔•康纳狄挑选查兰领导他的新领导人融合计划。带着康纳狄的20多本报告，查兰在通用电气公司的招待室待了六个小时，询问他们，你们对比尔了解多少？你们想要比尔了解你们哪些情况？你们对他有什么建议？查兰总结了对康纳狄的回馈，并加上了自己的一些回馈，接着不断跟进。“查兰把我推到了总体的商业伙伴关系问题之上。”康纳狄回忆道。意思是说，没有必要再做人力资源方面的工作了，“其结果，在通用电气，它的作用今天比过去更为可信和明显。”
伊万•塞登伯格说，他在威力众公司经历了几个轮回的变化，所以以不同的方式聘请查兰。“有一阵，我们试图解决工作的工程再造问题。”他说。“另一个时期，我们寻求设计一种新的管理项目，从而使得员工专注于以不同的方式思考公司运营问题，如何培养一种成长型文化来改变多年来关注劳动生产率的文化。新产品引进─我曾和他谈过这个。他总是突然拔出他使用的那支漂亮的小钢笔，它有特细的墨迹，然后开始绘制图表。他总是帮助对事情进行深层分析，而不只是提供答案。所有的一切都很有用。”，1990年，在花旗与旅行者集团（Travelers）合并之前，约翰•里德开始和查兰共事。当时公司股价低迷，正在苦苦挣扎。“我知道我想要干什么。”里德说。
“但是，对于如何实现这些目标，我没有100%的把握。只有你身处公司事务之中，你才会觉得商事艰难。很多顾问会告诉你应该做什么。事情没那么简单。这是一个如何把这事做到最好的问题。”里德说。“拉姆是真正意义上的催化剂。他促进事情的发生，但自己并不参与其中，而且他有惊人的精力。在试图推动大机构做事情时，精力极度重要。他迫使你告诉他你想要干的事情是什么，他迫使你头脑中非常清楚那些事情是什么，必须采取的步骤又是什么。这样做通常会迫使不合适的人离开工作职位。但问题的关键是，他从一开始就基本上迫使你同他一起思考，理清思路。然后，好，你注意到他什么都没做。然后，一旦你认清了你想要做的每件事情，他就会每隔十分钟催你一次，问你为什么还没有完成。”
“我可以做我喜欢的事！”
2月19日是总统日。对于大多数美国人而言这基本不算个节日，对查兰而言无疑更无足轻重。他与一位客户在哈特福特待了一天，然后乘坐经杜勒斯国际机场转机的航班飞往克利夫兰。飞机晚点了。查兰从来都不抱怨。当航空公司俱乐部关门，疲惫的雇员们回家之后，查兰挪到门口，在一张椅子上小睡，直到他的航班通知登机之时。现在他正站在远离城镇的高速公路边一家酒店的登记台前，耐心地等着房门钥匙。登记柜台后面的时钟显示时间为凌晨1点48分。他订了早上5点的起床提醒服务。
“我是个幸运的人！”查兰喜欢这么说。“我可以做我喜欢的事！”尽管我仍然不能真正理解他，但我开始相信他了。毫无疑问，在这个星球上，有许多种活得完满和幸福的方式，或许，他找到了属于自己的方式。当然，他明白他无法永远都这样生活。有一天他将开始放缓脚步，然后开始处理他的钱。长期以来他一直在资助印度的大家庭，为他们支付学费，并帮助他们中的一些人移居海外。但是仅此而已，他说。不会给家里更多的钱。（“我的家人并不富裕，但足够维持生计。”）在谈到他即将到来的严肃的慈善活动时，“会是在印度”，他只说这些。“那里有很多事情要做，一点点钱在那里只是杯水车薪。要帮助人们完成一些事情。”
但是，查兰还没有开始慈善活动，他甚至还没有考虑过要放慢速度。即便如此─这是一条惊人的消息─他不再是无家可归了。“我现在在得克萨斯有一套公寓。”他实事求是地告诉我说。惊呆并不足以描绘我的反应，为什么现在买房了？“我只是想，我应该有套房。”他说。“我在伊斯坦布尔时，他们都劝我应该安定下来。他们认为我永远不买住所，太离谱了。我说见鬼去吧。我厌烦了人们对这事唠叨个没完。”因此，我问他什么时候搬进去。“也许永远不。”他说，带着坚毅的凝视。凝视的目光转回来时，我瞥到了一丝东西，那是他脸上泛起的波纹。或许是一种微笑。
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“无论你是在运营通用电气还是东芝会社，或者是印度的一个小鞋店，有些最基本的商业问题你是需要处理好的。”拉姆-查兰——《执行》的作者，这样告诉商业周刊的记者。
戴斯:你会首先把自己形容为什么角色？教师？顾问？还是一个作家？
查兰:哪个都不是。我所做的事情融合了很多角色。我给执行官们上课，我也做企业管理的工作。你很难给我定位，是因为大多数人只看到了单一的处境，但是我很幸运的是看到了管理者们面临的各种问题。所以我的主要重点在战略、领导力、组织结构和董事会。
戴斯:在美国企业的董事会圈子里你的名气远远大于你在社会上的名气。这是您有意这样做的吗？
查兰:我的确是有意避开过多的大众注意。只在最近我才开始写一些书。我的名声主要来自口碑。这就意味着你每天都要做出贡献。不论你在哪里，人们都希望从你的工作中看到价值。这种价值就是把一些理论、点子能够真正被我服务的企业所吸收。所以与其他人区别的是，我不会跑过去跟人说，嘿，这里有一些什么样的工具，你的问题是什么？我走过去，说，让我看看你的问题是什么，看看我如何才能够帮你。这就是区别。
戴斯:您曾经被形容为“云游四海”。每年你花在路上的时间实际有多少？
查兰: 26年前到现在，我百分之百的时间都在路上。我没有办公室，没有家。到哪儿我就定哪儿的酒店。
戴斯:看你的工作方式，很注重实际。是否因为你做过很多实际的顾问案？
查兰:在我形成我自己观点的时候，我在哈佛和西北教书。但我发现很多观点要转变为现实很难。所以我转而关注环境、行业、全球经济因素，然后总结出一个具体解决方法。大多数理论并不实际，但是其他思想领袖们似乎更习惯用一种他们口袋里现成的观点来解决世界上的实际问题。
戴斯:您的意思是您并不这样做？
查兰:我第一步永远是要找出这个公司面临的问题是什么，挑战是什么。然后再来处理问题，这也是最让人受益的部分。
戴斯:您鼓励大公司的执行官们借用一种街头小贩的思维方式。为什么呢？
查兰:纽约证交所、伦敦证交所的每一个上市公司都必须回答同样基础的一些问题。如，你的利润来自哪里？你的增长来自哪里？你的库存怎样？你的现金流怎样？你了解顾客的什么需求？为什么你能在竞争中胜出？这些是一个街头小贩也要懂的问题。如果你真正掌握了这些要素间的关系，你就掌握了成功的核心。接着你就得学习如何逐步增长。所以不管你是通用电器的总裁还是什么大公司的总裁，这些基本上都一样。但如果你不掌握这些核心，你就很难去掌握增长。
戴斯:那么，运营一个像通用电器这样的大公司和开一个鞋店本质上有没有区别？或者遵循的是一种放之四海而皆准的规则？
查兰:可以说是放之四海而皆准的规则。但区别在于增长、组织的复杂性和纵深度。这是非常大的区别。但一旦到最终决定层面就又殊途同归了，因为最终决定必然还是要解决以上这五、六个问题。
戴斯:《执行》，这本你和拉里-博西迪一起合著的书的第二标题是如何完成任务的学问。但执行是不是一个管理中不可分剥的部分？它是不是不应该独立成为一个规则？
查兰：这是个好问题！很多人都谈论理论、远景、使命和战略。他们用很多高层面的词汇，但是要实现，需要更多的东西。要做到完美无缺的执行，更有它自己的规律和工具。但如果领导者们、经理们不懂得这些规律的话，执行就变成了一种空谈。
戴斯:有执行力文化和没有执行力文化的公司的主要差别是什么？
查兰:每个人都喜欢谈论文化，但如果你不能使文化运营起来，文化其实只是浮在表面的两个字而已。文化本身并不够。领导者必须要推动执行，但你也必须进得更深去看看企业中哪些不同的过程聚合起来才能创建新的文化。这些过程中哪些是在有效的进展？哪些出了故障？哪些能带来财务上的回报？哪些不能？然后，你决定如何去提高那些没有带来成效的过程--------你的方法论是什么？
戴斯:这样会不会让一个注重财务数字的公司完全忽略了其他呢？
查兰:不会。因为久而久之你就会发现你站在了一个关于人的难题前面。这就是社会系统。这也是很多公司失败的原因。在《执行》这本书里面我们正是去探讨财务数字和社会系统如何重要连接的问题。
戴斯:您曾经和很多商业领袖合作过，包括一些大名鼎鼎的人物。那么，在您看来一个现代的首席执行官最重要的特征是什么？
查兰:每个人都有他自己的一套理论。但在我看来重点在这里。如果是一个不算短命的首席执行官，也就是说在这个位子上做到四到五年，那么最重要的第一条是为合适的岗位挑选合适的人。这比战略更重要。其次就是选择一个正确的方向走。这两点最关键。
戴斯:您专长的还有一项就是首席执行官的交接。为什么那么多首席执行官交接失败？
查兰:主要两大因素。一，很多公司都称自己有内部接班人计划，事实上大多数计划都流产了。政治因素居多，这里面的故事也很多。但这个问题是没有什么方法可以去化解，这也是它最难办的原因所在。二，还有很多公司都没有交接人计划。比方说IBM公司，在70年代和80年代它内部有很棒的接班人计划，但都流产了，所以后来就请进来一个外援。这个系统计划中漏洞在于它没有去关注商业本质问题，如赢利还是亏本。郭士纳来了之后就干得很漂亮，因为这是他在美国运通的擅长，而且他最后也在内部培养了一个很好的接班人。企业通常在本身已经相当艰难的时候才被迫请进外援。像郭士纳加入IBM的时候，公司已经一团糟。
戴斯：关于首席执行官失败的问题您也发表过很多文章。那么现在，他们是否还是因为一些老问题而失败还是又出现了一些新的问题？
查兰:主要问题还是一致的，他们缺乏执行力。
戴斯:我们也看到越来越多首席执行官失败的例子。为什么会这样？
查兰：如果你既不培训人才也不通过正确的接班人计划来选拔人才，你还能期望什么？商学院并不培养领导力。他们训练的是工具、技能和格式。没有一个商学院可以培养领袖人物。领袖人物大多从军队、运动竞技、政治竞争和工作中培养出来，而商学院在培养领袖人物方面没有什么能力。
戴斯:这是不是商学院的一大败笔？还是因为他们不能平衡发展？
查兰：商学院从来不对外宣称他们在培养领导者。他们挑选一些领导，然后给他们更多的工具。所以不算是他们的失败。他们很清楚什么能、什么不能。也许领袖的培养最好的阵地还是在战场上。培养领导者是企业自己的任务，给他们领导的经验，然后给他们评估，让他们进一步锻炼。企业必须要这样做，但很多企业并没有这样。他们现在这么高的失败率也就在意料之中了。另外一个常见的案例是，很多企业在选择领导人物时很容易去关注对方的智商。关注智商说明他们会任命一个演讲很精彩的聪明人。这样的人看起来很是长袖善舞，但当他们面临一些需要完成的任务时，他们并不具备足够的技能。
戴斯:很多领导力的书都引用很类似的例子，像杰克-韦尔奇，里查德-布来森，邱吉尔。这样偶像型人物有没有实际的帮助？
查兰:我和杰克一起工作过很长时间。你能从这样的人身上学到的是他们在用什么的商业工具。他们的角度是什么？他们的什么想法使他们成功。这和把他们仅仅当成偶像不同。没有两个杰克-韦尔奇，没有两个里查德-布来森，也没有两个邱吉尔。但可以借鉴一些点子、技术和工具。谁若是要模仿他们注定是要失败的。谁若想真正从一些成功的人身上学到点东西，包括以上几位，他就一定多多少少有些益处。
戴斯:是不是杰克-韦尔奇对什么能促进他成功有很清楚的认识？
查兰:我认识他很长时间了。如果你仔细读他的书，他有谈到人才选拔的问题。而且他很清楚他要把这个公司带领到什么方向。这就是他成功的两大支柱。这也是可以去学的两大方面。
不是为防守而挣扎，卓越灵敏的企业在不断的一垒安打和二垒安打中欣欣向荣。*
——管理大师拉姆查兰如是说。
作家、顾问拉姆查兰已为华尔街的一些卓越的大型企业，如通用(GE)，杜邦(DD)Verizon(VZ)等提供了多年的咨询服务。那么他的各种真知灼见，关于企业成长的本质，关于促成企业成长的条件，关于如何培养这些条件，是否已经能完全应用在美国企业的上层呢？
还没有这么快，查兰说。虽然他的客户名单充满了一些如雷贯耳的名字，但是他的重点主要还放在各种的细节上，你完全可以对他提出这样的期望，因为这个人在孩提时代便在一个印度的家庭鞋坊从父亲那里开始了他的商务教育。查兰说，无论是大企业还是小企业，成功或失败之间的原则并不只是华尔街和缅因街之间的一点距离，两者的区别在于：创新，沟通，理智地选择资源的配置。
这就是查兰最新著作所传递的信息，《盈利性增长是每个人的事情》(Crown Business, $22)。最近他和商业周刊在线的Edward Popper进行了一次对话。下面是他们谈话的节选。
Q：你描述了一个可以做到一垒安打和二垒安打的有效策略。这么说是什么意思，它是最富有生产力的方法吗？
A：对于盈利性增长来说，你必须既做到一垒安打，又做到二垒安打，然后你必须也打出几个全垒打。现在人们的做法是等待全垒打，但是他们并不击球，所以他们不会打出全垒打。
这里我的意思是如果你现在的年增长率是2%，通过做一些小的简单的事情，例如介绍一种新产品，或为顾客提供一个新理念，你的收入盈利可能只会再提高一个百分点。但是从2%到3%，这个增长是一个巨大的提高。
你可以通过更好的定价，更强的销售力，通过提供更好的服务获得更大的市场份额等来达到这个目标。这些都是一垒安打和二垒安打。
Q：在这里更好的定价是什么意思？
A：意思是你把价值给予顾客，而顾客对于比这更高的价钱也愿意支付。这并不意味着降价，而是在某种意义上的增值，因此客户从中受益，而你也受益。为顾客提供更多对你来说并不是更加昂贵。因为现在你正在进行革新，而这种革新即将会给你带来更好的定价，并能让你以更低的成本占领更大的市场份额。
Q：因此，基本上所有成功的公司，无论企业大小，都是一流的变革者？
A：它们必须是。如果它们没有创意，没有持续改进或革新，他们将会销声匿迹。例如，你们的英特尔公司在1978年的时候还很不起眼，但它就是一个改革机器。而那时候很多企业并没有进行革新，它们现在已经消失了。
Q：假如说你有自己的企业，现在有三个想法，都可能取得全垒打，你会推荐立刻追求这三个目标吗？
A：你必须评估开发这三者的风险和资源。如果这三个想法都非常冒险，并且可能会耗尽所有的资源，那么就需要寻找在一垒安打、二垒安打和全垒打之间的平衡点。顺便说一下，一次能看到三个连续的全垒打是不太可能的。
Q：你的著作中有很大一部分都和市场营销有关。和其他市场营销的专著相比，你的书有哪些不同呢？
A：大部分的公司都不具备我所说的“向上——向前营销”技巧——这种技巧是精确定位一下信息的必要技能，如该抓住哪些客户以及他们对价值的想法，你的产品和服务该是怎样的？更重要的是，你如何与开发哪些产品的人员进行联系？如果你一直考虑这四个问题，并努力把他们整合在一起，那么你就拥有了一个超强的增长引擎。
Q：如你所说，沟通是成功的重要组成部分。那么一个小企业如何开展这种沟通呢？
A：在小企业里，非正式性是一个非常重要的理念。所以，例如，在一个小企业里，你允许每个人在会议中提出建议。聆听他们，引导他们。因为企业小，你每天都可以就成长进行日常对话，人们将学会怎样快速地理解你的意图。
在这个对话中，你可以让一些客户参与进来，这些人会把他们的想法说出来。每个星期你可以邀请3或4个客户，这些客户彼此之间没有竞争关系，把他们的想法和现状打电话告诉你的执行人员。客户很乐于这么做，如果你做的很恰当，你就可以一直洞察市场上正在发生的一切。
Q：你刚才提到如果你做的很“恰当”，请解释一下。
A：首先，还举刚才的例子，你在同一个会议上不会邀请互为竞争对手的客户。其次，你占用了他们的时间，就得问一些恰当的问题。第三，你以一种建设性地理解他们各自具体情况的方式来聆听他们的想法。
Q：你推荐所有的小企业都让高层人员直接接触客户吗？
A：毫无疑问是这样的。高层人员越了解客户，他们就能让企业成长的越好。
Q：你认为小企业在成长的过程中需要防止内部官僚的滋生吗？
A：是的。他们必须非常小心不要制造出一种阻碍信息的等级制度。关键是选择提拔合适的人员，这些人要相信信息传送，并且自信，不是那种会阻挠信息的人。一旦你选择了错误的人员，没有什么激励能够改变行为。一个不够自信的人就是不够自信，他们喜欢囤积信息，不会让信息流通。
Q：你描述了卓越的和糟糕的成长，你能解释解释一下区别在哪里吗？
A：卓越的成长是赢利性的，并且明智地运用资金。糟糕的成长并不能盈利，而且消耗大量的资金。许多公司做投资，然后成长，但是他们的成长并没有显示出在盈利。有许多大型零售商已经经历过破产。多年来他们的利润一直在下降，但是他们仍然在开新店。所以你可以看到虽然他们的企业一直在扩张，但他们的利润却没有增长。
Q：你的著作中许多的案例都是关于大型企业的。你的战略也适用与小企业吗？
A：绝对可以。成长是生命的活力，是美国大部分公司的头号大事。所以我所阐述的原理和工具都是非常实用的，无论企业的规模是大是小。如果你拥有百万美元的企业，而且你挣钱和开拓企业的方式是独一无二的话，可能你就会找到成长的许多条跑道，。
如果你赚钱和开拓企业的方式和你的竞争对手不同，那么你就可以通过占领他们的一些市场份额来开拓企业。或者如果你有一个独特的新理念，可以创造出一种新的需求，你可以创造你自己的市场。
例如，星巴克(SBUX)最初在西北有一个店铺。店主意识到人们希望进行更多的社交活动，人们希望放纵自己，但是美国没有价格公道的意大利风味咖啡馆。尽管它很小，只有一家店面，但是管理层却预见到了人们的需求，而且看到了巨大的成长机遇。把未来两年间可见的透明的机遇规划出俩，会激励你更好地增加开拓你的企业。
Q：一个企业家面临一个更强大的市场入侵者应该采取什么样的策略才是有效的呢？
A：每个小企业要做的第一件事就是简化策略这个词。策略的意思就是你将要做的5件或6件事情，哪些措施的组合会让你前进。
这意味着决定该推销哪些产品和服务，针对哪些目标客户，以及这些客户的价值观念。但做这些事情的时候，你还要考虑你的定价和成本。
如果这些组合能和比你更强大的竞争对手区别开来，你就不仅仅在防守你的市场份额，你还正在进攻，并且能从对手那里争取市场份额。这些是最重要的事情，通常都来自防守和解决问题——这些简单的事，你能百分百比大块头对手做得好。
比如说，你的反应时间是两个小时，大块头则需要两天。这就是防守和解决问题。你接电话的时候不会让顾客等10分钟。客户总是能更快地找到小公司的人，也能更敏捷地解决问题。
Q:你非常重视你所定义的“细化”。你能更详细地描述一下吗？
A：细化是与生俱来的，人们都很擅长这一点。但是他们必须着重注意他们服务顾客的方式，以及他们赚钱的方法和竞争对手有何区别。这是第二个非常非常重要的工具。
我在书中给的例子是Cross (ATX ),笔类生产商。他们的产品在物理形态上是一只笔。如果我去买一支笔，付了30美元，我买这个笔目的是为了写字吗？我可以买一支一美元的笔可能写地更好，但如果我买Cross的笔，我会把这支符合我身份的笔放在我的口袋里。
现在来看为个人用途慷慨解囊购买Cross笔的用户需求是很明显的。购买者是在陈述他或她是如何衡量自己的价值。这样一支笔可能是某个人买给自己女儿的毕业礼物。它也可能是一个公司成批购买并附上公司象征或标志然后送给访客或销售人员的礼物。
在上面各种情况下，同样是一种产品，但存在3种细分部分。你必须决定哪一部分对你和你的公司更值得追求。这是发现成长机遇的一个重要技能。
Q：这个决定包括哪些内容？
A：首先，你审视每个细化部分中的机遇。其次，在每个细化部分中竞争对手的模式是什么?第三，如果你进入市场，因为你规模很小，你能另辟蹊径前进吗？
Cross在细化的工作上做的很好。多年来，他们建立了品牌形象，现在他们看到在公司赠与销售人员和访客的礼物这一部分有巨大的市场。Cross现在正在拓展产品种类，从笔类到一些和笔类紧密相关的附件。因此产品系列更多更充分，人们得到Cross产品的时候就不会感到厌烦。Cross以这种方式真正创造了成长。
成功企业和一般公司的差别在哪？一个成功的CEO和一个常遭受挫败的CEO的差别在哪？一句话，执行。
查兰，这位世界排名第二的商业“教练”，也是顾问中排名第一的大师。他的排名尤在迈克尔-波特，约翰-波特之上却淡泊名利，在《执行》书出版之前，鲜为大众所知，但在全球大企业的董事会圈子里享有盛名。他亲眼目睹了各种各样公司的上层运作，其中既包括新兴公司也包括行业巨头，当然他看到的并不是一片大好风光。他给公司的高级执行官、董事会作顾问，他的客户包括通用电器，福特，杜邦的首席执行官们，如杰克-韦尔奇。他和Larry Bossidy完成的著作书就取名叫《执行：完成任务的学问》。在《商务战略》杂志的访谈中，查兰与大家分享了执行的真正含义及如何把执行融入到公司策略中去。
“一些商业管理的名记者们曾认为，商业环境如此瞬息万变，战略计划几乎成了空谈。变化如此快速，您是不是也认为“做”比“制定计划”更重要呢？”
我并不认为说制定战略计划是毫无意义的，但现在更重要的的确在于这个计划是不是一个“行动计划“。如果你的设想不正确，再辉煌的战略计划也将无法实现，尤其当你不确定是否选择了合适的人在合适的地方来实现计划。除非你能看到了公司执行某个计划可能性，否则你制定的所谓计划写都没必要写下来。一旦路线正确，你必须使公司及员工能立刻适应这种变化。
关于所谓战略计划，我们听到的最多的批评是会议沉闷冗长，报告又长篇万语、再加上内部的官僚作风。这样的现象在美国企业中是否还是很多？
这样的事太多了。很多看上去的努力就是为了复杂而复杂。一份商业战略计划可以长达50页，任何一个相关的人都应该能够把它归纳成一页纸，或者能在20分钟内就阐述完毕。核心构架是什么？如果经理人们都不能够提炼出要点，那么投资商、市场分析员、消费者又怎能弄得明白？
投资者们是不是对于长期的战略发展越来越没有耐心，也越来越不愿意来投入发展一些长期计划？
形势早已经不允许公司说这样的话：“我们的战略计划需要点时间来创造效益。”成功不是可以一年一年来衡量的。一个公司可能在已经赢得或是失去市场份额之后，才如梦初醒般意识到什么是“导火线”。现今，区分一个公司与它竞争者之间好坏的标准更多地在于执行的能力。没有执行能力的领导者再没有顺风船可以坐了。为了获得短期的利益或者达到长期的目标，执行都应该被根深蒂固地融入到公司的战略计划中，融入到战略目标中，融入到企业文化中。
领导者应当如何参与到在实现季度目标和年度目标的日常运作中去？
一个领导不能只高高在上地发号指令就想做好事情，也不能只是一个宏伟蓝图的想象者。越是高层的领导越应该深入地参与到以下三个方面的工作中去：选择其他的领导伙伴，制定策略的导向及管理运作。无论组织的规模如何，这三件事都应该由领导者亲历亲为。
在实际的战略规划过程中还应该包括哪些人员？
企业领导们理所当然必须参与战略计划的开发，但是这项工作同样离不开将会和战略计划朝夕相处的员工们。一线的员工熟知企业环境和组织能力。他们知道哪些是组织的竞争障碍，而这些是高层管理人员考虑不到的。他们能找到富有创意的解决方案，而这也是只有真正了解生产流程的人才能做到的。开发战略计划由团队集体合作来完成，由一个指定的领导者来监控整个过程，每个人都会从这个过程中受益匪浅，学到很多东西。这也是企业领导内部人才开发的最佳方法之一。
一旦战略计划通过并就位之后，我们还应该做些什么？
首先，战略计划中要平衡短期事宜和长远目标。战略计划不能做成一个厚厚的文件夹放在书架上积灰。这也是为什么要让那些将来要执行计划的人参与计划制定过程的原因。实施战略的时候，这些执行人员就会迅速了解哪些会很管用，哪些需要调整。他们脑子里都非常清楚战略目标，能帮助管理层根据任何新环境的要求做适当的调整。大部分战略失败的原因主要是因为没有处理好短期内和中期内的一些事情，或者是这些战略制定的太死板不能适应实际工作。
在整个计划问世之前是否应该进行一个战略评估？
这要看战略是如何做出来的。在很多公司里，战略评估是一个枯燥乏味的事情，根本没有任何实质性的意义，只是枯燥地讨论一些数字，没有任何创意，讨论也没有结果。战略评估应该是一个非常活跃的过程，经理们可以检测各种战略假设的可行性，并且忠实地评估整个计划的前景。这个计划符合市场现状吗？符合我们的实际能力吗？我们所追求的理念是否已经超出了我们的能力？这些理念能赚钱吗？这些问题的答案也许不是肯定的，有时候也不太礼貌，但是在决定运用资源之前我们必须回答这些问题。
有些计划陷入了地盘之争，尤其在预算这一项上。制定预算的过程到底多么重要呢？
只有能反应市场现状的预算才是真正有用的预算，这意味着预算不能包含任何僵化的假设。在《执行》中，我认为一个公司能够在三天内做出预算，我概要阐述了怎样做到这一点。最关键的因素是各个领导之间要进行对话，每个人都要了解自己的收入和支出对整个计划其他部分的影响。经历了三到四轮商讨之后，这时候的预算就可以根据具体情况调整，对新的机遇和创意或者影响收入的外部意外事件等做出相应的变化。
你和拉里-博西迪在《执行》中所提到的很多原理似乎对于MBA的学生来说是理所当然的，但是我们都看到过很多身价不匪的CEO在短短几个季度内就毁了一个大牌企业。为什么对于许多领导者在常规下做好执行那么困难？
首先，领导者不会亲自落实每件事。建立执行的领导并不是一门非常精深的科学，但它的确要求你，作为一名领导者，要深入而充满激情地参与到自己地企业中去，并对自己的能力和潜力有清醒的认识。
走进任何大型书店，你都能找到大量关于战略和领导力开发的书籍，书上有无数的商务工具和流程。然而，执行是公司竞争取胜所必需的一系列具体行为和技巧，它不是一个单纯的概念。执行本身就是一门学问，也是基业常青的关键所在。
你所提到得一些原理对于组织的最高层执行官员是最适用的。你对那些正努力成为未来的伟大领导者的MBA学生们有什么建议呢？
回顾我自己的MBA学生35年来的历程，有三点对个人的幸福和前途非常重要。第一，关注你需要不断改进、建立和拓展的技巧、观点和态度。想办法切实得做到这些。第二，保持在任何时候向任何人学习的心态，但要能把时髦的花哨玩意和真正的知识区别开来。第三，会领导的人和会管理的人才会成功。他们是通过自己的员工执行任务来获得成功的。理念可以借鉴，但领导技巧却无法照搬照套。要领就是练习，练习，再练习。
拉姆·查兰：危机中需要“管理强度” 编辑本段回目录
经济危机改变了管理者的日常管理。在动荡的环境中生存，必须不断地调整运营管理并进行“断裂式”的改变。此时需要一种“管理强度”（Intensity of Management），它意味着深深沉浸在运营和外部世界的细节中。坐在办公室里阅读报告、发号施令是远远不够的，你需要了解公司之外发生了什么，你的顾客发生了什么，企业的运营发生了什么，几乎每天都要重新审视计划与流程。与此同时，你还需要更大的图景、更长远的视野和战略层面的思考。每一位领导者都必须出现在日常沟通中，他们的新原则是—亲自实践，用心思考。
重新审视“增长”
在毕生对增长心无旁骛的追求之后，管理者不得不调整思维模式。一些CEO开始告诉下属：“必须从竞争对手那里抢夺市场份额。”你必须追求那种盈利的、资金效率高的市场份额。所谓资金效率，是指不要以增加存货、延长应收账款期限等方式来增加市场份额。这一点非常重要，很显然，美国三大汽车公司忽略了这个原则。尽管它们的资源不断匮乏，还在等待政府的救助，负责人却还在奢谈重新赢得市场份额！这只能是幻想，以此为目标只能是死路一条。三大汽车公司急需做的事情应该是减少总体的市场份额，缩减生产线，削减顾客基础，试着在资金效率高和盈利的部门赢得市场份额。
为了避免突然的流动性匮乏，企业必须开始思考那些过去从未思考过的问题。例如，也许需要有意地放弃收入和市场份额的增长。我认识一位CEO，将商品涨价后，损失了8%的销售额，但新的价格立住了，保证了资金流的提升。这是一个冒险的行为，我建议在这样的环境下，你只能针对最不盈利的顾客来涨价。即便是这样，也要做好流失这些顾客的准备。
新的现实是，除了收购之外，你的企业将要比两年前规模更小。在一个需求下降、流动性风险上升的环境下，绝大多数企业除了收缩别无办法。是时候收窄你的关注范围，聚焦在商业核心上—所谓商业核心，就是你绝对不能丢弃的无价资产。
你需要选择细分市场，甚至划定你将继续服务的特定顾客、将继续生产的产品、将继续合作的供应商，然后淘汰其他。这将简化流程，减少管理层级。最终，你会有更少的顾客、更少的产品、更少的设备、更少的员工、更少的供应商，但是，你会收获一个更强壮的企业。
重视“一线情报”
在这样的时期，你更需要最新的、详细的、未经过滤的信息，这就是所谓的“一线情报”，其中最为重要的是与顾客有关的信息。例如，沃尔玛发现，超市的婴儿配方奶销售高峰与每月两次的付薪周期恰好重合，这是过去从未有过的现象，表明顾客正承受着很大的经济压力，等待发饷来支付奶粉钱。这些细节就是“一线情报”。
你必须清楚地认识到经济衰退是如何紧缩信贷、导致失业并改变客户行为的。顾客和供应商如何应对这场危机？他们的应对是成功还是失败？他们的经济状况和竞争力是否改变？你需要寻找这些问题的答案。如果你是一家电脑制造商，购买产品的人通常是企业IT部门负责人，但产品的最终用户却是这些企业的职员，如果客户公司正在裁员，你就要作好应对销量下降的准备了。
走出办公室，到“外面”去观察。如果你是一家零售商，就要通过不同渠道观察顾客消费习惯的改变。如果不能直接接触客户，至少也要走近企业中那些经常接触客户的一线员工。销售团队通常是一线情报的重要来源，哪怕你常常要在他们的“乐观情绪”上打个折扣。
“一线情报”还来自你的供应商和合作伙伴。你必须清晰地知道他们在做什么，看到了什么，感受如何。在信用程度、要素价格以及财务健康方面，他们都是非常珍贵的信息来源。
在企业内部，你必须每日监控现金、存货和应收账款。季度报表和月度报表绝不是“一线情报”。每天都了解生产线上的存货情况，及时采取行动，不要让存货消耗你过多的现金。
获得所有这些信息之后，你还必须将它们分享、合并，从中提炼出正露端倪的关键性因素。你也许会看到，不同产品在不同国家正朝着不同的方向发展；或许还会发现，竞争对手的某一个产品比另一种产品销售得更好。看到这些趋势后可以立即采取行动，例如针对不同地区改变广告策略。最重要的是，你要看到更大的图景，这样，当最大的客户突然削减40%订单时你不会感到惊慌失措。例如，美国汽车工业的一家主要供应商早就发现，汽车制造商客户那里反馈回来的预测与自己通过“一线情报”收集到的信息截然相反。事实证明，客户的预测彻底错了。由于有了自己的“一线情报”，这家供应商避免了过多的存货和现金占用。
必须重视沟通和对话，这样才能知道企业的利益相关者都在干什么。同时也要让他们知道你这里发生了什么，这样企业才能快速反应。不妨将你和利益相关者设想为一场篮球比赛的同组队员，队员通常会作出即时的决定，依靠直觉将球传给自己的队友，并不计较谁来得分。篮球是关于速度、急迫性和灵活性的运动，需要高水准的协同配合。在这种情形下，任何缺乏聚焦、速度、紧迫感和灵活性的行为都会伤害企业。
建立“自信的组织”
当前是艰难选择的时刻——从选择哪些人留下，哪些人离开，到选择哪些工厂存活，哪些工厂关闭，都是如此艰难。管理强度能够使决策更顺畅。没有时间去回答每一个问题，也没有时间从每一个角度看待问题，因此必须调动“一线情报”，让它们发挥作用，同时准备好调整那些已经失去意义的早期决策。
例如，一家企业获得董事会批准，在2008年初夏开始重组公司的供应链系统，这需要在未来两年投入大量资金。然而到2008年秋天，公司的销售额在1个月内突然下降10%，董事会敦促管理层推迟供应链的重组。因为一方面公司需要节省资金，另一方面，危机使得企业未来需要的供应链形态与重组计划产生了差异。
经济危机中的预测看似无用。然而复苏总会来临，你需要作好准备。基于这一点，你需要判断将管理精力和资金重点投放在什么地方——创新、战略性并购、获取新客户、研发新产品，还是建立新的分销渠道？此前进行的沟通工作能够帮助你作出决策。
领导者出现在一线，有助于重振士气，将他们的恐惧转变为自信，但你必须恰当地出现—要展现出可靠性，这是诚实正直、坦诚和面对现实能力的合力。这些素质对于领导者一贯重要，但在危机中更为关键。你必须将现实摆上桌面，将勇气和乐观灌输给别人。如果不将真相坦然告知，粉饰坏消息或是未能理解混乱的现实，人们将对你失去信任，更糟的是，他们将在危急中丧失紧迫感。
［本文译自拉姆·查兰的新书Leadership in the Era of Economic Uncertainty,由麦格劳-希尔出版社出版。］
去掉花架子，立即行动！
——关于危机领导力的对话
对话者：克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内（Christina Bielaszka-DuVernay），《哈佛管理前沿》编辑
克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内：如今的情势下，领导者——不仅仅是CEO和高管，而是企业中所有层级的领导者——最重要的任务是什么？
拉姆·查兰：此刻最为重要的是领导者个人的信誉和正直。如果你是一个业务单元的领导，需要裁减10个岗位。你不是坦诚告知人们真相，而是试图寻找各种借口来进行裁员，这是“抄近路”的做法，极具破坏性。你应该告诉人们真相：如果公司现在不采取行动裁减人员，更多优秀的员工将会失去工作，整个公司就会陷入更大的困局。在需要作决定的时候，领导者一定要敢于决定。如果你不得不裁员，那就用公平、公开的方式来进行吧。
克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内：员工是否会在这场危机中士气受挫？领导者如何避免这种情况发生？
拉姆·查兰：让员工“力所能及”地面对问题，将具体有形的、能够应付的挑战放在员工面前。比如说，竞争对手有20%的赢面，则让你的员工去争取30%的赢面。虽然总体市场份额在下跌，虽然整体收入会变小，但你和你的员工依然有机会打败对手，赢得竞争。
克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内：在焦虑的时刻，领导者如何管理自己的情绪？
拉姆·查兰：事实上，危机中大多数领导者容易过分乐观而非相反。他们高估了自己公司的处境。这种不恰当的乐观主义让他们认为，不必此时作出艰难的决定或是采取剧烈的行动。我建议所有的领导者都为自己勾画出最坏的情景。如果你对最糟糕的处境有所准备，可能会发现最终的结果还算不错。
克里斯蒂娜·别莱斯卡·杜宛内：最卓越的企业家在这次危机中会怎样做？
拉姆·查兰：他们会走在“曲线”的前面，保存现金流，去除花架子，关注核心。他们会思考市场在两三年内会出现怎样的变化，为此企业需要怎样的创新。有了结论后，他们会立即行动。
艰难时期的六大领导力秘诀
诚实可信。这并不简单。没有人能够对商业环境和方向完全确信。当你自己都对前景不明时，怎样说服别人来相信你？不能撒谎，但也不能全然袒露，唯一的答案是“聪明的诚实”（intellectual honesty）和谦逊。你的权威并不是因为你全知全能，而是因为你可以理解和解决问题。对人们说实话，告诉他们你如何看待世界，你的局限性在哪里，然后询问他们的看法。这样做需要勇气，但最终你将赢得信任。
激发的能力。人们大多非常焦虑，不再相信自己看到的、听到的和读到的。最糟糕的是，他们看不到什么能够改变这一切，陷入绝望。你要从自己的团队做起，和他们一起工作，帮助他们发现未来可能的乐观图景。这非常关键，他们希望看到未来愿景，这样才能激发创造力。
与现实互动。在动荡的环境下，“现实”就像移动的标靶，你必须随时更新对“现实”的认识，还要让你的团队也这样做。将你关注的所有外部信息都放在桌面上，不管听起来多么糟糕的消息，都拿到团队中讨论。
乐观的现实主义。纯粹的悲观主义并不比强烈的乐观主义更为“现实”。现实主义的第一个要求就是能够理解和接受问题。让员工关注“什么是可能的”，并赋予他们找到解决办法的能力。
有强度的管理。手把手地参与在此刻非常关键。你必须以前所未有的高频度去挖掘事情正确的细节。只有通过个人深度的介入，才能获取一线情报，与你的团队分享和讨论，并以最快的速度行动。在这个过程中，备忘录或者文书是不够的，你必须参与，倾听、解释、回答问题，将谈话带到更深入的层次并如此反复。
敢于重建未来。在为“现实”生存挣扎时，你可能不得不对“未来”偷工减料。要抵制住这种压力。当未来没有任何保证，资金短缺，计划充满不确定性时，下一些战略性的“赌注”确实需要想象力和勇气。但这样的赌注非常关键。因为，如果你熬过了最艰难的时期，冲到了终点，结果却发现那里一无所有，这又是多么悲哀！
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参考文献编辑本段回目录
http://www.fortunechina.com/magazine/content/2007-07/01/content_2253.htm
http://www.ram-charan.com/
