科龙集团（kelon）
科龙集团官方网站网址:http://www.kelon.com/
集团简介编辑本段回目录
2006年6月18日“广东科龙电器股份有限公司”将正式更名为“海信科龙电器股份有限公司”。
广东科龙电器股份有限公司是中国目前规模最大的制冷家电企业集团之一，电冰箱年产达800万台，空调年产400
万台，在国内冰箱及空调市场均占有重要地位，特别是冰箱市场的占有率连续十年全国第一。
科龙集团总部位于中国广东省佛山市顺德区，1984年始生产冰箱，是中国最早生产冰箱的企业之一。继1996年发行H股并在香港挂牌上市后，1999年科龙又成功在深圳发行A股，同年更被“世界经济论坛组织”推举为1999年全球新兴市场100家最佳企业之一；2001年被《财富》杂志评选为中国上市公司百强企业。
科龙一贯注重科技领先，1996年因无氟电冰箱技术获得行业内屈指可数的国家科技进步奖，2000年因碳氢物质替代CFC制造系统再获行业内同类别唯一的国家科技进步奖。至2001年，科龙已有十项冰箱核心处于国内领先地位，其中有五项更高居世界领先地位。2003年，在全球环境基金（GEF）组织举办的 “节能明星冰箱”大赛中，科龙一举夺魁，获得“节能明星”大奖，标志着科龙冰箱的节能环保已达世界领先水平。
2002年3月，科龙独立研发出划时代的冰箱分立多循环制冷技术，并将此项技术应用于自由多温区冰箱上，在世界上首次成功实现了冷藏室及冷冻室的独立循环和系统分时控制；2002年9月，科龙针对儿童设计开发的十款卡通冰箱，一上市就倍受推崇。其后，科龙使用格林柯尔制冷剂的高效节能空调“双效王”和“数码双效王”相继面世，数码双效王其制冷制热能效比分别为5.3和5.4，达到世界领先水平。
在2002年12月举办的国际工业设计比赛中，科龙天王座237AK冰箱、科龙双效王第二代空调同获金奖，成为家电产品截今为止的唯一金奖，也是一家企业同获两项金奖的唯一代表。此外，容声“爱宝贝”儿童成长冰箱获得“产品创新设计奖”优秀奖。
科龙于2001年底通过法人股股权转让方式，成功引入具有高科技和国际化背景的“格林柯尔”成为第一大股东，确立了科龙以利润为中心的发展方向，把“科技先导，为顾客创造价值”作为企业发展理念，确立了“做世界主流家电制造商”的战略目标。
科龙国际化迅猛发展，国际营销网络已复盖全球七十五个国家及地区，国际营销的显著增长，出口业务收入增长连续两年翻番。2003以来，科龙的国际营销与全球知名制造商、大型家电连锁及超市建立了广泛的销售合作关系，外销以每年翻一番的速度增长，已成为公司利润及收入的一个主要增长点。
另外，科龙的人才高素质化运动，使人才选聘国际化、人才使用高素质化、薪酬福利欧美化、人才开发科学化、人才管理制度化和人才培养职业化。人力资源作为科龙的第一资源，给公司的快速发展提供有力的保障。
科龙目前已形成了较好的人才梯次储备。设立了博士流动后流动站，有硕士及硕士以上文凭的共260多人，大学本科学历3000多人，中级以上职称人员600 多人，有国外教育和工作背景的100多人，中高层管理者中有70%的人员具备硕士以上文凭。2002年科龙引进400名大学生充实到营销队伍，2003广招1500名大学生、500名研究生全面改造队伍结构，为科龙的管理创新、技术创新、营销创新提供了不断优化的人力资本。
成长历程编辑本段回目录
创业期(1983—1985年)
1983年，当第一批创业者们经过艰苦的市场调研和反复论证比较，得出了“电冰箱是一个具有广阔前景的家电产品”的沦证后，用仪有的9万元试制费，硬是凭手工敲打出第一台“容声”冰箱。随后的短短一年时间内，成立厂珠扛冰箱厂．设计、试制、生产出了深受市场青睐的双门双温电冰箱。作为一家乡镇企业，没有什么依靠与保证，要在竞争中取胜，必须有高招才能奏效。科龙集团确立了“质量取胜”的战略方针。在用人方面，抓培训，提高员工素质，从而提高企业的整体素质。
成长期(1985—1992年)
80年代中期以后，冰箱行业面临着“比质量、比规模、比效益”的大决战，科龙集团又特技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为主要的战略目标，以求得规模效益。从1987午到1992年完成厂二到四期技改，井完成了企业股份制改造工作，组建了科龙电器股份有限公司，初步形成了“一业为主，多种经营”的格局。90年代开始，全员劳动生产率平均递增率为44．7％。在生产力水平大幅度提高的同时，大力推行计算机辅助企业管理，努力提高技术和管理水平，企业的计划、核算、控制等机构日益健全，并建立了管理标准与工作标准等。在用人机制上，强调没有“铁交椅”，打破“铁饭碗”和论资排辈观念，做到能者上，庸者下，充分发挥干部的积极性和主动性，逐渐形成了具有自身风格的管理理念。
发展期(1992年至今)
1992年科龙集团认识到面对全球经济一体化的国际大环境，科龙集团要扩展的惟一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，彻底融入到国际大市场潮流中去。实施全球战略的核心是：亢分运用国际的富裕资金，引进世界的先进技术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源，参与国内外两个市场竞争，在竞争中创出国际名牌，最终实现世界最大的制冷企业的战略目标。
在“全球战略”实施的几年中，1992年科龙集团计划将集团总部迁往香港，组建了香港科龙发展有限公司。1996年7月投资11亿日元，在家电工国日本成立了日本科龙株式会社 (电器产品开发研究所)；1996年，与日本三洋合作，建立 广东科龙冷柜有限公司；为了构筑国内生产基地“铁三角”， 先后成立了成都科龙冰箱有限公司和营口科龙冰箱有限公司。1998年相继成功投产，使科龙集团冰箱年生产能力达到300万台，将成为国内冰箱业的大哥大。1998年购并广东顺德华宝空调器厂，年生产能力达到150万台，成为全国最大的制冷企业。1996年7月，科龙H股在香港成功上市，并于一年后相继配股成功，共为科龙募集海外资金近25亿元人民币。上 市几年来的良好表现，使科龙集团在1997年、1998年连续两年获(亚洲货币)杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系”殊荣。
为配合集团全球战略，在购并华宝空凋后，集团重新调整了组织机构，突出了企业发展战略、人力资源管理、技术开发与市场营销在企业中的核心地位。将原隶属于行政部的人力资源科改组为人力资源开发中心。
已经形成了集团四大中心(人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销策划中心)，七大职能部门(企管、行政、审汁、财务、财资、海外业务、资本运营)和五大专业公司(冰箱公司、空调公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)发展成为集开发生产、经营 、科研、商贸于一体的大型企业集团。就在企业迅速发展的同时，特别是对华宝公司的兼并、对成都、营口等地的整合，公司面临如何整合文化的瓶颈，如何可以保持科龙人的精神，如何适应公司的快速的发展，对公司的组织文化提出了要求。
科龙：探索企业专利培训的新模式编辑本段回目录
广东科龙集团目前已是国内家电行业知名企业，近年以来，科龙集团花大力气抓好专利以及知识产权工作，取得
了显著成效。
科龙集团的专利工作起步较晚，基础也较为薄弱，在专利工作开展过程中，深感中高层管理干部及技术开发管理人员对专利以及知识产权的认识不足、重视不够，这一问题已成为集团专利工作难以推动的最大障碍。因此在1999年，科龙集团除了在建立科龙专利信息检索系统、重新制定《科龙集团专利管理制度》等方面做了很多基础工作之外，还大力加强了专利培训工作。在广东省知识产权局的大力支持下，1999年科龙集团成功举办了5期专利培训班，300多名技术开发管理人员接受了专利知识系统培训，主要技术开发部门的技术人员培训率达到60％。在培训工作开展过程中，科龙集团在探索中不断总结和改进，已初步形成了一套具有科龙特色的培训模式，这一模式主要有以下几方面特点。
分层次，有针对性
考虑到不同类别不同层次人员对专利相关知识掌握的要求不同，将培训分为四种形式：
1、知识产权大课。培训对象是科龙集团中高层管理骨干，培训内容涉及知识产权相关内容，包括专利、商标、技术秘密和反不正当竞争等，目的在于提高全集团中高层领导知识产权保护意识，从领导层开始重视知识产权。
2、专利强化班。培训对象是全集团专利专兼职管理人员以及技术开发部门技术管理骨干等人员，他们具体从事专利管理或与其密切相关的工作，是推动专利工作的核心力量，因此采用请有关专家授课，进行强化培训的形式，系统学习专利相关知识。
3、专利普及班。培训对象是技术开发及技术管理人员，该部分人员是产生专利的主体，因此要求每一位技术人员都要参加学习，都要掌握有关专利申请、撰写、审批、保护、许可贸易、文献利用和专利战略等方面的基础知识。4.专利提高班。培训对象是已经参加过专利普及培训的人员，在已有基础上进一步拓展知识面，加深对知识的理解，并提高运用水平。
另外，对从事经营管理、进出口贸易、采购、营销等业务的人员也有针对性地进行一些培训，但培训内容有所调整。
精心组织，不断改进
无论是举办知识产权大课，还是举办专利培训班，科龙集团都在培训前做好了充足的准备工作。每举办一期培训班，都要提前半个月开始组织各专业公司报名，与老师预约时间，商定讲课内容，做好准备培训资料、安排讲课教室等工作。在培训之中，严格记录出勤情况，培训结束后还要进行问卷调查及考试，并将考试成绩、出勤情况和问卷调查情况在全公司范围内通报。同时针对调查问卷中所提出的意见和建议不断进行总结和改进，使培训班越办越好。
多种形式，直相补充
除了举办知识产权大课及开办各种类型培训班之外，科龙集团还采取其它形式宣传知识产权有关知识，比如在《科龙报》上开辟“知识产权知多少”专栏，刊登介绍知识产权相关知识的小文章；组办内部刊物《知识产权论坛》，收有关知识产权的精辟论文，印成册，发给各业务部门传阅等，对宣传专利知识、提高全集团知识产权保护意识起到了一定推动作用。
经过一年多来的探索，科龙集团的专利培训工作初见成效。整个公司内已形成了重视知识产权工作的风气，1999年集团专利申请量达到87项，比 1998年增长300％，其中发明和实用新型专利占申请量的60％以上，专利产品的产值占到全部产品产值的90％以上。专利工作为科龙集团的进一步发展提供了有力支持。
科龙品牌发展的技术关键编辑本段回目录
2002年1月，当董事长顾雏军明确提出科龙“做世界主流家电制造商”的发展目标时，这个以“科技巨龙”命名的企业也有了自己发展的“硬道理”——技术领先品牌、世界节能领导品牌！
最近，世界品牌实验室(WBL)公布了2004“中国最具价值500品牌”，科龙品牌列家电业第二位，全部品牌第十二位，价值达346.66亿元。2000年，国家权威评估机构评估的科龙品牌价值为148.36亿元。在不到四年时间里，科龙品牌价值飙升两倍多，成为中国最具成长性家电品牌。
2004年9月中旬，记者带着解析科龙品牌的愿望，采访了科龙集团主管品牌、营销的副总裁严友松。
实力铸就品牌价值
中国正在成为国际产业转移的最大接纳国，二十一世纪“全球制造中心”地位日益凸现。
2001年新科龙转制刚刚开始，就有一个非常宏大的战略构想，即在2-3年内，获得1000万台电冰箱的产能。2003年12月18日，顾雏军在粤港CEO会议上，激情澎湃地演讲说：“明年，我们冰箱的生产规模将是1000万台，销售900万台。”显然，这一宏大构想越来越具象化，信心也越来越足。
从2002年开始，科龙陆续收购了吉林吉诺尔电器、上海上菱电器、远东阿里斯顿和杭州西冷的冰箱生产线，并在扬州和珠海分别投资建设冰箱生产基地，形成了顺德、珠海、扬州、杭州、南京、南昌、吉林、营口和成都等冰箱生产基地。随着年底扬州基地的即将投产，在两年时间里，科龙令人惊叹地迅速集聚起 1300万台冰箱产能，直逼世界第一。同时，在今年，科龙空调的产能也即将突破1000万台，小家电产品定下了三年达到100亿的战略目标。
业内专家普遍认为：在冰箱制造领域，中国现在所缺少的不是产能，而是经营能力。中国大概有50%的闲置冰箱产能，已经形成了产能的过剩。而科龙对此却有不同的见解。严友松认为，在电冰箱这个微利行业，只有获得产能的规模优势，才能成为这一行业的胜家。日本的家电制造业正在考虑整体搬迁到中国，西门子等家电巨头也在图谋中国的制造业空间，中国正在成为“世界工厂”。作为中国的家电制造业，如果没有规模，就没有参与竞争的资格。
事实上，目前的科龙在生产规模突破平衡点后，凭借技术领先优势，已经提前获得了在市场、成本和外销上的巨大优势。
2003年，科龙冰箱产销量重新回到了国内第一的位置上，空调稳居行业前三名。三年来，科龙国际营销的规模更以每年翻一番的速度高速增长。更重要的是，转制后的新科龙经过两年来整体优化内部管理，稳步扩大规模，严格控制成本，重整和拓展营销网络和营销队伍，加上不断提高产品的核心技术以提升竞争能力，现在正进入健康良性的发展轨道。
2004年9月，中国经营报》中国上市公司企业竞争力监测结果揭晓，科龙公司高居家电类上市公司十强榜第二名，因为第一名佛山照明严格说来还不算通常意义上的家电企业，科龙事实上已成为中国家电行业最健康发展和最具竞争力的企业。根据中国社科院工业经济研究所副所长、中国经营报社社长金碚的理解，“企业竞争力监测结果不是英雄榜而是体检表”。在市场经济中，竞争力表现为一家企业比其他企业更有效地向消费者提供产品和服务，且获得自身发展的能力或综合素质。
从这一角度衡量，科龙品牌发展已得先机，前景更是不可限量。
以技术作为品牌的支点
在中国市场化程度最高的家电行业，一方面竞争使产品同质化日益加剧；另一方面，经过多年累积，一些主要品牌的核心价值已逐渐在消费者心中形成鲜明的差异化形象。
严友松说：“在业内，科龙的技术、格力的质量、海尔的服务等定位十分清晰。”
科龙的制冷家电技术在业内素负盛名，曾以企业身份令人咋舌地两获国家科技进步二等奖。2001年科龙转制以来，科龙更是进一步强化了品牌的技术概念，突显品牌的核心价值为“技术领先”，这种技术形象正随着产品、传播、服务的集中指向变得更加鲜明。
特别是近一年来，在世界性的能源危机面前，科龙依靠领先的节能技术主打节能牌，成功引领了家电业的节能方向，一个“世界节能领导品牌”正逐渐浮出水面。
2004年8月，中标认证中心特别授予科龙“2004中国节能贡献奖”，表彰科龙为中国节能技术进步所作出的突出贡献。
2003年，在联合国开发计划署、国家环保总局、中国家电协会联合组织的“中国节能氟里昂替代冰箱项目”冰箱制造商激励计划项目中，科龙BCD -209S冰箱在众多中外著名品牌中脱颖而出，唯一中标“节能明星大奖”。单台日耗电实测低至0.35度，创造了每百升冰箱耗电量世界最低水平。在记者采访的当天，据严友松透露，科龙日耗 电量仅0.27度的冰箱已通过了实验室测试，这意味着世界冰箱日耗电量的一个新纪录又诞生了。
而就在一个月前，科龙空调的6.65能效比打破了空调制冷效率的世界纪录。7月份，中国制冷学会、中国家电研究院以及清华大学、西安交大等单位的权威专家经过技术鉴定认为，科龙空调6.65的能效比已超越了欧美、日本等发达国家空调能效比的最高水平，是世界空调节能技术的重大突破。国内权威科技情报机构的查新结果同时表明，能效比6.65这一指标位居世界第一。
近年来，科龙的产品技术方向已成为业内的风向标。冰箱方面，今年行业的唯一主题就是节能，空调经过健康等概念炒作的花样年华后，节能主题也日趋清晰。最近，在国务院发展研究中心举行的一次家电业发展方向研讨会上，与会专家一致认为，节能将成为家电业未来发展的主流。而节能技术的高低有可能成为家电业格局进一步分化的“拐点”，在节能技术领先一步的情况下，科龙有望成为破局为王的黑马。
在国内家电业激烈的价格竞争下，产品附加值增长的空间非常有限，这种非理性的竞争曾使初到中国埋头做技术的西门子负出了十年亏损的代价。土生土长的科龙除了技术优势外，还有一招更针对中国市场特色的独门暗器，那就是多品牌战略。虽然多品牌战略在业内一直颇受争议，然而不争的事实是，科龙以多制乱，举高打低，既稳定了市场地位，更保护了高端的技术发展方向，品牌力拥有的话语权在市场上体现得更为清晰。
在科龙的旗下，拥有科龙、容声、华宝和康拜恩四个品牌。具体到产品，冰箱有科龙、容声、康拜恩，空调有科龙、华宝、康拜恩，形成了一个高中低全面复盖，较有竞争力的品牌阵营。清晰的有区隔的多品牌策略在强大的技术支持下，使科龙在家电业成为唯一一家可以用差异化的品牌个性去适应不同的细分市场，满足消费者日益多样的生活需求的企业。
科龙以多品牌割据市场。在低端，康拜恩靠技术和规模的综合优势平息价格战之乱；在中端，容声、华宝凭品牌积累稳定格局；在高端，科龙则坚定不移地继续加大技术投入，引领家电业的发展方向。在较为恶劣的市场竞争环境中，科龙多品牌举高打低，使得形象、利润以及企业高端品牌长期发展的方向得以保护，可谓多赢。
相比之下，今年一些靠价格战入行的家电企业在多品牌战略的压迫式打法下，又恰好受原材料涨价因素影响，已开始成片退出战场。而在高端，一些原先自我感觉良好、高高在上的品牌开始在传播、价格等方面与科龙进行指向性非常明确的一对一较量，甚至不惜采取有损高端品牌形象的大幅大面积降价方式来应对市场严峻挑战。
与此同时，科龙的市场表现却是一路高歌。2004年8月，科龙中报显示，科龙上半年营业额增长强劲，比2003年同期劲升48.7%，总额达人民币49.3亿元，相等于去年全年营业额的80%。2004年上半年盈利1.59 亿元，比去年同期增长10.09%。消费者利益最大化——品牌的本质皈依
品牌是消费者心中的感觉。“消费者利益最大化”是所有技术的出发点和归宿。科龙的技术研发始终强调要关注、研究、引导消费需求，使所有的技术创新都具有了人性的支点，节能只是这种人文关怀的表现之一。
都说“消费者是上帝”。严友松有个更新的说法，科龙要对“消费者使用产品的感觉进行管理”。科龙在品牌、产品和服务等方面的所有努力，都是以消费者为中心来进行的。
“对消费者使用产品的感觉进行管理”首先体现在产品的研发和设计过程中。严友松喜欢顾雏军的一句名言：“只有产品做好了，我才能睡得着觉。” 2001年底科龙刚转制的时候，国内家电业“炒风”正盛，各种并不能带给消费者实际价值的概念盛行市场。技术出身的顾雏军却在暗自庆幸，因为虚炒概念的行业氛围给科龙留下了一个以技术突出重围的机会。
顾雏军是科龙掌门人，是企业家，但更多时候，科龙的员工更愿意称他为“制冷专家”。顾雏军刚刚接掌科龙时，“失踪”了整整三个月！这三个月，顾雏军对公司的经营业绩着力不多，却一头扎进了技术研发中心，和技术人员共同探讨科龙产品技术的“胶着点”和“突破点”。
顾雏军明确提出，产品在外观设计上要与韩资品牌媲美，在工艺技术上要与西门子比肩。而在核心技术上，则一直强调以技术外化为消费者利益，以优质的产品保持与消费者的高端对话。
技术大旗重新高举，精美化工程全面推行，使科龙产品的内质外观同步得到提升，是科龙在市场上赢得消费者的关键。
2002年3月，科龙对中国家电业作出了一项开创性的技术贡献，就是独立研发出划时代的冰箱分立多循环制冷技术，并将此项技术应用于自由多温区冰箱上，在世界上首次成功实现了冷藏室及冷冻室的独 立循环和系统分时控制。冰箱分立多循环技术使冰箱从二温区过渡到三温区和多温区，冰箱的使用方式从此给了消费者更多的自主权，是技术转化为消费者利益的典型代表，从此创造并引导了多温区冰箱的消费潮流。
在国内，科龙第一家倡导高效空调，强调空调的核心技术就是制冷制热效率，提出了“高效空调才是好空调”的理念，也是要把空调的根本价值告诉和传递给消费者。科龙由此开发出了采取制冷制热双循环回路、选用高效制冷剂的双高效空调，在业内独树一帜。2002年3月，科龙就推出了国内第一台能效比 3.8/4.2的空调。随后能效比4.2/4.5、能效比5.3/5.4、能效比6.0的空调相继问世，一直保持着国内空调能效比第一的领先优势。 2004年7月，6.65能效比的科龙空调诞生更是一举领先世界。
家电外观也是消费者生活质量的一部分，科龙为此着力颇多。在2002年12月举办的国际工业设计比赛中，科龙天王座237AK冰箱、科龙双效王第二代空调同获金奖，成为家电产品截今为止的唯一金奖，也是一家企业同获两项金奖的唯一代表。此外，容声“爱宝贝”儿童成长冰箱获得“产品创新设计奖”优秀奖。
科龙把技术外化为消费者利益的努力也得到了消费者的高度认同。在今年由人民日报社市场信息中心主办，80多万用户参与的“首届中国市场产品质量用户满意度调查”大型公益活动中，科龙节能明星系列冰箱被评为中国节能冰箱市场用户满意第一品牌，科龙双高效系列空调被评为中国节能空调市场用户满意第一品牌。
科龙正向国际主流家电制造商阔步迈进。据严友松介绍，2005年，品牌战略将成为科龙优先发展的第一战略。目前，领先的技术使科龙各个产品大类具有了共通的特性，积累了品牌重要的未来资产，科龙已形成的一整套技术创新机制，将继续成为品牌提升的重要引擎。同时，对传播的进一步投入，会与消费者形成更深入的沟通。据悉，科龙正与获得奥运冠军的“亚洲飞人”的刘翔积极联系，拟请他做科龙新的品牌形象代言人。科龙的期望是，像刘翔一样，以世界巅峰的水准，实现新的跨越。
科龙的公关失策编辑本段回目录
科龙的危机公关不仅没得到公众的谅解，反而使已经受到伤害的公共关系雪上加霜 
犹如一个悲壮的壮士，科龙神话已经离我们远去了。再谈及一个昔日辉煌“死者”的不是，似乎有点很不道德。但痛定思痛，从公关的角度看科龙的悲哀，对中国企业或许能引起另一番思考。
德勤火上加油？
今年年中，全球四大会计师事务所之一德勤退出科龙，不再担任格林柯尔科技和科龙电器的审计师。原因是德勤就科龙电器2004年度财务报表发表了保留意见，德勤受在其保留意见中提诉的审计范围限制，所以德勤认为，无法对科龙电器在 会计管理方面的承诺表示满意，因而，德勤决定将不再继续接受科龙电器的聘请担任该公司审计师。
同一天,科龙电器紧急召集全国媒体汇集总部顺德进行危机公关，然而，在为时一个上午的新闻发布会上，不仅关键人物顾雏军没有露面，科龙主管会计工作负责人李志成也没有出场，科龙电器人员更只字不谈遭中国证监会调查事宜，更一厢情愿要求记者不要对此进行提问。
而且，在新闻发布会上，科龙电器总裁刘从梦用一个多小时，大讲科龙电器销售的好形势，国美等卖场更表示力挺科龙。对业绩大谈其谈的科龙，会后面对记者关于科龙遭调查的追问，却一律不予回答，进行推托，甚至在回答关于科龙电器为何蹊跷亏损的问题时，科龙电器总经理刘从梦表示，这个问题应该问德勤会计师。
针对德勤的退出，格林柯尔召开的说是新闻发布会，却没有表现出丝毫的坦然和诚意，不仅没起到灭火的公关作用，倒是火上浇油。
事实上，在格林柯尔遭到郎咸平炮轰时，其危机公关同样遭遇失败。因为郎咸平挥剑所指，并非格林柯尔一家，另外还有海尔、TCL。但是三家采取的危机公关招数去截然不同。
比如，就海尔MBO事件，郎咸平“四问海尔管理层”，认为海尔避开地方政府“看管”，海尔在玩MBO猫鼠游戏。对此海尔是除了略微解释一下“持股会”之外，态度非常明确，我
做我的企业，把企业搞好了，业绩说明一切。这种态度无疑是明智的。沉默是金，不做应对，业绩说了算。
同时，郎咸平认为TCL创业的22年，李东生由几乎身无分文演变到身价近12亿元，成为TCL改革的最大受益者。TCL发展的过程实际是国有资产逐步流向个人的过程。被指责之后，TCL集团则向媒体发来6点意见质疑郎咸平的报告。不过，TCL集团随后表态，这些意见是董秘陈华明个人的，不代表公司，公司董事长李东生也不对此回应。但在背后，TCL积极与郎咸平、机构投资者、媒体进行沟通。
而顾雏军，一直是“指点江山，激扬文字”。针对郎咸平的质疑可谓“士可杀，不可辱”，与郎咸平非要来个鱼死网破不可，起诉、谩骂、诉苦、召开新闻发布会，挖郎的丑闻。结果竟是弄巧成拙，置企业和自身于风尖浪口，成了人民战争的靶子。虽然后来顾雏军幡然省悟，不再口无遮拦但为时已晚，早已遍体鳞伤。
不要回避问题
危机公关实际上是组织在遭遇突发性变故，以至于严重影响组织与公众之间的关系，以及组织形象的情境下，所采取的紧急公关措施。危机发生之后，最迫切的任务就是表明企业的立场，通过传播媒介来阐明企业对于危机事件的基本态度与原则，表达企业对于危机事件的关注是非常迫切的事情。有效的危机公关传播，应坦诚地承认自己的错误，虚心接受公众的批评，并有积极的挽救或改进措施，达到企业、受害者和社会公众的沟通理解，化解彼此间的误解或敌意，再建企业与公众之间的信任关系。
遗憾的是，科龙的危机公关策略恰恰与此要求背道而驰。结果科龙不仅得不到公众的谅解，还使已经受到伤害的公共关系雪上加霜。
就像在德勤退出科龙的当天，科龙所举行的发布会上的言词给人感觉明显在封锁消息，拒绝澄清，甚至于一点也不敢面对科龙的丑事。危机公关的前提是提供充分的信息，科龙如果连真相都不愿意透露，仍然对事情藏着、掖着、捂着、盖着，公众怎么能够相信解决问题的诚意，又怎么对失误给与谅解。何况被传监视居住的科龙董事长顾雏军并没出席新闻发布会，这本身就是一种异常，科龙并没有就此做出令人信服的说明，以打消人们的疑问。
另外，遭此重大变故，在新闻发布会上，科龙并没有急于向外界传达其解决问题的方案和措施，而是故作镇静地表示“业务运作很好，一切正常，不利局面没有影响公司正常运转”。此时公众需要了解的是事情的真相，不是你公司的业务状况。何况此时你避重就轻，你说出来的 业务状况，别人会认为你的是真实的么，不含水分么？毕竟，科龙给人的印象一直在哄骗公众。所以，既然你科龙发生了危机，就意味着某些环节出了问题，这是绝对不能回避的；何况危机公关传播只是在此前提下采取的挽救活动而已。
因此，当企业发生危机时，根本还是在于企业是否具有健康向上的经营理念和举措，这是决定传播效应好坏的关键要素。企业的本质应该是“为人民服务的”，是 “以人为本”的，任何时候，企业一定不要忘记：真诚应该是贯穿危机公关传播的全过程。这一点，应该对科龙以及其他进行危机公关的企业有所启发。
科龙的品牌战略编辑本段回目录
当今社会经济结构随着新世纪的到来正在发生深刻的变化，一个全新的知识经济时代正随着全球经济一体化的浪潮拍岸而来。“知识经济”这一提法是由世界经济合作与发展组织（即OECD，简称经合组织）首先提出的。其对知识经济作定义是：“知识（智力）资源的占有、配置、生产和使用（消费）为最重要因素的经济。”随着知识经济时代的即将来临，“品牌战略”愈来愈受到企业及管理科学界的重视。一个企业想从默默无闻中迅速崛起，使企业美名远扬，百尺竿头更进一步，成功导入品牌战略是一种较为有效的手段。品牌战略的最终目的是让消费者乐于选择被宣传的产品。
广东科龙电器股份有限公司是中国最大和最具有现代规模的制冷企业。旗下拥有“科龙”、“容声”系列冰箱；“科龙”、“华宝”系列空调；“三洋科龙”系列冷柜和“科龙”系列洗衣机等系列名牌，个个声名显赫，荣誉满载；其产品畅销海内外，并居世界冰箱企业五强之一。三位一体，著眼于高精度、高性能、高质量的零部件生产，是科龙名优品牌的坚实后盾。由于正确导入品牌战略，科龙不仅使冰箱的产销量连续8年保持全国第一位，目前已进入世界前5名，空调的全国质量检测连续6年跃居全国第一名，“科龙”冰箱、空调等迅速成为全国名牌产品，科龙也进入全国500家工业大企业的行列。科龙的驰名之路首先在于科龙人的品牌意识强烈，从改企业名为“科龙”之时，科龙人就意识到品牌的重要性。有品牌意识只是必要条件，科龙人还脚踏实地实施了一系列的品牌战略。依靠自主开发先进的名牌产品，再靠“零缺陷”的质量标准生产出高质量商品，最终依靠完善的“三优规范化”服务体系把商品送到用户的手中。那科龙是如何针对企业的自身条件成功地导入品牌战略的呢？经过对科龙的一番了解，下面谈谈我的几点看法。
CIS——企业识别系统，就是设计和塑造良好的企业形象为目的的一种新的经营技法。在市场经济条件下，导入CIS战略，树立良好的企业形象，既是市场竞争的需要，也是企业发展的需要，更是创立名牌的需要。名牌之争就是形象之争，是范围更广、层次更高的形象竞争。为能显示企业加入国际大市场的雄心壮志，1992年，科龙人毅然决定用“科龙”命名新组建的股份有限公司和空调器新产品的注册商标，这预示着企业犹如“科学的巨龙”，走向世界，走向未来，迈向崭新的科技领域新时期；同时象征产品的高档次，高科技品质和科龙人不断领先，永远向前的精神意念。1992年10月，“科龙”这个“三位一体”（企业名称、商标名称和产品名称）取代了过去的“广东珠江冰箱厂”（厂名）、“容声”牌冰箱（商标和产品名称）。
科龙从试制第一台冰箱开始，决策者就充分吸取了以前的教训，从国外著名企业IBM、可口可乐、本田汽车公司等的形象塑造中受到了很大的启发，深刻认识到树立质量意识和竞争意识，为产品设计一个好形象对于科龙今后的发展壮大至关重要。时代的不同，消费者的品味自然也就不同，任何一种产品形象是不可能长期维持不变的，科龙很快就意识到了这一点的重要性，于是根据不同时期消费者的品味不断作出适应潮流的品牌设计，不断更新、改进、让科龙更加“深入人心”。科龙成功导入了CIS战略，树立了良好的企业形象，为企业吸引更多的优秀人才，激励了企业员工的积极性，提高工作效率，还为企业吸引更多的股东和资金。总的来说，成功导入CIS战略，给科龙带来了不可估量的价值和作用。
二、以质取胜，创立名牌
近几年来，国内许多冰箱乃至家用电器生产厂家纷纷在市场竞争中败下阵来，究其原因，不外是认为国内冰箱市场需求已近饱和，竞争过于激烈所至。当然，市场容量有限，生产能力又过剩，总会淘汰掉一些落伍者。其实，失败的企业都不是输给了市场，而是输给了自己。就拿产品质量来说吧，许多企业起初质量不错，但随着生产规模的扩张，便渐渐把注意力全部集中到品牌推广上面去了，质量却随规模的增加而下降，成了“金玉其外，败絮其中”，到头来，消费者弃之如敝履，企业最后终于落得产品积压、效益下降直至关门大吉的下场。这里不是说品牌不重要，但是品牌只是标，质量才是本，质量必须随品牌的推广而上升。反之就会使企业的发展如同沙地上的高楼，总有一天会塌下来。
质量是名牌的灵魂，名牌产品是高质量的代名词。“以质取胜”是科龙创业的基石，矢志不移坚持不懈地贯彻全面质量管理方针，高起点、高质量、高速度推动企业发展。一如既往的贯彻鲜明的质量意识，锲而不舍地综合发展现代营销策略，确保科龙以最佳效能、最严格的保证，实现客户最本质的愿望。科龙人关心质量胜过生命，他们在生产中决不会放过一丝暇纰，他们的质量口号就是“零缺陷”。所谓“零缺陷”，其内涵就是把住工人的工作质量关，让每个人每个环节都不出问题。要实现完美无缺的“零缺陷”质量标准，达到世界级质量的目标，需要有一种内在的文化氛围，在科龙，无论是老一辈的或是刚上线的都会意识到质量对于科龙成功的重要性，而且都能够主动地寻求提高质量的途径，积极为达到完美无缺的“零缺陷”而奋斗。科龙原总裁潘宁曾向全厂发出号召“当产品质量与产品数量发生矛盾时，产量无条件地服从质量”，这个战略方向从长达16年的发展来看是相当正确的。
三、他山之石，可以攻玉
十多年来，科龙始终走的是一条“高起点、高投入、高速度、高质量、高效益的专业化的制冷发展道路”，其发展历程显示出“稳中求快、专中求多、大中求强、强中求好”的特点。科龙秉承“开拓、拼搏、求实、创新”的企业精神，依靠技术进步和管理进步的两个轮子，沿着质量效益型的道路迅速发展。 1996年，只有12年成长经历的科龙，就已成了国际跨国公司走向中国市场首先征服的对象，国外一大公司的总裁曾公开扬言：“我们要用同科龙公司一样的检测设备，分解容声冰箱的各项性能，在中国制造与容声冰箱技术参数相同的冰箱，宁肯三年亏损2.5亿元，要让容声冰箱在中国消失。”这绝不是外商兴之所至随意说出的西方式的幽默。科龙于是“你打进来，我打出去，在世界市场上比个高低。”几年来，科龙不惜重金不断从全国各地招集了大量技术和管理型人才，增加企业发展的后劲，同时不断从国外引进先进的技术和关键设备，“他山之石，可以攻玉。”引进国际科技之精粹，设计、制造出空调器的经典产品。如：国内制冷待业首屈一指的“科龙”牌空调是科龙与日本夏普高科技合作的结晶。当然，科龙人并没有就此满足，而是注重吸收消化，在此基础上大胆进行创新，大胆改进。
四、三优规范化，服务暖万家
要在广大消费者中树立企业的良好形象，创立名牌，服务质量就显得尤为重要，科龙多年一直鼎承“诚信、务实、尽善尽美”的服务宗旨，“热情、周到、迅速、一步到位”的服务方针和“让科龙用户100%满意” 的服务目标。科龙不仅重视产品的质量，更注重职工的服务水平，使用户在得到满意的商品同时，也享受到优良的服务。科龙独树一帜的服务方式为公司赢得了良好的口碑，400多个维修服务网点遍布全国各地，27个维修中心及时为用户提供全方位服务，并采用国内首创回执业务，使科龙产品市场占有率逐年递增。出口销售大部分根据客户定牌，以OEM（定牌生产）安排出口海外市场。
科龙自1996年3月15日起一直倡导“三优规范化服务”，为每一位科龙的用户提供了优质产品及超值服务，受到广大用户的一致好评。“三优”是指：优质咨询、优质安装、优质服务。“规范化”是指：服务人员素质规范化、服务管理规范化、服务工具规范化。真可谓“三优规范化，服务暖万家”。以最完善、优质的销售网络服务于每一客户，是科龙的一贯宗旨。“尽管远在千里，科龙却始终关注您。”
五、双剑合璧，所向披麾
在市场经济的环境下，产品销售的买方市场现象将是一种常态，市场经济就是竞争求存，强强联手不仅可以扩大规模增加企业的竞争力，又可以使消费者从中获益。“科龙“，“华宝”强强联合，双方取长补短，“1 1>2”，“科龙”的资金优势、管理优势与“华宝”的技术开发和网络优势相互结合，使得联合企业的竞争力大大提高。科龙的前任总裁潘宁说：“科龙华宝强强联合，是科龙在全球经济一体化趋势下加快国际化战略，配合国家产业政策、优化资源配置，进行存量资产调整，以规模效益迎接未来挑战的必然选择。”
科龙与华宝联合后，已在规模效益、市场份额、产品更新和服务上更上一层楼。由此可见，科龙与华宝的联合，不是朱总理担忧的“穷哥们和穷哥们合在一起，还是穷哥们”，而是双剑合璧，所向披麾。科龙、华宝的强强联合的成功，给企业界走“强强联合，共创名牌”奠定了扎实的基础，也给中国民族工业增添了光彩。
面对全球经济一体化的国际大环境，科龙要扩展的唯一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，以企业发展带动中国民族工业的共同振兴为目标，彻底融入到国际大市场的潮流中去。为此，科龙提出了产业专业化、经营国际化、技术精尖化的“全球战略”，其目的为：创国际名牌，成为世界级的制冷企业。其核心内容是：充分利用国际富裕资金，引进世界的先进技术、管理和设备，吸纳和造就国内外的精英人才，塑造消费者满意品牌，参与国际国内两个市场的竞争，在竞争中创出国际名牌。
21世纪的钟声已经敲响，世界经济一体化的进程正在加速，生存的使命和责任感，将使科龙这面中国制冷业的旗帜，继续以发展民族工业为己任，在“全球战略”的新布局中，创造出中国的世界名牌，成为新世纪的企业巨人。
创造中国的世界级名牌，是一个巨大的社会工程。1992年，邓小平同志在南方视察时，一针见血的指出：“我们应该有自己的拳头产品，创出我们中国自己的品牌，否则就要受人欺负。”众所周知，“弱国无外交”，政治大国的我国属于“品牌弱国”，“国家兴衰，匹夫有责”。有鉴于此，笔者希望我们众多的企业家，从品牌战略透析品牌与企业生存发展的中心课题，能从“走在前面，功在国家”的企业——科龙汲取勇气和精神意志、新知和经验。运用品牌战略系统工程缔造强势名牌，发展中华民族企业，使其在经济上自立、自强于世界民族之林。
科龙营销战略：从遥控到直控编辑本段回目录
人们注意到，从2005年8月以后，冰箱市场占有率曾经"九连冠"的科龙集团，对其庞大的营销网络进行了脱胎换骨
的变革。其结果之一是在今年上半年，科龙的大批发户生意量比同期减少了30％，而大零售商的生意却剧增72％。不仅如此，今年科龙的直控零售网点从2800多家激增到4100家，增幅高达40％。
作为中国冰箱研发、生产、销售的重要企业，科龙在半年内对自己生死攸关的营销网络作了成功地调整并保持了业绩的不败。近日记者走访了科龙集团冰箱营销本部总监陈文军，倾听了他对科龙冰箱营销战略的解密。 市场风向促壮士断腕十几年来，科龙建立了一个引以为荣的营销网络，这就是通过强化批发网络遥控市场。网络批发率高达80％，冰箱的占有率也连年夺冠。但是，势易时移，这种当年的成功模式，已经显现出危机。最明显的表现是，以前商品琳琅"高大全"式的百货商店人满为患，今日则星罗棋布的家电专业店门庭若市。
这就是说，在以前销售渠道强干弱枝的局面下，科龙批发为主的营销网络的确是高屋建瓴；但今日已是遍地诸侯燃烽火，远距离遥控的批发战略已经无法左右市场。特别是近两年来，中国的零售业正向专业化、连锁化终端快速转移，科龙的高重心结构，既难控制市场秩序，也难对终端进行精耕细作。
陈文军为此提出了一个"重心结构"的理念。他将科龙昔日批发为主的营销网络，形容为"重心过高的巨人"，走的快，但站不太稳，必须进行大刀阔斧的改造。
"营销最关键在于网点复盖率和市场占有率，但如果重心过高，每个终端的零售和传播就不能蒸蒸日上，到头来，市场份额就会不是渐进而是快退。"陈文军几句话，就说出了科龙冰箱营销结构调整的来龙去脉。
网络结构的四大手术 今年，陈文军对科龙的传统营销体系实施了四大手术： 建设高端。在全国推出500家工程店，在人们购买力最优的城市开设最优的卖场。高端的核心，是提升市场份额，希望造成全国最优秀的终端，使科龙、容声冰箱获得最大化的份额。
精耕细作。在冰箱销售人才的选拔上，从销售型向营销型升级，他们不仅要关心销售、回笼等问题，还要面对市场研究和掌握品牌占有率、利润、库存等新课题、新招数。其最终目的是使分公司所有的传播人员和工作人员，全部变成营销型、传播型、终端型人员，对终端卖场的专柜、导购、POP、产品样机以及促销、推广等等进行规范科学的管理，细致具体地以人为单位、以终端为对象，进行精耕细作。
健康网络。陈文军一直认为，品牌策略的核心在于控制市场秩序，如果秩序大乱，就意味着自乱阵脚，自抢饭碗，只有秩序井然，才能对外扩张。健康网络，是市场营销的不二法门。
深度分销。针对科龙传统的营销重心过高的问题，陈文军提出了网络重心下移的策略即深度分销。家电销售业的未来，取决于是否具备健康、规模和规范的连锁终端，这才是一决雌雄的战略方向。今年科龙的直营网点增加了30％，达到4000多个，遍布全国各31个省（市、区）。陈文军直言不讳："我最关心的，首先是科龙每销售100台冰箱，究竟能在当地占多少市场份额。" 陈文军强调，这四项手术还未完全结束。只有这四场手术取得成功，整合营销的核心内容--以消费者为中心、以品牌、市场为导向的理念才能得到贯彻。科龙冰箱营销本部有28个营销分公司遍布全国，其分公司经理可"封疆大吏"，山高皇帝远，如果不锻造出一个优秀的管理体系，再好的创意，也无法落实到位。
弹性结构因地制宜 大凡实行直控终端的企业都会遇到这样的问题：中国南北东西经济文化背景差异颇大，如果决定权高度统一，产品和网络很容易会因为不合当地消费时宜，反而陷入教条的困境。
科龙今年实施"一地一策"，给予冰箱营销体系较大的弹性空间，核心就是因地制宜。首先，实现产品的差异化满足不同区域消费文化导致冰箱的不同需求；其次，将全国市场分为重点突破类市场、稳固增长型市场和强势品牌市场，根据各地市场变化和资源的配置情况，只要不违反整体品牌的内涵和定位，就可以确定不同的营销策略。
陈文军认为，无论是控制销售终端还是提升直营零售比例，并非比例越大越好，同样存在着一个合适的"度"。中国各区域市场发展极不平衡，科龙并没有制定一个绝对的标准。因为各地交通和经济发展水平的差异以及各个零售业态所有制性质不一样，比如有的地方是大型的国营百货商店为主渠道，有的二、三级市场没有大型百货商店，没有国营大店，那么这个地方你只能用批发商去做生意；还有一种情况是在交通和经济比较落后的地方，配送等很多具体的细节你很难自己去做的，而且那些地方本身已经形成一些垄断的批发龙头，他有一定的规模，那么我们就会依托他做好这个市场。
"科龙""容声"风格分家中国冰箱业已进入成熟饱和期，尽管从更新换代的角度分析，会有一个冰箱市场的"第二春"现象出现，但全行业市场年度销售量的增长很难超过3％－5％。对此陈文军认为，科龙的冰箱业务即使获得10％的增长，也算是不俗的成绩。何况未来科龙的冰箱，将会注重技术、功能、产品品质、品牌和市场的提升，而不再是数量和增幅。
他分析，科龙集团冰箱业务目前有两个增长点，一个是出口，另一个是农村市场。前者对实施国际战略的科龙集团肯定有所拉动，而后者，则取决于未来３年"科龙"和"容声"冰箱的品牌、利润、份额、终端形象的发展进程。如果片面讲求高速增长，忽视提升品牌的价值和内涵，只会违背行业和市场的发展规律。
他透露，"科龙"和"容声"这两个冰箱品牌，不一定再拘泥于以前的定位，即" 科龙"定位在高档冰箱，"容声"则定位在中档冰箱。而会强化风格上的差异，作出风格上的划分："科龙"冰箱将以欧美风格为主，"容声"冰箱则以亚洲、日本风格为主。陈文军说：风格的差异化可以使科龙的冰箱产品线更加饱满，能够提升本来就是这么多年来冰箱行业第一品牌的"容声"这个品牌的活力和市场份额，获取更大的回报。
在引起科龙今天销售网络显著变化的改革大计中，陈文军并没有像以往一些业内企业那样，将整合营销的新思维，折现成巨大的投资额开发Ｂ２Ｂ网络、耗资不菲的宣传攻势等等新运动新概念，在他的四大手术中，人们没有看见科龙投入了巨大的资金，营造巨大的声浪；相反，只看到了结构重心的飞跃。
从遥控终端走向直控终端，是目前中国家电业的共识。在复杂的市场蛋糕中，终端质量已经成为不容回避的结构重心。谁控制了它，谁就鼎盛；谁失手于它，谁就沉没。
整合营销传播：舒尔茨理论与科龙实践编辑本段回目录
整合营销传播(Integrated Marketing Communication，简称IMC)自上世纪90年代起日渐风靡西方广告界、营销
界。近几年，IMC的理念、理论、方法才为国内专业人士所了解并称道，有的人甚至视其为“教战守策”。APEC会议期间，在“金鼎奖”执委会主任、奇正国际咨询机构总裁孔繁任先生的斡旋下，IMC理论的主要创立人，美国西北大学教授唐·E·舒尔茨来到中国，并在北京、上海、杭州、广州分别做了专题报告，同时也带来了他的新的“5R理论”，引起空前反响。笔者于10月27 日有幸参加了“整合营销传播与中国企业”报告会，舒尔茨教授及其夫人海蒂·舒尔茨教授(主持人特别声明是“教授”而非“夫人”以确定其专业地位)分别做了整合营销传播与品牌建设方面的演讲，科龙集团营销副总裁屈云波、孔繁任先生与舒尔茨教授三人就报告会主题进行了对话，各媒体竞相报道，为国内营销人提供了一道丰富的精神佳肴。说句题外话，中国营销人应该感谢美国西北大学，因为西北大学为我们提供了两位好老师：一位是营销界的一代宗师菲利普·科特勒，另一位就是现代整合营销传播之父唐·E·舒尔茨。
舒尔茨教授创立了整合营销传播理论，同时也不遗余力在全球传播他的理论。尽管在西方企业界得到了回应，我国不少企业也在自觉或不自觉地实施“整合”，但是，明确提出并系统实施整合营销传播的，广东科龙集团当属国内第一。两个“第一”坐到一起，锁定了本期“企业方法”栏目的主题。舒尔茨的整合营销传播理论精要
解读IMC，可以归纳出以下精要：
一、营销即传播，传播即营销，二者密不可分舒尔茨教授认为整个营销过程就是一个与顾客沟通的过程，要让顾客了解产品／服务的价值以及它是为谁设计的。广告、公关、促销、直效营销、商品陈列及店头广告、售后服务都是一种沟通和传播。企业传播的信息如果与顾客大脑中既有的信息相契合，或与外在的来源相契合，传播才有效力
二、整合营销传播是21世纪惟一的持续的竞争优势
舒尔茨教授认为，在实力越来越接近的市场上，厂商真正能够产生差异化利益的营销手段只有两项：流通与传播。“流通”是指以快捷高效的方法与手段输送产品、劳务、信息，流通是上世纪90年代营销的重头戏，90年代中期以后，流通已让位于传播。事实上，西方企业在上世纪90年代视物流为“第三利润源泉”，国内不少企业巨头近年来纷纷将打造物流平台的工作列为重中之重。但舒尔茨教授认为流通难以取得持久性的成功。这一观点可能会给我国企业以重要启迪：结合我国企业、市场的实际情况，企业“一手抓流通，一手抓传播，二手都要硬”将是其致胜法宝。物流主要是整合社会资源，如整合利用好“第三方物流”，传播的任务则由企业一方承担。
三、营销理念、营销时代的改变
大众营销时代已经过去，分众营销(群营销)乃至一对一营销时代到来?“以产品为焦点”被“以受众为焦点”所取代，以厂商为中心的4P(产品、价格、渠道、促销)营销世界为4C营销世界所取代。4C战略是舒尔茨教授IMC理论合作者劳特朋(Lauterborn)提出的，即先将产品搁置一边，认真研究顾客的需求与欲望(Consumer wants and needs)，不要再卖你所能制造的产品，而是卖顾客确定想购买的产品；暂时忘掉定价策略，先了解顾客满足其需求与欲望支付的总成本(Cost)；暂时忘掉渠道策略，先考虑顾客购买的便利性(Convenience)；最后忘掉促销，注意与顾客的沟通(Communication)，舒尔茨教授用了一句非常生动的话表述传统营销与整合营销的区别：前者是”消费者请注意”，后者是”请注意消费者”。4C理论是整合营销的支撑点和核心理念。
四、传播的综台性、统一性，一致性、持续性、全员性、针对性
整合营销传播要求变单一传播手段为多种传播手段的综合；要坚持“一个观点，一个声音”的原则；要与消费者建立持久的关系，尤其是建立顾客品牌关系，因为品牌是一种关系；要设法使企业价值链的各个环节、每位员工都参与传播，“将营销从营销部门分出去”；我们的社会已从口语传播社会跨入视觉传播社会，同时面临媒体分散化、近似文盲(指人们越来越依赖符号、象征、图片、声音等传播形式获取信息)人口增加、消费者认知远胜于客观事实的现状，因此，要提高传播效率，必须使传播的信息转化成概念、影像、声音或经验，并能清晰辨认及分类，这种分类必须和人们既有的认知分类系统相符合。
五、建立一个传播独裁者
舒尔茨认为，企业的组织结构往往是整合营销传播的主要障碍之一。因为大部分企业的传播活动的发展与执行是由企业金字塔的低层负责，传播部门远离企业的核心，而高层往往是以财务为导向，各类不同功能的“专家”，如广告经理、促销经理、事件营销经理、品牌经理往往又从自己的专业领域出发，认为自己是最重要的环节，导致各项传播活动不能有机衔接。因此，要提高传播效率，必须树立中央控制的观念，建立传播的中央集权体系，如设立一个营销传播机构或“营销传播”经理。整合营销传播的自上而下及中央控制尽管与时下的管理观念相冲突，却是必要的。营销作业组织与销售组织则可采用分权模式，这样可以将统一高效与分散活力结合起来。
六、建立双向沟通系统的最佳方法是利用各种不同形式的顾客数据库，或筹划数据库营销方案计划
一般消费品企业可以使用顾客数据库，服务业及工业营销厂商使用数据库进行整合营销传播，效果会好得更多。这种数据库内包含有人口统计资料，心理统计资料和既往购买记录，是企业最重要的无形资产，也是整合营销传播的最基本条件和核心。
七、传播策略的八个步骤一是准确、精确地细分市场；二是根据消费者的购买诱因提供有竞争力的利益点；三是确定消费者在心中如何进行品牌定位；四是建立品牌个性，以区别同类品牌；五是寻找理由让消费者相信你所承诺的利益点；六是挖掘各种有效”接触点”，贴近消费者；七是建立责任评估准则；八是为未来策略的修改做必要的基础准备，如市场调查及分析。
舒尔茨还告诫中国的营销人：不要重复西方失败的模式，中国的文化更适合推行整合营销传播！另一方面，中国企业要么没有现成的成熟营销模式，要么改变现有营销模式的成本较低，从这一角度，中国企业同样更适合推行整合营销传播。科龙的整合营销传播
实践
海尔有张瑞敏一把锤子砸烂不合格冰箱的故事，科龙也有一把锤子的故事：科龙人用一把锤子敲出了第一台冰
箱。经过17年的历程，科龙集团已成为我国制冷业的领导性企业，冰箱产量连续9年居国内第一，空调质量抽检连续5年名列前茅，1999年与华宝强强联合后，曾成为国内空调老大，1997年被世界经济论坛授予”全球最佳增长公司”奖，《亚洲货币》杂志评选科龙为”中国最佳管理公司”，1999年，科龙被美国《福布斯》杂志评为“全球20家最佳中小企业” 之一。科龙H股在香港上市并筹资25亿元更是一次成功的大手笔。2000年初，科龙曾计划争取电冰箱年产350万台，成为世界第二，空调超过150万台，创全国市场占有率第一，但由于行业竞争力透支及科龙实施内部大调整使得这一计划未能实现，业绩稍为逊色，有的人甚至认为，“完美科龙”的时代已经结束。不过，据笔者理性观察，科龙目前只是处于战略调整和组织变革的转折期，说得实际一点，是积蓄更大力量的待发期，如果战略和组织转型顺利的话，”新世纪、新科龙、新形象”将是很现实的。因为，第一，科龙本身已是一个“五名齐身”的企业集团：科龙是知名企业，是我国乡镇企业的一面旗帜；科龙产品质量高，冰箱和空调是其名品；科龙集团旗下“科龙”、“容声”系驰名商标，今年双双被评为中国名牌，据北京名牌资产评估机构的评估报告，“科龙”和“容声”品牌价值之和达150亿人民币，居国内第四位；科龙更不乏名人，象”空降兵”屈云波的加盟就显示了其高层的开放性与兼容性；科龙地处顺德，顺德是中国最大的家电制造中心，占全国产量 的10％，配套能力及聚集效应较强，顺德正向世界家电制造中心的目标前进，其所辖的容桂镇更是”中国第一镇”，拥有众多的家电名牌。第二，科龙的相关多元化战略、国际化战略和高科技战略会给科龙带来新的利润增长点和发展空间。科龙在原有冰箱、空调的基础上强势介入小家电，开拓智能家电、智能家居，使之成为新的经济增长重点之一，此外，科龙配件、电子商务、商用制冷也在其中。第三，屈云波对营销系统的再造将产生良好的长期后效。目前，被称之为“21世纪空调行业全新营销模式”的新区域代理制，已为科龙集团娴熟运用。科龙在调整、优化批发网络的同时，加强了销售终端和服务网络建设，营销组织也转型为资源共享、重心下移、权力下放，总部将人、财、物管理权限下放给办事处，赋予销售经理充分的责、权、利，开单、发货、回款、返利、广告、服务、人事等权力由办事处把握，加强了物流、传播、顾客服务部门对整体市场的快速反应，使身处前线的营销组织更为灵活机动，紧贴市场做买卖，更好地回应对手的挑战。在营销网络方面，科龙重整对批发、分销和零售渠道等通路的管理体系，同时，将培植零售网络作为一项重要举措。如果说，过去的科龙属于制造型或销售型企业的话，屈云波将带领科龙成为营销型企业，新总裁徐铁峰则会带领科龙成长为战略型企业乃至文化型企业。
科龙集团之所以首家导入整合营销传播，原因是多方面的。首先，集团营销副总裁屈云波有深厚的营销理论功底及营销咨询实践经验，在国内营销理论与实务传播方面占有一席之地，自然容易把握营销前沿，高层的首肯及亲力推动使得导入障碍减少。科龙在营销实践方面显然又抢了一个 “第一”的概念，这本身就是一种传播。第二，科龙正值组织转型期，在这一阶段按整合营销传播思路改造营销系统，切入点正好，变革阻力小，成本低。第三，正如屈云波所说，南方企业较务实，不太重视传播，科龙集团创始人潘宁奉行多做少说甚至不说的信条。虽然，这并没有什么错，但是在今天这样一个注意力经济时代，忽视传播是难以建立品牌形象和企业形象的。海尔做得好其传播功不可没。海尔能将企业做的一些小事、大事编成故事进行传播，或提炼成理论、口号、主题进行传播，科龙就难以做到。这方面的差距及由此带来的品牌建设成效上的差距，使科龙人真切地感觉到需要改变一些东西了。这从另一个角度强化了导入整合营销传播的自觉性。第四，更重要的是，科龙是国内家电巨头中惟一一家拥有多品牌的企业，旗下拥有科龙、容声、华宝、三洋科龙四个品牌。以科龙的实力，实际上很难支撑四个品牌，更不用说传播信息的混乱及传播成本的高昂。科龙过去曾打过“科龙、容声是一家”的广告，效果并不佳。可以说，当初采用这一品牌策略失察，缺乏远见，今天，品牌长大了，扔掉三个品牌，实行统一品牌策略，又等于扔掉了无形资产。因此，科龙集团似乎面临几分尴尬。对此，屈云波认为，科龙的多品牌现状是历史形成的，在中国企业的发展过程中，大家对品牌的理解是逐渐明晰的，早期，企业并没有长远地去看待品牌的未来走势及运用，而是很简单地起个名字。但是，并不能简单地说多品牌策略是好是坏，问题的关键是企业怎么来把多品牌的优势充分发挥好，把单一品牌的劣势克服掉。显然，如果不进行整合，多品牌策略将是失败的，整合好了，必定会形成强势。屈云波发现科龙的多品牌最大的优势是符合整合营销传播的最基本的一对一传播，科龙可以针对不同的目标受众，传播不同的信息，销售不同的产品。科龙的多品牌现状提供了导入整合营销传播的最大理由。
科龙的整合营销传播正在进行之中，目前，其整合正从以下几个方面展开：
一、组织构架整合组织构架的整合不完全是传播的问题，但对整合营销传播的实施提供了最需要的组织保证。科龙采用了扁平化的架构和矩阵式管理，除了冰箱和空调两个营销本部之外，将广告、公关、促销、新闻、CI等传播手段进行一元化重组，成立了一个200多人的整合传播部。为体现整合传播部的权威性，其部长为总监级，高于其它部长。除了总部传播人员，还设置了分公司传播科长、分公司传播专员。整合传播部的职能主要是：负责总部与分公司整合传播策略及计划的拟定、实施与监控；负责与广告代理公司合作工作的跟进与管理；负责公关新闻动态协作网络的建立；负责传播费用的管理及控制。
二、新CI导入
本着高起点、国际化的原则，经过广泛接触和洽谈，科龙选择香港朗涛设计顾问公司负责新CI设计。新的“科龙”将推广名称由“科龙电器”简化为”科龙”。在字体上采用了一个平衡的、正气的、简单不造作的”E“和“L”的小斜边，能轻松带出现代和灵活的感觉，字母和字母的空间分布亦经特别调整，以使其更具高效而稳健的集团特质。颜色方面，最能点题的是划过顶高的一撇，沿用”科龙红”，显示其在芸芸竞争对手中脱颖跳跃，点出科龙活跃进取的一面。而“科龙蓝”则是个平衡，实实在在，不深沉，也不浅薄，象征稳健发展的科龙集团。“容声”新标志则侧重其英文译名的简化，把“RONGSHENG” 改成“RONSHEN”，使其发音较易，而同时能有效地提供一个更简洁美观的商标。由于”容声”商标最初是为广播器材设计的，原商标设计以无线电波为基本元素，新标志设计的整体选型较为自然可亲，字体前改为立体的星，让人感受如同星光的关切和引领的力量。颜色方面，“容声绿”表达“容声”的自然、平和、清新、亲切的感觉，“容声蓝”与“科龙蓝”一样。”新科龙”传达的讯息是：开拓、创新、跨越颠峰，理性、科技先进的，现代、忠诚可靠的。“新容声”传达的讯息是：开拓、容纳、引领路程的力量。
三、品牌整合
科龙集团与日本电通广告及美国奥美国际传播集团签约，由他们负责科龙品牌和容声品牌的管理和推广。由罗兰·贝格咨询公司参与制定的《科龙集团品牌指引手册》对科龙集团多品牌进行了整体规划。科龙品牌管理体系的建立，可以更好地指导、协调和监督各个部门相关品牌工作，保证品牌建设工作的顺利进行，从而建立科龙集团的品牌形象，巩固和提高科龙集团在中国家电市场的领先地位。良好的品牌管理可以实现品牌差异化和资源、竞争、组织协调性，是长期品牌建设的保证。由于“三洋科龙”冷柜属联记商标，目前尚未纳入品牌管理范畴。对余下三个品牌，集团制定了”3→2→1“的品牌发展战略，即由科龙、容声、华宝空调三个品牌向“科龙、容声”两个品牌发展，最终形成以“科龙”为品牌的统一品牌战略。其中，”科龙”为集团战略性品牌，现阶段以空调为主，适时发展多种产品，其科龙冰箱为集团冰箱类的形象性产品，代表冰箱行业的技术领先水平，既是产品品牌，又是集团的企业品牌；”容声”为集团市场化主导品牌，在各个方面逐步向科龙(集团)品牌过渡，在2～3年内，成为科龙(集团)品牌的子品牌；”华宝” 则是作为策略性品牌，如应对价格战，保护战略性品牌，华宝空调为产品品牌，今后要积极开拓商用空调和工程机市场。
为避免品牌间自相竞争、集团资源过于分散、品牌个性过于相近造成品牌印象混乱及由于产品过于相近造成难以定价和销售，科龙实行品牌差异化策略，在坚持“非战略性品牌服从战略性品牌及注重差异化同时实现技术开发和生产方面的协同效应”原则的基础上，实现产品差异化、品牌沟通差异化、产品宣传差异化、价格差异化、渠道差异化。可以说，科龙的品牌整合采用的是一种稳健的”软着陆”策略。
四、服务品牌化
在企业产品越来越同质化的情况下，服务传播的威力远大于产品传播。比尔·盖茨说得好，“在现代商业竞争中，服务是最后一道大餐”。尽管国内家电企业开始普遍重视服务，并试图在服务上形成差异化竞争优势，但是，科龙在强化服务的同时，创造出了一个最大的服务差异，即将服务品牌化。今年6月16日，科龙集团在顺德隆重举行了”全程无忧”服务品牌发布仪式，正式向市场推出”全过程无忧虑” 承诺。”全程无忧”标志象两个小孩(寓意科龙、容声)无忧无虑地被母亲环抱，象征科龙对消费者诚挚的爱心。该标志在科龙服务网点、服务品牌广告中出现，加深消费者对科龙服务的认识。科龙在建设产品品牌和企业品牌的同时，打造服务品牌，这也是一种整合传播。服务品牌与产品及企业品牌在传播上可以相得益彰。” 全程无忧”品牌名称起得极富水平，充分传达了企业的服务理念。“全程无忧”不仅是售后服务环节，科龙顾客服务部主管部长宫培谦认为，目前国内大多数企业理解的服务尚停留在售后服务阶段，也就是基础服务阶段，主要包括网点管理、配件管理、三包机的管理、结算管理与技术支持，这是顾客服务的第一个层面；顾客服务的第二个层面是消费者对企业顾客服务的认知及该服务给消费者带来的价值增值；第三个层面是顾客关系管理。“全程无忧”服务包含了产品和服务两个方面的承诺，涉及到公司经营的各个环节：市场调研、产品开发、产品制造、售前宣传、售中导购、售后服务(送货、安装、维修、保养、一对一增值服务、回访)。为此，科龙在全国建立了46个服务中心、46个配件仓库、600个特许服务店、3000个特约服务店、1000名直属服务队伍和10000名间接服务队伍；配置了1000辆服务车、1000部电话、全套计算机信息管理系统、老用户数据库、”科龙家园”俱乐部和每年3亿元左右的服务费用投入，在管理上严格按照ISO9002标准控制服务质量。科龙推出这一服务品牌还有更深的含义，那就是让”全程无忧”服务品牌产业化，不仅是成本中心，而且能成为未来的利润中心。科龙服务品牌的推出、电话呼叫中心的筹建、数据库营销的实施、电子商务平台及物流平台的组建，将为未来一对一营销打下坚实的基础。
五、诚信主题的传播
科龙集团将“诚信、合作、学习、创新”确定为新的企业理念，取代过去的”当好科龙人，做最好的”。其将诚信列在首位，显示科龙欲以诚信赢天下的信心。科龙集团对诚信的传播即是成功的整合营销传播。诚信实际上是做人的底线，做企业就像做人一样，诚信是做人之本，更是企业经营之本。科龙提出诚信问题，抓住了社会关心的热点，顺应了大众的呼声，与党和政府“以德治国”思想及开展公民道德教育、规范市场经济秩序的举措及人大代表建立“信用社会”的建议是高度一致的，这既是一种政治营销，也是一种公益营销。在众多的竞争者中，率先提出诚信口号，可以建立起一种差异化的形象。为避免落入空喊口号的俗套，让受众相信科龙不是在炒作，科龙制定了《科龙人诚信21条》，并且反复诉求：诚信在科龙是有传统的。广告形象代言人选定集团技术副总裁黄小池女士，首先保证形象代言人能给人诚信的感觉。广告内容中讲了一个真实的事件：我记得1985年春天，我们在潮态(模拟潮湿环境)实验中，发现冰箱外壳有细微的气泡，虽然这种气泡并不影响消费者使用，但是它有可能在3到5年后会使冰箱的外壳产生锈斑。当时已有1000多台产品出厂了，那个时候我们刚刚创业，这些可是我们几百名员工半个多月的劳动成果，大家得知公司要把所有出厂的同型号产品都收回来的信息时，没有一个人反对，但当产品运回来的时侯，很多的干部都流下了眼泪。这一段平实的语言、发生的情节很好地传达了”诚信在科龙是有传统的”这一命题。科龙诚信广告推广期第一阶段围绕”诚信”这一核心概念展开，通过企业中最受广大消费者关切的五类人，分别以“总裁篇、工人篇、工程师篇、导购篇、服务篇”、TV“总裁篇”以及售点现场的促销物料等广告形式，传播 “诚信”，使受众对科龙形成认同感。推广期第二阶段，则对企业的”合作、学习、创新”的精神进行诚信的传播。推广期第三阶段，则传播企业的”六满意”(员工满意、顾客满意、经销商满意、合作伙伴满意、股东满意、社会满意)的经营理念。三个阶段的推广，以全新的诚信营销模式传播科龙的企业文化，提升科龙企业形象，打造诚信文化营销的大平台。
科龙集团采用整合营销传播打造世纪品牌，仅参加合作的国际性知名传播公司即有奥美、电通、朗涛、罗兰·贝格、麦肯光明，品牌投资力度不可谓不小。整合已初步见效，它会把科龙带到一个什么样的高度现在恐怕难下定论，但至少有一点，科龙人的意识在改变，科龙人的行为也在改变，相信有了正确的思路和过程，收效应该是水到渠成的。
从格林柯尔与科龙危机看企业外部治理编辑本段回目录
科龙最终进入了海信的旗下，海信从接触政府部门关于收购格林柯尔股权事宜到顾雏军签订股权转让协议不可谓不快捷，从顾雏军被证监会调查，科龙陷于风雨飘摇中，到最终被重组，不能不让人庆幸科龙最终没有步入德隆的后尘。回头审视格林柯尔与科龙危机的处理过程，其中的问题耐人寻味。
法律缺位、法律缺漏抑或法律失灵
围绕着科龙的讨论中，一个重要的观点就是现行法律的缺位。法律缺位是指法律地位、监管、法律保护系统缺失。有法律而滞后或者不完善是法律缺漏。中国的法律体系已经基本确立并日臻完善，所以在大部分领域都不存在法律缺位的问题，但是不同程度存在法律缺漏问题。现有的法律，不缺发现问题和调查问题以及处理问题的程序和依据，而是缺乏依法办事的社会文化。
德隆、格林柯尔和倒下的民营或者国有企业领袖以及腐败官员，哪一个不是依法查处的呢？如果法律是缺位的，那么对他们的查处岂不是没有了依据？如果所有的具有监管职能的机构都能认真地履行职责，而不是心血来潮地搞运动式的执法风暴，守法者不会因为多支付了守法成本而感到不公，违法者对于自己的行为也就不会侥幸。有观点认为，最大的问题是要增加违法成本，可是再大的违法成本增加而不查处，那些规定的修改有何意义呢？从这个角度看，增加执法和司法的投入是不是比增加违法成本，强调法律缺位更重要更迫切？
渐进式改革的特性，法律缺漏甚至缺位在所难免。但是，当前市场最大的问题不是法律缺漏，而是法律失灵。法律失灵就是有法律，但是法律没有得到很好的遵守和执行。交通规则没有规定行人闯红灯应当受到什么处罚是法律缺漏，不是缺位。闯红灯而警察熟视无睹或者放纵违规者，是法律失灵，不是法律缺位。道路交通安全法是法律，法律授权行政部门或者地方政府发布实施办法或者细则，办法和细则都构成法律而应当被遵守。当前市场突出的是法治问题，是法律失灵的问题，表现为监管错位、监管不到位、执法不作为、违法不究、弱化司法救济。德隆、格林柯尔之所以演变到最后的严重局面，是由于法律失灵所导致，而不是法律缺位导致的。
顾雏军被逮捕了，格林柯尔系就开始分崩解析，唐万里进去了，德隆系轰然坍塌；公司的财产与股东个人的财产混淆不清，尽管在法律上，公司和股东是分别独立的法律主体，然而在相当一部分企业老总心中却依旧混同。公司内部治理制度仍在不断增加，如引入独立董事制度之后，频繁挪用上市公司资金、过度的关联交易仍然屡禁不止，因此需要检视的，已经不再仅仅是增加了的内部治理的制度安排，外部治理应该浮现在公众视野里。
公司治理不仅仅包括公司内部的治理，还包括外部的治理。外部治理的关键是监管的有效性和法治的完善。法治完善的要义之一是，在立法时法律所涉及的相关利益主体有平等的参与权利，法律得到公平有效的执行。
如果有法而不依，有责任进行监管的机关不尽监管职责，我们所建立的任何公司治理和监管制度，我们所提倡的任何企业的社会责任都可能失去了存在的基础和保障。市场经济中的个人为了利益的最大化，不可避免开始尝试突破制度的限制，在缺少过程的有效监管的情况下，这种对法律制度的突破将变本加厉。外部治理如果不解决好，仅仅依赖于企业内部的治理无法完成公司治理的再造。如果将问题停留在仅仅解决谁是监管者，监管谁，却没有解决监管者怎么监管，谁来监管监管者的问题，不建立完善的监管者问责机制，公司治理只能成为奢谈。
法律的一个最明显特征之一就是，给予市场参与主体明确并连贯一致的预期，这种预期是主体能够判断自己行为正确与否的基础。这就必然要求，调节社会的规则、条例、法律和政策能够给予市场判断的条件，并且这些规则、条例、法律和政策的应用公平公正，连贯一致。但是，当我们在法律失灵的机制下，从事经营的时候我们难免被误导。市场已经很难区分孰是孰非之间的距离。当市场公开知悉，上市公司1000亿的资金被大股东违法侵占或挪用并且不受法律追究的时候，市场对于法律的预期边界被模糊了，对于违规、违法、甚至犯罪之间的界限，市场主体便在这种监管不作为中逐步失去了确定的判断。
因此，离开了完善的公司外部治理，公司的内部治理必然失去约束和保障；外部监管的有效性、司法的权威性是内部治理措施得以实施的保证。只有这样，企业的股东和社会公众在受到损害时，才能获得有效的救济措施。可见，外部监管是发现、制止和惩戒，权利被损害人得到良好和适当的救济的重要基础。而决不是在公司问题积重难返时，通过行政手段在债权人以及其他利益相关人之间进行协调、斡旋，甚至直接越过产权人进行资产的处理。因为这样做的结果意味着拒绝承认不作为监管的弊处，拒绝公司其他利益相关人通过市场手段摆脱公司困境的自然权利，拒绝权利人通过司法救济权利寻求公平结果的正当诉求。
完善治理呼唤危机应对机制
从德隆到格林柯尔等坍塌的民营企业，反映的一个共性问题是，民营企业除了企业领袖以外，并没有更高层级的合法或者核心的管理人。所以，当这些民营企业遇到外部冲击的时候，一旦企业领袖遇到危机，企业自然解体或者难以为继。在市场条件下，企业和企业领袖出现危机不可避免，如果企业领袖对企业的影响处于绝对控制局面，或者企业实质上是家族或者家族式管理，企业应当制定一个企业领袖突然失去自由或者不能履行企业领袖职责的财产托管机制，当危机出现时，这个机制能够自动启动财产信托管理程序，这个程序应当足以有权为了最大化委托人的利益而采取一切必要的措施，而不至于在危机突然出现时，无人享有代表资格和权利，也不至于无人有权对企业的财产进行处置和安排。
名牌背后是文化编辑本段回目录
一、项目背景
2l世纪的人门已经打开，在市场经济大潮中刚刚游出一点自信的中国企业却正走到一个t字路口一一原始积累已初
步完成，企业已具备了一定的规模和实力，正渴望有更多的机会参与国内外竞争市场的游戏。与此同时，随着中国“入世”全球经济一体化的竞争格局已裹挟这个文明古国，跨国集刚挟旺资、名牌技术强势而入，海外家电商们也纷纷竞逐中国市场。是继续在产品的数量、质量和品牌上做文章，还是迈上更高的层次，使企业取得更火的可持续性发展?这是摆在中国所有企业面前一道不容忽视的难题!
广东科龙集刚一一国家一级企业，中国企业500强之一，巾国乃至砸洲最人的制冷企业，其实也必须跨越同样的一道坎。无疑，企业的第一次创业已取得较辉煌的战果。由9万元产品试制费起家，到l998年完成工业总产值60多亿元的业绩，硅然得益十老一代科龙人敢为人先、拼搏进取的精神，但是，网络化时代的生存和发展，肯定不能单凭经验和直觉。当旧仃的文化变成一种操作进程的范式被人家引经据典、乐此不疲时，这种文化本身需要堪快革新，淘汰。在这种情况下，科龙的领导层知难而上，他们敏锐地认识到2l世纪企业间的竞争已提升到企业文化之间的竞争，企业文化直接影响企业行为的方方面面，成为企业兴衰的重要筹码。他们果断决策：征抓好产品的数量、质量树立良好品牌形象的同时，把企业文化的塑造提到一个比内部管理、产品研发、售后服务等经营要素更岛的位置，闪此“万龙耕心”一一科龙企业文化塑造工程也就应运I面乍，它的日标就是要为企业注入再发展的活力和动力，为科龙的二次创业提供支点。
“万龙耕心”工程的启动，意味着科龙的企业发展史掀开崭新的一页，旨在达到以下几个目的：
告知全体员工“万龙耕心”上程启动，以及塑造企业文化的重要性、迫切性。
对内发表科龙的企业文化宣言，把企业文化的重要性提升到一个前所未何的新高度。
显示科龙领导层要把“万龙耕心”工程进行到底的决心和信心，加强全体员工对本次活动的重视度。
通过对企业内部英雄模范人物的赞美，增强员上的凝聚力，向心力。
住企业内部达成共识，调动全体员工的积极性、能动性，增强危机感、责任感、使命感。
二、项目策划
科龙集团“万龙耕心”企业文化朔造工程中，“万龙”是指l2000多人的员上队伍，表示科龙雄厚的实力和丰富的人力资源；“耕心”是要求把企业文化的种子，撒播在每一位员工的心田，让它开花结果，发展壮大。“耕”字还有深耕细作之意，寓意这次活动不会流十形式，而是力图使每一位员工参与其中，将人家的心凝聚任一起，塑造出一种良好的、富仃个性的企业文化氛围。
方案遵从余业文化递次深化、由浅入深的原则，拟定科龙塑造企业文化将达成六个目标：
明确科龙集团的总体经营目标；
凝聚员工的向心力；
形成特色的企业文化；
寻找科龙新的优势点；
品牌形象延伸；
提高全员素质。
整个“万龙耕心”企业文化塑造工程分四个阶段实施：
第一阶段：经营文化明确化
1、文化观念沟通
目的：赋予全体职工使命感并活络整个计划，加强企业文化深度认知，将企业文化效果延续扩大。
项目：(1)成立推行委员会，由总裁亲任推委会主任。(2)企业文化训练课程，由推行委员会共识教育训练。
2、文化战略沟通
目的：集团营运调查与研讨活动相结合，让企业文化共识达至巅峰。
项目：(1)定性定点调查。包括最高领导阶层个别访谈；推行委员个别访谈；关系企业领导个别访谈；关系企业中级丰管座谈会一场；职工代表座谈会。(2)文化研讨营活动，举办三天二夜文化研讨营。
3、经营文化定位
目的：以集团文化完成指标。将企业文化策略的结论归纳与分析后，以文字建立共识与了解。
项目：(1)经营文化策略建议书。内容为文化策略结沦报告。(2)经营文化策略定位。内容为企业文化策略指标报告。(3)企业标语活动。包括内部精神口号、集团企业标语。
第二阶段：企业文化深植化
目的：借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工，成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为规则。
1、企业文化制定。内容：企业文化指标总结，包括：企业价值观；企业为信条企业组织管理。
2、企业文化宣传。内容：企业内部媒体信息交流，包括：发行定期物；建立信息走廊；设置意见箱。
3．企业文化推广。内容：企业内部文化活动，包括：体现企业价值观；体现企业为信条；体现企业组织管理。
第三阶段：精神文化共识化
第一、行为规范。
1、行为规范建立
目的：除了借由视觉革新之外，更以人为m发点，革除职业不良习惯，建立优质行为规范，创造企业新风气。
对内行为规范。包括全体职上对内行为规范制定。
对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定。
行为规范手册。将行为规范制定成标准手册。
2、教育训练建立
目的：透过策略研习，发展教育训练计划，严格训练，贯彻指导，认真考核，使全体职工皆能符合标准行为规范。
建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度改革。
对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定。
行为规范手册。将行为规范制定成标准手册。
第二、组织管理气氛。
目的：通过组织管理原则的建立，令管理规范化、统一思想。
内容：企业各级组织管理制度拟定。
项目：建立组织管理制度。
第四阶段：企业文化推广化
第一、企业活动。
目的：以企业文化为主题，对内外充分展示成果并造成话题，将科龙集团全国知名度推至最高点；配合企业活动开幕前中后期作强势宣传，将企业文化的知名度提到最高点。
1、企业文化导入实施计划。包括：协办单位征选；执行教育训练；集团节庆活动暨企业文化发表会；企业文化发表串连活动。
2、企业之歌及企业音乐征选。包括：企业歌曲的命名、谱曲、填词选拔活动；内外部公开征选活动。
3、宣传多元化。包括：公关活动、造势活动、公益活动、 EVENT、SP促销。
目的：透过不同的媒体，拟定策略，传达至不同的特定对象，作伞办位沟通，迅速建立起企业文化。
1、文宣刊物发布。包括：公大企业海报、企业简介。
2、媒体广宣策略。包括：电视形象广告；电台传播广告；电俞传播广告；报纸、杂志、车厢、看版等平而广告、集Ⅲ简介。
第三、公关策略
目的：透过公关手法，将企业文化巧妙地推荐给礼会大众，使其对科龙集团产生深刻且良好印象。
1、EVENT公关策略，配合社会趋势作EVENT串连。
2、媒体关系策略，结合相关话题作策略性报导。
三、项目实施
1、实施准备
(1)事前在广东省里请了10位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训。
(2)经过反复挑选，确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程。
(3)邀请华南理工大学工商管理学院专家作塑造企业文化工程的顾问。
2、内部发布会
1998年9月13日，科龙举行了一个由3000名员工参加的内部发布会。会场上，10面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗：签下了万余名职工的名字，表达了科龙众志成城、再创辉煌的巨大决心。
在这次会议上，科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程，把l2000名职工凝聚在科龙的旗帜，明了企业的旗帜，明了企业的使命，知晓企业发展的目标和办向，明确自身的责任，完善自己的行岁规范、增强企业的凝聚力、向心力，形成共同的价值观。
专家顾问发表了以《塑造高尚的心灵》为题的讲话。她强调企业文化的基本功能是为企业管理中长期难以处理好的三个难题提供解决的出路和前景。
这些难题是：企业中人的组织问题；企业成为一个大系统后，其下属子系统之间的相互协调问题：企业员工的心灵慰借问题。而企业文化可以形成一种组织能力，把组织团结起来以产生一种感情的力量，给企业员工以心灵慰借。
3、进行问卷调查
在科龙企业文化工程的推进过程中。推委会作了一次针对科龙5000名员工的问卷调查，其中有效问卷479l份，以此对文化现状进行投石问路，调查摸底。
调查问卷的内容主要包括：科龙集团的优势是什么?目前何哪些办面最迫切需要提高和改善?未来5一l 0年内，集团应成为一个什么样的企业?集团而向2l世纪时，应具备什么样的经营理念?在工作上是否受人尊重?所在的部门对主管及员工的评定是否有一套标准?平时了解公司各类信息最主要的渠道是什么?现任的企业内部活动(包括员工教育训练和训练和业余文化生活)足够了吗?您对塑造科龙企业文化有何建议?等等。
不难看出，这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面，包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间，乃至企业战略和发展前景等，它可以成为开展企业文化塑造的重要依据和参考。
在统计出的16类建议中，居前列的，也正是企业文化塑造的重点内容。通过5000人企业文化问卷调查和90位中高层干部的定性定点访谈以及8场员工座谈会，以及((科龙报》、《科龙企业文化专刊》的大力宣传，企业内部谈论企业文化，关注企业文化一下成了热点。同时，专案讲师作了《企业文化与市场营销》的演讲，指出把企业文化的最终目的是要为企业经营服务，并具体论述了“战略——战术——生涯舰划、营销、内部激励、制度、培训、快乐员工”等企业文化中人家关注最多的主要问题。
4、举办文化研讨营
l998年l0月底，“万龙耕心”工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公
司主管老总、分厂厂长等50人参加。研讨营以沟通为宗旨，充分沟通各种想法，分析企业优势，借鉴“百年老店”式企业的成功之道，然后开动脑筋，脑力激荡，研讨仓业基本信念、战略、市场营销策略、企业文化、企业革新战略……经过三天两夜的紧张研讨活动，有人说“我感到我的心已经被 ‘耕’过了”。
营员们感到“最深的印象是团队精神，最大的收获是沟通”。他们蜕，通过研讨学会了上下级、同级问的沟通，巧妙的沟通方式，人大激发了创新思维、个人的创造力、团队的凝聚力和群体的智慧。他们认为沟通只是关系到效率的问题。许多衰亡的企业，往往不是由于外部竞争太激烈，也不是技术不新，或产品没有前途，而是人际关系除了毛病。人与人之间，如果互相猜忌、拆台、隔膜，这个企业肯定危险。鼓励学习，勤于沟通，倡导创新，成为此次研讨营的共识。营员们到自己的职能部门和岗位，再去组织类似的文化研讨营，在“耕”别人的时候，自己也将被重“耕”一遍。我一人在企业文化研讨中发现：企业文化涉及企业经营的方案，包括产品文化、摄影师文化、安全文化、福利文化、激励文化，既是企业的一种推动力，又是企业的凝聚力所在。它虽是职业的一种支配的力量，但它确是协调，支撑企业的精神支柱。
5、举办企业文化新纲领发布暨誓师大会
浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会， l999年3月7日上午在顺德市容奇镇体育中心隆重举行，与会人员除万余名下部员工外，还有省市镇领导，以及科龙企业文化。令人瞩目的是科龙集团还请来了来自全国30个省市，近l000名消费者、经销商代表以及科龙的退休员工和员工家属，盛会更湿得意义非常。
(1)此次推出的《科龙企业文化纲领》包含科龙企业文化的基本信念和总体信念三部分，新《纲领》中确定了科龙的企业为“诚信久远，追求无限”：经营理念为“科龙完美语言”，独具匠心地利用英文PERFECT(完美)的七个字母为字首，阐发七种含义——分别为“尊重个性发展、提供平等机会、满足顾客需求、崇向公平竞争、建立高效组织、创造和谐环境、真诚…报社会，使科龙的理念系统不仪独特新鲜．而更其国际化特征．
(2)最引起与会者兴趣的还是“科龙余业文化的荩本观点”，被称为“一个中心、两个基本点、四项基本原则”。一个中心是指企业文化必须服务于企业经营，又叫作“食业文化相对论”。两个点是指“对外以顾客为导向，对内以员工为导向，‘前者力图变全体员工的共同意识一一企业的存征价值在于满足顾客的需求，吸引顾客的持续购买达到企业的永续经营，后者则突出“以对内的管理原则，使企业人尽其才，物尽其用，将每一个员上的前途与命运联系任一起，连成荣辱与共的纽带。四项基本原则是指科龙“开钷、求实、创新”的精神，其一是 “发展才是硬道理”，把开托作为企业精神的首位，要求每一个科龙人常备不懈。其二是不懈奋斗拼搏到底，指出在市场竞争中，企业如逆水行舟，不进则退，原地踏步就等于自杀，只有征竞争中求乍存、求发展，知难而进，才是企业唯一的出路。其一是实事求是图进取，主张在“实事”的基础上，更加强调“求是”，而且还要顺应市场规律办事；最后的是创新求发展，任这个“唯一不变的就是变”的竞争环境中，在生产、销售、研发以及人力资源开发等各个环节实现“人无我有，人有我好，人好我转”，并建立一种鼓励创新的机制，人会在万余名与会者“当科龙人，做最好的”激昂口号结束。
6、举办“总裁开放日”
为配合《纲领》的出台，切实体现“对内以员工为导向，对外以顾客为导向”原则，尤其是内部行销、互动体系的建立，使高层能进一步了解员工需求、满足员工需求，增进高层领导和员工之间的直接感情沟通，同时，也让员工有机会领会高层思路，而对面“传道、解惑”，上下通气，凝聚人心，1999年6月25日和12 月29日，科龙集团先后举办两届“总裁开放日”。
其中，首届“总裁开放日”收集员工各类问题246个，现场解答30多个。其他问题个个有跟踪，绝人部分问题得到了解决落实，并及时住内部电子邮件系统发布消息。第：二届“总裁开放日”以“创新2000年，我们携手同行”为卞题，着重探讨“管理创新、技术创新、营销创新和人力资源创新”等企业热点问题。员工们对企业重大决策方向、战略的关注，使决策层领导惊喜地感受到民心凝聚的可贵和引导民心的紧迫。相对于首届活动，第二届从形式到内容，都更注重创新效应。员工的座位被排成圆弧形，簇拥着手席台，构成一个亲切和谐的同心半圆。不仅员工可以问领导，领导也把他们心中困扰的历史遗留问题向员工征询意见，广人员工积极抢答、踊跃建议的气氛，感染着现场的每一位科龙人。
企业高层与普通员工沟通的重要渠道，“总裁开放日”每年举办两次，力将办成一个企业依赖、员工欢迎、促进良好沟通闭环建立的保留节目。
7、办弘扬“铁锤精神”系列活动
为了纪念老一代科龙创业者“一锤敲出新天地”的业绩，发扬创业、敢为人先、求实拼搏、节约办厂的精神风范，企业设立“金锤奖”和“金锤终身荣誉奖”，5年一届，奖励那些为企业做出巨火贡献、深孚众望的干部员工。同时，文化工程推委会经过大量访谈和文献查阅，推出《足迹》一书。书中抒写了人量鲜明感人的事例，搜罗了一些鲜为人知的史实，并以理论上的高度观照每一个时期的历史事件。对新一代科龙创业者来说，不单是接受企业史知识的传播，更能接受科龙传统优秀文化的洗礼。企业借“铁锤精神”的寅传，希望激发新的创业激情，共同实现“万主篇”的宏人理想。
1、当科龙人，做最好的”企业精神口号得到全体员工的一致认同。并在工作中和社区行为中得到实施和表现。走出去的科龙人代表着文明、优雅的形象和良好的教养、让人放心的素质。
2、企业的创新意识突破传统，迅速加强。长期以来，科龙的创新表现在技术上是可资一谈的，但在管理上，特别是企业价值观方面，即人事、物方面，迈出的步代还不够人，不够快，还留有人量值得探索与改进的地方。求实并非不好，关键是创新性更能住企业中发挥父魂作用。创新固然要面对风险，但是不创新才会招致最致命的风险。企业的决策层从食业文化研究成果中得到启发不但在机构设置卜做r更灵活更有效的调整，而且住整个企业中推行创新意识，并责成有关部们着手制定那些最能激发创新意义的制度，如职位说明书，新的薪酬制度等等。其中，20 00年初着手进行的组织转型J：作史是仃史以来的人动作，使全体科龙人都真切地感受到r变革、创新的强力冲击波，员I：的危机意识增强，参与改革的热情高涨。
3、企业的民主风气有了大的推进，沟通渠道变宽，变直接，员工“主人翁”意识得到进一步确认。15年来，首次由总裁与贝上面对面的“总裁开放日”活动如期举行。从收集卜米的员二意见中，可以看出这次活动对仑业的民t风气人有促进，是一次大型的交心会，并最终形成风气长期探索币¨坚持下去。
4、投入思考的员工越来越多，换句话来说，思考的意义日趋重要。企业的执行力强是件好事，但是当执行变得毫无思辨力，毫无质疑，就绝对不是一件好事。随着企业遭遇的市场竞争环境越来越激烈残酷，不少员工勤于思考市场发展技巧，大胆质疑食业内部运作环节，勇于提出自己的独立见解，得到企业领导的认可和鼓励。
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