乔·图斯
国籍：美国
出生：1947年，纽约，布鲁克林
教育：1968年，曼哈顿大学，BA学位；
1984年，哥伦比亚大学，MBA学位。
职业：1970—1986，美国无线电公司，系统程序员及其他一些职位；
1986—1990，优利系统公司，美国信息系统部总裁；
1990—1993，王安电脑公司，执行副总裁；
1993—1999，王安电脑公司，董事长兼CEO；
1999，Getronics，代理CEO；
2000，EMC公司，总裁；
2000—2001，EMC公司，总裁兼首席运营官；
2001—2004，EMC公司，CEO兼总裁；
2004至今，EMC公司，董事长兼CEO
简介编辑本段回目录
总部设在马萨诸塞州霍普金顿市的 EMC 公司在为信息存储及管理提供产品、服务和解决方案方面是全球领先的公司，它拥有将近 2.65 万名雇员，在全球 50 多个国家/地区都设有办事处。2005 年 EMC 上报的收入达 96.6 亿美元。它目前的股票市值使它跻身全球十大最有价值的信息技术产品公司。
几年来，在 Tucci 先生的督导下，公司以史无前例的速度向市场推出新产品，他领导 EMC 进军面向存储、信息和内容管理的多平台开放式软件领域，将公司的市场范围从大企业拓展到中小型商业企业，进一步拓宽了公司的行业联盟，并建立了全新的销售、合作和分销渠道。
与此同时，他率先在战略软件收购方面投入超过 40 亿美元（从 2003 年起）的巨资，旨在充实 EMC 的产品组合，将公司带入新的细分市场，并使公司能够把握住更多的市场机会。在此期间，他吸引其他主要技术公司的高级管理人才加盟公司，强化了 EMC 管理团队的管理能力。除此之外，他还鼎立支持 EMC 运用 Six Sigma，从而在全面客户体验（即 EMC 关于持续不断地超越客户对于质量、服务、创新和互动的期望的承诺）中，改进公司的业务流程，提高参与雇员的水平。EMC 凤凰涅盘的经历吸引了 商业周刊 编辑部的注意，该刊提名 Tucci 先生为全美企业 2004 年度最佳资深经理人之一。
在加盟 EMC 之前，Tucci 在王安电脑公司（Wang Global）任总裁和首席执行官，他在王安电脑工作了六年，使该公司在经营和财务上起死回生。在王安电脑公司任职期间，Tucci 先生领导该公司，从申请破产保护的困境中迅速崛起，由一家中等计算机制造商发展成为全球领先的网络技术服务和解决方案供应商，成功实现了公司的转型。在他的领导下，王安公司在 1995 年至 1999 年间并购了十家公司，其股票市值也增加三倍。1999年6月，王安电脑公司被 Getronics NV 收购。
在 1990 年加盟王安电脑公司之前，Tucci 先生曾任优利公司 (Unisys Corporation) 美国信息系统公司总裁。自 1986 年史伯利 (Sperry) 和宝来 (Burroughs) 两家公司合并组成优利公司以后，他一直担任这一职位。初入业界时，Tucci 先生供职于 RCA公司，从事系统编程工作。他毕业于曼哈顿学院，获学士学位，并获哥伦比亚大学 MBA 学位，主修商业策略。
Tucci 先生是总统科技顾问委员会 (PCAST) 的成员。他是商业圆桌会议的 150 名首席执行官之一，曾担任教育及劳工工作组主席。他是领导 IT 行业主要公共政策倡导组织（技术首席执行官委员会）的九名首席执行委员之一，同时还是旨在推动美国全球创新领导地位的首席执行官网络 TechNet 的执行委员会成员。此外，Tucci 先生还是 Paychex, Inc. 董事会的成员、波士顿学院卡罗尔管理学院顾问理事会的成员、东北大学校监会成员、清华大学（中国北京）顾问委员会成员以及波士顿交响乐团的监事。
乔•图斯：我经历过比衰退更糟糕的事编辑本段回目录
做过救生员，当过半职业棒球手，将王安电脑公司从破产边缘拉回来，习惯了临危受命的乔·图斯，又被推到了EMC“灭火”第一线。
收拾残局
1993年，乔·图斯从优力系统公司来到王安电脑公司，开始为这家曾经辉煌的企业收拾残局。
面对残局，通晓法律的乔·图斯首先向美国联邦法院申请破产保护，并利用美国破产保护法第11章，在各方债权人之间周旋，为王安的复兴争取到了时间和资源。同时，他领导公司从大型电脑制造商向网络技术服务公司转型，为客户提供解决方案，使王安电脑公司率先触及网络IT业务。乔·图斯认为，当时的王安电脑公司如果继续做小型电脑制造商，根本就没有生存下去的可能；而资金和相关技术的缺乏，又使它无法进入竞争激烈的PC机制造领域；充分发挥企业原有的服务优势，则可能是起死回生的契机：向PC机用户和使用PC机网络的用户提供服务。
为此，乔·图斯把王安公司绝大部分的老业务部门低价抛售(其高潮是1994年把整个软件部门出售给柯达公司)；从1995年到1999年，乔·图斯连续并购了10家公司，其中以3.9亿美元收购意大利Olivetti电脑公司信息技术分部最为得意，它使王安电脑公司成了一个全球性的信息业服务提供企业，公司也因此改称“王安全球”。这一连串的收购行动，最终拯救了王安公司。至1998年末，王安电脑公司拥有2万多名雇员，在40多个国家设有分支机构，年收入超过35亿美元。1999年7月，王安公司被荷兰阿姆斯特丹著名的IT服务企业Getronics NV公司收购。乔·图斯不辱使命。
解决麻烦
1999年乔·图斯以COO的身份来到EMC。那时这家公司是存储领域的绝对赢家，1998年营业收入39.7亿美元，1999年为67.2亿美元，年增长率达70%。这家位于马萨诸塞州霍普金顿市的小IT公司1989年的收入只有1亿美元。
但是全球IT市场的衰退让EMC头上不败的光环不再闪亮，曾经准备大规模购并的它不得不面对创业20年来第一次财政亏损：2001年度收入71亿美元，亏损为5.08亿美元。
就在这一年，乔·图斯被推到了CEO的位置上。但是，这次似乎不同于当年拯救王安电脑，图斯几乎毫不担忧，“我经历过比衰退更糟糕的事。”满头银发的乔·图斯一副处变不惊的老手神态，他认为EMC仍然是存储领域的“国王”，并将继续从竞争对手中抢夺地盘。
“外部环境仍很艰苦，不过存储技术领域所受的影响很小。如果你调查一下50位CIO的话，就会知道资讯量仍在以很快的速度增加。存储领域虽未免疫于经济的放缓，但状况的确算是最好的。”乔·图斯觉得眼下只不过是有点儿棘手的小麻烦。
按照标准的“过冬”模式，乔·图斯开始压缩费用。大幅减少技术研发费用之后，EMC的景况并没有得到根本缓解。乔·图斯开始裁员，2001年裁掉4000多人，2002年10月再次裁员1350人。
为了对抗IBM、日立等竞争对手在存储中低端市场领域的渗透，乔·图斯开始了一系列并购。到2002年9月，EMC在3年中共收购了8家软件公司。这些软件公司大多集中在中低端存储领域。1999年8月以11亿美元收购了Data General公司(DG)，EMC凭借其生产的Clariion系统吹响了向中端存储市场竞争的号角；最近一次2002年9月以2000万美元现金收购Prisa Networks公司，该公司开发基于Windows操作系统的管理低端储存网络的程序。
与此同时，按照乔·图斯的规划，从高端不断向下延伸的EMC将在网络信息、信息存储软件这两个高速增长的IT服务市场拔得头筹。2001年，他负责推出EMC开放式管理软件AutoIS，这个实验产品获得了意想不到的成功，巩固了EMC软件在存储硬件平台领域的应用，帮助EMC登上网络附属存储市场第一的地位。此外，乔·图斯还进一步组织EMC的专业化信息服务。他着重在行业内发展合作伙伴，以拓展EMC的影响。今年，EMC与戴尔的合作更是图斯一手促成，后者协助EMC推广销售Clariion存储系统。
在用户的IT投资正不断削减的今天，中低端能力的及时补充对EMC稳住阵脚起到了重要作用。难怪在被问及“从王安公司中学到的最重要的经验和教训”时，乔·图斯的答案是：“不管遇到什么问题，眼睛最终都要盯住客户。”
EMC舵手图斯变身传奇编辑本段回目录
在他看来，处于改革阶段的公司CEO就像是“在一个鱼缸里工作”。“你的每一个变化，你说的每一句话，所有人都能看见……我不会给自己犯错误的机会。”
EMC舵手图斯变身传奇
存储器之王靠平衡起死回生
文·本刊记者 杨柳
阿肖克·库马尔也许恨不得把自己的舌头咬成两半，这位美国知名的投资分析师曾断言EMC“通向变革的窗户正在关闭”。
那是2002年，EMC这个存储器之王最失落的一年，它的股价仅为2000年巅峰时期的7%，它的利润从2000年的18 亿美元变成-1.19 亿美元，它的市场地位首次被竞争对手所取代——惠普的市场份额上升到了25.6%，而EMC仅为17.3%。好事者已经开始兴致勃勃地分析“谁将买下EMC”的问题：是惠普、IBM、思科还是戴尔？
谁都没能吃掉EMC，因为从那时起，它开始了痛苦而卓有成效的自我救赎。2003年，EMC走出了亏损的泥潭；2005年，EMC的财政收入达到了96.6 亿美元，超过了危机前的水平(2000年为88.7亿美元)。不可否认，经济的复苏、股市的回暖以及2002年颁布的萨班斯·奥克斯利法案(该法案要求上市公司保留任何与财务有关的文件)帮了EMC很大的忙，但剩下的功劳大部分应当归于乔·图斯——EMC的董事长兼CEO。
2006年6月22日，乔·图斯来到了中国，当晚，他参加了EMC在北京举行的客户答谢晚宴；次日，面对众多中外媒体，他宣布了EMC在未来五年对中国追加5亿美元的投资计划。
从遭人妒忌到面临灾难
从每股7美分到每股101美元，EMC是上世纪90年代标准普尔500里表现最为出色的一只股票。
有一个“天上掉馅饼”的故事跟EMC有关：1987年，马萨诸塞州一个推销员买了EMC公司3000股股票，他后来卖了2000股，却把剩下1000股的事忘得干干净净。等他想起来的时候，这1000股经过6次拆股，变成了4.8万股，市值竟高达350万美元。
2000年，EMC的发展速度更是令人眩晕：9月，它的股票价格一度攀爬到105美元；年底，它的市值高达2250亿美元——比全球六家领先的汽车公司加起来的市值还高。
图斯就是那一年被EMC当时的CEO鲁特格斯挖过来做总裁兼COO的。一年后，公司任命他为总裁兼CEO。彼时的图斯一定遭人妒忌，几乎没有人预见到EMC将要面临的灾难——因为随之而来的经济衰退，因为2001年9月11日的恐怖袭击，更因为IBM、惠普、戴尔、日立数据系统以及其他许多新兴公司的竞争，EMC这个巨人“受伤”了。
2001年4月，EMC没能完成它的一季度收益计划，要知道，这可是5年里的头一回。同年的第三季度，它的亏损接近10亿美元。2001和2002年，EMC的亏损累计达到了6.2亿美元。
图斯显然知道这是怎样的挑战。2002年，他把原定14天的休假计划改成了两天，但他似乎并没有方寸大乱，“棒球比赛中有许多个回合，你输了第一局或第二局并不代表你已经输了整场比赛。”图斯说。这绝对是经验之谈，因为图斯曾在波士顿RedSox棒球队做过半职业棒球运动员，而此前，图斯还“在海滩当过一段时间的救生员”。
当然，图斯最知名的一段经历还是在王安电脑公司。1993年，图斯成为这家公司董事长兼CEO的时候，公司已经申请了破产保护，是他领导这家顽固的公司开始了为期6年的改革。1995—1999年，图斯主导了对10家公司的收购，这使得公司的员工增加到了2万名，年收入也从1994年的不足10亿美元增加到了1999年的35亿美元。尽管代价高昂，但公司总算走出了破产保护，更重要的是，它成功地从中型计算机的制造商转变为基于互联网和台式电脑的技术服务及解决方案的提供商。最终，在图斯的安排下，王安电脑公司以20亿美元的价格被荷兰信息技术服务公司Getronics收购。
救人，救企业，图斯是不是有某种拯救的情结？
“没有。”对于《英才》记者的这个问题，图斯回答得异常干脆。“并不是我愿意去拯救公司，其实我更愿意去培育、发展公司。但在拯救公司的过程中，可以学到一些非常有价值的经验和教训。我学到的一个经验是，千万不要过于满足现状，要不断为自己制定新的目标，不断在产品和服务上创新，而且，要勇于超越自己。”
“鱼缸里工作”的改革者
大多数企业都无法避免由盛而衰的过程，能否柳暗花明、峰回路转往往取决于一位关键人物。这个人，在通用是杰克·韦尔奇，在IBM是郭士纳，在苹果是乔布斯，而在EMC，他就是图斯。
为了稳定人心，图斯将EMC的改革分成了好几个阶段。
第一阶段，图斯等人先是运用传统的科学模型计算出了EMC的财政收入将在什么时候触底，得出的结果是55亿美元(这与2002年EMC54亿多美元的收入非常接近)。图斯把这样的现实明白无误地告诉他的员工，但同时，他又要“让他们确信信息市场仍会继续增长”。
为了保证竞争力，图斯将这个阶段的重点放在了控制及缩减成本上。为此，EMC退出了不盈利的非核心业务，此外，图斯还分两批裁掉了7000名员工，“裁员会影响到个人生活的幸福，这是改革过程中最困难的”。
以上措施的效果非常明显——EMC的年度成本结构降低了13亿美元。而令人感佩的是，即使在如此窘困的情况下，图斯仍然坚持在研发和销售上加大投入，2002年，他在这两方面的投入接近8亿美元，占了全年总收入的14%。“如果他们希望我以短期绩效为方向，那他们就选错CEO了。”图斯说。
第二阶段的主要任务是制定一个新的战略。对图斯而言，“这并不困难，而是一件非常有意思的事”。
图斯相信平衡的力量。在他看来，“能把一件事情真正做好固然伟大，但从另外一个角度来看，竞争对手要袭击你也更为容易”。这正是2001年前后的EMC最为突出的一个问题——它太依赖硬件，太依赖Symmetrix(一种高端存储器)了，当时，硬件、软件和服务在EMC的收入中所占的比例分别是76%、17%和7%。所以，竞争对手一降低部分高端存储器的价格，很快就反映在了EMC的市场波动上。
“我不想只满足于做高端存储器领域的领袖，我也想提供中、低端的存储器。我想软件和服务能超过50%，而不是还不到25%。这样，即使竞争对手继续蚕食Symmetrix的市场，我们还是变得更全面了，这就是平衡的好处。”
新的战略充分体现了这种平衡的精神：它计划把硬件收入所占的比例缩小到45%，而把软件增加到30%，服务增加到25%。
不是所有人都喜欢这样的改变，他们并不理解图斯为什么跟以前的商业模式过不去。对这些人，图斯的办法很干脆——开除。“大家同在一条船上，你如果跟舵手的方向相反，船就达不到目的地。”他解释道，“当然，我们允许内部讨论甚至争论做事情的方法，但一旦得出结论，就得按照我们制定的策略去做。如果有人跟我的意见不同，个人方面我并不会对他们有什么不好的想法，惟有一点——他们不能跟我同在一条船上。”
第三阶段，执行。在这个过程中，图斯将EMC分成硬件和软件两个部门，并将其潜在市场分割成高、中、低三个层次，据此设计不同的产品并提供组合的解决办法。相应地，EMC也建立了新的销售伙伴和分销渠道，最知名的是戴尔，后者负责分销EMC低端的CLARiiON存储系统。
因为一直是卖高端产品的，EMC的一些销售人员起初觉得卖类似CLARiiON这样的产品有失身份，图斯还有一项重要工作是帮助他们转变观念。
“我们拥有这个星球上最富进攻性的销售人员，这一点很好，我们不打算摒弃。”图斯说，“但一个接一个的客户告诉我，我们正在越过底线。我很清楚，有些人傲慢过头了。”
有两个销售人员的傲慢令图斯印象深刻：有一个销售代表告诉图斯，他销售信条的一个主要内容就是，客户得让他相信他们是值得做交易的，他花在倾听客户需要上的时间相当有限；另一个销售人员则有过之而无不及，一位客户递给他一纸索要商业计划的申请，这位客户的行为是为了取悦EMC的一个竞争对手，这位销售人员一怒之下撕碎了客户的申请，他把他的名片订在上面，退还给了客户。
“当然，这样的人会被立即开除。”
说到影响企业文化，图斯强调公司领袖的示范作用，在他看来，处于改革阶段的公司CEO就像是“在一个鱼缸里工作”。“你的每一个变化，你说的每一句话，所有人都能看见……我不会给自己犯错误的机会。我出差坐公司的专机，但下了飞机我工作非常努力，用这种方式出行可以让我在一天去两三个城市，在每个城市拜访两三个客户，我不努力，就做不到这一点。我痴迷于汽车，但那是个人隐私，我绝不会开保时捷或者法拉利上班，以后也不会。”
2003年，EMC改革的成效开始显露出来。2004年，EMC的收入比上一年增长32%，达到82.3亿美元；2005年，EMC的收入又增长了17%，达到 96.6 亿美元，其中，硬件、软件和服务所占的比例分别是46%、37%和17%，基本上实现了当初定下的目标，“我们预计，未来这三项业务的增速都将达到两位数的百分比”。
在中国做领头雁
图斯喜欢中国，每年至少要来两次，“这样我会对中国的市场和人才有更好的理解。我欣赏中国的人才，这是我对中国抱有热情的原因。 ”此次来中国，除了庆祝EMC进入中国10周年，图斯还有大事要宣布——在中国追加5亿美元的投资。
这样的决定显然是看好中国市场的前景。根据IDC的统计，2005年，EMC在中国存储软件市场排名榜首，占据了中国存储软件业收入39%的份额。这5亿美元，大部分将投向以上海为总部的EMC中国软件研发中心。研发中心于今年7月成立，总经理范承工，这个17岁留学美国的中国人在加州理工大学拿到博士学位后，与7个伙伴创办了一家公司：Rainfinity，这家公司后来成为了文件虚拟化领域的领导者。从2003—2006年，EMC花15亿美元收购了一系列的公司，Rainfinity便是其中之一。
公司被收购后，范承工见到了图斯。图斯有两点让他非常惊奇：其一，对中国的热情；其二，平易近人。“EMC不是家小公司，他要管很多事情，我们见面的时候，他不仅给我倒咖啡，还亲自送我出门，他是个真正的领导者。”
这确实是图斯的风格，尽管他看起来有点儿不怒自威。“我喜欢跟人亲近，人们常常能够见到我，只要他们提出要求并且愿意等待。我答复所有的电子邮件，每天有120—130封，只要他们的来信够简练。我常常跟许多人分享人们对我们公司的看法，只要他们愿意保密。公司处于转型期的时候，这些小事会带来很大的不同。”
范承工的领导能力和技术能力让图斯很是欣赏，很快，图斯提出让他来中国领导这个团队。“这跟我个人的想法如此一致，我毫不犹豫地接受了这个任务。在过去的半年，图斯几乎每个月都要听取我们的汇报。我这几个月主要负责招聘人才，在上海租房子，7月，我们会有50名员工到岗。”范承工说。
在许多国家，EMC都建有研发中心，但最重要的只有三个——美国、印度和中国。在范承工看来，EMC在中国的这个研发中心与其他公司有着本质的区别，因为它除了满足中国客户的需要，还将用研发的产品为全世界的客户进行服务。
“EMC是一个全球公司，我们的总部在美国，但是可以说，我身上每一个量子和分子都相信，我们的研发是遍布全世界的。而在全世界，人才增长速度最快的地方又是在中国，中国有巨大的软件开发潜力，我们希望笨鸟先飞，做一只领头雁。”图斯说。
乔·图斯的“奔腾年代”编辑本段回目录
公司在你前任手中时如日中天，但当你接手后不久，市场风向突变，公司的黄金时代已经结束——是不是很像联想杨元庆的境遇？且看拥有同样境遇的CEO乔·图斯是如何让美国“网络四骑士”之一的EMC重新上马的
离美国马萨诸塞州霍普金顿的EMC总部园区不远，是被EMC董事长迈克·鲁特格斯称为“微型计算机墓地”的一群1980年代早期建筑：Data General、DEC、王安电脑等当年显赫一时的IT公司都曾在此处驻扎。
“如果你看它们的墓碑，上面会写着，这些家伙因为懒惰、不倾听客户的声音而死，”鲁特格斯说，“这一点绝不能在EMC发生。”
鲁特格斯这样说时是2000年9月。EMC当时正处于它的巅峰时刻，当年近90亿美元的销售收入再创新高，对欲给公司购买高度安全可靠的存储设备的CIO们来说，EMC的产品似乎是惟一的选择，EMC因此控制着利润丰厚的高端存储设备市场71%的份额。它和思科、Oracle和SUN被并称为“新经济”的“四骑士”。随着“比特”代替纸张，人们的生活移到网上，EMC将会成为世界的集体记忆。
公司和投资者都“买进”这一概念。从1990年10月到2000年10月，EMC是在纽约股票交易所上市的公司中表现最好的公司。自鲁特格斯1992年掌管以来的8年内，EMC股价涨了370倍，突破100美元，而当时2140亿美元的市值也接近销售收入比它大10倍的IBM。
现年56岁的乔·图斯是在2001年1月份从鲁特格斯手中接过权杖的。如果说鲁特格斯是选择再好不过的时机“光荣退休”的话，那么图斯的接任时机就是再糟糕不过了——当科技衰退潮最终击中EMC时，结果是灾难性的：
2001年第二季度，EMC以前如火箭般攀升的盈收数字微幅下跌。接下来，没有多少征兆，EMC的收入在第三季度就下跌了近50%。全年，EMC出现10年以来首次亏损：5.08亿美元。2002年，噩梦仍在继续，亏损1.18亿美元，股价则从100多美元跌到不足10美元。华尔街盛传EMC很可能会成为被收购对象。
图斯并不缺乏救火经验——在2000年加盟EMC之前，他曾以成功挽救王安公司而享誉业界：已申请破产保护的昔日办公自动化及字处理巨头在图斯手中成功转型为一个网络技术服务和解决方案提供商，并最终在1999年以20亿美元的价格成功出售。
但看着EMC的股票和业绩一泻千里，图斯也目瞪口呆：“我看过这么糟糕的经济形势，但我从没有看过这么快就变得这么糟糕的。”
Forbes在当年报道EMC的一篇文章中甚至直接这样开头：“可怜的乔·图斯”。在IT公司领导人换将如走马灯的情势中，没有人会认为图斯会在EMC的位子上呆很久。
三年下来，图斯用漂亮的数字证明了自己“救火队员”的功力：2003年，整个数据存储市场的增幅为3%，EMC的收入则增加了15%，并实现扭亏为盈，盈利接近5亿美元。今年第二季度EMC的收入为19.7亿美元，这已是EMC连续四个季度实现两位数增长。而2004全年的收入，则预计比去年增长30%，达到81亿美元——接近2000年的水平。
在最近的一篇文章中，美国《巴伦周刊》把图斯称作“凤凰涅之王”。华尔街的分析师则说，如果你要丰富IT股票的投资组合，不妨考虑一下存储股。如果你想要一个既销售硬件又销售软件，高中端产品线兼具的业界领导者，就非EMC莫属。
最近在EMC总部接受《环球企业家》采访时，一向沉默寡言的图斯仍不愿就自己此番“救火行动”大谈特谈。
“从根本上讲，我们意识到自己是被打下马来的。面对这个现实，我们一直保持执行、执行，不断地执行，直到取得成功。显然，我们现在已经骑上马了。”
高贵的代价
听起来轻松，但这到底是一个怎样峰回路转的故事呢？
从根本上来说，EMC的麻烦并不仅是经济衰退，而是在于其自身犯下的一些错误。而这些错误，恰恰是鲁特格斯批评其它公司的“懒惰、不倾听客户的声音”这些“绝不能在EMC发生”的弊病。
理查德·伊根和大学时的室友罗杰·马里奥在1979年创办了EMC，它最初是个卖办公家具和IT产品的公司。很快，EMC开始开发存储设备。转折始于1987年，伊根雇佣了一个以色列工程师、前坦克军官摩西·亚奈(Moshe Yanai)。亚奈开发出了“存储界的卡迪拉克”：Symmetrix高端存储产品。自1991年上市以来，状如冰箱售价在百万美元以上的Symmetrix系列产品一直被认为是存储世界最好的产品。正因此，EMC的销售队伍也形成了业界闻名的傲慢作风，他们拿着非常高的佣金，不屑与客户讨价还价。
亚奈本人也成为EMC内部的传奇人物，他拥有至少20项Symmetrix架构专利，EMC一度与他达成一个非常慷慨的交易：Symmetrix销售收入的1%分给他；另1%给他的五个得力助手。这使亚奈一度成为EMC收入最高的经理，有时甚至比CEO还要多，以至于EMC内部有笑话说，EMC这三个字母代表“Eventually Moshe’s Company(最终是摩西的公司)”。尽管这样的协议后来被取消，而EMC也声明摩西从未把个人的利益置于公司利益之上，仍有批评人士指出，亚奈不愿意拥抱新技术，这导致Symmetrix产品长期缺乏重大革新。当1999年EMC收购Data General以增加CLARiiON中端存储产品线时，据说也遭到亚奈的反对。而EMC过去的一个传统便是，当亚奈对什么不感兴趣时，销售人员就不会去卖力推广销售。
但到了2001年，EMC发现它开始在两线作战，且同呈败相：在需求方面，当网络泡沫破裂时，在2000年曾花17亿美元购买EMC产品的网络和电信公司消失了。其它行业的客户则削减科技开支，购买更为便宜的存储产品。
供给方面，EMC则突然面临着来自IBM和日立这样老对手以及像Network Appliance这样新对手的真正竞争：在有些情况，IBM通过与大型主机和咨询服务的捆绑，几乎是免费提供存储设备；日立声称，由于采用了当时最新的“光纤通道”技术，它的产品的速度是EMC产品的两倍，但售价只有后者的一半。尽管EMC声称Symmetrix的技术仍领先对手很多年，但分析人士认为以Symmetrix为中心的EMC已不能再展现出相对于对手的明显优势。
与此同时，随着人们把存储设备由过去的单纯与主机相连转向与网络相连，客户开始抱怨存储已越来越难管理。这在很大程度上是因为在存储市场没有统一的标准，不同厂商的存储设备之间很难进行顺畅沟通。这便给Veritas这样的软件商打开了机会之门，它们开发的软件安装在服务器上，能使不同厂商的存储设备像一个存储设备那样工作。EMC尽管已经销售软件很长时间，产品也以可靠性著称，当时却只能在EMC的机器上运用。
分析人士认为存储软件将是存储市场的“圣杯”：一旦公司不再介意他们用的是哪一个存储厂家的硬件产品，真正的机会和巨大的利润都将在存储软件领域。这也是存储硬件设备向商品化迈出的第一步： 当存储软件商致力让EMC这个存储概念的同义语与未来无关时，价格战开始了。在这个行业最残酷的一场价格战当中，2001年EMC在硬件方面的毛利下降了25%，至32%。高端市场份额也下降14%，至57%。
一如当年固守大型机而被PC革命抛在一边的IBM，EMC陷入亏损的噩梦。
“接球”
图斯要使EMC重新上马，他就不可能坐等经济回暖。
他的一个爱好是打棒球，并曾是一个不错的接球手。身为接球手，图斯必须了解其他队是怎么击球的，并告诉自己队的投手，把球投向哪里，球才不会被对方击中。
他告诉记者，这个爱好让自己坚定了两个信念：“你不可能一个人赢得比赛”；“站在第二名的领奖台不会有什么荣耀。”
他不能凭自己单枪匹马来重振EMC，但也没有把大批昔日密友带进EMC——加盟EMC时他只带了跟随了自己12年的秘书。业内人士推测说，这可能是EMC在鲁特格斯治下形成的过于进攻性的文化使然。这种文化不但引起一些客户的不快，也使其很难留住外界加盟的精英。
EMC的权力架构也可能使喜欢快速变革的图斯很难收放自如。批评人士认为，创始人伊根的家族管理痕迹严重：在2001年底他把董事长的位子交给鲁特格斯，出任小布什内阁驻爱尔兰的大使，但他的一大堆亲戚朋友仍占据着董事会。这样的董事会倒不是该为存储市场的滑坡负责，但独立性更强的董事会将帮助EMC更好地应对市场变化。
图斯如何处理与鲁特格斯的关系，是另一个难题：按计划，鲁特格斯将减少日常事务的参与，但他当时仍参加每周的会议，对运营进行评估。在2001年10月的一次电话会议中，鲁特格斯对EMC的执行不力暗示微辞。在2002年1月被媒体问及对图斯的评价时，鲁特格斯在创新和战略管理上给了图斯A的评价，对EMC的股价表现及财务管理，则给了F的评价。
尽管鲁特格斯后来澄清说F的评价是针对公司而非图斯本人，但观察人士预测图斯的位置堪忧：他将为公司的表现承担责任，却并没有被充分地授权以进行快速变革。
“这并没有让我烦恼，”图斯告诉记者，“如果整个IT市场都摔下马，那就真的很糟糕了，但情况并非如此。你必须拿出一个计划，像钟表那样准确地去执行。”
在2001年面临舆论压力时，图斯为自己所作的惟一辩白也是如此：他应该为自己接下来两年所做的东西来评判。支撑他底气的，是EMC的情形并没有像王安电脑当年那么糟，它仍是存储领域的领导者，且有50亿美元的现金。
在削减成本的风潮席卷IT界时，EMC也不例外：2001年EMC裁员4000人。在图斯的力主下，在确信产品质量不会受影响后，EMC测试高端产品的28天周期被缩短一半。
2001年11月，图斯事实上把EMC一分为二：硬件和软件部门。软件部门的重要使命就是研制开放的AutoIS软件，以与其它存储厂商的设备兼容。图斯设定的目标是，软件至少占到EMC销售收入的30%。
这并非易事。据说亚奈并不赞成开放软件的战略，图斯花了近一年时间，把他移到技术顾问的位置上，内部阻力才减少；软件商则质疑说，图斯这样做无异于微软去开发Linux产品，会影响EMC硬件产品的销售。
图斯坚信这样做会使硬件和软件都能抢占对手的市场份额。事实上，存储界的主要玩家都已投身到利润丰厚的开放软件的游戏中，图斯只能加快速度。
图斯还想改变只面向高端市场销售范围狭窄的局面，推动中端产品CLARiiON的销售，以应对在中端市场称雄的HP发动的价格战。图斯对记者表示，EMC的销售人员在2000年和2001年是不大愿意去推销更便宜的CLARiiON，而是热衷佣金丰厚的Symmetrix，没有认识到客户的需求变化。
要应对这种变化，EMC就需重新思考其销售方式。图斯想更多地通过第三方伙伴来销售存储设备，而不是仅仅依靠自己的直接销售队伍——那样会将众多较小规模业务客户排斥在外。2001年10月，EMC与DELL签订联盟协议，通过DELL销售CLARiiON产品。DELL的强项是中小企业和政府，这正是EMC的弱项。
在按大客户、商业客户和小企业客户进行分类后，EMC直接销售队伍的注意力集中在最大的2500家业务客户身上。图斯开始通过在线培训等形式让这支背着傲慢名声的队伍学会礼数，让他们像推销Symmetrix那样来推销CLARiiON。与以前的高价策略相比，EMC现在只在高附加值的软件产品，才收取“很少的额外价格”，但总体的口号就是给客户“最合算的价格”。
“过去，我们有一种非常自负的观念认为：如果客户不购买EMC的产品，那么你的系统以后就一定会出问题。现在我们都知道：即便我们仍然是最好的产品，但是顾客也有选择其他产品的权力。”图斯说。
新生
的确，图斯正在使EMC变得更具亲和力，但他并不想全部推倒重来。“你永远也不能说：‘我改变了文化’”图斯说，“你所做的，是给文化带来了变化。”
事实上，图斯的重振方案更具侵略性。2002年IT界仍被愁云惨雾笼罩，分析人士仍对EMC的重振策略将信将疑，稍稳住局面的图斯已决定豪赌一场： 尽管2002年EMC的收入比上一年又下降16亿美元，图斯还是决定把收入的近15%投入到研发领域，使该年成为EMC历史上研发投入最多的一年。
其结果是新产品在这两年的轮番上市：EMC扩充并强化了它的主要收入来源Symmetrix系统，新的SymmetrixDMX产品对1990年代所向披靡的老架构做了重大革新，志在确保EMC在高端市场的领导地位；1万美元以下存储设备加入了CLARiiON产品线。在NAS(网络连接存储)领域，EMC推出了名为Centera的新型存储设备，该产品专为医疗记录或电子邮件信息等关键性数据的安全、防篡改存储而设计，现在是EMC历史上增长最快的新存储系统。
从去年开始，图斯还把目光盯准了服务。在过去，EMC的客户服务模式主要是维修，现在则能提供从实施到数据管理咨询的服务。图斯要向市场传递这样一个信号：这次EMC不但追求技术卓越，而且要使其作为存储市场创新解决方案的顶级提供商的理念也随之焕然一新。
“信息生命周期管理”战略由此在去年诞生：这种端到端的业务方式旨在从创建和使用到归档和处理的信息管理各个阶段，为客户提供从一家厂商购买任何东西的机会，从实用的大磁盘到关键的灾难恢复软件。
图斯开始动用EMC的高额现金储备，收购那些能够弥补其产品方案空缺的软件公司。去年，EMC耗资30亿美元收购了开发数据备份软件的Legato公司以及提供信息内容管理和索引的Documentum公司。这两家公司今年7月被整合进新成立的EMC软件集团。今年，EMC又耗资6.25亿美元收购了新兴的服务器虚拟化软件开发商Vmware。
面对北美市场的疲软，现在的EMC比以往任何时候都强调抓住国际市场机遇。现在，北美市场要占到EMC总收入的六成，CFO比尔·图柏告诉记者，EMC的目标是在未来两到三年内，让国际市场的收入来源占到50%。
要实现这个目标，EMC得在中国这样的新兴市场确立领跑位置。图斯把中国视为EMC“未来发展的绝佳机会”，但眼下，它在这一市场仍落后于IBM、惠普和日立。图斯的策略是借力：今年6月，EMC与在中国服务器市场处优势的浪潮公司结为联盟，后者成为EMC在实施新的OEM全球合作战略后在中国的第一个本地OEM合作伙伴，将完全以“浪潮”的品牌来推广和销售EMC的存储技术及解决方案。
在上述因素的合力作用下，EMC终于重新上马。看看图斯的成绩单吧。
图斯最引以为傲的，是EMC又踏上了两位数的增长轨道。分析人士最赞赏的，则是EMC的商业模式的变革。2000年，系统、软件和服务占EMC总收入的比重分别为76%、17%和7%；今年第二季度，数字则分别变为47%、27%和25%。
尽管硬件市场的价格战仍在拖累EMC的利润率，Symmetrix的销售依然不振，但EMC在中端市场的赌注已获得丰厚回报：CLARiiON是现在存储硬件市场中增长最快的中端系统，今年上半年的销售收入达到6.11亿美元，比去年增长38%，其中有1/3的销售来自DELL。实际上，CLARiiON在今年第二季度脱销。
这种迅猛势头使EMC在中端市场份额超越IBM、日立等对手成为第二，并对第一名的惠普构成强有力威胁：惠普把近期的业绩表现低于预期归咎于其存储与服务器业务。一位发言人说，存储收入下降了15%，主要是由于来自EMC的竞争。
中端市场的迅速增长为EMC多元化战略的另一半——销售软件——支起了平台。“我们的竞争者从未想过我们会在软件上如此开放。”图斯说。新收购的软件部门眼下尽管还没有对EMC的利润做贡献，但在经历最初的一些怀疑之后，Legato和Documentum这两项收购都得到了称颂。这些收购被证明是巧妙的，因为他们在很大程度上抵偿了硬件业务价格持续下跌的影响，并且直接与EMC的核心存储产品紧密相关。
Vmware仍被分析人士视作激进之举：服务器虚拟化软件虽属行业热点，却并不直接与存储设备相关。不过，如果存储虚拟化的时代到来，图斯对Vmware的前瞻收购将使EMC作为软件厂商的增长能力大为提高。
对于投资者来说，则无需再漫长等待下去了——华尔街的分析师们纷纷把2005年视为EMC的“利润增长年”，届时，EMC向软件、中低端硬件产品和服务多元化挺进的战略将真正看到业绩上的回报。
这也正是图斯和他的管理团队所乐观预期的——经济复原趋势肯定还将持续下去。尽管EMC预期今年存储市场总体可能增长5-6%，但它预计自己的收入增长将会达到25%。这是一项大胆的预测，CFO比尔·图柏对此信心十足：“我们每个季度都在实现预期或超过预期。”
这也可能是尽管EMC的股价仍在11美元左右徘徊，但没有人要求图斯辞职的主要原因，也没有人会预言EMC再回到1990年代在资本市场上的辉煌。
事实上，图斯本人也宁愿资本市场的疯狂不再重演。“坦白说，像EMC这样公司的股票不应该出现每股超过150美元的情形，其他高科技公司也不应该这样。那样没有意义，是不健康的。”
EMC董事长乔-图斯的收购战车编辑本段回目录
如果明年底，再次采访EMC董事会主席、总裁兼全球CEO乔·图斯(Joseph M.Tucci)，可能会在访华的随行人员中，发现一位新CEO，而乔·图斯的名片上将只印有“董事长”。
满头白发的乔·图斯，乐于见到这一天。在公司内部会议上，他已经重申过将于2012年之后卸任CEO，强调正在内部培养接班人。
可是，即便作为全球存储巨头，一种国际化的忧患意识仍潜藏在心。64岁的乔·图斯告诉《英才》记者，作为董事长，他仍会活跃在一线，甚至经常出差。
“我们52%的业务来自美国，只有48%来自海外，我认为EMC应该把海外比例做上去，比如达到65%左右，EMC才可以有更大的增长机会，尽管EMC成立比较早，但直到20世纪90年代初才开始真正做存储，也就20年的成长历程，IBM刚庆祝公司成立百年，它有65%的业务属于海外”，他说，之所以没有宣布直接退休，因为下一任CEO将更多关注EMC本土市场，而他则更多推广海外业务。
乔·图斯，还有一个身份是清华大学的校董，但他今年访华绝不仅是参加清华校董会议。一个大胆之举是，他让全球董事会成员飞到北京，召开董事会。与之对应的是一次特殊的在华投资。11月4日，EMC与神州数码集团旗下DCN(神州数码网络有限公司)成立合资公司，通过子公司增资扩股的方式，并不强调EMC自主品牌，却可以曲线进入中国“智慧城市”和云领域。
表面看上去不苟言笑、言语平淡的乔·图斯对《英才》记者说，如果去EMC内部打听，会了解他是一个“积极主动”的人，在必要时，收购行动也比较“凶猛”。
从2001年被任命为CEO之后的10年间，乔·图斯领导EMC复兴、收购与转型，让EMC从高端存储挺进中端、从存储延展到虚拟化、信息安全、从年营收54亿美元增加到200亿美元上下。如今，EMC左手“大数据”，右手“云计算”，已经成为IBM、惠普等全球IT巨头不容忽视的对手。只是，面对云计算和移动互联，前所未有的市场巨变会在下一个10年继续上演，EMC高管更替也势在必行。当个人魅力逐渐褪去，如何将乔·图斯的黄金法则传承下去，变得更加迫切。
注定的轮回
历史上，乔·图斯曾经两次挽救公司于危难之际。一次是在王安电脑，第二次才是EMC。
1991年的王安电脑，已经丧失了耀眼的光环，创始人王安痴迷于大型电脑，不仅错过P C个人化的大潮，而且，选择儿子做接班人也被证明失败。乔·图斯在1993年担任了王安电脑CEO，当时公司已经申请破产保护。按照中国的老话，就是“死马当活马医”。但是，乔·图斯发现，在上世纪80年代，王安电脑在文字处理和邮件自动化上仍有胜算，据此调整公司战略，将王安电脑定位为一家服务型的IT公司，并在1995—1999年之间，通过并购10家公司加快转型、扩大营收，员工队伍也从以前的5000名拓展到2万名员工。最终，在1999年，王安电脑以20亿美元的价格被荷兰阿姆斯特丹知名的IT服务企业Getronics NV收购。
乔·图斯对《英才》记者回忆称：“诚实的说，接手王安电脑时，我是有心理准备的，知道公司快不行了，知道自己做什么可以挽救它。具有讽刺意义的是，我为什么选择EMC，是因为我不想总是把公司救于水火之中。但人生就是这样，当我加入EMC不久，就发现EMC也给了一个大难题，我也需要扭亏为盈。也许，这就是我命中注定的轮回。”
正如他所说的，在2000年加盟EMC担任总裁和首席运营官时，EMC正坐享互联网爆炸式增长的获利空间，凭借88.7亿美元的销售收入和高达18亿美元的盈利，让EMC得以和思科、甲骨文和S U N一起获得“美国网络四骑士”称号，但这正是泡沫年代的征兆。在2001年乔·图斯接掌成为EMC第三任CEO之后的第二季度，EMC便陷入持续低迷，以至于2001年全年出现了10年来的首次亏损，而且，5.08亿美元的亏损额持续拉低股价，在2002年下半年，股价仅为高峰期的5%。
这一次，乔·图斯拯救计划的第一步，仍旧是调整战略，当时EMC硬件业务占70%，但他提出硬件总体业务量要增长的同时占比要降低到50%，并且发展30%软件和20%服务业务，这正是从高端存储硬件提供商向全面存储解决方案提供商转型的信号。此后几年，乔·图斯手持研发与收购“两把利器”，一边，固执的将收入15%投入研发，即便是在亏损的2002年，另一边，在泡沫之后的行业低谷期发动一连串眼花缭乱的收购。最终将EMC带入良性循环，并在方兴未艾的云计算市场打下根基。
比起拯救公司，一个有趣的巧合是，乔·图斯年轻时还当过“救生员”。但这仅仅是因为他喜爱游泳并且游的不错，并没有将它作为人生长期职业去从事。乔·图斯也并没有外界所说的那么传奇，他对《英才》记者说，他人生的第一个目标是成为一名美国橄榄球职业联赛选手，只是受伤之后无法从事这项体育项目，才在大学毕业前，将人生目标设定成为财富500强公司的CEO。
但是，对于拯救公司，乔·图斯有着真正的发言权。乔·图斯对《英才》记者谈到了外在变革下的核心：“我在王安电脑和在EMC确实做的是同样的事，在整个原始管理团队中，我只留下三分之一的人；另外，三分之一从EMC内部提升上来，这些人都是我非常看好、有潜力，能够成为EMC未来之星的人；还有三分之一，我则从外部聘用。那么，整个管理团队有三分之二的新鲜血液，但反过来，还有三分之二是原来EMC的员工。这就发出一个强烈的信号——让公司具备稳定性。”
“我不能说这就是唯一挽救公司于水火之中的黄金法则，但是，对于我来说，确实这个方法给了我两个非常成功的案例”。
收购战车
从王安电脑，到EMC，似乎处处可见乔·图斯的“收购战车”。
从2003年至今，EMC在并购方面已经投入140亿美元，在50多个收购案中，会发现很多并不熟悉的IT名字。但是，回过头看，EMC似乎总能在行业发展的趋势下，找到关键节点。
2004年，为虚拟化技术，收购了VMware公司；2006年，为云计算下的信息安全，收购了Datadomain；2010年，为“大数据”，收购了Isilon和Greenplum……围绕存储的产品组合，在有条不紊的推进。
但是，EMC以6.35亿美元收购VMware，在当时并不被外界所看好。因为当年虚拟化市场规模有限，更糟的是还面对着价格更低廉的微软虚拟化产品。
“其实，EMC大部分精彩的业务，在当时都不被人看好，都是非常有争议性的。假如我们回到10年前，如果我跟你说，未来技术型公司中最有价值的是苹果，你肯定说这人疯了，如果我跟你说，苹果浴火重生，是因为他们做了iPod、iTune这种关于音乐的东西，你肯定会认为不可理喻”，乔·图斯说，当时他看到VMware的虚拟化技术，是他职业生涯中看到的最富有颠覆性的技术，也是最大的机会。
由于V M w a r e是虚拟化技术的领导者，而虚拟化技术又是云计算的核心。2010年，VMware年营收额达20亿美元，已经成为虚拟化市场的霸主，所以，当云计算浪潮袭来，VMware的市值一下被推高至400多亿美元，进而使EMC与VMware的市值总和接近1000亿美元，仅次于I B M、谷歌。至此，再也没有人怀疑乔·图斯的眼光，甚至评价EMC对VMware的收购为IT史上最明智的收购。
乔·图斯也承认，每一个收购都像是一场赌博，而VMware是承担风险最大的，但并不是押注最多的。因为就在收购VMware之前的几个月，EMC用17亿美元收购了Documentum来增加软件业务的营收。
没错，几个月一次收购，是EMC“收购战车”的速度。尽管都非常成功，但是，乔·图斯却与另一个“收购狂人”甲骨文CEO拉里·埃里森的风格迥异。埃里森每一次都是大手笔，如以103亿美元收购仁科、以85亿美元收购B E A、以74亿美元收购S U N，而乔·图斯每次收购对象都是“小而美”。
EMC和甲骨文的收购路线也不同。“他属于摘果子型，收购大公司，摘完果子收入迅速增加，但成本也会迅速增加，所以，整合的关键是削减成本，要把原来产品融到自己的产品线中；我们收购小公司后，不是裁员和压缩成本，而是对其再投资，让他们业务快速增长，进而促进整体业务”，乔·图斯对比说。
依此逻辑，被收入EMC大本营之后，小公司将拿到更多的研发资金，能借由EMC在85个国家和市场中数以千计的销售人员来拓展营销渠道，便会乐于融入EMC。
“EMC在并购上的成功秘诀，就是能保留住被并购公司的绝大部分人才”，乔·图斯称，因为收购的是知识产权和人才，而不是代码，所以，他会非常努力让新员工能接受EMC的文化和价值观，如果被收购公司的价值中有非常精华的部分，也愿意把它补充进EMC。
但并不是每一次收购都是“温和”的，EMC也曾经从第一个竞购者手中“抢”来Datadomain公司。“好人也可以做一些非常大胆激进的事”，乔·图斯说。
选谁做接班人
卸任C E O计划被公布，就意味着，EMC内部正在紧锣密鼓的启动接班人计划。
事实上，这对于乔·图斯而言，也许仅仅是角色的转换，但是，对于EMC而言，则意味着未来5-10年是否能够占据产业浪潮的制高点。
美国技术咨询公司Enderle集团的总裁兼首席分析师RobEnderle在2008年便提出“苹果应该向EMC学习”的观点，因为离开乔布斯的苹果很可能迷失“自我”，但是，同样重视产品质量的乔·图斯，却选择把他的质量管理方式交给EMC的接班人。
其实，EMC的继任计划由来已久。乔·图斯在2001年出任CEO时，时任CEO的迈克尔·鲁特格斯(Michael Ruettgers)卸任后出任董事长。
乔·图斯对《英才》记者说，董事会为每一个C E O候选人制订了非常详细的打分表，打分标准包括公司掌控能力、管理能力、对技术的理解能力(未必是工程师)、绩效记录、是否善于招聘合格人才、是否善于留住人才、是否符合道德规范等10项之多。同时，针对候选人在某一个领域的弱项，还会专门组织培训来弥补缺陷。
“其实我会问手下的管理层，比如，人生目标是什么？有怎样明确的职业发展规划？如何准备后备力量？如果他没有找到接替自己岗位的候选人，也许还不到提拔他的时候。我这样要求我的手下，同样这也是我要求自己达到的标准”，乔·图斯说。
如今，有四位候选人正等待EMC董事会的遴选。在只做董事长的两年中，乔·图斯仍将在收购和战略上给予新CEO以支持，同时，重视研发的乔·图斯强调了一点：只要我还活着，EMC从里到外绝对是一家技术型的公司，正如苹果不会说我只生产“不错”的产品，而是说“最好”的产品。
乔布斯在《传记》中披露了一种个人观点：像微软、IBM这样的公司，销售人员已经变成公司的经营者并主打未来产品发展，而产品工程师和设计师反而不受重视，可能使得创新受阻。
尽管乔·图斯对此未做评价，但他说，他的工作就是保证EMC最高管理层中具有两类人，一种是卓越的技术人才，一种是强悍的市场管理者，两者缺一不可。
EMC董事会主席、总裁兼首席执行官Joe Tucci言论 编辑本段回目录
·闪存技术将革命性地改变存储行业，提供更为绿色和高性能的解决方案，替代传统的旋转式磁盘技术
·EMC并不是唯一推崇闪存技术的厂商
·你可以在任何其他非Hulk的硬件平台上运行Maui
·闪存驱动器的数据访问速度一般要远远高于旋转式磁质媒介
·EMC状态很好，VMware也是
·我不认为经济情况会很快好转，但是我也不认为会继续恶化
·如果说有什么事物将在未来5到10年内改变存储行业的话，那么它就是闪存技术的到来
·SSD技术将使我们可以在每单位能源使用上利用更小的驱动器,它具有更高的能源效率
·我们看到了增长放缓，特别是在企业级市场
·中国不仅是一个巨大的市场，还有高素质的人才，并在只是创新方面不断进步，已成全球IT创新网络重要环节
EMC公司编辑本段回目录
EMC公司声誉卓著的服务与EMC自动网络存储形成有机互补。EMC服务在整个IT生命周期中向客户提供支持，包括不受限于任何平台的存储基础架构和信息咨询、基于EMC技术的架构、集成和实施、教育和培训以及24/7主动先发的客户服务。
EMC公司总部设在马萨诸塞州霍普金顿，在50多个国家拥有超过100个销售办事处和分销合作伙伴，拥有全球最大规模、专注存储系统的直接销售和服务队伍。EMC公司通过了国际标准化组织最严格的ISO 9001质量管理认证，制造生产部门更是通过了MRP II A级认证。
EMC公司在全球范围内聘用超过17000名员工，其中7000名员工来自马萨诸塞州。EMC股票在纽约证券交易所上市交易，代码为"EMC"，并被计入S&P 500指数。
