杰米·戴蒙简介编辑本段回目录
杰米·戴蒙出生在纽约，1982年获得哈佛大学MBA后进入当时的美国运通公司，给时任美国运通总裁的桑迪·威尔当助手。威尔被赶下台后，迪蒙随之离去。两人在纽约曼哈顿的西格拉姆大厦一套公寓里住了一年，共同谋划，以图东山再起。其后，通过12年的大胆并购，他们把当初默默无名的银行——商业信贷银行——打造成了花旗集团。1998年底，威尔终于将他扫出了花旗，一年之后，迪蒙重出江湖，任美国第一银行（Bank One）CEO。2004年，第一银行与JP摩根大通合并，戴蒙出任合并后J.P.摩根大通的COO一职，从2006年起，杰米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成为摩根大通新CEO。
1985年6月， 他跟随华尔街的传奇人物桑迪·威尔一起从美国运通被“放逐”，1986年，他们一起前往马里兰州接管了巴尔的摩商业信贷公司，1988年又与 Primerica公司合并，此后经过一连串的购并，形成旅行者集团。到1998年4月，他们长达十余年的合并行动臻至巅峰，旅行者集团与花旗银行价值700亿美元的交易之后，诞生了庞大的新花旗帝国，桑迪?威尔与花旗原CEO约翰?里德共同执掌新花旗。杰米?戴蒙与桑迪?韦尔一起，又回到了他们的纽约。但就在花旗和旅行者合并不久后，这对“父子型”黄金搭档失和，戴蒙被迫离开花旗前往芝加哥，接手美国第一银行，短短几年后，把美一银行俨然打造成一个 “西部花旗”，2004年1月，摩根大通以580亿美元收购美一银行，合并后规模仅次于花旗集团。就这样，杰米?戴蒙又回到纽约，然而，等到这一次重返时，“花旗小子”戴蒙已经是不折不扣的厉害角色了。
得意门生
如果不是因为忠诚，杰米?戴蒙1998年就会接受当时与桑迪?韦尔联合担任花旗CEO的约翰·里德的邀请，一道来亚洲
了。
1998年4月，花旗和旅行者集团的惊天合并，开创了华尔街混业经营的先河。在权力安排中， 戴蒙被认为是CEO之下位置最高的人。里德佩服韦尔的商业头脑和顽强斗志，但更多地和年轻有为的戴蒙志趣相投。据《花旗帝国》披露，里德请戴蒙和妻子到家 中吃晚餐，亲自下厨，还请他下次商务出差一起到国外旅行，这是进一步加深了解并讨论合并的绝佳机会。戴蒙受宠若惊。但这时戴蒙和桑迪的紧张关系已经升级了。戴蒙也忘不了，当他们还在美国运通时，当桑迪的另一助手彼得?科恩与CEO詹姆斯?鲁滨逊关系紧密时桑迪的震怒。如果和里德走得太近，桑迪必然妄加猜忌，认为戴蒙背叛了他。戴蒙很不情愿地谢绝了里德的邀请。忠诚也罢，决裂也罢，所有的故事都缘于桑迪?韦尔的野心和传奇。桑迪以经纪人起家，不断并购 成长，1981年，美国运通以10亿美元收购他掌管的全美第二大证券公司希尔森。1982年的一天，桑迪接到了从哈佛商学院毕业的杰米?戴蒙打来的电话， 请教择业建议。从此，戴蒙在桑迪的办公室开始了职业生涯——这一跟就是16年。他在各方面都学得很快，韦尔十分欣赏他的智慧、自信和风度，认为戴蒙可以胜 任华尔街的任何工作。
但是几年后，因权力斗争失败——对手是郭士纳，1985年6月，53岁的韦尔带着5000万美元，和28岁的戴蒙，从美国运通离职。
这对“师徒”的东山再起从1986年他们一起前往马里兰州接管巴尔的摩商业信贷公司开始， 1988年并购
Primerica公司，1989年并购巴克莱金融公司。《财富》评论说“桑迪仍然能够点石成金”。1991年，桑迪把Primerica 总裁头衔授予戴蒙，35岁的他成为财富500强中最年轻的总裁之一。
之后，并购仍然不断：1992年，Primerica收购旅行者保险27%股份，1993 年，从美国运通手中买回希尔森，并最终合并成旅行者集团。在重建帝国的过程中，戴蒙得到了桑迪的真传，头脑敏锐，手腕果断，友好而精明。1995年7月， 《纽约时报》报道“韦尔的嫡系：门生权力不断强大”。 《商业周刊》则把戴蒙评为管理精英，称赞他“训练有素，事必躬亲”。
终极并购
从被放逐的日子起，桑迪和戴蒙就一直关注着花旗的股票，这是他们想要建立的公司的榜样。1990年，Primerica股票再创新高，戴蒙发现其市值竟然比老大哥还高。短短4年内把商业信贷做到30亿美元，令人难以置信，但是要再做大像花旗……两人都没有忘记拥有花旗的想法给他们带来的感动。
这时候他俩的关系仍然是最重要的，戴蒙已经从桑迪的临时替身，转变成了另一个版本的桑迪。桑迪对他越来越倚重，他成了人人称道的“桑迪通”。当桑迪有了一个念头，他会向戴蒙寻求帮助，可以用大脑同时计算几笔交易的戴蒙很快给出一个答案。这种依赖 逐年增长，有一次桑迪告诉《商业周刊》：“我有一个儿子，他有一个父亲，我们不是相互利用，我们之间是真挚的爱。”两人几乎形影不离。在商业会议上，戴蒙提供即时的信息。在公众面前，戴蒙讲一些他们从背井离乡到成功奋斗的小故事。向人们介绍桑迪时，戴蒙会讲桑迪的愚蠢笑话使他变得平易近人。桑迪暴躁的脾气和贪婪的胃口一样有名。当桑迪和戴蒙争吵时，其他人只能莫名其妙地听着。戴蒙有时也会抵抗桑迪的愤怒，连声音也和老板的一样大。
戴蒙和桑迪的关系在1997年变得紧张。戴蒙拒绝了桑迪的女儿杰西卡在其麾下的晋升要求，他对办公室政治既没时间也没耐心。桑迪对戴蒙很恼火，声明否认戴蒙是他的继任者。他们的争吵低劣粗俗起来。董事会第一次怀疑他们的个人裂痕能否愈合。
尽管如此，他们在做交易的立场上是一致的，不断并购是他们创建金融帝国的力量源泉。在花旗“终极交易”之前，桑迪把目标锁定在了最有名望的JP摩根身上。但合并未果，桑迪没能走进挂着老摩根画像的走廊——现在由戴蒙入主。
失之桑榆，收之东隅。1997年9月，旅行者集团90亿美元收购所罗门，桑迪把巴菲特称赞他 的一句话框起来。戴蒙并不看好这宗买卖，亚洲金融危机使所罗门损失5千万美元。他的权力被削弱了，桑迪干涉他主持的管理层会议，戴蒙抗议，“你在捣乱，我 们有重要的工作要做。”桑迪脸色通红，吼叫如牛，“该死，戴蒙，这是我的公司！”
1998年，花旗集团组建后，桑迪和戴蒙长期积聚的不和终于到达了极点。11月1日，星期 天，戴蒙被解雇了。他强忍痛苦，“看，我已经在这家公司干了16年，我把全部心血都花在它上面了，我想告诉你们这是一个童话般的地方。继续为你
们自己而自 豪吧！”经理们鼓掌喝彩。桑迪说，“你表现得很有风度和涵养，我仍然尊重你、喜欢你。”戴蒙也很感动。桑迪要拥抱他，戴蒙向后退了几步，“请不要拥抱我！”
星期一，戴蒙辞职的消息宣布后，花旗股价下跌近5个点，两周内，市值蒸发110亿美元。42 岁的戴蒙拥有3000万美元的现金和股票，却不知道该做什么，他上拳击课，每天都回家吃饭，在笔记本上写：投资家、教师、作家、家庭主“夫”……最终他回 绝了亚马逊、喜达屋酒店、大英伯克利银行，选择了全美第五大银行美国第一银行。
戴蒙也花了很长时间来反省他和桑迪的关系。他给哥伦比亚商学院一个MBA莎士比亚研讨班上 课，指出公开批评李尔王并被放逐的肯特郡伯爵，本来可以更有策略同时又不失诚实和正直。1999年12月6日，经调解，戴蒙和桑迪在四季酒店坐在一起，推 心置腹地交谈。第二天，《金融时报》头版刊载了三则重大新闻：美国创纪录的财政赤字、俄罗斯内战以及桑迪和戴蒙握手言欢，“华尔街众所周知的夙怨……终于 化解了。”
2000年2月28日，里德退休，桑迪大权独揽。一周后，戴蒙成为美国第一银行董事会主席兼 CEO，股价上涨了12%。戴蒙带着一家人搬到了这座“风城”，这位土生土长的纽约佬还买了生平第一辆车。戴蒙立即着手削减开支，注销坏账，替换管理人 员。当被问及谁是他的榜样时，戴蒙回答说：“桑迪?韦尔”。
新摩根大通掌门
脱离了桑迪的“光环”，戴蒙表现出了“领导一家金融公司的雄心和抱负”，华尔街也对富有领袖气质的戴蒙另眼相看，他已经成为银行业的领袖人物之一。
2006年3月， 《布隆伯格》杂志报道了杰米?戴蒙在摩根大通的“魔力进攻”。他几年前是个 欢呼型的快枪手，但新摩根大通需要耐心，他比以前低姿态多了，见到员工就问他们在想什么，他甚至为一个小的账目失误道歉。“我没想到他会改变那么大。” 1986年在商业信贷公司就认识他、如今是摩根大通高级顾问的罗伯特?利普说。
戴蒙在芝加哥开始了再次崛起之旅。这家中西部最大、全美信用卡发行第三的银行处境艰难，亏损 5.1亿美元。戴蒙采取了一系列措施，“我们不只砍树，我们用电锯”，两年多就使美国第一银行扭亏为盈，2002年盈利33亿美元，2003年则达35亿 美元。巴菲特曾致信戴蒙，说戴蒙所做的年报是他见过最好的。
按解职协议，戴蒙3年内不能从花旗挖人，但在他与桑迪和解之前，美一银行就已经雇用了几位花 旗的高级经理。一些忠实者也离开花旗加盟戴蒙，“非竞争”合同失效了。桑迪勃然大怒，转告戴蒙说(当时彼此不说话)，“CEO不是这样做的。”2001年 夏天，当戴蒙主动到花旗挖人时，这种人才流失甚至使美一银行被称为“西部花旗”，桑迪都忍住了。
2002年9月，戴蒙到纽约出差，桑迪请他在花旗私人宴会厅共进午餐，“欣慰的是我的经理去 了你那儿而不是别人那儿。”当时的花旗正处于困境。戴蒙没明确表示要把美一银行的业务延伸到股票经纪方面，但他显然对尽早打入华尔街蠢蠢欲动。已经有传言 戴蒙打算恶意收购花旗最大的竞争对手摩根大通了。意识到戴蒙有可能从街那边发出挑战，桑迪说，“那将很有意思。”
当花旗的经理看到了戴蒙，都过来和他握手。他们觉得只要桑迪能和戴蒙在一起，一切都可以摆平了。尽管已生华发，戴蒙还是像以前充满活力。
2004年1月，摩根大通以580亿美元收购美一银行，总资产1.1万亿美元，规模仅次于花 旗集团。交易完成后，戴蒙接到的第一个电话就是桑迪的，他则致电花旗CEO普林斯。当年花旗的崛起改写了华尔街由摩根家族统治的格局，如今戴蒙掌舵摩根大 通，就是为了让摩根家族重振昔日雄风。“带领摩根大通走向更加卓越，是我的梦想。”戴蒙说。
在进入摩根大通华贵殿堂的同时，戴蒙把“成本杀手”也带了过去，内部人士的说法是“杰米化 了”。他还整合
两家银行的电脑系统，扩展新的分支机构，并且试图加强摩根大通曾经错失的高成长领域，比如能源交易。这对摩根大通中国区CEO李小加是个好 消息，他在2005年中海油对优尼科的竞购中参与很深。
2004年，哈里森说摩根大通将继续与花旗竞争批发银行业务，“但我们并无意成为一间全球消 费银行”。戴蒙说，摩根大通在中国有很强的批发银行，也希望并购进入零售银行，“但摩根大通在中国的发展是长期的，我们将按照自己的节奏，我们有时间和耐 心。”至于这两年外资入股中国银行业，摩根大通没动静，戴蒙说，“实际上我们谈了很多，仅20%的股权对我们并无吸引力，我们最终关心的不是价钱，而是能 否双赢。如果找到好的合作伙伴和机会，我们会毫不犹豫。”
没有人不相信戴蒙的金融野心，他有时也会谈到生活和哲学。他的个人理想是“与妻子和三个女儿快乐生活”，当然女儿会把家里的狗也纳入。戴蒙推崇智商和情商，“我们生活在复杂的世界，随着你的成长，一定会发现复杂和简单其实是相辅相成的。”
最经典战例
在新集团中，威尔同戴蒙一起任联席CEO.外界多认为，威尔脾气过于暴躁，他甚至经常将下属训斥得泪流满面。在几次高层权力争斗中，他还不止一次的同最亲密战友决裂。
两位CEO合作仅一年，戴蒙便在集团内部的权力斗争中出局，威尔开始独掌花旗大权。
戴蒙的离职原因，被总结为三点：威尔不乐于看到戴蒙过早挑战其权威；合并后整合相当困难，势必牺牲某些角色来杀一儆百；不巧的是，戴蒙未适时提升威尔之女杰西卡?威尔，令对方愤然离开，成为威尔清除戴蒙的导火索。
戴蒙离职的消息传出两周内，花旗集团市值蒸发110亿美元，相当于其总市值的11%。
随之而来的，是戴蒙不得不从大量的再就业选择中迅速抉择。年轻的银行家相中了美一银行(Bank One)——这家处境艰难(当时亏损5.11亿美元)、在全美排名第六的中西部银行。
这让业界大跌眼镜。
但戴蒙创造了奇迹，也创下了自己单打独斗的最经典战例。
自2000年3月加入美一银行后，戴蒙担任集团董事长兼首席执行官。4年中，戴蒙引领公司发生了巨大变化。到2003年，美一银行盈利创下历史记录，达35亿美元。
2005年11月
16日，当戴蒙坐在《财经时报》记者面前，试图总结当时为何能取得如此业绩时，好一阵沉思。
彼时，戴蒙曾有句名言：“我们不只砍树，我们还用电锯。”他在裁员上“大开杀戒”，不过，当时的裁员计划非常清晰，基本不针对客户服务层面，而重点指向公司内部的官僚机构。这样的裁员使公司能更高效地运转。
荣归纽约
美国第一银行虽在业界已扬名立万，但要想做出更大的事业，戴蒙必须再做打算。
此时，与他同样一筹莫展的还有摩根大通的哈里森。这位迈克尔?乔丹的师兄、身高1米92的前北卡罗来纳大学篮球前锋曾以扣篮闻名，却从不善更具风险的投篮。
哈里森执掌的大通曼哈顿银行于2000年宣布与J.P.摩根合并。合并后，它的英文名字仍叫J.P.Morgan，后考虑到大通银行在中国有相当市场基础，中文译名为摩根大通。
合并后的摩根大通厄运不断：其风险投资全盘尽墨，不良贷款数量巨大。更糟糕的是，摩根大通因缺乏人才倍受嘲笑：60岁的哈里森甚至推选不出一名合格的接班人。
哈里森和戴蒙在过去几年中，几乎每个季度都会找机会共进午餐，但到2003年11月，突然间，他们不再共同露面公众场合，而开始低调会晤。
2004年7月1日，摩根大通与美一银行正式合并，戴蒙荣任摩根大通集团总裁兼首席运营官。此次合并交易打造了一家价值达1.1万亿美元，并在贷款、信用卡、投行、资产管理、私人银行、资金管理和证券服务、中间市场及私人股本领域均名列前茅的金融服务集团。
此前的2003年秋天，戴蒙曾预言，巨型银行并购的狂潮已初现端倪，芝加哥市场将因此“血流成河”。现在，他的预言成为现实。
一时间，华尔街所有的银行家和媒体都在议论，戴蒙的锋芒将直指以前的东家——花旗集团。
“从被解雇之日起，戴蒙的野心就是有朝一日荣归纽约。”一位花旗集团董事认为，这无异于复仇的开始。
据称，摩根大通与美一银行合并交易完成后，戴蒙打出的第一个电话是给其父亲；而他接到的第一个电话来自桑迪?威尔。
这似乎印证了中国的一句俗话，“不是冤家不聚头”。
崭新的航程
作为老一代摩根财团最正统的继承者——摩根大通银行此前一直只服务于企业客户。至今，摩根大通未在美国以外的地方开展零售银行业务。
但世界的发展已今非昔比。20年前，美国最大的10家银行针对个人客户的零售银行资产占其总资产的份额仅为27%，到两年前，这一数字已提高至49%。
摩根大通未来的市场策略，会否根据现实形势向零售银行有所侧重？已航行150多年的大船将驶往何方？这对船长戴蒙而言，将是艰难抉择。
由于此前戴蒙具有花旗集团、美一银行等很强的零售银行工作背景，现在，连摩根大通的一些员工都认为，这种经历将使戴蒙对零售银行业务兴趣盎然，不排除他未来向此方向倾斜。
而
且，摆在摩根大通面前的，还有美一银行的独特魅力——健全的零售网络。对戴蒙来说，现在可谓天时地利。
当年，威尔和戴蒙促成了花旗集团的崛起，并通过花旗改写了华尔街由摩根家族一统天下的格局。而今，戴蒙掌舵摩根大通，为的是让摩根家族重展昔日霸主雄风。
在戴蒙看来，终有一天，他们也会在亚洲，特别是中国，进入消费银行领域。
他同时不排除在中国选择合适的对象进行并购。他告诉《财经时报》，他们在中国的投资，会非常明智和主动，并非冲到眼前的每一个机会都要抓住。
“最终的落脚点是彼此能不能双赢。既然要在零售银行业务方面投资，我们的战略和将来的合作伙伴，就必须互相能匹配。我们将按照自己的节奏来做决定，我们有的是时间和耐心。”
杰米·戴蒙的商业思想编辑本段回目录
为最坏的事做准备
“商业没有模式可循，你必须有一套自己的逻辑，开发出自己的战略。你可以对照着别人挑战自己，但不要模仿任何人。”身经百战的戴蒙自有一套鲜明的逻辑，每到一处，他都把人员重组、风险管理、成本削减和标准等贯彻到底。
戴蒙进入美一后，把费用削减了15亿美元，解雇了原管理团队的大部分人员，引进在旅行者集团和CitiI时培养的一批“忠臣”，重组了一支队伍。从2000年亏损5.11亿美元，到三年后盈利35亿美元，美一实现了里程碑似的转变。
戴蒙的管理类型是一种让人摸不透的混合物，他的原则极度的保守，行动却极其的活跃，甚至带有侵略性，并伴随着妄想控制一切的冲动。
“他总是未雨绸缪，为最坏的事做准备，认为经济萧条随时可能到来。”美一银行的风险管理首席Linda Bammann说。
戴蒙接手美一时，美一已身陷“四面楚歌”，他到任后第一个行动就是建立一套复杂的风险管理系统，这套系统督银行多样化风险，该系统发出的警告 使美一银行在科技泡沫破碎前，减少了向世通和其他科技公司上百亿的高额贷款，也躲开了横扫包括摩根在内的其他 对手的高信用损失。
战略屈居第二
戴蒙的管理类型绝非师从课本。他从四处搜集资料入手，尽可能多地与组织中各个层次的人谈话。在总部，他只有半天是用来开会的，其余的时间他或者 与执行人员边走边聊，或者给办公室经理，系统分析员，销售代表，当然还有客户打电话询问有关事情。对戴蒙来说，这是发现隐藏问题，了解每一个业务操作流程 的最好方式。
但是这种“微服私访”也引起了不满，甚至一些跟随戴蒙多年的执行人员谈到这个问题也流露出怒气，“你永远也别想出去度假”，Bammann说， “他会跟你的手下人谈，并自作主张实施变动。”但是戴蒙的这种警觉也有好处，“在旅行者集团，从清洁工作，到资产抵押证券的承销，事无巨细没有他不知道 的。”“在美一也一样”。你别想拿任何自我感觉良好的天花乱坠的话忽悠戴蒙，事实是怎样的，他早就清楚了。
戴蒙手下的人对他绝对的忠诚，他在每一个领导的公司都建立了一种良好的个人关系。“Travelers的每位员工都感觉是他的私人朋友”。最明 显的是，员工都愿意追随戴蒙，因为他是一个重视结果的激励型领导者。“他会把你逼疯的，但我信任他，并愿把我的生命都交给他。”1991年被戴蒙雇佣的 Miller说。
戴蒙周身散发着一种魅力，这是一种员工、股东甚至华尔街的分析师都能感觉到的无形力量。尽管戴蒙接手美一时，美一的状况极度的糟糕，扭转这种局 面需要相当长的一段时间，但投资圈里的人无疑都怀有一种期待，而这均源于戴蒙的魅力。戴蒙对公司的方方面面，从改革，领导力，到客户均有自己的理解。
“每一次例会我们都应当关注对手的行踪，认清怎样才能更好地服务于客户。过去，顾客的抱怨都随风而去，执行官从不了解。如果你不知道这些问题，怎么能去弥补，又怎样去完善自己？你应当从客户和员工那里寻找答案。”
尽管战略的重要性不可小视，但相对于行动来讲还是屈居第二。戴蒙说，他宁愿领导一个行动高于战略的高层管理队，而不是战略一流，执行能力弱的组织。
“我认为领导力是一种特权，一份责任，一种荣誉。领导者的工作应当是最困难的，而不是最少的。你不能因为一晋升就以为天下无敌了，因此长出一口气，‘现在万事OK了’。你应当每天都接受挑战。”
戴蒙语录编辑本段回目录
背景一：接受媒体采访时，戴蒙素来不喜欢来什么开场白。他的通常做法是，入座后，上来就说——“大家好，
问吧！”
背景二：戴蒙认为一家企业是否具有成长性与很多因素有关，CEO的理想也是因素中的一环。当《财经时报》问及戴蒙个人理想时——“第一，与妻子和三个女儿快乐生活；第二，世界能变得更美好，自己在其中能真正有所贡献；第三，把摩根大通打理好。不过，我的女儿们肯定不赞同我的观点，她们一定会说我怎么没把家里的狗也纳入。哈哈，其实我个人不喜欢那条狗。”
背景三：当《财经时报》记者拿出自带数码相机拍照时，戴蒙停下正与其他人进行的交谈——“我就喜欢你们《财经时报》的风格，你们自己摄影，而不用再请摄影师，这样可以节省一大笔钱。”
背景四：戴蒙加入美一银行后买了5千万美元公司股票，买入价28美元。去年，美一与摩根大通合并，美一股票经置换后价格已高达51美元，戴蒙狠狠赚了一笔。但他没有出售自己的股票——“作为合并后新企业的‘船长’，我有责任令更多的股东得到更多的增值。”
背景五：在接连不断收购战役中成长的戴蒙，对收购看法独特——“无论是大银行还是小银行，最重要的是要发展成为一家具有强大活力的公司。一旦有 了强大的活力，你自己就有了选择余地，可以选择买别人，也可以选择卖掉自己。要是没有这种基本活力，你就没有选择，一切也就无从谈起。”
没有人否认他在华尔街的地位，也没有人否认他的能力，自从离开华尔街，人们就在翘首以待，盼望着他的归来。两年前的一纸合并协议终于让他重归故里， 回到了属于自己的舞台。两年后的今天，他以耀眼的姿态当上了著名投行摩根大通的CEO。他就是华尔街的传奇人物——杰米?戴蒙。
杰米·戴蒙的人生感悟编辑本段回目录
关
于金钱“我有过艰难的时期，不能随心所欲地花钱。我不想为一辆车和车库费神，我不想成为财产的奴隶，不得不去费心料理它。”
关于责任
“工作和接受关于工作的教育是你的责任。商学院只能灌输那么多，学习知识是一生的追求——这是你的责任。”
关于合作者
“生活中最重要的一件事是选择正确的合作者，不管是婚姻、友谊还是商业活动。工作的部分内容是为你尊重的人。我记得有一个辩论是关于工作和几千美元工资差距的话题。几千美元真的是差距吗？能和诚心帮你成就的人共事才是最重要的。”
杰米·戴蒙传编辑本段回目录
强硬、不知疲倦、极度好胜，早年的华尔街神童能否重振摩根与洛克菲勒们缔造的金融帝国？杰米·戴蒙对本刊讲述他的摩根大通振兴计划、他的花旗恩怨，以及他死前最后一秒的想法
杰米·戴蒙似乎符合人们对“华尔街大亨”这一形象的全部想象。
他称得上英俊，身材瘦高，但结实。和华尔街上的不少人一样，他热爱数字。他能精确回忆起15年前的一桩与自己无关的并购中买卖双方的市值，而他热衷的智力游戏是：用大量时间阅读财务报表。这给他以巨大的成就感：账目中隐藏的秘密，或通往削减成本的宝藏，或成为收购竞争对手的契机。事实上，只依靠这两种手段——无止境的控制成本，不失时机收购——他就成就了两个金融帝国。当然，这并非纯粹的智力游戏，还需要行动上的高度节制、自律与竞争性。他像机器一样运转：连续20年，每天5点半起床，在阅读《华尔街日报》、《金融时报》和《纽约时报》中开始一天。而那些阻碍他的人，比如，一个在他决定裁员时前来劝阻的女性国会议员，有着同样的遭遇：被不留情面地斥责。
如果说这个美国第三大银行摩根大通的CEO有什么超越人们的想象，那就是他的命运。
他曾是华尔街上最幸运的人。哈佛商学院毕业后，作为桑迪·威尔的助手，戴蒙参与了一场长达12年、注定成为金融史上重要篇章的大冒险：借助一连串收购，他们将偏居于巴尔的摩的商业信贷公司变成了全球最大的金融机构花旗集团。43岁出任花旗总裁时，戴蒙已被理所当然地视为了这一金融巨兽未来的主人。
然后，他失去了这一切。
因与威尔失睦，戴蒙被突然解职。这直接导致了花旗集团的市值在两周内损失110亿美元。一年半之后，这个全美最著名的待业者再度震动市场：邀请他出任CEO的美一银行，短期内增长了70亿美元市值。不过，他所面临的，仍是一个被喻为“即使大力神也做不到”的高难度扭亏挑战，接踵而来的9·11、安然案、经济衰落则让其难度倍增。
仅用一年时间，年亏损5.1亿美元的美一银行赢利26亿，并实现连续14个季度利润增长。而在外界普遍猜测其何时重新开始自己最擅长的收购游戏时，戴蒙选择了耐心等待：为让银行做好充分准备，他甘愿承担“缺乏战略眼光”、“只会削减成本但不能带领公司成长”一类的质疑。直到2004年初，他最终宣布了与摩根大通的合并。
命运之轮似乎为戴蒙特制了角色：入主摩根父子与洛克菲勒缔造的传奇大屋，正是挑战花旗集团的最佳位置——他将开始华尔街上的王子复仇记？
“我从未听到过任何人叫我‘复仇者’。我想，如果你把生命用于复仇，那是在浪费自己的时间”，戴蒙对《环球企业家》说：“看看亚布拉罕·林肯，看看纳尔逊·曼德拉，在监狱里待了20多年后他还保持了当年的信念和高尚。看他们的经历，你就知道不必太在意自己。”
TOUGH GUY
4月26日傍晚，北京东方君悦酒店地下二层，狭长的宴会厅就像一个巨大的鱼缸。这是摩根大通中国证券论坛的欢迎酒会。
昏暗的灯光裹挟着并不应景的《男儿当自强》音乐，让两侧不停扭动身体的舞者融化在一种喧嚣的孤独之中。带有一种专属于酒会的旁若无事，来自世界各地的数百名投资者、分析师们漫无目的的游走着。他们举着酒杯，随机聚拢成一个个群落，偶尔变换组合。
杰米·戴蒙安静地走了进来，走到临时搭设好的麦克风后，虽然他的蓝灰色眼珠在灯光下难于辨认，但那标志性的纽约昆斯口音一如以往：“为了让你们能尽快回去喝酒，我只说五点”。
“第一，欢迎来自25个国家的1200人，你们的到来证明了中国对世界有多重要。第二，我不是来谈中国的增长的，你们都了解这些年来正发生的神奇变化，我不必重复。第三，最近我在布鲁塞尔，听到很多政治家谈税务、法律、指令、把欧盟整合起来，这些听起来真难，有时让人绝望。但如果想想从二战以来他们就共同市场所做的，进步已经非常巨大。所以有时候我们在短期内感受的，可能与我们在长期内能做到的非常不同。第四，你们都在说今天的中国的经济增长，9%、10%、8%，我不想说这是否让人担心。人们总在说让人担心的事情，也总为发生的坏事震惊。我经常说，阿根廷在几年前也很困难，现在是我见过的第三次石油危机，1997年时我们还遇到过亚洲金融危机……坏事还会发生，对中国来说很重要的是，学会如何应对下一次全球危机。而对我们所有人来说，未来依然很乐观。最后一点，我们看那些出现问题的国家，问题通常围绕于金融系统。金融体系通常最终成为一个国家监控者、资本的分配和管理系统。如果你适当地运作资本，你就能度过艰难时期，否则就很难。我想提醒，比起内部的资本，外部资本只是很小一部分。所以资本市场应该把国家内部资金良好分配。”
简洁、直奔问题核心、富有洞见和乐观，仅用两分钟时间，他就把“鱼缸”变成一场演唱会。几乎每走五步，就有人过去与他握手、自我介绍、寒暄一番。只有三百米的廊道，他用了近30分钟时间走出去。
对于熟悉戴蒙的人，这样的场面并不陌生。过去几年中，他曾展示过多种鼓舞听众的手段。有时是彻底的呐喊：“我怎么看待我们的对手？我恨他们！我希望他们受伤！”有时是挑逗性的鼓励：“赢，与你的父母、智商、在哪里读书无关。它只取决于一件事：你有多想赢！”当他对客户服务质量不满时，他曾发出一连串的反问：“有多少人认为我们缓慢而官僚？谁在为消除官僚主义负责？我们都懂得什么是好的客户服务，是吧？”而当一些部门失落，他也会予以高度肯定：“零售银行不是勉强留在这里，你们是极大的资产。”
如果你就此认为，这是一个让所有员工开心的老板，则大错特错。戴蒙在华尔街上的声望，很大程度上来自于他的强硬：作为一个不愿对任何细节妥协的管理者，他近乎粗鲁地插手每一件工作，对所有事情发表意见。在前任CFO的告别聚会上，他在对对方工作表示感谢后，非常直白的表示：“如果你为德州商业银行掏了一块钱，你就浪费了一块钱！”他的属下曾在休假归来后发现，自己离开前布置的工作已被改的面目全非。而在他出差时，他会给所有中高层的办公室拨打电话，检查对方是否趁其不在去打高尔夫。当他听到一些荒诞的建议，表达不满的方式是：“这是我听过的最蠢的事！”如果被否定者不敢在事后与其进一步沟通、改正，将从此失去戴蒙对其的尊敬。而那些表现不佳的中层，则会被无情质问：“你怎么能如此无知的开展业务？”，或“是你自己的手下说你不合格，不是我！”——他喜欢亲自询问销售代理或支行经理：你怎么看你自己的上级？
但这并不意味着，戴蒙是个“门内的野蛮人”。他的作为，实则来源于这样一种观念：在高度竞争的华尔街，让自己扮演猎人而非猎物的唯一方法，是永远有一张稳健的资产负债表。而其近乎偏执的努力，不过是在追求一些最基础的管理结果：纪律和效率。在大型金融机构——美一银行曾有71000名员工，而合并后的摩根大通有近170000人——只有永不停顿的压力传递，才能在细节上不至失控。
关于戴蒙对成本的控制，在华尔街上流传着或真或假的诸多传说。一个真实的故事是：初到美一银行时，他发现有人正在更换壁纸。他迅速叫停了工人们，并把那面一半深色、一半浅色的墙留在那里，作为一个信号：过去的时代已经过去，现在的老板不希望多花一分钱在不必要的奢侈上。
而在摩根大通，他要求六个利润中心每个月提交一份50页的数据簿：上面既有总收入中管理支出的比重，也有每款产品的销售情况，甚至还有每名员工的黑莓手机账单。他会在阅读与比较中寻找改善成本的方式：比如将海外分支机构的驻外员工替换为当地员工，就让每个位置节省了超过10万美元。
不可避免的，这种战略上高度保守，执行上极度活跃的风格，为其赢得了“成本杀手”之名，甚至，不乏有人称，戴蒙“只会削减成本，却不能带领公司成长”。但他无意因此改变自己的工作原则：“我宁肯拥有一流的执行、二流的战略，也不要好的想法与平庸的执行。”他并不认为增长是好的战略带来的，而应由解决1000个小问题积累而成。
即使这样一个铁腕领袖，同样会遇到变革的阻力。
总有人在他下达命令时前来反抗，用“这是小事，不必为之付出精力”一类的理由劝其放弃。“在大公司人们很容易糊弄你，很多人在这方面有几十年的经验。”戴蒙称，他通常告诉对方：“这就是通往地狱之路。”
的确，对于熟悉大企业生存法则的人来说，“混日子”并不困难。而戴蒙推动他们的方式就是：确定原则后，一次又一次照章办事，直到证明他不是在开玩笑。
2004年夏天，戴蒙发现消费者抵押贷款部门因为没有雇用自己的投行部门办理组合贷款，流失了数百万美元费用。他要求两个部门一起坐下来，找到合作的方式。一段时间过去，这一会议从未召开，消费者抵押贷款部门的负责人并无动力这么做，并认为这件事一定会不了了之。
在知悉进展后，戴蒙直接询问对方：“你的会议跑哪儿去了？”并要求在两天内给出答案。
“我知道一两年以前，我经常大吼大叫。现在慢慢但稳定的减少”，戴蒙说。他身边的人也的确察觉到他的变化。自1987年起几乎一直与戴蒙合作的查理·沙夫说：“比起1998年，他没那么暴躁了”。而自1986年就认识他的罗伯特·里普表示：“他现在更倾向于问别人对于事情的看法。这是我以前看不到的。”
变化的另一部分，是他在加强授权意识。这同样需要一个过程，至今，他仍会自己拨入一些电话会议，安静倾听，直到突然说出一些建议或鼓励，才让此前并不知觉的员工吓了一跳。
这种在美国商界极少见的执行力，让他在公司内外赢得了尊敬。摩根大通董事、霍尼威尔前CEO、《执行》一书作者之一拉里·博西迪说：“我根本不需要探照灯，他就是我在金融服务业见过的最棒的。”而其前任威廉·哈里森则做出这样一种极为自信的论断：“他会证明他是金融业历史上最杰出的CEO之一。”
而在资本市场上，即使在重整美一银行最艰难的时期，他仍享受着所谓的“杰米溢价”：投资者们愿意为他的公司多付出10%到40%的价格。一些美国最好的投资者已经下注于摩根大通，比如连续15年打败标准普尔指数的Legg Mason信托的负责人比尔·米勒。
“大银行不是高增长机器”，米勒说，“运转大型银行的关键是保持高效：在有优势的地方有效竞争，以及有效分配资本。杰米早已证明他能做的很好。”
整饬“摩根大屋”
在证明自己是“金融业历史上最杰出的CEO之一”之前，戴蒙至少可以证明，他正是当前摩根大通最需要的那个人。
这家有着超过150年历史，数次拯救金本位和纽约股市，并扶植了通用电气、通用汽车、杜邦等大型企业的传奇银行，在过去十五年间表现得沉闷而被动。2000年，它与大通曼哈顿银行合并，可表现未如预期：为网络科技设立的风险投资基金生不逢时，与安然、世界通信等财务造假公司的合作则为其带来数额巨大的罚款。
而这还只是一系列复杂合并中的一环：现在的摩根大通，由J.P.摩根、化学银行、德州商业、Manufacturers Hanover、Hambrecht & Quist、Beacon Group等诸多整合不完善的公司组成。这些收购所带来的共同结果，是每次交易发生时，竞争对手都趁其立足未稳抢夺客户。
连续收购后，有效控制成本变成一大难题：分析师统计，摩根大通为每名员工花的费用达2.83万美元，比其他对手要多一倍。其在纽约总部的员工，每周工作时间仅为35小时，少于其他竞争对手的40小时。
将摩根大通与美一做一下比较，就可以知道两家银行在效率上有多大差别：每个大通分支网点的内勤人员为5名，成本是75万，而美一的网点里只有2名内勤人员和25万成本。不仅如此，摩根大通的地方性银行经理的收入为200万美元，相当于美一银行同样工作者的5倍收入。其人力资源总监收入更比美一的同行高500万美元。
当戴蒙告诉摩根大通的员工：你们的薪水太高了，他所得到的答案是：人们早就知道这点。随后，多数人接受了减薪的决定。
“戴蒙不是一个去外面拿单子的老板，他擅长在内部进行整顿，实际上我们真的需要整顿”，一位摩根大通中国区高层表示，戴蒙的魅力已经让内部信服，而多年来一直波澜不惊的股价也随着他的到来逐步提振，这让每年获得大量股票的中高层振奋。
进入摩根大通后的第一天，戴蒙已经开始全面体现其风格：他把办公室里的鲜花取消，关掉了十五个员工健身中心，收回了发给员工并全额报销的手机和呼机，让他们使用自己的手机并申请业务相关的报销。他还缩小了电子邮箱，把空间限制在100兆。甚至有传闻说：他把职员咖啡厅里的肉量减少了25%，而到了夜里，他则会去拷问公司的司机，是否有人违背公司的规则，在不必要的时候乘坐了公司的轿车——虽然后两个传闻并不属实，但戴蒙承认：员工间重复类似的故事带来恐惧，会帮助他管理。
同时进行的，是对IT系统的整合。2002年，摩根大通将其IT系统以7年50亿美元的价格外包给了IBM。但戴蒙的到来迅速终止了这一合作：他坚信，IT是银行效率的基石，这一工作只有内部人才能尽心尽力完成。
自己掌控命运的代价是：摩根大通要把自1980年代遗留下来的众多软件、系统、数据重新整合。但良性的结果已经呈现出来：这不仅节省了2000名后勤人员，新的IT系统还能帮助销售人员获悉谁拥有银行的账户但没有信用卡，或相反的信息。2005年里，在其零售网点里开户的信用卡账户增加了55%。
真正艰难的工作是人事层面的。外界曾担心，戴蒙缺乏耐心的行事风格，可能与来自摩根大通的CEO威廉·哈里森产生冲突。一度，人们也的确看到了原摩根大通的高层出走：两个副董事长兼董事唐·雷登和大卫·考特尔，及CFO迪娜·杜伯隆、抵押业务负责人史蒂芬·罗泰拉陆续离开。
但戴蒙依然得到了威廉·哈里森的支持：“他应该用自己舒服的方式管理公司，从他信任的人担任要职开始。”哈里森还提前半年将CEO的职位让予戴蒙。
拥有充分开火权的戴蒙，不会让摩根大通继续停留在“消化不良”的阶段。他利用任何机会把需要产生协同效应的业务捏合为一体。
在一次会议上，摩根大通商业银行的负责人托德·迈克林对戴蒙抱怨：投资银行的人控制着数百个年销售收入5亿到20亿美元的中型公司，以“潜在用户”为理由，不让商业银行部门的人与对方接触。戴蒙放下手上的所有事，冲到投行部，冲锋枪一样发射出一系列问题：“你们在拜访这些公司吗？有多频繁？你们和他们做了多少生意？”在一片唉声叹气中，这些客户被重新分配了。
此后，他还要求两个部门负责人坐到一起，找出一个利益共享的方案：商业银行可以从相关的收购兼并、债务或资产交易中获得25%到50%的酬金。2005年，其投资银行在为中型公司的服务中得到了5亿美元收入，是2年前的2倍。
他甚至为多年前遗漏的功课补缺：摩根银行与大通银行的交易已结束5年，但大通家庭金融业务仍孤立运转。作为全美最大的购房贷款方，它在按揭贷款交易上做的并不好。在新公司的管理下，2005年，摩根大通证券化及出售的大通家庭金融的购房贷款达到290亿美元，几乎是一年前的50亿美元的6倍。
推动交叉销售的方式是：保持公平，增加奖励。一改以往固定的薪酬体制。那些业绩好的支行经理可以得到以往4到8倍的奖金。而在推销信用卡、按揭贷款等产品方面表现突出的销售人员，更有人获得了最高14.5万奖金。但那些表现糟糕者，只能打包回家。
大冒险
今天戴蒙所展现的一切技巧，都让人们想起另一个人：不久前刚刚卸任的花旗集团董事长桑迪·威尔。
在其退休时，人们已经可以断言，威尔是过去50年间真正的金融巨人：作为一个犹太人，1960年他以3万美元起家，在40年后缔造全球最大的金融机构。其中的雄心与自我驱动力均非“天才”一词可以概括。这就是戴蒙的导师。
戴蒙家族系属希腊裔，自其祖父一代，就开始证券交易工作。而其父亲西奥多·戴蒙，因所在的老牌证券公司希尔森被威尔收购，而与之结缘。几年后，读大学的杰米·戴蒙就威尔收购希尔森之事进行案例分析，而这篇论文得到了威尔的赏识。
“好文章！我能把它发给别人吗？”
“当然！我能得到一份暑假工作吗？”
及至戴蒙MBA毕业，威尔已成为美国运通集团总裁。需要一名助手的他，以“开心”为理由让戴蒙拒绝了来自高盛和摩根士丹利的工作机会。但在1985年，因公司政治，威尔被美国运通扫地出门。他与时年29岁的戴蒙和一名秘书，三人在西格拉姆大厦的办公室里阅读公司报表，寻找收购机会，等待业内打来的猎头电话——但除了威尔的太太，几乎无人搅扰他们。
每天清晨，戴蒙要在威尔抽起雪茄前起床，把当天重要报纸里的重要信息读过一遍，向对方汇报总结。威尔是一个对信息有极佳直觉的人，有时他做决定的速度让不熟悉他的人感觉他未曾思考。戴蒙同样是一个头脑如激光般敏锐的人，刚到哈佛商学院，他就在课堂上与教授辩论，并让对方承认了错误。知者称，威尔、戴蒙有着同样的天赋：“数字对他说话”。这让两个人迅速成为默契的搭档，一次，威尔对媒体说：“我有一个儿子，他有一个父亲，我们不是相互利用，我们之间是真挚的爱。”
1986年，因缘际会，威尔获得了收购远在巴尔的摩的商业信贷公司的机会。这一看似将自己远离华尔街的起点，让威尔与戴蒙制定出一个前所未有的战略：服务于“那些到麦当劳买汉堡包的客户。”
这是一个将改变金融业发展路径的想法。在整个银行业都以服务企业客户为主时，新的市场——用现在流行的说法：蓝色海洋——展现在威尔面前：无论经济起伏，个人用户总会维持一个档次的消费，而这是大型企业所无法维持的。虽然当时美国最大的十家银行针对个人客户的零售银行资产占其总资产的份额还不足30％。但近20年后，2003年，这一数字已经提升到49％。
之后每隔两年，威尔就会进行一次大规模并购：从华人大亨蔡志勇手中买下Primerica，从美国运通那里将希尔森买回，随后买下旅行者集团，并购得Aetna剥离出的的财产保险业务。这最终构成了一个囊括个人信贷、证券经纪、保险等多种业务的大型公司：1996年时已经位列财富500强第40位。
威尔从来不是一个好大喜功的收藏家。他不知餍足的要求身边的人去执行这样一种战术：把成本削减到最低，让资产负债表保持健康，而不会因经济大势的变动而起落。毫无疑问，负责将战术变为现实的人，就是戴蒙——甚至可以说，他是一个比威尔更好的细节执行者。
在1995年前后，40岁的戴蒙已经在华尔街崭露头角。这家威尔的公司开始被外界称为“桑迪和杰米的二人秀”。但当时，这对黄金搭档已经产生心结。
矛盾在细节中积累而来。作为两个强势且自信的人，他们典型的沟通方式是：“这不对！”“不，这是对的！”大声争吵之后，最终有一个人说：“好了，我明白了。”虽然旁人无从得知他们的真实感受，但两个人对彼此的不悦与日俱增。特别是当一些媒体已经开始宣告，戴蒙是旅行者集团真正的主人，威尔极为愤怒。
另一件加深怨恨之事是：一直在公司内工作的威尔之女杰西卡·威尔·比伯里奥维茨，希望得到提升，但在戴蒙的角度看来，这个青梅竹马的伙伴并未做好准备，令对方愤然离开。
让定时炸弹停顿的，是威尔和戴蒙都将精力放在一件远为重要的事情上：一桩更大的并购。在与摩根银行谈判失败后，他们迅速与花旗银行达成合并协议——早在1988年，戴蒙就对威尔表示过对花旗银行的兴趣，而十年的积累终于让他们有资格摘取皇冠上的宝石。
1998年4月，旅行者集团与花旗银行宣布了价值高达700亿美元的交易。新的花旗集团不仅成为全球最大金融机构，更让美国盛行半个多世纪、禁止金融混业经营的格拉斯·斯蒂格尔法案废止。
庆典过后，这一开创性的大并购，给公司内部留下了难以言喻的整合困难：从业务到人事，几乎每一个角落都隐藏着挑战。压力巨大的戴蒙与威尔之间的关系则进一步破裂：威尔让戴蒙出任公司及投资银行部门负责人，但需要与另两个人分享这一职务。这三驾马车运转的并不顺利。更让戴蒙无法接受的是，身为集团总裁，他未能进入董事会。
即使如此，他仍无法预见，1998年11月1日，威尔告诉他被解雇的消息。
现在，戴蒙已经可以坦然面对这一痛苦经历。接受本刊采访时，他总结了自己最主要的两个错误是：其一，当两个人争吵、愤恨、关系紧张时，他忘记了什么是真正正确的事情。他当时刻意避开威尔，不愿与对方同处一室。“我应该找他说，我们之间有问题，让我们谈一谈，试着解决它。”
其二，戴蒙承认自己当时过于自我：“当你不仔细倾听别人，太过遵循自己的想法，你会犯错误”。现在，戴蒙努力明确什么是自己拒绝的，什么是自己应该做的，并且，频繁与他人交流。虽然现在有人在跟他说一些事情时，他仍会直接否定对方，但第二天，他会找到对方，重新开始交流。
离职后，戴蒙给自己列了一个清单，上面写有自己想做的十件事，如学拳击、开车横越美国、阅读历史。后来唯一未被实现的，是攀登乞利马扎罗山。而对其影响最为深远的是阅读历史：在读过从恺撒到亚历山大到乔治·华盛顿、林肯、曼德拉等大量传记后，他变得更为谦恭。
这甚至提供给他以勇气重新面对威尔。离开花旗一年后，戴蒙给威尔打了电话，约在两人以前经常共进午餐的四季酒店。外界很难理解这次言归于好的动力来自何处。以至于他们晤面次日，1999年12月17日的《金融时报》头版上，除了报道俄罗斯与车臣战争、贸易逆差破记录，还特别报道了“威尔与戴蒙的争斗结束”。
对于戴蒙来说，这是一个转折点。正如威尔与将他踢出美国运通的詹姆斯·罗宾逊言归于好时，有人评论道：“这一档次的人从不关闭门户”。华尔街上的金融神童，至此真正成熟了。
两人会面时，“我告诉他我不会太多谈过去的事。我不认为从公司角度你做的对，但我也犯了不少错误。”戴蒙回忆说：“桑迪曾对我很好，我从他那里学到了很多。”
重返大舞台
赋闲期间，戴蒙曾仔细考虑自己的下一步，他列出了五种可能：任教、从政、做投资、出任其他公司董事、退休，但全部被自己否定。而亚马逊、家得宝和英国的巴克莱银行伸来的橄榄枝，也被他婉拒。
最后时间，他选择了芝加哥的美一银行——对于想继续从事金融工作的戴蒙而言，这已经是他所能等到的最佳机会。虽然美一股价因此狂涨，市值提升70亿美元，证明戴蒙依然倍受投资者信任，但他面临的困难算得上极为棘手。
美一银行是当时美国第四大商业银行，但这只是规模上的。质量上，它是4家消化不良的银行以及一系列小银行组合而成的。1997年，当时的美一银行买下了发卡商First USA，一年后与First Chicago NBD合并，而First Chicago NBD刚在1995年收购了底特律的NBD Bancorp。所有四家金融机构的健康状况均算恶劣，合并只让其进一步恶化。这也导致了当时的CEO约翰·迈考伊的离职。
戴蒙接手当年，美一银行亏损5.1亿美元，而且其信用卡业务糟糕透顶：1999年利润还有3.03亿美元，到2000年时只有7000万。
他只用一件事就赢得了员工的信赖：自己出资，买下价值5800万美元的公司股票。当时美一的股价为28美元，几年后，当美一与摩根大通合并时，其每股作价51.77美元，增长算是不俗。但在当时，戴蒙的想法很简单：“我不知道股票会变成35美元还是20美元——可能更容易变成20美元，我只是觉得，我应该吃自己家的菜。”
但接下来的行为，则让人们对他充满敬畏，甚至恐惧：芝加哥还从未有人像他一样大幅削减成本。“我们不只砍树”，他曾这样对媒体说：“我们用电锯。”
他迅速卖掉公司六架飞机中的四架，关掉了亏损的汽车租赁业务。甚至，他放弃了那些不能带来足够非利息收入的用户，虽然这让其商业银行的规模缩小了26%，并一定程度上影响了收入。他把分红减少了50％，即使他在年报中承认，这是“公司永远不该做的一件事”。
所有这些方法，至少可以证明一点：不需大力发展新业务，只将不应亏损的业务带入正轨，已经能够获得不错的回报。2001年，美一盈利26亿美元。
虽然外界一直希望他能快速展开新的并购——甚至《财富》杂志也表示，最好花旗收购美一银行，让戴蒙重新成为王储——但戴蒙所需要做的，并非纯粹的扭亏，更像在心智上让所有员工做好准备。
在他给员工们推荐的4本书中，有一本名为：《倍增你的利润：削减成本、提升销售、并在6个月内大幅提升你的财务底线的78法》。而每个能够合理建议省钱方法的人，会被奖励1000美元。
他还需要教会员工另一个常识：为最坏情形做好准备。
当时美一试图进入众多金融服务业务：汽车信贷、房屋净值贷款经纪业务、甚至大型企业信贷。但没有人仔细研究它们是否赚钱，为什么赚钱。虽然在经济景气的时候，盈利并不困难，但当经济衰退的时候，损失也将巨大。这让戴蒙对相关负责人怒吼：“你不能经营一个业务时，希望它永远碰不上经济衰退！”
对戴蒙来说，美一银行的经历的另外一个价值在于，他开始组建自己的团队。他把董事会从20人缩减为12人，换掉13个高层中的12个，并把公司的关键位置填满自己在花旗时的部下：前索罗门美邦欧洲区的负责人迈克尔·卡瓦纳夫成为了资深战略副总、花旗全球消费者业务的联合CEO比尔·坎贝尔成了技术顾问，而索罗门美邦的CFO查理·沙夫成了美一的CFO。这些人正是日后他重振摩根大通的主力。
最终，当2004年1月14日，摩根大通宣布将与美一银行达成价格为580亿美元的“平等合并”。发布会上，戴蒙彻底释放出自己的好胜心：“我来到美一时，迈克·马约（保德信著名分析师）给公司评级为‘售出’，昨天，他终于改成了‘买入’。以前他对我们的分析报告的题目是‘即使大力神也修不好这公司了’，我希望他的下一篇分析报告的题目叫‘我错了’”。
未来
虽然在2005年，摩根大通的市值提升了20%，但自戴蒙加盟摩根大通以来，其股价整体涨幅仍低于综合24只银行股票的行业指数。
一定程度上，这源于摩根大通推迟了结束整合的时间表。像以往一样，戴蒙并不以取悦分析师为己任：“最终评判我们的是我们做了什么，而不是人们认为我们会做什么。”
为将基本功课做足，他再次选择了耐心行事：除了为整合IT系统投资10亿美元，他还把摩根的资金储备增加了9亿美元。2005年也是摩根大通六年来第一次，增加新的网点，一年间增加150个支行后，它的分支网点总数达到2549家。
另一个原因是：摩根大通仍与行业最领先者差距巨大。2005年，摩根大通的净利润达到84.8亿美元，同期，花旗集团的利润为246亿，美国银行为164.65亿。而在银行业最主要的考量指标，净资产收益率上，摩根大通仅为8%，远低于花旗集团的22.3%和美国银行的16.51%。即使在2006年初与纽约银行进行资产置换，获得300家分支机构，其2900个网点仍仅为美国银行5800家的一半。
在2004年6月1日收购结束后，摩根大通随即迎来了两个季度的微弱增长，这主要源于糟糕的交易成绩。虽然2005年情况稍好，但用戴蒙本人的话说：在自由资金投资方面，应该是两个非常好的季度和两个很不好的季度。在这一利润最丰厚的领域，它有过获利21亿的季度，也有锐减到7.35亿的时刻。
但戴蒙依然乐观：“我们的现状让我觉得很幸运，我想从第五名变为第一名比直接成为第一名更有趣。”
事实上，猜测戴蒙的下一步——为数不少的人相信他能带领摩根大通成为第一名——几乎已经成为华尔街上的一个游戏。一个现实问题是，以现在摩根大通的规模，他已经不能像在美一时一样出售。这就意味着，戴蒙的选择只有两个：主动出击通过并购扩张，或找到自生性高增长引擎。
想象力集中于前者。
摩根大通在几个领域已经做的不错：其私人银行资产和现金管理收入为全美第一，在小额零星存款、信用卡余额和投资银行酬金方面，为行业第二。但它仍有不少短板：没有零售经纪业务，有限的国际业务，与对冲基金的合作也很少。似乎收购是补足它们的最快方式。
评论界认为，合并的选择之一是富国银行，它在加州和西部拥有巨大的市场份额，而摩根大通的优势在美国东部。其他选择包括：网点集中于东南部的Wachovia，和在全美分布着1900家网点的Washington Mutual。甚至有人认为，更理想的合并是，与汇丰或渣打这样在全球拥有广泛网络的银行合并，是摩根大通的最佳选择。
此外，还有一种带有浪漫色彩的猜测：将摩根大通与摩根士丹利重组。虽然不愿具体评价传闻，但戴蒙称，他并不认为把两家投资银行合并是个好主意：这将迫使新公司裁掉30%到40%的员工，即使如此，仍会有一些优秀员工离开，并会流失一定的客户。
“在纽约，经常有狗追公共汽车，这就像很多收购者一样，当追上汽车后，它们还能做什么呢？”戴蒙说：“如果你不能在自己的公司里把工作做好，谁给你权力去买其他公司，并说，我们在自己公司里做的不好，想在你们这里试试。”
虽然外界经常认为收购是戴蒙的一种本能，但对他来说，这更像是证明自己后赢得的一种权力：一度，位于芝加哥的消费金融公司家庭国际有意出售，外界普遍认为这是戴蒙再现收购整合才能的绝好机会，但最终购买家庭国际者，是汇丰银行。对此，戴蒙的理由简单：“我不认为我们准备好了去进入其他业务线。”
即使大规模的收购并未仓促而就，摩根大通已经开始为业务增长准备契机：2005年3月，它从摩根士丹利雇来自1980年代一直从事石油交易的乔治·泰勒，以弥补公司一直在石油、天然气交易方面的欠缺。它又从美林挖来布利特·巴特尔，从Davis Polk and Wardwell律师事务所请来丹尼斯·何什，以加强其在投资银行方面的能力。
“看看伟大的公司，是人导致了一切差别。他们可能让摩根大通在中国的业务在未来20年内增长20倍，也可能只有3倍。我的工作就是帮助他们做到20倍。”戴蒙说，他特意指出，2006年对于摩根大通中国区来说将是转折性的一年：他们在2006年上半年已为中国企业在海外募资超过32亿美元，包括帮中海油配售融资20亿美元，此后还有招商银行上市在内的13个IPO项目在进行中。
不可否认，对于50岁的戴蒙来说，他的人生充满了戏剧性，并依然拥有着巨大的可能性：他希望自己打造一家最好的公司，而且不乏有人相信他。但如果他最终未能达成目标呢？
“如果我没达成目标，死前我也会微笑的，因为这已经是我能做到的最好的了。唯一会让我失望的，是我没做到自己的最好”，沉默了一下，戴蒙说。
谈话行将结束，我们的话题又回到了“终极目标”这个个人问题上，他表现的深沉却轻松：“我见过很多人故去，对我来说，我希望送别的人们说，他是个不错的人，他让世界变的更好。这跟股票是200还是215块可没关系。”
CCTV专访摩根大通主席 Jamie Dimon编辑本段回目录
从2006年起，杰米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成为摩根大通新CEO。
PART 1:CCTV interview
CCTV经济频道《直击华尔街风暴》昨晚全球首播了与摩根大通主席Jamie Dimon的专访。一向低调的Dimon在美国也极少接受电视专访。
芮成钢：有人说摩根大通在此次危机中损失最小，表现好于多数竞争对手，这样说是否言过其实？您现在一直被媒体誉为华尔街最重要的人，您如何看这些评论？
Jamie Dimon：摩根大通需要非常谨慎地向股东及每个人说明，我们自己也会犯错误。所以我们不想称自己是此次危机中的胜利者。我们花了很多时间反思自己犯的错误，而不是沉醉于我们取得的成绩。
芮成钢： 两年前在纽约见到你的时候，就听你提到可能存在的金融系统性风险。现在你带领摩根大通平安渡过了此次金融风暴。您是如何做到有效的风险管理，并在此次危机中成功完成两次收购的？
Jamie Dimon：部分答案来源于我们始终坚信保持“强劲的资产负债表”的重要性。这不仅仅是一种理念，它涉及保守的会计准则、充足的资本，以及在经营过程中为未来的不利环境做准备，因为你无法准确地预测将来会发生什么。充足的准备对我而言只是一部分。然而，正是这种忧患意识让我们躲过了这次风波。谈到收购，我们同样做到准备充分，包括资金的准备，但更重要的或许是，我们拥有具有很强执行力的管理团队。就算你拥有世界上所有的资金，但没有执行力（包括销售人员及交易人员，以及作为保障的后台系统、市场推广、销售、运营、技术等），这样大规模的收购是无法完成。
芮成钢：几年前，你曾经自问“我们在干嘛啊？”你的意思指的是衍生产品把你都弄糊涂了吧？
Jamie Dimon：我可能说过一些类似的话。我记得曾经特别说过担保债权凭证平方（CDO square）。回过头看，一些金融产品太过复杂，也的确不应该过多地涉足。好在我们没有太多这类产品。结构投资公司（SIV）也是一个例子。SIV的商业目的实际上很难弄清楚。这些工具仅是一些公司用来获得更多杠杆的工具。
芮成钢：人类及企业面临的最大挑战之一就是我们正在用“旧工具”解决21世纪的新挑战。我们目前使用的多数工具都已存在数十年之久。我们需要何种新工具来解决危机？
Jamie Dimon：我举一些具体的例子。当危机降临到贝尔斯登时，政府实际没有对其进行接管的合法权利，因此贝尔斯登最后只能在政府的要求和介入之下被摩根大通收购。如果摩根大通不收购的话会怎么样？接下来是雷曼兄弟。政府需要什么工具来解决这个问题呢？我认为政府需要使用更多的反周期工具。现在，所有工具都是顺周期的。当问题出现时，会计准则、会计师、监管机构、评级机构和货币市场基金只能使情况进一步恶化，扭转局面的工具却很少。因此我认为政府最终需要有更有效的工具来不断抑制泡沫和刺激经济。这需要大量的全球协作，单凭一国之力很难解决问题。
芮成钢：众所周知，摩根大通是一家全能银行，是目前美国按市值算最大的银行。摩根大通未来的发展方向与前景将决定美国银行业的命运。关键在哪里？
Jamie Dimon：我认为关键仍是客户，不论是企业客户、小公司或者个人。我和我的公司每天考虑的是为客户提供何种增加我们竞争优势的产品及服务。如果你站在客户的角度看问题，问题就迎刃而解了。优势不是空想出来的，我们有更好的体系、更多的员工、更优越的产品与服务以及更合理的价格，我们可以根据客户的要求把服务整合起来，我们提供吸引更多客户的奖励机制，这些都是为了让客户满意，并愿意与我们合作。这就是我们每天所思考的。
芮成钢：你是当年花旗集团的创始人之一。而你在1998年却被花旗解雇。鉴于花旗目前面临的困境，你是否感觉良好，因为报了当年一箭之仇？
Jamie Dimon：我当时的确是被花旗解雇了。但是，我有许多朋友在花旗。我不希望看到他们痛苦，也不愿意看到我们做得好是因为别人做得不好。我认为，各行各业都将面临激烈的竞争，比如世界各国的银行(包括中国的银行)。我们必须准备迎接残酷的竞争。如果你认为一家公司陷入困境对你有利，那就错了。事实上，我认为这样想会让你陶醉在自我赞许中而造成最终的失败。因此，我并不希望任何公司陷入困境。我只想确保我们公司能使我们的股东、雇员及客户受益。
芮成钢：中国的一些金融机构因进行海外收购而遭遇重创。中国企业是否应该走海外收购之路一直是热议话题。最近据说也有中国的银行在考虑去华尔街收购资产。如果你管理一家中国大型商业银行，你会怎么做？
Jamie Dimon：如果你做出一项投资，我建议你在六个月内不要对此投资的成功与否下定论。世界著名的投资大师之一沃伦·巴菲特曾经说过，你做一笔投资，就相当于将一把钥匙扔掉，十年后再将其拿回。我认为这一点很重要。股票只是衡量公司业绩的标准之一。我认为中国的银行将会具有海外竞争力。我也希望每个公司都能谨慎的投资，仔细选择合作伙伴，明智的投资，不要被眼前利益得失冲昏了头脑。此外，还要确保与自己信赖的伙伴合作，并明确信任他们的理由。
PART 2:The story of Jamie
杰米·戴蒙(Jamie Dimon)，这个美国银行业的魅力男孩，已经不止一次进出华尔街主街了。1985年6月，他跟随华尔街的传奇人物桑迪·韦尔一起从美国运通被 “放逐”，1986年，他们一起前往马里兰州接管了巴尔的摩商业信贷公司，1988年又与Primerica公司合并，此后经过一连串的购并，形成旅行者集团。到1998年4月，他们长达十余年的合并行动臻至巅峰，旅行者集团与花旗银行价值700亿美元的交易之后，诞生了庞大的新花旗帝国，桑迪·韦尔与花旗原CEO约翰·里德共同执掌新花旗。杰米·戴蒙与桑迪·韦尔一起，又回到了他们的纽约。但就在花旗和旅行者合并不久后，这对“父子型”黄金搭档失和，戴蒙被迫离开花旗前往芝加哥，接手美国第一银行，短短几年后，把美一银行俨然打造成一个“西部花旗”，2004年1月，摩根大通以580亿美元收购美一银行。就这样，杰米·戴蒙又回到纽约，然而，等到这一次重返时，“花旗小子”戴蒙已经是不折不扣的厉害角色了。
1998年4月，花旗和旅行者集团的惊天合并，开创了华尔街混业经营的先河。在权力安排中，戴蒙被认为是CEO之下位置最高的人。里德佩服韦尔的商业头脑和顽强斗志，但更多地和年轻有为的戴蒙志趣相投。据《花旗帝国》披露，里德请戴蒙和妻子到家中吃晚餐，亲自下厨，还请他下次商务出差一起到国外旅行，这是进一步加深了解并讨论合并的绝佳机会。
戴蒙受宠若惊。但这时戴蒙和桑迪的紧张关系已经升级了。戴蒙也忘不了，当他们还在美国运通时，当桑迪的另一助手彼得·科恩与CEO詹姆斯·鲁滨逊关系紧密时桑迪的震怒。如果和里德走得太近，桑迪必然妄加猜忌，认为戴蒙背叛了他。戴蒙很不情愿地谢绝了里德的邀请。
忠诚也罢，决裂也罢，所有的故事都缘于桑迪·韦尔的野心和传奇。桑迪以经纪人起家，不断并购成长，1981年，美国运通以10亿美元收购他掌管的全美第二大证券公司希尔森。1982年的一天，桑迪接到了从哈佛商学院毕业的杰米·戴蒙打来的电话，请教择业建议。从此，戴蒙在桑迪的办公室开始了职业生涯——这一跟就是16年。他在各方面都学得很快，韦尔十分欣赏他的智慧、自信和风度，认为戴蒙可以胜任华尔街的任何工作。
但是几年后，因权力斗争失败——对手是郭士纳，1985年6月，53岁的韦尔带着5000万美元，和28岁的戴蒙，从美国运通离职。
这对“师徒”的东山再起从1986年他们一起前往马里兰州接管巴尔的摩商业信贷公司开始，1988年并购Primerica公司，1989年并购巴克莱金融公司。《财富》评论说“桑迪仍然能够点石成金”。1991年，桑迪把Primerica总裁头衔授予戴蒙，35岁的他成为财富500强中最年轻的总裁之一。
之后，并购仍然不断：1992年，Primerica收购旅行者保险27%股份，1993年，从美国运通手中买回希尔森，并最终合并成旅行者集团。在重建帝国的过程中，戴蒙得到了桑迪的真传，头脑敏锐，手腕果断，友好而精明。
终极并购
从被放逐的日子起，桑迪和戴蒙就一直关注着花旗的股票，这是他们想要建立的公司的榜样。1990年，Primerica股票再创新高，戴蒙发现其市值竟然比老大哥还高。短短4年内把商业信贷做到30亿美元，令人难以置信，但是要再做大像花旗……
“那是在开玩笑！”戴蒙叫道。桑迪喷着雪茄烟，好好回味了一下收购花旗的念头。他俩彼此对视：收购花旗？“天！我们太有志气了！”桑迪笑着说，“我们已经大到兼并花旗了。”戴蒙说，“那将是有史以来最大的一次并购。”这时突然一个电话打断了他们的遐想，但是两人都没有忘记拥有花旗的想法给他们带来的感动。
这时候他俩的关系仍然是最重要的，戴蒙已经从桑迪的临时替身，转变成了另一个版本的桑迪。桑迪对他越来越倚重，他成了人人称道的“桑迪通”。当桑迪有了一个念头，他会向戴蒙寻求帮助，可以用大脑同时计算几笔交易的戴蒙很快给出一个答案。这种依赖逐年增长，有一次桑迪告诉《商业周刊》：“我有一个儿子，他有一个父亲，我们不是相互利用，我们之间是真挚的爱。”两人几乎形影不离。在商业会议上，戴蒙提供即时的信息。在公众面前，戴蒙讲一些他们从背井离乡到成功奋斗的小故事。向人们介绍桑迪时，戴蒙会讲桑迪的愚蠢笑话使他变得平易近人。桑迪暴躁的脾气和贪婪的胃口一样有名。当桑迪和戴蒙争吵时，其他人只能莫名其妙地听着。戴蒙有时也会抵抗桑迪的愤怒，连声音也和老板的一样大。
“你真是个混蛋！”有一次，桑迪冲着戴蒙喊。“不，你才是混蛋！”戴蒙也喊道。激烈的争吵声在办公室回荡，令来访者不知所措，有人耸耸肩解释，“那是我们的董事会主席和首席财务官在开会。”
但像很多副手的命运一样，戴蒙和桑迪的关系在1997年变得紧张。戴蒙拒绝了桑迪的女儿杰西卡在其麾下的晋升要求，他对办公室政治既没时间也没耐心。桑迪对戴蒙很恼火，声明否认戴蒙是他的继任者。他们的争吵低劣粗俗起来。董事会第一次怀疑他们的个人裂痕能否愈合。
尽管如此，他们在做交易的立场上是一致的，不断并购是他们创建金融帝国的力量源泉。在花旗“终极交易”之前，桑迪把目标锁定在了最有名望的JP摩根身上。但合并未果，桑迪没能走进挂着老摩根画像的走廊——现在由戴蒙入主。
失之桑榆，收之东隅。1997年9月，旅行者集团90亿美元收购所罗门，桑迪把巴菲特称赞他的一句话框起来。戴蒙并不看好这宗买卖，亚洲金融危机使所罗门损失5千万美元。他的权力被削弱了，桑迪干涉他主持的管理层会议，戴蒙抗议，“你在捣乱，我们有重要的工作要做。”桑迪脸色通红，吼叫如牛， “该死，戴蒙，这是我的公司！”
1998年，花旗集团组建后，桑迪和戴蒙长期积聚的不和终于到达了极点。11月1日，星期天，戴蒙被解雇了。他强忍痛苦，“看，我已经在这家公司干了16年，我把全部心血都花在它上面了，我想告诉你们这是一个童话般的地方。继续为你们自己而自豪吧！”经理们鼓掌喝彩。桑迪说，“你表现得很有风度和涵养，我仍然尊重你、喜欢你。”戴蒙也很感动。桑迪要拥抱他，戴蒙向后退了几步，“请不要拥抱我！”
星期一，戴蒙辞职的消息宣布后，花旗股价下跌近5个点，两周内，市值蒸发110亿美元。42岁的戴蒙拥有3000万美元的现金和股票，却不知道该做什么，他上拳击课，每天都回家吃饭，在笔记本上写：投资家、教师、作家、家庭主“夫”……最终他回绝了亚马逊、喜达屋酒店、大英伯克利银行，选择了全美第五大银行美国第一银行。
戴蒙也花了很长时间来反省他和桑迪的关系。他给哥伦比亚商学院一个MBA莎士比亚研讨班上课，指出公开批评李尔王并被放逐的肯特郡伯爵，本来可以更有策略同时又不失诚实和正直。1999年12月6日，经调解，戴蒙和桑迪在四季酒店坐在一起，推心置腹地交谈。第二天，《金融时报》头版刊载了三则重大新闻：美国创纪录的财政赤字、俄罗斯内战以及桑迪和戴蒙握手言欢，“华尔街众所周知的夙怨……终于化解了。”
2000年2月28日，里德退休，桑迪大权独揽。一周后，戴蒙成为美国第一银行董事会主席兼CEO，股价上涨了12%。戴蒙带着一家人搬到了这座“风城”，这位土生土长的纽约佬还买了生平第一辆车。戴蒙立即着手削减开支，注销坏账，替换管理人员。当被问及谁是他的榜样时，戴蒙回答说：“桑迪·韦尔”。
新摩根大通掌门
脱离了桑迪的“光环”，戴蒙表现出了“领导一家金融公司的雄心和抱负”，华尔街也对富有领袖气质的戴蒙另眼相看，他已经成为银行业的领袖人物之一。
2006年3月，《布隆伯格》杂志报道了杰米·戴蒙在摩根大通的“魔力进攻”。他几年前是个欢呼型的快枪手，但新摩根大通需要耐心，他比以前低姿态多了，见到员工就问他们在想什么，他甚至为一个小的账目失误道歉。“我没想到他会改变那么大。”1986年在商业信贷公司就认识他、如今是摩根大通高级顾问的罗伯特·利普说。
戴蒙在芝加哥开始了再次崛起之旅。这家中西部最大、全美信用卡发行第三的银行处境艰难，亏损5.1亿美元。戴蒙采取了一系列措施，“我们不只砍树，我们用电锯”，两年多就使美国第一银行扭亏为盈，2002年盈利33亿美元，2003年则达35亿美元。巴菲特曾致信戴蒙，说戴蒙所做的年报是他见过最好的。
按解职协议，戴蒙3年内不能从花旗挖人，但在他与桑迪和解之前，美一银行就已经雇用了几位花旗的高级经理。一些忠实者也离开花旗加盟戴蒙，“非竞争”合同失效了。桑迪勃然大怒，转告戴蒙说(当时彼此不说话)，“CEO不是这样做的。”2001年夏天，当戴蒙主动到花旗挖人时，这种人才流失甚至使美一银行被称为“西部花旗”，桑迪都忍住了。
2002年9月，戴蒙到纽约出差，桑迪请他在花旗私人宴会厅共进午餐，“欣慰的是我的经理去了你那儿而不是别人那儿。”当时的花旗正处于困境。戴蒙没明确表示要把美一银行的业务延伸到股票经纪方面，但他显然对尽早打入华尔街蠢蠢欲动。已经有传言戴蒙打算恶意收购花旗最大的竞争对手摩根大通了。意识到戴蒙有可能从街那边发出挑战，桑迪说，“那将很有意思。”
当花旗的经理看到了戴蒙，都过来和他握手。他们觉得只要桑迪能和戴蒙在一起，一切都可以摆平了。尽管已生华发，戴蒙还是像以前充满活力。
2004年1月，摩根大通以580亿美元收购美一银行，总资产1.1万亿美元，规模仅次于花旗集团。交易完成后，戴蒙接到的第一个电话就是桑迪的，他则致电花旗CEO普林斯。当年花旗的崛起改写了华尔街由摩根家族统治的格局，如今戴蒙掌舵摩根大通，就是为了让摩根家族重振昔日雄风。“带领摩根大通走向更加卓越，是我的梦想。”戴蒙在北京说。
在进入摩根大通华贵殿堂的同时，戴蒙把“成本杀手”也带了过去，内部人士的说法是“杰米化了”。他还整合两家银行的电脑系统，扩展新的分支机构，并且试图加强摩根大通曾经错失的高成长领域，比如能源交易。这对摩根大通中国区CEO李小加是个好消息，他在2005年中海油对优尼科的竞购中参与很深。
2004年，哈里森说摩根大通将继续与花旗竞争批发银行业务，“但我们并无意成为一间全球消费银行”。戴蒙说，摩根大通在中国有很强的批发银行，也希望并购进入零售银行，“但摩根大通在中国的发展是长期的，我们将按照自己的节奏，我们有时间和耐心。”至于这两年外资入股中国银行业，摩根大通没动静，戴蒙说，“实际上我们谈了很多，仅20%的股权对我们并无吸引力，我们最终关心的不是价钱，而是能否双赢。如果找到好的合作伙伴和机会，我们会毫不犹豫。”
没有人不相信戴蒙的金融野心，他有时也会谈到生活和哲学。他的个人理想是“与妻子和三个女儿快乐生活”，当然女儿会把家里的狗也纳入。戴蒙推崇智商和情商，“我们生活在复杂的世界，随着你的成长，一定会发现复杂和简单其实是相辅相成的。”
日前，他以候任CEO身份首次访华，并接受了《第一财经日报》的专访，而获此任命后，他还没有来得及接受美国媒体的采访。
PART 3:《第一财经日报》
《第一财经日报》：近几年来，提供“金融超市”服务的巨无霸金融机构不断出现，您怎么看待这种模式？这种模式未来会如何发展？
戴蒙：对于金融巨无霸和所谓的“一站式”服务，我并不特别看好。
当然，总的来说我们要进行捆绑销售，但最终要从客户的角度来看，客户来我们这儿到底需要什么服务？我们并不想单纯地追求大而全，我们真正关心的是，何种平台对公司客户和个人客户的服务最到位。我们以此为目标，而不是简单地追求提供所有的产品。
《第一财经日报》：运营利润率方面，摩根大通在40％以下，而花旗和美国银行高达50％以上，行业平均也接近50％，此外摩根大通的市盈率却在18以上，高于这两家，我们怎么理解这一点？
戴蒙：的确，我们的运营利润率略微低一些，我们觉得还是要往上提，这是毫无疑问的。
在市盈率方面，因为我们收购后，商誉部分的摊销冲击了我们的利润，实际上把一次性的因素去除的话，我们和另两家实际上是非常接近。
《第一财经日报》：今年以来摩根大通的投行业务表现优异，在你的脑海中，投行业务今后会有什么样的一个战略？如何处理与零售银行等其他业务的平衡发展？
戴蒙：投行业务我们做得非常成功，但是这个业务波动性很大。未来而言，我们将不断地投资，但这块业务我们并无大的战略性的问题，我们将稳定发展，保持人员稳定，加强销售力量。
对于整个公司的发展，每一块业务都是一个细胞，必须保证每个细胞都能健康生长。我们有六大业务分布在50多个国家，就像是我的六个孩子，你能不喂哪一个？它们彼此增长本身也将带动集团内部的良性循环，互相提供帮助。
《第一财经日报》：未来三五年内，会不会去中国这样的新兴市场开展零售业，有没有并购中国的商业银行的打算？
戴蒙：我们在美国之外没有零售银行业务，在中国我们已有很强的批发银行（WHOLESALEBANKING）业务，我们很想有一天在亚洲尤其在中国进入零售银行领域。但这个是要花时间的，不是一天两天就能完成的，而且也不可能是自己一步一步建立起来，要做的话也是通过兼并收购的方式来做，我们在这方面有非常强烈的预期，有非常强烈的希望。
实际上我们并不关心钱，而是双方能不能双赢，既然我们要在这个方面投资的话，我们已定的战略和将来所选择的合作伙伴必须能够匹配。
此外，我们希望能获得控制权，20%以下的入股对我们没有吸引力。
《第一财经日报》：在并购生涯中，你压缩成本的技巧非常娴熟，但是在全球金融业正走向复苏的今天，摩根大通如何抓住这个机遇？
戴蒙：削减成本和加大投资并不矛盾。
首先，任何一个公司如果效率低下、冗员沉重，不能轻装上阵的话，就没有任何前途。但同时，如果企业停止对未来的投入，不向人力资源、技术、内部改造投资的话，也是不能得以发展的。两者必须协同进行，一方面要削减成本，另一方面则要加强投资。
《第一财经日报》：你两年多的时间就使美一银行扭亏为盈，短时间大规模的重组和变革，你的体会是什么？
戴蒙：对一个陷入困境的公司进行变革，这是一个系统的工程，必须从多个方面入手。
以我个人的经验来看，首先必须有强大的管理团队，这个管理团队必须高效率，能迅速执行拟订的战略。我们曾花了很多的时间更换当时的管理团队，增加新鲜血液，寻找最合适的人才。
其次，削减成本，其中一个痛苦的抉择就是裁员，我们的裁员不从客户服务部门入手，而是削减官僚机构，裁员使公司提高了效率，同时也使财务数据大为改观。
此外，我们花大力气更新我们的科技系统，包括管理会计、销售等，我们的产品得以更新换代，打通了销售渠道，前后台业务结合更加紧密。
走访杰米·戴蒙编辑本段回目录
摩根大通银行（J.P. Morgan Chase）首席执行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）这几年日子不好过——从华尔街崩溃到金融业的房贷抵押信用危机。尽管他的公司比其他金融服务机构更为顺利地渡过了这次难关，但对这位世界第二大银行的负责人来说形势已经完全变了。《最后一个站立的人：杰米·戴蒙与摩根大通的崛起》（Last Man Standing: The Ascent of Jamie Dimon and J.P. Morgan Chase）一书作者杜夫·麦克唐纳（Duff McDonald）在2010年9月24日与戴蒙一起坐谈其世界观。（采访结束后，《财富》记者请戴蒙谈谈对摩根大通暂停止赎的看法。他还提到，一位公司发言人曾说：“我们认为有关房贷的文件里的信息是正确的，若是我们一旦发现任何错误都会纠正过来。”）以下是这次采访的摘要：
在经济二次探底的情况下，你们的优势在哪里？2010年早些时候，您基本否定了再次探底的可能，但从那以后经济并没有回升的迹象。
我不认为会有二次探底，但实际结果如何，谁也无法预测。美国经济也许比人们想象的更加强劲。我乐观的根源来自美国固有的实力——其中有许多有赖于商业——丝毫未损。我们努力工作，我们积极创新，我们有很快的适应能力。美国一旦恢复了它的魔力，谁都会感到吃惊的。
最大的威胁是什么？
你读过卡门·雷恩哈特（Carmen Reinhart）和肯尼斯·罗戈夫（Kenneth Rogoff）写的《这一回不一样：八个世纪的金融界蠢事》（This Time It's Different: Eight Centuries of Financial Folly）吗？这是本学术性很强的书，但有一个很值得关注的历史事实是，许多政策的实施结果有可能事与愿违。我们在央行政策、贸易政策甚至汇率政策上都见过这类情况。最大的威胁也许恰恰是我们自己。
说到政策，哈佛大学法律教授伊丽莎白·沃伦（Elizabeth Warren）在对华尔街肥猫们的指控中指名道姓地提到了您。截至去年9月，她仍在主管消费者金融保护局。您与她共事感到很兴奋吗？
她在任命公布那天打电话给我。我当时在俄罗斯，否则我会先给她去电话的。我的工作就是与监管当局协作，做好这项工作，并且永远竭诚为消费者服务。我希望她能有所成就。至于她说过关于我的话，我个人并不当回事儿。
她的话里有一段是对您的回应，因为您说过金融危机每10年左右就会来一次，生活本来就是这样。而且她并不是唯一做出回应的。人们对您的话感到愤怒，您不意外吗？
我觉得我能解释清楚。我当时说这话的意思是，你需要做好应对坏天气的准备。我不是认为它是件好事，只是说我们不应该在它出现时如此大惊小怪。有人把此话理解成了“我们对此无可奈何，不必抱怨，只需应对”，
我完全赞同我们不必对它逆来顺受的说法。许多这类事情都是可以解决的。我猜想，再往后一千年，人们回头看我们如何应对危机时，很像是我们看早年医生给病人放血一样。处理错综复杂的经济难题和危机的工具会变得比现在高级多了。
您最近说过，我们的监管体制得到了加强，但没有简化。要是您来做，会有哪些不同？
我们一向承认，许多事情应该解决。比如，要有系统的监管，把衍生工具归到清算中心去，以及提高资本与流动性标准等。我认为他们做了许多此类事情。但是，你看一看监管体制就会发现，我们的监管部门过多，它们的职责之间的重叠也过多。要是我来处理，我会建立一个精悍但又更加强大有效的“银行监管部门”，消除其中一部分重叠。我还会让它们的权限更加清晰。
您还说过，新的金融监管体制“没什么大不了的”。您是否轻易就摆脱它了？
我在说这话之前也说过，立法也许会产生我们无法预见的事与愿违的后果。至于我们能预见到的后果，我说过我们能够应对。也许我说它“没什么大不了的”是措辞不当。我的真实意思是，如果你拥有这家公司——我当时是在对一屋子投资人讲话——我们就仍然能为客户和股东做好服务。我当时只是在说摩根大通。我觉得这项立法的后果也许对某些竞争者更有利，对某些竞争者则更不利。比如，在计算风险加权资产上，外国银行占的便宜可能会大得多。
在您所谓的“示好”一事上出了许多岔子，到头来和奥巴马掰了。实际上是怎么回事？
我俩从来没有好过，也谈不上掰。我还在和政府的人交往。他们做的事我不全赞同，也不全反对。他也许有许多密友，但不包括我。
您曾经提到过，等您离开摩根大通后会以某种方式进入政坛。您现在是如何想这件事的？
我从未特意说过要从政。我说的是为国效力。我一直后悔没在军队服役过。但我现在没有这个意思，我也没有指任何具体的工作。至于政坛，机会也许已经早就从我身边擦肩而过了。但我是个强者——我能处理好的。
人们津津乐道的是，您为了卖掉在芝加哥的住房不惜降价好几百万美元。
我还没卖掉呢——我还在谈价钱。如果这事让别人高兴，那就太遗憾了。但是如果有人在房地产上亏了钱后看到我也亏钱会觉得好受一点的话，我能谅解。倒霉蛋需要有个伴。
根据媒体报道，摩根大通打算放弃在伦敦金融区金丝雀码头建新总部大楼的计划。这真的是因为您让英国对大银行的税收政策给惹恼了？
我们还在探讨新总部的选址问题。我是觉得税收问题很严重，不公平，但这和建总部毫无关系。我们会永久留在英国。但是，这并不意味着我们就这一个篮子，里面装着许多鸡蛋；而且，我们也许得稍微多考虑一点地理位置的多元化。我无法告诉你结果会如何，因为我们正在磋商。但我们会做成最合算的生意。
对金融服务改革，人们似乎仍然在苦苦思考哪类风险承担机构可以从事这一行。美联储前主席保罗·沃尔克（Paul Volcker）和许多人都认为，像摩根大通这样的储蓄银行根本不该做投机业务，而是应该继续做信贷业务。这两者如何平衡才对？
人们对这场危机的认识是，某些机构若冒了太多的风险，遇到经济衰退便会不堪一击，身受其害的就不仅是它们的股东了。它们会破坏整个体系，进而殃及纳税人。这就是我们支持设立解决机制的原因，而且我们总是留有足够的资本。
但是，金融服务公司就得承担风险。你若是不承认人们有时会犯错误，就干不了这一行。我对有关纯自营账户交易的争议并不在意，但对如何定义做市与自营持仓盘之间的区别特别较真儿。我不认为从事贷款业务比别的业务高尚多少。我们向许多人提供资本和本金。不过，我们要冒什么风险，应该靠我们自己的主观判断，只要我们避免过分冒险就行。
这是不是我们陷入当下困境的缘故？有一群所谓的高智商金融首席执行官就是这么干的吧？
有人这样做，也有人不这样做。 译者：王恩冕
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