 |
| 希斯的四R危机管理理论 |
内容编辑本段回目录
缩减力
危机缩减管理是危机管理的核心内容。对于任何有效的危机管理而言，危机缩减管理是其核心内容。因 为降低风险，避免浪费时间，摊薄不善的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。就缩减危机管 理策略，主要从环境、结构、系统和人员几个方面去着手。
环境
准备就绪状态意味着人们都要做好应对危机的预备工作，因而缩减危机策略能够建立和保证与环境相适 宜的报警信号，这些策略也可能会重视改进对环境的管理。
结构
缩减危机的策略包括保证物归原处，保证人员会操作一些设备。在某些时候，还要根据环境需要进行改 进。同时，也要保证设备的标签无误，说明书正确易读易懂。符合ISO条款是再好不过了。
系统
在保证系统位置正确或者有所富余的情况下，管理者能够运用缩减危机策略确定哪些防险系统可能失效 ，并相应修正和强化。
人员
当反应和恢复的人员能力强，能够有效控制局面的时候，人员就成为降低风险发生概率和缩减其冲击的 一个关键因素。这些能力是通过有效的培训和演习得到的。这 些培训提高人的预见性，让人们熟悉各种 危机情况，提高他们有效解决问题的技能。缩减策略还包括建设性的听取汇报，这些汇报是决定如何改 进反应和恢复措施， 甚至试图找到消除或者降低危机之道，这是一种集思广益的决策方式。
通过以上分析，我们能够找到贯穿于危机管理的一条主线，即好的管理，尤其是有效的危机管理，是从 组织的产生时开始的。这些好的管理包括评估其面临的危机及其可能造成的冲击，这需要：
危机缩减管理要内置于环境、结构、系统和人员中，与其浑然一体；
一旦环境、结构、系统、人员这个不断更新和变化的过程存在，危机缩减就应该成为不可分割的一部分 ；
危机管理和缩减要成为组织的核心作业。
将以上这些管理活动作为组织持续运转和管理的一部分，有利于组织降低风险和威胁，降低危机冲击所 致的成本，并提高永续经营、不断繁荣的概率。
这是许多企业没有重视的工作，却能够极大地减少危机的成本与损失。它包括企业对内部管理 和外部环 境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行管理。同时，企业也要努力 提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有 危机管理的意识，使企业即使面对危机，也能把它 压制在最小范围内。
预备力编辑本段回目录
预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会
有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。
预警系统的功能有：
危机始发时能更快反应（不良变化被注意到并传递出去）；
保护人和财产（通过发布撤离信号和开通收容系统）；
激活积极反应系统（如抑制系统）。
完善的企业危机预警系统可以很直观地评估和模拟出事故可能造成的灾难，以警示相关者做出快速和必 要的反应。劳伦斯?巴顿先生给我们带来了他的“危机预防和反应：计划模型”。该模型显示出，小组 是怎样从评估各种可能影响人员安全和运作的危机开始，继而运用各种技能和资源来降低此类危机发生 的概率的。
预警系统能够从两个不同的角度分成五类。系统可以分为动态的或静态的、移动的或固定的。第五类是 包含以上四类因素的一个集合系统。
对于预警的接受和反应，是因人而异的，这主要取决于每个人的经验和信念以及预警中的内容变化程度 ，主要参考因素包括信息的清晰度、连贯性、权威性，以及过去预警的权威性、危机或灾难发生的频率 。当接受者发现信息清楚明了，多个来源支撑该信息、多次重复、来源可靠等时，他们会反应比较快， 否则可能会忽视预警 或者处于等待和进一步观望状态，这样就有可能失去选择或者执行反应的最佳时机 。
而且，危机管理经验也告诉我们，被预警的受众人群中，有20%的人会做出与预警相背的选择和反应。这 样的人包括：
表示未接受到预警；
喜欢自己亲自证实消息；
害怕结果；
别的原因（如有一些珍贵的文件物品在危区）；
相信他们比危机预警中的建议懂得更多。
对于这些人，管理者要采取特别的措施对他们加以控制，并预备一些潜在和必要的施救方案来解决实际 危机。
预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计 划，进行日常的危机管理工作。同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有效 的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可 以从容应对。
反应力编辑本段回目录
即强调在危机已经来临的时候，企业应该做出什么样的反应以策略性地解决危机？危机反应管理所涵盖 的范围极为广泛，如危机的沟通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进行沟通等，都属于危机反应 管理的范畴。
在反应力这个层面，企业首先要解决的是企业如何能够获得更多的时间以应对危机；其次是如何能够更 多地获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度，为危机的顺畅解决提供依据；最后是在危机来临之 后，企业如何降低损失，以最小的损失将危机消除。
这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机 。在处理危机时，合理地运用沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。
恢复力编辑本段回目录
一是指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升；二是指在危机管理结束后的总结阶段，为今 后的危机管理提供经验和支持，避免重蹈历史覆辙。
危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企 业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴 影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能是企业反弹得 比危机前更好的方法。
有效的危机管理是对4R模式所有方面的整合，其中，缩减管理贯穿于整个危机管理的过程。在预备模块 中，运用缩减管理的风险评估法可以确定哪些预警系统可能会失效，就可以及时地予以修正或加强。在 反应模块中，缩减管理可以帮助管理者识别危机的根源，找到有利于应对危机的方法。在恢复模块中， 缩减管理可以对恢复计划在执行时可能产生的风险进行评估，从而使恢复工作产生更大的反弹效果。
案例分析编辑本段回目录
事件
希斯的四R危机管理理论
从2004年1月份开始．禽流感在亚洲部分地区肆虐．以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落 千丈。肯德基迅速启动危机管理小组，着手对禽流感危机进行处理，小组汇集了三份文件《肯德基有关 禽流感问题的媒体Q＆A》、《关于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关 》，在第一时间提供给媒体。
2月5日中国肯德基在北京召开新闻发布会．邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和 畜牧业专家至肯德基店做示范性品尝。
2月20日肯德基宣布将从21号在北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州、无锡7个市场同时推出一款非鸡 肉类产品“照烧猪排堡”。肯德基进制定了一系列完善的应急计划，供应商的每一批供货都要求出具由 当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》， 并证明所有的供货来“自非疫区，无禽流”。
点评
从整个KFC处理危机的过程来看肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制。整个企业对于危机的预警 、反应、沟通、处理等方面都比较成功。
从案例可以看出，肯德基主要分别从产品、供应商、公众、危机预警等多方面进行危机处理，从而保证 了肯德基在非常时期的运营正常。
当禽流感刚出现时，肯德基的危机处理小组就开始启动，并在第一时间把三份文件提供给媒体，使公众 可以清楚地了解整个事件，消除了流言的产生的空间。其危机预警能力可见一斑。
面对危机，肯德基通过官方的文件证明和官员试吃，消除公众的疑问，起到了积极的正面宣传和带动作用。
在公关危机产生后,必要的细节信息透明化是很重要的，为此肯德基专门召开新闻发布会向公众宣布世界 卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。
在产品方面．KFC及时推出替代的产品。在供货商方面除了加强产品质量和安全控制之外，亦出台了转换 预案，
肯德鸡在禽流感中的危机处理可圈可点：对于所有的利益相关者都做了比较充分的信息沟通，保证了在 中国业务不受影响。
肯德基在面对突如其来的“禽流感危机”时，能够有如此迅速、有效地化解危机，应该得易于其长期坚 持不懈的进行危机预防管理措施。
百胜公共事务部总监王群女士在公开场合对媒体表示：“长久的营运系统必须考虑危机出现时的情况， 并体现在日常操作的基本要求之中。我们在对新员工进行入职培训时，给他们上的第一课就是，对于我 们来说食品安全永远是我们的第一原则。”
平时，肯德基对供货商严格执行的星级评估系统有重要作用。每3个月到半年，对供货商从质量、技术、 财务、可靠性、沟通等五个方面的全面定期评估和贯穿全年的随机抽查，由公司技术部与采购部合作， 以100分制进行评定，其分数将直接决定供货商们在下一年度业务量的份额。
肯德基的危机管理在预备力、缩减力、反应力和恢复力方面表现得都非常出色，再现了一家成熟企业在 危机管理过程中的成功之处。
意义
该理论围绕危机管理的四个过程：减少危机情境的攻击力和影响力，使企业做好处理危机情况的准备， 尽力应对已发生的危机，以及从中恢复阐述了企业应该如何主动应对危机。为企业应对危机做出了指导 。
启示
主要的启发之处：要积极地管理风险而不是被动地等待风险转化为危机；较好的危机管理方法是建立一
种 ABC的结构，
A Away（远离），远离风险或危机的根源，
B Better（更好），比要求做得更好以抵制风险或危机的根源，
C Compatible（相容），与那些最能抵制风险或危机根源的制度相容；建立有效的CMSS系统(危机管理框架 结构)，它由咨询信息系统和决策操作系统组成。
