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| 特里·利亚 |
人物简介编辑本段回目录
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| 特里·利亚 |
他把特易购打造成英国最大和最成功的零售商。47岁的利亚1997年上任，他彻底击败了超级市场的对手Sainsbury，还把公司带入了诸如服装和金融服务等新的零售领域。现在，他做好了挑战世界的准备，加速在欧洲和亚洲的扩张，引领Tesco公司成为沃尔玛最强劲的竞争对手之一。
致胜之道编辑本段回目录
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| 特里·利亚 |
如何突破成长的瓶颈超越自我？
特里·利亚在2006年的第一个月就抛出了两个令同行侧目的计划：一方面向大众市场推广售价低于20英镑的宽带网络电话VoIP服务，进军电信领域；一方面与苹果合作在分店内拨出一定空间作为苹果的卖场，进军高档消费电子产品。看来，这个锐意创新的特易购统帅的野心的确不小。
向巨无霸说不的人从来没有人怀疑沃尔玛(Wal-mart)是一个名符其实的巨无霸，以市值来看，沃尔玛是全球排名第三的特易购的四倍半。当1999年沃尔玛一掷108亿美元购入英国第二大零售商ASDA的时候，这个原来被政府保护得十分周到的孤岛零售业生态环境就永远地改变了。因为以沃尔玛的雄厚财力和全球采购的支持，可以轻而易举地挑起一场令对手陷入万劫不复境地的“低价风暴”。
所有的目光都注视着特易购，这个用了将近一个世纪、历经几代人的努力才由一个小货摊蜕变而成的英国首席零售商，也许还没有来得及享受胜利的快感，就必须陷入一场生死存亡的痛苦挣扎。事实证明，特易购与ASDA成为市场上进行激烈价格战的双方。
可6年后的这个局面却多少有点出乎人们的意料之外。当初的大巨无霸催生下的小巨无霸ASDA怎么今天就变成了一只温顺的绵羊，安分而无奈地守着它16.7%的市场份额？而那个大众心目中的绵羊特易购怎么就一口吃下了30.5%的英国零售业江山，而且这个数字还将在5年内扩大到45%？这一下，连沃尔玛的CEO李·斯科特(Lee Scott)也坐不住了，气急败坏地请求英国政府对特易购的垄断地位进行调查。
顾客评价：“我喜欢特易购，即使是在最小的特易购里面都可以找到我所要的所有东西。”另一个说：“我的确喜欢ASDA多一些，因为它的价格更便宜，但在我的附近却找不到一家，我只好改去特易购了。”
对于特易购的CEO特里·利亚而言，商品种类的“全”和店铺数量的“广”正是特易购上演以弱胜强好戏的秘密武器。
在英国这样一个阶级观念根深蒂固的国家，购物场所会因为顾客的构成而被打上阶级烙印。在上世纪90年代，特易购的顾客主要是社会中下层的市民，而上层社会的太太们购物往往首选森宝利。但现在，特易购的顾客涵盖了英国社会上、中、下三个阶层，而且三个阶层的百分比恰好与英国社会一致。每一个商家都乐于强调自己“顾客至上”，但只把这句话当作公关辞令的人却占了大多数。
正如利亚所言：“我有幸了解到各个阶层的英国人的生活，我对所有的顾客群体的消费习惯胸有成竹。”利亚的目标是让特易购成为了解本地民情的小商店和在购买力和物流方面具有规模经济的跨国公司的完美结合。
传奇经历编辑本段回目录
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| 特里·利亚 |
特易购的故事始于1919年伦敦东区一家销售军用配给食品的售货摊，创始人杰克·科恩(JackCohen)的销售理念本着囤积销售的观点，以低价抢进，市场范围和规模并不大。
经历了20世纪60年代的飞速发展时期后，特易购发展成一家全国性的食品连锁店。
1979年，来自利物浦的利亚从曼彻斯特理工大学获得管理学学士后加入了特易购。他与这间当时仍然只是全英国排名第三的零售商的缘分始于更早的一份暑期工——特里·利亚负责把货物搬运上架。就这样，27年来从搬运工到市场总监、到董事会成员再到CEO，特里·利亚见证并参与了出身低微的特易购历史上发展最迅猛和辉煌的阶段。幸运的是，他站到了巨人的肩膀上。
上世纪80年代到90年代中期英国的零售业还是历史最悠久的森宝利超市集团的天下。利亚的前任CEO麦克劳伦(IanMclaurin)是一个在零售行业有38年经验的资深专家。他认真地研究了森宝利，并将其中的成功基因移植到了特易购的身上。当他在1997年把CEO的权杖交到利亚手上时，特易购已经成功地超越了森宝利，成为英国首屈一指的食品连锁店。
虽然沃尔玛于1999年才正式登陆英国市场，但作为特易购销售总监的利亚在很早以前就着手通过大刀阔斧的降价变身成为“欧洲的沃尔玛”。当英国的对手们把目标定为收益的增加时，利亚却故意把利润控制在较低的水平，将销售额增长再投资，用于进一步推低价格。在1993年，利亚为特易购陆续引入了名为“超值”(Value)和“最佳”(Finest)的低价自有品牌，迅速获得了那些由于经历多年经济衰退而寻找便宜货的顾客的青睐。
维持“薄利”的关键无疑是“多销”，利亚把产品的销售范围从食品逐渐扩大到利润更高的非食品领域：家电、成衣、书籍、CD、药品、化妆品等其他日用百货。利亚甚至与苏格兰皇家银行(RoyalBankofScotland)合作开始了个人金融业务，推出Visa卡、家庭保险、汽车保险、宠物保险、旅行保险等服务。“薄利多销”成为了拉动特易购市场份额与销售额的有力武器，而英国第一大零售商的地位也形成了一个良性的循环，与供应商之间有了更多讨价还价的余地。这一系列的策略的推出，从中不难看出沃尔玛的影子。
同时，为了尽可能把店铺开设到顾客的必经之路上，特易购的铺面从300平方米到5500平方米不等，这允许它既可以出现在繁华的商业大街上，也可以以大卖场的形式出现在市郊。特别是如同7-11形式的便利店目前成为了特易购成长最快的部分，因为它们主要位于寸土寸金的市中心，面向富裕但忙碌的白领。
特里·利亚的如意算盘是，一来既可以降低当地小型商店对特易购的敌意，二来可以不必申请针对开设大型商场的许可证。
本来特易购会延续这种已被证明是成功的“基因复制”，但特里·利亚却在某天被一个发现惊醒了。在一个市场调查中，特易购的顾客表明他们不喜欢特易购模仿其他竞争对手。“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”利亚回忆起这段经历的时候说道。
从渠道到信息的革命
对顾客的追随并不代表利亚在消费者的调查和销售数据中左右摇摆，当特易购远在1995年开始发行第一张会员卡的时候，当时还是市场总监的利亚表现出来的野心和目光远远超越了他的同行：他不仅要培养消费者的忠诚度，更重要的，他要创建一个全国最大的、记录英国各个阶层人士饮食和消费习惯的资料库。
对于顾客们来说，当他们走进特易购的时候，马上就能在醒目的地方看见今天作为会员卡的持卡人可以获得何种令人垂涎三尺的优惠。在每季度末，他们将收到相当于本季度消费额1%的礼券。而对于特易购来说，当顾客们用会员卡结算的时候，卡背后的磁条已经在不知不觉中发挥神秘而巨大的功效。让我们来假设约1200万的特易购会员卡持卡人平均每人每周从特易购购买20样物品，那么一年下来，他们就为特易购的数据库源源不断地提供了多达120亿个珍贵的数据。
这些数据的重要性至少体现在三个方面：
第一，特易购可以根据某个特定消费者的消费习惯有的放矢地向他们提供度身订做的优惠组合，培养消费者的忠诚度。
第二，因应各分店时段、地段的差异而调节货架上的物品，提高商品的流转率和降低库存。例如，位于伦敦市中心的特易购主要面向在附近上班的白领，午餐时段让三明治唱主角，晚饭时段则换上即食食品招揽顾客。
第三，特易购可以根据顾客对产品的偏好反馈给供应商进行相应的生产调整，而供应商甚至愿意付费进入特易购的资料库了解情况。
当2000年特里·利亚推出Tesco.com的时候，特易购所处的位置比同期的竞争对手更有利——它已经掌握有可能成为网上购物用户的数百万顾客的姓名、地址和购物习惯，同时还可以更有效地对还没有成为特易购顾客的消费者进行推销。特里·利亚的团队列出了一个与会员卡数据对立的名单，利用电子邮件和传统邮件来检验大批名单，以制定出最有成本效益的顾客招徕策略。
但区别于以往的做法，特里·利亚这次并没有模仿亚马逊这些网上购物先驱设立中央配送中心，而是直接利用连锁店的网络。当顾客向Tesco.com下单后，订单会发送到距离顾客地点最近的特易购分店，由分店里配置的人员统一取货，最后由印着特易购标志的小型货车送到顾客手上。从推出至今，Tesco.com一直是世界上最大的食品在线销售渠道，并且很快实现了赢利。这一次，特易购本身也成为了别人的模仿对象。Tesco.com的销售系统就被美国的另一零售商Safeway所利用，在美国开展家庭购物服务。
从行业的追随者到领导者，从做渠道中介到兼做信息中介，特里·利亚让特易购在不知不觉中实现了质的转变，并且真正实现了追随顾客的承诺——让消费环节的顾客参与到产品在生产环节的完善中去。随着特易购从食品扩张到日用消费品的销售，它对生产环节的影响也日益广泛和深化。“沃尔玛是个了不起的采购者，而特易购是个了不起的销售者。”也许这是对特里·利亚职业生涯最好的评价。
“本土王”的成长烦恼
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| tesco的客户能够自行扫描 |
正如沃尔玛被称为“邪恶帝国”那样，特易购在英国开始面临同样的问题：特易购大型卖场新张往往会伴随着一场由当地小型零售店组织起来的“驱逐特易购”行动，一个名为“Tescopoly”的组织甚至致力于分拆特易购。这时特易购向海外扩张就成为了一种强烈的内在需求，并且会主导这个“本土王”的成长前景。
如何让品牌跨越国界是所有零售商必须面对的共同难题。在全球零售商中排名第二的法国家乐福(Carrefour)被公认是所有零售商中最为国际化的一个，分店遍布于全球30多个国家。但去年在墨西哥，家乐福的29家大型百货商场却因业绩不佳脱离了这家零售商的全球版图。在人们倾向于把低价与劣质联系在一起的日本，家乐福与老大沃尔玛的日子同样不好过。在经过4年的惨淡经营后，家乐福在去年最终出售了在日本的分店并彻底退出日本市场。
事实上，早在利亚1997年刚接任CEO时也曾为特易购一次不那么成功的海外扩张经历收拾残局。他果断地放弃了特易购在上世纪90年代初为攻入法国市场而收购的Catteau食品连锁店，而在此之前，在海外扩张方面还是新手的特易购仅仅成功攻占了爱尔兰市场。这次经历令这个谨慎的英国人在考虑海外扩张的时候更为小心翼翼。
自特里·利亚接任后，特易购在选择国际市场上作了明显的策略调整，那些挂在特易购英国总部大堂里的钟给了我们极好的提示。
那四个钟上面分别显示了首尔、曼谷、香港和华沙的时间，这些都是特易购近年来主力发展的市场。从中可以看出，特易购选定的是零售业发展程度不是很高的亚洲和东欧的国家和地区。这些国家和地区的本土零售商的壮大还需时日，而这个时候利用自身技术推行低价政策的特易购进入就会很具有优势。在欧洲，特易购进入了波兰、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亚洲进驻了中国台湾、韩国以及泰国市场。2004年，特易购斥资1.4亿英镑以收购乐购连锁超市50%的股权方式进入了亚洲最具活力的中国大陆市场。
2005年，利亚获得了一个进入美国市场的机会。拥有2500家店铺的美国第二大食品连锁店艾伯森(Albertsons)在与沃尔玛的战斗中力不从心，在2005年年初就着手聘请投资银行高盛寻找买家。特易购闻风后，派驻了一个团队到美国，专门调查艾伯森公司的出售情况。虽然口风甚紧的艾伯森发言人表示在公司董事会做出最后的决策前不对外公布任何进展，但美国媒体评论认为，艾伯森的董事会不会考虑将2500家连锁店拱手相让予死对头沃尔玛，而初来乍到，并且处心积虑全球扩张的特易购更有机会。
国内市场编辑本段回目录
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| 特里·利亚 |
到目前为止，Tesco已经在英国之外的13个国家开展了业务，包括欧洲的爱尔兰、匈牙利、捷克共和国、斯洛伐克、波兰和土耳其，以及亚洲的日本、马来西亚、韩国和泰国等。由Tesco的扩张路线图中我们也可以看出，Tesco在海外的扩张主要集中在东欧和东亚这些本土零售商实力较弱，而市场却增长迅速的地区。这其中，就包括了中国。
据零售咨询机构RetailForward在2005年做出的估计，中国是目前世界上第七大零售市场，仅次于美国、日本、英国、德国、法国和意大利。毕竟，中国多达13亿的消费者和正在不断增加的中产阶层是任何人都难以忽视的。据国际咨询公司Bain&Co.预计，到2010年中国的中产家庭数量将在目前的基础之上再翻三番，总体消费额将超过5万亿美元。RetailForward公司专门研究零售市场的经济学家巴迪洛也得出结论，中国的零售业在过去五年内，其年增长率达到了7%，高于美国5%的增长率。市场前景可见一斑。
2004年7月，Tesco在给伦敦证交所的声明中宣布：Tesco与台湾的顶新国际集团签订合同，出资1.4亿英镑收购顶新在中国内地的附属企业“乐购连锁超市”50%股份。TESCO首席执行官特里·利亚称，公司进入中国零售市场，是成为真正意义上的国际零售商的重要一步。
至此，Tesco在中国市场由一无所有摇身一变成为了拥有25家连锁超市的零售大鳄，并与已经在中国安营扎寨的法国家乐福和美国沃尔玛集团展开了激烈的竞争。另外，Tesco一改外资零售商自建或合建单店进入中国的方式，打响了外资并购中国超市的第一枪。
Tesco收购乐购，仅仅是这只外资零售巨鳄长驱直入的开始。自此之后，Tesco在中国的行动步伐明显加快。首先，借助乐购原有的销售网络，Tesco迅速完成了在中国东北、华北、华东市场的战略布局，其在北京的店址也已确定并在积极筹建之中，预计2007年将正式开业。半年之后，Tesco又开始将发展眼光投向华南，并于2005年4月，正式签约广东顺德，从而奠定了其在华南地区扩张的重要根基，下一步，Tesco将主要进军深圳的零售市场，其初步地点已经选在深圳南山……对此，Tesco也毫不掩饰自己的野心，Tesco执行者特里·利亚在公共场合已经不止一次地表露出企图赶超沃尔玛、家乐福的意愿。Tesco的目标是要做中国零售业的老大。
成功秘诀编辑本段回目录
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| tesco首席执行官kentowle |
其实，特里·利亚与他的Tesco的信心主要源于其在经营上的过人之处。对特里·利亚与他的Tesco而言，最为引以为傲的就是与顾客的关系问题处理得非常好，这也是特里·利亚与他的Tesco所有信心的主要来源。
长期以来，为顾客提供更加优质的产品和服务一直是Tesco业务成长的关键所在，Tesco的目标就是希望通过自己的努力让人们的生活变得更为方便，也希望以此为理由来吸引每一位回头客。
按照简菲历的话来说，顾客关系永远都是第一位重要的。Tesco在宣传小册子中写道：“我们的核心理念就是为顾客创造足够的价值，从而赢得他们的终身信任。”应该说，赢得顾客的终身信任是一个宏伟的目标，但这位世界零售业中保守的英国绅士显示并不缺乏这种雄心壮志。当然，特里·利亚与他的Tesco与顾客建立信任关系的过程也是其进行一系列技术创新的过程。
除此之外，保守的特里·利亚与他的Tesco的另外一大惊人之举就是选择了以大卖场的形式开拓海外市场。
众所周知，Tesco开始走出其本国国门时还没有一家大卖场，全部都是小巧灵活的超市，以特大卖场的形式在陌生的海外市场能否取得成功就成了一个不小的未知数。
以中国的市场为例。目前中国的各大卖场似乎都是一个模子刻出来的，大家都在互相模仿，同质化程度极高。
即便如此，特里·利亚仍然认为自己可以取得出色的成绩。因为特里·利亚相信，虽然模式可以拷贝，但是企业之间相互竞争，总有一些品质是难以拷贝的，这些独特的品质就成为Tesco的优势所在。
相关采访编辑本段回目录
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| 特里·利亚 |
世界零售商Tesco：如何超越沃尔玛
沃尔玛、家乐福和Tesco是世界零售商前三甲，相比沃尔玛和家乐福的快速布局中国，Tesco姗姗来迟。Tesco该以何种方式实现“后来者居上”？
7月流火，tesco首席执行官特里·利亚(TerryLeahy)爵士率领他的董事会成员首次到中国召开全球董事会。其在北京逗留期间，本报记者采访了TerryLeahy爵士，这也是他第一次面对中国的媒体。
《中国经营报》：在很多中国人眼里，Tesco既陌生又神秘，甚至没有一个中国名字？
Terry Leahy：Tesco本来取了一个中文名字，但去年我们已与乐购合资，在中国就叫乐购。我们在全世界有2300多家门店。中国内地是我们最新的市场。去年与乐购合资后，我们现在拥有了中国内地的32家店。并希望很快在北京开店，未来1年再开15家。
记者：相对于沃尔玛和家乐福，Tesco的步伐是否略显缓慢？
Terry Leahy：我们并不认为自己是迟到的，而是恰恰以合适的时机进入了中国市场。在进入中国市场前，我们对中国的零售市场专门调查研究了三年。我们希望这三年的研究能为我们未来的步伐提供助力。去年我们宣布与乐购以50%：50%成立合资企业时，我感到非常的兴奋，我认为，乐购在中国设立多年并依靠本地化管理得以获利，取得这样一家公司50%的股份，对我们无疑是一个极大的商机。乐购在上海已经是零售业的领头羊，它的25家连锁店将为我们共同的发展提供良好的基础。
记者：与沃尔玛和家乐福相比较你们的策略是否有所不同？你上海之行最看好你合作伙伴的哪些方面？
Terry Leahy：在我们的国际业务中有一个原则就是灵活性，每个市场都有自己的个性，强调营运能力的培养而非规模。如果说最大的不同，就是在中国市场我们选择的是以合资的方式进入，而非独资（Tesco在泰国市场也是选择了与当地知名的零售商易初莲花合资的模式，目前Tesco在泰国已经有107家门店）。
这次我们上海之行，使全体董事会成员更直接地了解到中国的零售市场。我们认为我们的合作伙伴对每家门店的选址都非常好。其中一个特色是选择大型的、新型的社区，或交通便利的地方布点，从而形成该社区的商业中心，并能集中了各种品牌的店铺，形成店中店。如上海乐购锦绣店，位于浦东新区的锦绣路，其周边聚集了许多浦东新区的楼盘。再如，上海乐购七宝店，选择了万科的一个超大楼盘，这是上海第一批的大型商品楼盘。选址十分准确。
TESCO中国区负责人表示，TESCO乐购将秉承“为顾客创造价值，从而赢得他们终身信任”的核心理念以及“设身处地，推己及人”的价值观，为顾客提供满意的购物之旅。
相关报道
Tesco的中国名字叫“特易购”。但现在看来，Tesco并不打算让这个名字在中国传播开来。《财经时报》了解到，北京大成东店是第一家使用“乐购Tesco”新招牌的门店，之前通过收购乐购超市获得的门店，也将逐渐翻牌。
此次来京助阵的乐购Tesco陶迩康告诉《财经时报》：经过详细的市场调查，“乐购”这个品牌在中国消费者中的认知度已经非常高了。他表示：“虽然我们已经对乐购绝对控股了，但没有必要完全更名。希望‘乐购Tesco’的组合名字能实现本土化和海外品牌的强势结合。”看上去，精明的英国人不仅仅要利用乐购的门店资源，还要利用其品牌资源。毕竟Tesco并没有像家乐福、沃尔玛那样从一开始就打下扎实的基础，错失先机令其只能厚积薄发。
2004年的7月，Tesco耗资1.4亿英镑(约合人民币21亿元)收购乐购连锁超市50%的股权。乐购于1997年落户上海，是以生产“康师傅”方便面闻名的台湾顶新国际集团在大陆投资的零售企业。
之后Tesco的在华攻略陷入停滞。随着零售业的全面对外开放，从2004年底开始，沃尔玛、家乐福均以每年15到20家门店的数量在全国重要城市推进，而Tesco却并没有借势而上，两年多的时间里，仅仅增加了20家门店。
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| 特里·利亚 |
2004年，Tesco正式进入中国。截至2007年底，Tesco旗下在华连锁大卖场已发展成为在20个城市拥有52家门店的大型零售连锁企业。
相关荣誉
2008年7月7日晚在英国RoyalAlbertHall举行的“2008年社区建设卓越表现企业”颁奖典礼上，全球三大零售商之一的英国Tesco荣获英国本土最高环保奖---“巴克莱环境领导力奖”（BarclaysEnvironmentalLeadershipAward）。
作为社区计划的一部分，2006年Tesco宣布了一系列长期的目标，其目的在于将对环境的影响降至最小，目前已经取得了显著成效。其中最具雄心的一项计划就是截止2020年把碳排放量降低50%。根据Tesco最新企业责任回顾报告，其全球业务的碳排放在2007年降低了5%左右。在英国，2007年新开店比2006年的新开店的碳排放量降低了20%。
担任“巴克莱环境领导力奖”评委的巴克莱集团副主席GaryHoffman表示“Tesco不惧挑战，而是以其在市场上的规模和影响最大程度地改善环境”。
LucyNeville-Rolfe，Tesco公司事务和法务部执行董事、以及社会责任委员会主席感慨万分：“这是一个令人欢欣鼓舞的成绩。这个奖项充分反映了我们在发展世界一流的环境保护项目上所付出的巨大努力，同时也是对我们的认可。从节约能源到鼓励顾客重复使用环保袋，我们始终把环保建设放在企业发展的核心位置。我们在鼓励和帮助顾客参与环保方面的行动，给评审团留下了尤为深刻的印象。我衷心地感谢所有的Tesco员工，谢谢你们为环保事业作出的贡献！让我们再接再厉，为环保事业而努力！”
Tesco在昨晚的典礼上还获得了另外一个嘉奖“社区标志”(CommunityMark)。这一奖项是为了表彰为社区做贡献的企业，昨晚共有21家公司获得该奖项。Tesco因其健康生活项目、技巧培训以及热衷慈善事业，包括去年为英国红十字会筹集到450万英镑而获此殊荣。
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参考资料编辑本段回目录
拟3.6亿购厦门地块TESCO尝试自建购物中心 http://house.sohu.com/news/2008-09-02/526129.html
tesco乐购网站 http://www.linkshop.com.cn/Club/list.aspx?classid=6&boardid=47
