集权式财务管理体制（centralized financial management pattern），指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。
集权式财务管理体制
制度基础编辑本段回目录
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| 财务管理模式 |
集权式财务管理体制的谁决定企业的财务管理模式？这需要从企业的出资关系入手进行分析。在“两权分离”的制度下，作为出资人的所有者为最大限度的降低“信息不对称”、“内部人控制”等不利因素对其利益的影响，需要建立一套行之有效的企业运行框架，这就是所谓的“公司治理结构”。在这个架构中，唯有出资人才真正具备“管人、管事和管资产”的合法资格。鉴于企业内部运行成本的考虑，出资人需要将某些权力授权给其雇用的经营层，作为出资人的受托人，经营层理应在权限范围内决定企业运行的管理架构和运行模式，而财务管理模式无疑是最重要的。
但是，受出资人意图的约束，经营层决定的财务管理模式必然要得到出资人的认可。所以，真正决定企业财务管理模式的主体不是经营层，而是出资人。有鉴于此，当国资委决定对中央企业的产权处置、投资权限以及审计委托等财务事项进行收权时，企业管理层选择了接受而不是“博弈”，因为出资人决定，作为受托人的中央企业管理层别无选择。所以，企业在选择何种财务管理模式时，必须考虑出资人的意图。
采用原因 编辑本段回目录
一、中国企业集团所处的发展阶段决定其必须采用集权式财务管理体制
财务集权式管控
中国的企业集团目前正处于发展的初期，企业制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理，依据产权关系，使子公司在其所划定的范围内开展财务活动。但是出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑，母公司应将子公司的一些日常财务活动管理权下放给子公司，而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权如资本金变动权、重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权和财务负责人的任免权及预算的审定权等等集中于母公司，以实现对子公司的财务监控。
二、集团公司成员企业的财务活动尚不规范
就单个企业而言，中国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。目前只有为数不多的企业实现了管理决策的科学化，而大部分企业仍存在管理混乱的现象。尤其在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，加之财务人员的素质也有待提高，于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。所以，由这些企业所组成的企业集团必须采用权力集中的财务管理体制，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。
三、互联网络的普及和企业管理信息系统软件的发展为实现集团财务的集中管理提供了技术保障
母公司要对子公司进行相对集中的财务管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上做出正确的财务决策。在中国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了技术保障。
具备条件 编辑本段回目录
1、公司整体经济效益良好，资金环境较为宽松。公司的资产负债率不能太高，一般在60％左右为宜；公司在生产经营中应有经常性的现金流入，资金较为宽裕，且流动性好，从而使公司“结算中心”的运作有可靠的资金基础。反之，如果公司运作“结算中心”，由于偿债压力大，资金人不付出，最终将难以支撑下去。
2、各分公司地域分布相对较为集中。公司推行集权型财务管理体制，分公司与本部之间的距离不宜太远。否则，公司业务人员和客户在办理有关业务就会感到业务程序烦琐、效率低，不利于工作的开展。
3、公司上下认识一致，思想统一。财务管理体制由“分散型”向“集权型”的转化，是对分公司“收权”。为此，公司领导及全体职工思想认识要统一，只有这样，才能使这项工作真正落到实处。
企业集团采用集权式财务管理模式的运行将会促进集团内部财务目标的协调一致及集团内部资源利用效率和集团财务分层管理效率的提高：使得财务控制反馈更加及时，提高财务信息的对称性：将有助于实现集团整体利益最大化及集团财务战略方案的执行效果的改善，更好地实现集团内部财务优势互补。
利弊分析 编辑本段回目录
企业集团采用集权式财务管理体制，主要优点有以下三个方面。
1.财务管理效率较高，集团母公司通过安排统一的财务政策，能够较好地控制子公司的财务行为；
2.有利于实现资源共享，集团母公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置，降低资金成本；
3.有利于发挥集团母公司财务专家的作用，降低公司财务风险和经营风险。
集权式财务管理体制的最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性，由于财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。其次，母公司远离基层经营现场，可能会导致因信息掌握不完整而造成决策低效率甚至失误。
近年来，由于一些地方正处于区域性经济疲软时期，港务集团生产经营面临较大的困难，集团董事会根据自身生产经营实际情况和组织机构的特点，通过集权式财务管理，有效规范了子公司的财务行为，整合内部财务资源，调动资金运作，使企业度过了最困难的时期，实现了预期的财务目标。由此可见，采用集权式财务管理在企业管理中取得了良好成效。
体制特点 编辑本段回目录
一、主要框架和财权配置
财务的集中管理应用框架
目前，港务集团财务管理体制的主要框架如下：董事会—总经理—集团财务部—各子公司财务部，这四个层级都是行使财权的主体。
董事会享有的财权是对重大财务事项，如重大投资、筹资、资本及资产变动、收益分配等行使最终决策权和监督权等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。集团财务部行使部分日常财务决策权、指挥权和管理权。各子公司财务部执行集团统一的会计制度及会计政策，行使集团财务部授予的日常财务管理权。
二、财权配置
在集权式财务管理模式下，集团母公司凭借其原始资本的权力，把财务管理权力渗透和延伸到子公司。子公司只享有部分财务管理决策权，其重大财权均集中到母公司。下面参照港务集团的实践运作，对采用集权式财务管理体制，财权在母公司和子公司之间如何配置逐作介绍。
1.融资决策权
为了保持合理的资本结构，更好地控制整个集团的融资风险，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，租赁融资，发行债券、发行股票，母子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。
2.投资决策权
从对外投资来看，决策权应高度集中于母公司，子公司不应享有决策权。从对内投资来看，决策则可以在集权基础上采用适当的分权。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批。
3.资产处置权
子公司拥有资产的日常管理权，但当涉及对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产等重要事项的资产处置则必须经母公司审批，流动资产及其他资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
4.资本运营权
子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限都集中在母公司，子公司一般没有资本运营权。母公司财务部应该充分发挥资本集中和财务专家优势，为集团的财务愿景做出规划，合理运用资本运营管理权限。
5.资金管理权
母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理和收支核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。
6.成本费用管理权
集团母公司通过预算控制手段对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。
7.收益分配权
在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。
三、构建的框架设计
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。只有正确处理财务配置问题，才能发挥集权式财务管理体制的优势，特别是母公司作为财务管理中心的作用，从而在集权模式下形成权力集中的“八大中心”。
1.融资管理中心 母公司应高度集中对外融资管理权，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本。母公司融资管理的职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督；审核子公司授权范围内的对外融资申请；审核子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
2.投资管理中心 母公司应该将集团投资和子公司投资纳入集团财务战略规划，及时掌握对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的相关信息。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算；参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
3.资金结算中心 如何把母子公司分散的资金集中起来，合理降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户；调剂集团内的资金余缺；核定子公司对外付款的定额；审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4.资本运营监控中心 集团董事会行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，母公司财务部则作为资本运营管理部门，具体负责管理和监控集团资本运营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案；拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；监控子公司资本运营过程。
5.税费管理中心 实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；做好集团税费、基金账户的日常核算和管理。
6.财务预算控制中心 预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作等。
7.财务信息系统中心 建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于集团迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。母公司的主要工作内容为：制定集团财务系统发展规划；推进集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。
8.财务会计管理中心 母公司财务部作为财务会计管理部门，主要负责财务会计管理体系的运行、财务与会计的业务管理和集团内部财务人员的管理等工作，保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作包括：制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团子公司的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责。
机制保证编辑本段回目录
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| 集权式财务管理 |
一、尽快完善集团财务组织机构
母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。
二、加强对财务人员的统一管理
子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。
三、建立健全集团财务监控机制
在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控；母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控；母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的；母公司财务部还可委托会计师事务所进行独立审计。
四、建设集团统一财务会计制度
母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，实现数据系统化，为财务集权管理提供更便利的条件。
五、正确处理母子公司财务关系
1.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性。母公司应主要根据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等因素，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其他下属企业的各项财务权限的集权程度，并要按照财务决策权、执行权与监督权三权分立的原则，对各级管理层进行合理授权。在授权的同时，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。
2.缩短财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或以下的公司，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及避开监管的现象。
3.完善对下属公司的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。
4.努力协调财务集权与生产经营分权。多数集团公司采用的是生产经营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺利运行，母公司及其下属各级财务部门必须正确行使各项财权，及时为生产经营提供财务保障。财务部门要主动与生产经营管理部门进行工作协调和信息交流，深入了解生产经营情况，并以此为依据制定各项财务决策方案，通过不断提高财务管理效率，增强服务意识，促进生产经营的发展。
注意事项 编辑本段回目录
一、要做到“集权有道，分权有序”
美国杨森制药集团的财务管理模式
集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。
二、要建立统一的财务信息系统
只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。
要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
三、要注意人的因素
要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。
四、财务决策与资金管理
财务的集权管理，首先表现在集团财务决策和对集团资金的集中管理。在集团财务决策方面，实行了统一与分权决策相结合的授权管理制度。对涉及日常财务活动的一般性管理权限，如一般性资产的处置和普通财务会计事项的处理，放权给子公司，而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权（如预算的审定、重大投资与筹资、重大的资产处置、资本金变动、财务机构的设置权、财务经理的任免等权限）集中于母公司，以实现对子公司财务的有效监控。通过适当的分权，合理划分了母子公司的管理权则，确保了整个集团战略目标的实现。
五、强化财务监控
集权式财务管理体制，客观上会挫伤各成员单位积极性，进而会引起“叛逆”行为，比方建立资金结算中心后的小金库现象，实行全面预算管理后在双方博弈过程中不披露、虚报预算现象。因此保证集权财务管理体制取得预期效果，必须加强财务监控。为此建议从以下三个方面进行尝试：
1.建立财务监察员的制度。重要的子公司委派财务监察员，实践证明财务监察员对加强子公司财务监控起了一定作用，待条件成熟后，将提高财务监察员档次，实行委派财务总监制度。
2.加强对各单位财务部门负责人的考核。财务部今年制订了集团财务报表质控考核办法，按月考核，按月公布。并建立了对财务部门负责人定期工作讲评考核制度，加强了财务部门负责人的责任感和压力，提高了工作质量。
3.建立定期财务检查的工作制度。进行财务大检查，对严肃集团财务纪律，充分暴露单位财务状况，提高财务管理水平起了很好的作用。
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