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Sam Walton
全球闻名的沃尔玛公司是由萨姆·沃尔顿创立的，经过几十年的奋斗，成为全球最大的零售业王国，2001年《财富》杂志全球500强排行榜上排名首位。萨姆·沃尔顿的财富取得如此快速，其实很简单，那就是：低价、低价、再低价。走进沃尔玛公司的大门，映入眼帘的首先是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话。天天平价和一般的削价让利有着本质的区别，它是把低价销售作为一种长期的营销手段，坚持每一种商品都要比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中成本控制专家，因为只有将成本降至最低，才能真正做到天天平价。
(1)采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装。
(2)加强与供应商的合作。由于采购量大，一般从工厂直接进货，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以在第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
(3)强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。
(4)严格控制管理费用。沃尔玛的管理费用为公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。
(5)减少广告费用。沃尔玛公司认为保持天天平价就是最好的广告，在零售业同行中，它的广告费用最低，但销售额最大。沃尔玛公司把为顾客提供超一流的服务摆在和“天天平价”同等重要的战略高度。沃尔玛宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意。如果不满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以能够这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购当地的名牌优质产品，商品质量有保证，更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多5倍。
Sam Walton:从乡下佬成美国第一富豪编辑本段回目录
2009年4月30日美国总统奥巴马正式宣布美国第三大的汽车制造厂商克莱斯勒破产了。不仅如此，一大批我们耳熟能详的世界知名企业纷纷宣布破产。花旗、高盛、摩根斯坦利也出问题了，大家担心了吧？这金融危机真厉害啊。一夜间大企业都出问题了。错，纠正一下，不是大企业都出问题了，而是一些大企业出了问题。另外一些不但没有出问题，而且活得更好。在这狂风骤雨中就挺立着一棵参天大树，这就是沃尔玛。
正当世界上很多大企业的老板都在四处融资的时候，沃尔玛的董事长Robson Walton却成了空中飞人。仅仅在上一个月沃尔玛就在14个国家新开了26家商店。至此沃尔玛在全球商店总数达到了7899家。今天的沃尔玛目前在全球有近200 万名的员工，它的员工总数比很多国家的人口总数还多。1999年就成为了世界上员工总数最多的公司。
截至2009年1月30日沃尔玛的销售额达到了4012亿美金。2008年正是全球金融危机在全球席卷之时，沃尔玛的销售又增长了7.2%。年销售就增长了270亿美金，相当于我们一汽全年的销售总和。这样说，是不是零售业在金融危机面前都不受影响呢？不。沃尔玛可不是美国零售业的鼻祖。美国零售业的鼻祖是一家叫西尔斯的公司，这家公司成立于1886年，人们称它为“零售业的科学院”。在美国零售业整整称霸了106年。沃尔玛创立的1962年的时候，西尔斯已经有了数百亿美元的销售额。可是仅仅是30年后的1992年，沃尔玛就打败了西尔斯，成为了零售业的老大。
沃尔玛为什么在短短几十年中，由一棵小苗成为了一棵参天大树呢？我们得从头说起了。先说是谁栽了这棵树，它就是沃尔玛的创始人Sam Walton。1985年10月，华尔街乱了，美国人傻了，好像是从地里突然冒出一个人似的，一个乡下佬成为了美国第一富豪。美国人当天见面相互之间只问两句话，他是谁？他在哪里住？记者们疯了，拼命地赶往美国阿肯色州西北部的一个小镇本顿维尔，要一睹美国第一富豪的风采。
不见不要紧，一见是吓一跳，地道的乡下佬、吝啬鬼。这个Sam Walton当时正在广场拐角的一个理发店花五块钱在理发，理完发更是吓了一跳，他居然没有开大奔，别说大奔了，连一个小车也没有开，他开着一辆破旧的小吨位的运货卡车离去了。这下就有新闻了，记者是24小时守着，一个劲地想来爆料。时间长了，还是看不出有什么花样，这金融记者们就下了一个定论，这个乡下佬他不是一个自吹自擂的艺术家，就是一个股票的骗子。
其实Sam Walton作为美国第一大富豪是货真价实的。他，Sam Walton获得过美国人最高的荣誉奖，这就是美国总统自由勋章。
1992年3月17日美国总统老布什及夫人亲自赶往了本顿维尔这个小镇，给Sam Walton授勋。“Sam Walton一个地道的美国人，他具体的展现了商业的精神，是美国梦的缩影”。一个本来默默无闻的乡下佬，到底是什么样，一夜成为美国人心目中明星的呢？那就让我们一起回到1945年吧。
1945年这一天，27岁正在美国陆军服役的Sam Walton接到通知，他可以退役了。Sam Walton拿着通知一路奔跑回家，Sam Walton大学毕业后他干了两年的零售，然后又当了三年兵。他当兵这三年，用他自己的话说，最开心的是娶了如花似玉的姑娘海伦做老婆。现在Sam Walton要跟海伦商量，下一步的行动。我们要在哪里安家。他自己Sam Walton要干什么。
商量的问题一出口，海伦说都听你的。你看，不但我们中国人是嫁鸡随鸡，嫁狗随狗，这美国人也一样。得到海伦的授权，Sam Walton说，那干零售业，我熟悉。海伦同意了。在哪里干呢？Sam Walton是大学毕业，而且在零售业他干过两年，他清楚。1945年的美国经济已经很强大了，零售业已经相当的发达。基本在美国有两种形式的零售业。一种是大型的百货商店，还有一种是小的连锁的杂货店。当时的知名公司就有西尔斯、凯马特、彭尼、伍尔沃思，这些公司实力强、资格老。
已经瓜分了美国整个的主要市场。关键的是，它已经与商品生产的厂商，比如像宝洁，形成了固定的供货关系。就像我们目前在国内的零售业一样，你如果现在想开一个卖空调的店，你进不来货。为什么？因为空调生产厂商已经与国美、苏宁这样的卖场签订了供销协议。即使有个别厂商能给你供点货，价格也挺高，你也卖不掉。Sam Walton心中就琢磨了，到大城市我没这个实力啊，只能到乡下去。
目前乡下竞争还不激烈，生意会好做一点。另外，我自己还不能开自己独立的店。只能在人家的连锁店当中承包经营。因为独立开店进货困难。想清楚了，Sam Walton硬着头皮给海伦做了零售业市场分析。海伦也是一个大学生啊，听了Sam Walton这么一分析，海伦也同意了，支持。Sam Walton创业的三个要素就确定了。
这就是干什么？零售业。在哪里干？一万人以下的小镇。以什么形式干？加盟连锁店。以上三点虽然我们人人创业的时候都考虑过，但很多人考虑这三个问题的时候出发点错了。往往是看别人怎么做，而没有根据自己的实际情况而做分析。Sam Walton当时虽然还不是很懂管理，他不懂战略、不懂定位。
但是他却作出了非常符合他当时实际情况的最明确的决策，为他以后飞黄腾达，奠定了坚实的基础。美国小镇就成了沃尔玛根据地。它能最后成为老大，而且老大它不倒，也就顺理成章了。今天，我们的创业者，我们的中小企业要静下来深思一下，我们自己干什么？在哪里干？以什么形式干？你都必须要考虑清楚。
好，想好了就干。Sam Walton夫妻俩拿出了自己所有的积蓄，又从老丈人那里借了两万。通过关系，终于在美国罗得岛州南部的纽波特镇盘下了一家濒临倒闭的、叫本·富兰克林的杂货加盟店。Sam Walton喜欢与人打交道、喜欢零售。而且有做生意的天然的能力，早在1937年年仅19岁的Sam Walton靠组织人来送报，就曾经一年赚下5000美金。他自己还买了一辆福特车，支付了自己的上学花销。因此到了小镇的Sam Walton如鱼得水，很快使纽波特镇的本·富兰克林的杂货店走出了困境。不久就成为了镇上最好的商店。就这样，Sam Walton是一口气在不同的镇上转手、盘下、新开本·富兰克林的杂货店。
直到成为本·富兰克林杂货店加盟体中开店最多的人。1962年Sam Walton手中有15家本·富兰克林杂货店，与本·富兰克林杂货店的老板进行谈判了。Sam Walton要谈什么？ Sam Walton要谈本·富兰克林的加盟的供货体系的改革。他要求自己有自主的进货权力。大家都知道，加盟店最关键的是供货啊。你不从我大老板这里进货，我大老板还挣什么钱啊？人家能同意吗？当然是谈崩了，人家不谈了。翅膀强健了的Sam Walton这时候只能自己开店了。就这样，一家叫沃尔玛的折扣店在阿肯色州的罗杰斯就开张了，这是1962年。
如果Sam Walton当时不是选择在乡镇开店，如果Sam Walton不是先加盟到本·富兰克林的加盟店，我们应该就看不到今天的沃尔玛了。现在，我们来看看Sam Walton的经商之路。
60年代、70年代，沃尔玛基本上都是在美国的小镇上开店。到了有了一定的实力的时候，1983年，他开始在俄克拉荷马州的中西部都市开了第一家Sam Walton的会员店，他开始挺进都市了。但是这时候他还是在市郊开店。1990年实力已经相当强大的沃尔玛，它就到了都市的市中心开店了。92年呢，沃尔玛挺进海外，进入墨西哥市场。
Sam Walton创立的沃尔玛之所以能走到今天，长成参天大树，仅仅是因为Sam Walton创业之时选择正确吗？不。企业发展的定位仅仅是重要的一环，企业不断壮大的关键因素，还有高管团队、员工队伍的建设。Sam Walton是如何做的呢？在1945年的时候，Sam Walton开着第一家商店顺利发展的时候，他就开始做更大的梦了。这天他与夫人海伦商量，想再开一家店，但他不可能在同一个镇上开两家自己的店吧。他要到其它镇上开店。
夫人海伦说了，你要在其他镇上开店，但你不可以长期不在家，你也不能开了新店荒废了老店。Sam Walton一听，这话在理。镇与镇之间，在那个时候不像现在道路好，一两个小时就到了。那时候开车也要半天才能从一个镇到另外一个镇，这就不好办了。看来同开两家店确实有困难。可Sam Walton也不想一辈子就守着这么一个小店。有了，Sam Walton他有一个弟弟，小Sam Walton3岁，1921年生的，因此Sam Walton就跟海伦说了，我们可以请弟弟巴德来帮我们的忙，让他来给我们看管新店，这不就好了吗。
海伦提醒Sam Walton，亲兄弟可得明算账，你请巴德可不能亏了他。Sam Walton说，这样吧，巴德要是肯来做我们新店的店长呢，他除了正常的工资，我们再给他新店利润的1%。
Sam Walton找到了巴德，巴德一听划算，既帮了哥哥一把忙，自己的收入也颇丰啊。就这样1952年Sam Walton的第二家本·富兰克林的杂货店就开张了，这一人开一店的常规就这样给Sam Walton打破了。弟弟用上了，第二家店它也火了。Sam Walton心里痒痒的，还想再开店。这弟弟只有一个啊，那店长怎么办呢？也跟弟弟一样的待遇，也就不愁找不到店长了吗。利益共享、财散人聚，兄弟自然多，店也就能越开越多了。
至此，Sam Walton对开店做生意的诀窍是精通大半，自己也是信心满满。有一天海伦就提醒Sam Walton了。现在公司大了，我们应该给职工加点工资。加工资？不行。我们还要积累更多的钱，开更多的店。Sam Walton说，昨天我还骂了一个店长，他居然不经过我的同意，私自将职工的工资加到75美分每小时，我告诉他，最多只能加5美分。海伦就提醒他了，你对员工应该好一点。Sam Walton心里想，员工，没关系，有店长就行。但是有一天Sam Walton的麻烦来了。
当他赶到密苏里州为新开的第二十家新店——克林顿店进行开张剪彩的时候，招聘好的员工不见了。发生什么事呢？员工都罢工了。这新店只能推迟开张，这时候Sam Walton才想起来海伦当初讲的话。只有管理人员是不行的，员工也应该成为我们沃尔玛的一份子才行。Sam Walton真是一个了不起的人啊，他一旦想明白了这个道理，走的比谁都快。Sam Walton毅然决定，在他的沃尔玛“消灭”员工，将所有的员工变成合伙人，这不仅仅在口头上，而是在实际的行动上。
他大大地提高的员工的工资，并且所有的员工不仅仅是拿工资了，所有的员工都能分到企业的利润。在美国，在那个时代，你要知道，投资者获利分红是天经地义，员工只能够凭劳动有收入，这是人人皆知的道理。就在这样的历史背景下，Sam Walton疯了，他让所有的员工都享受公司的利润。
员工不再叫员工了，改叫合伙人，从此员工都是沃尔玛的主人了，除了正常的工资、奖金外，每年都有丰厚的红利，到退休几十万的美金啊，这还不够。员工还可以每年将部分的红利低价购买公司的股票。知道吗？沃尔玛股票这十多年可是增长了上千倍啊，所以能进入沃尔玛是人人都梦寐以求的，因为只要进入了沃尔玛，你就是合伙人，从此一个没有员工的沃尔玛就横空出世了。
我们从中可以看出，我们不能把企业全看成是投资人的呀，而应该是所有员工都拥有的。不但要在宣传中讲，更要落实到实实在在的个人收益中去。这样，大家真正才能关心我们企业的成长。企业的发展也才能顺利。
现在沃尔玛是人人心都往一处想，劲都往一处使，但是能做到上面这些的也不只有沃尔玛，现在我们很多企业都做到了这些。为何我们发展没有沃尔玛快呢？发展如此快的关键，在于沃尔玛独特的对待顾客的方式。
沃尔玛没有顾客，你可能认为我是在瞎说吧。沃尔玛没有顾客，那我们去沃尔玛购物，我们不是顾客是什么？我们是沃尔玛的老板。这一观念的说法，是Sam Walton在创立企业时就确立的。我们也有企业家对顾客讲的比Sam Walton还要动听。比如顾客是上帝，其实呢，我们更多的人只是将这句话作为口号、幌子，到了关键的时候就会忘记了。什么是关键的时候呢？比如分利时，这时顾客就是顾客了，利是我的。而沃尔玛不是，他确实是将自己的定位在帮助顾客打工。自己获得自己的劳动所得外，好处全部给老板，顾客。正是基于这一考虑，沃尔玛才有了天天低价做法。
这样做就是要让所有的沃尔玛人不要忘记自己的身份。
有一个这样的小故事，在Sam Walton刚成立不久，根据天天低价的原则，店长将一双水鞋定价1.98美元。这个价已经比同城其他的店便宜20%了，但是，Sam Walton却不同意。为什么呢？这双鞋的进货不才1美元吗？按照规矩，你只能卖1.3美元啊。为何要卖1.98美元。店长说，我们已经比别人便宜了。Sam Walton却说，这不行，我们要将谈下来的好处全部给顾客，给老板，而不能私留。就这样，从小镇开始，靠着一个别人闻所未闻的招数出奇制胜，到1992年的时候，Sam Walton奇迹般地使沃尔玛成为了一棵傲视群雄的参天大树。
成功在于回归根本编辑本段回目录
谦虚谨慎的经营态度是几乎所有企业都能靠它获利的一种方法。
我们的原则都是基本常识。但是我想，我将这些原则运用到沃尔玛公司的方式略有一点不同。
每次只考虑一家商店
这听上去容易，但它确是我们不断保持领先的要素。我们的销售额和收入不断增加只是表明我们的顾客在不断地支持我们。如果他们停止支持，我们的收入就会消失，我们就要面临失业。因此，我们知道自己应该怎么做：即不断降低价格、改善服务以及让那些在我们商店购物的人满意。这些事情不是从主管办公室下达命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。
当我们在星期六早晨的会议坐下来讨论业务时，我们总是喜欢集中于一家商店，看它如何应付那个市场的竞争对手。我们讨论这家商店的做法，看哪些是对的和哪些是错的。
集中于单独一家商店能完成许多事情。它能使我们真正改善那家商店。如果在此过程中，我们恰好掌握了巴拿马海滩的沃尔玛商店以某种优于竞争者的手法促销海滩浴巾，那么我们会很快将此信息推广到其它的海滩商店，检验它在其它地方是否适用。
沟通、再沟通
如果你必须将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，是无论如何强调也不过分的。
当我们仅有几家商店时就已经这样做了。那时，我们认为商店经理人应该知道同其商店有关的每个数字。后来，各部门主管也开始分享这些数据资料。我们在扩展过程中始终坚持这么做。那也是为什么我们将数亿美元投资于电脑和卫星系统，即尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。正因为有了信息技术，我们的商店经理人才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况。他们将各种信息通过卫星以极快的速度传送出去，比如每月的损益报表、能说明他们商店内出售些什么东西的最新销售数据，以及大量他们希望得到而我们却没办法发给他们的其它文件。
在沟通中有时态度与科技同样重要。例如，我们一直执行这样一项规定，总部的采购员必须先回商店的电话，然后才回供应商或其他人的电话，而且一定要在接到电话当天的日落之前回电。
电脑无法，而且绝不可能替代到商店巡视和学习的功效。这也是为什么沃尔玛公司始终坚持我们的经理人和采购员必须离开办公室，到各商店内巡视的原因。地区经理人要亲自处理店内的一切事务。每个星期一早晨，他们蜂涌进公司的飞机，前往他们分管的地区视察商店。他们外出三至四天，通常会在星期四回来。他们必须至少带回一个能算是不虚此行的构想。然后他们与公司的高级经理人员聚集在一起召开星期五的业务会议。
当然，除了实地调查以外，会议中还会有电脑打印输出的结果，它能告诉我们哪些商品卖得出去、哪些卖不出去。会议中真正有价值的情报还是每个人从商店带回来的信息。一旦这些地区经理人星期四回来后，我们就会让飞机载上一些采购人员，将他们送出去拜访个别的商店。随着我们的日益壮大，我们想出了各种方法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，我们拥有称为地区采购人员的员工，他们协助商店经理人针对各自商店的需要进行采购。每个季度，每个采购员都必须去一家不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。
下放职权
公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。我们做到这点的著名方法实际上是教科书中关于谦虚经营的范例。我们将它称为“店中有店”（Store Within Store）。让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人。即使他们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心工作和培养做生意的技巧。
同样，我们以前早就决定将各种信息在公司内分享，而不是将每件事都当作机密。只有这样，授权才能起作用。“店中有店”的方法是让我们的部门经理人管理他们自己的业务。所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。我们让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且提供刺激手段，鼓励他们去争取好成绩。
我们一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但我们还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。我们采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。我们严格管束他们，因为不能让他们过分自大，以为自己无所不能。
我们总是寻求新的方法，以鼓励我们商店里的那些员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。我们经常在星期六早晨的会议上这样做。我们会邀请一些有真正能改善其商店经营的想法的员工来和大家分享他们的心得。
“创数量商品”（Volume Producing Item）比赛就是我们如何将它付诸实施的一个绝好的例子。各个部门经理人级别的员工都能选择一项他们愿意促销的商品，并带有大幅的展示招牌或其它什么，然后我们看哪项商品创造最高的销售数量。我一直认为，“创数量商品”竞赛不仅只是刺激销售的方法，而且还是教导同事如何成为零售商的方法，让他们知道如何去挑选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们。这也使他们有机会去做我们以前曾做过的事。他们可以做任何疯狂的事情。
我们并非只是从员工们那里寻找零售构想。同样我们仍邀请那些想出节省金钱办法的员工来参加我们的星期六早晨会议。
保持精简
我坚持遵循当我们拥有5家商店时所采用的相同原则。那时，我试图以2%的一般管理费用结构来进行经营。实际上，我们今天经营的一般管理费用百分比要比几十年前低得多，而且还包括电脑支持和分销中心维持所需的大量费用。我们总是力求精简。我们用较少的人员经营，而且我们的人干得比其他公司员工要多。我们一直的传统是我们要比竞争对手更具生产力、效率更高。
我之所以强烈感到不能让自负在沃尔玛公司冒出来，其中一个原因就是有许多官僚机构实际上是一些公司王国创建者自负的产物。有些人总倾向于在他们周围安置大量职员以强调他们自身的重要性。在沃尔玛公司，如果你不是为顾客服务，或者支持这样做的员工，我们就不需要你。我们总是力图警惕那些非常自负的人。你并非一定要具备一种谦逊的自我才能工作，但你最好使自己显得谦逊，否则你可能会陷入麻烦。
原文经许可摘自Sam Walton、John Huey所著《富甲美国》一书。上海译文出版社（上海延安中路955弄14号）1996年出版。张宇宏译。
作者Sam Walton为沃尔玛百货公司创始人。
相关链接编辑本段回目录
参考文献编辑本段回目录
http://en.wikipedia.org/wiki/Sam_Walton
