基本资料编辑本段回目录
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姓名：蔡晓东
生卒：
描述：福建实达电脑集团股份有限公司副董事长
籍贯：
个人概述编辑本段回目录
职业生涯编辑本段回目录
1996年底实达因投资决策的失误，开始盲目扩张，在1999年、2000年连续两年严重亏损，导致2001年5月步入ＳＴ行列。蔡晓东认为，高速增长的企业发展到一定程度就会出现企业管理与文化跟不上的问题，这时候科学地制定发展战略、健全的决策程序、理智的投资行为十分关键。这些原因在实达的失败中表现得很充足。
个人荣誉编辑本段回目录
个人影响编辑本段回目录
2000年9月，蔡晓东代表新的投资者即现在实达集团三大股东之一的北京盛邦投资有限公司被选为集团副董事长，可以说实达整个发展变化的背后都有他的参与，包括制定一系列策略和规划。新上任后，蔡晓东一一阐述了实达从高速发展到ＳＴ、叶龙权力保卫战、麦肯锡兵败实达以及贾红兵的神秘出走四大事件，解开谜团，这也是实达第一次表达“官方”意见。
人物评价编辑本段回目录
1998年实达以300万元的咨询费用引入世界知名咨询公司麦肯锡，但实施五个月后即被废止。尽管如此，蔡晓东仍然认为“麦肯锡并没有兵败实达”?只是在实施操作环节上出了问题。目前实达电脑设备、网络科技和电脑科技这三大专业子公司仍然不同程度借鉴麦肯锡方案。蔡晓东认为，实达的失误一方面是没有扬弃地应用麦肯锡方案的合理部分，而是全盘照搬。另一个原因是麦肯锡方案并不适合实达集团公司层面上的运作模式。实达集团实际上已经成为一个投资管理型的控股公司，并不是一个产业公司，集团主要从事在统一品牌下如何对控股与参股企业的管理。其产品经营中心、管理中心已经下放到三大子公司。麦肯锡方案则要求把经营中心与管理中心甚至营销中心从子公司重新提升到集团层面，又把管理组织链条变成不能快速反应市场变化的金字塔型结构。“这势必会打破原来已经适应市场的管理体制。在打破过程中，既没有进行很好的准备，也没有出台新的管理机制”，于是一场混乱在所难免。
2000年5月开始，在原董事长叶龙及实达工会力邀之下，盛邦投资陆续以9000多万人民币的价格分阶段购入5000万股工会社团法人股，从而以14.22%的持股成为实达第三大股东。有人说，叶龙引入盛邦的真正目的是实现其“权力保卫战”，但平衡的结果反而是叶龙的出局。事实上，并不是叶龙引入了战略投资者，而是盛邦为以最短的时间进入高科技领域战略性入主ＳＴ实达的主动性投资行为。在这一点上，盛邦比实达更处于主动地位。进入实达前，盛邦已经对实达的股权之争有充分的了解，并通过统一集团整体策略，甚至团结说服几大股东共图发展等一系列手段，对实达进行股权优化，在资本和资源层面为实达提供支持和帮助。
作为大股东的代表，蔡晓东坦言当初投资实达是理性投资，“实达的缺陷是子公司健康发展，而控股集团公司作为投资管理公司，投资管理却偏偏是它的弱项。”盛邦投资的长处恰恰在于投资管理和集团化宏观管理以及资源整合。同时，盛邦更看好新经济的支柱行业——ＩＴ产业，追求实达的长期发展与可持续性效益，追求未来长期利润之和的最大化。因此，尽管只收购14.22%的股份，盛邦仍以极大的勇气与信心直接入主实达。
关于外界盛传的“贾红兵的神秘出走”，蔡晓东表示，是贾自己提出“最好不担任实达总裁职位，并愿意退居二线，要求董事会在新的聘期内重新考虑新的总裁人选。”据悉，实达集团的总裁人选由董事会在每年年初做出聘任决定。董事会对集团公司的企业定位为高科技控股公司，主要从事对控股、参股企业的投资管理业务，因此，新总裁的人选是按这一标准来选聘的。
