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开明管理
开明管理
开明管理概述著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908~1970)于1965年出版《优化心理管理(EupsychianManagement)》为标志。马斯洛在书中提出了“开明管理”概念。《马斯洛论管理》是马斯洛的主要著作之一,也是论述马斯洛的开明管理思想的唯一著作。

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管理观点编辑本段回目录

开明管理
开明管理
一、优秀的上级应该是能够塑造下级人格健全的
最起码是能够增强员工心理健康的;只有塑造好人的公司,才是有竞争力的公司;好人多了环境好,环境好了好人多。

二、看上级有没有信心,首先要看你的下级有没有信心
人的潜能空间巨大,管理者要关注如何焕发出人们的潜能;管理者允许拥有一定限度的自信,如果过了,就是自恋自大自狂自傲

三、一句恶言似冬三九,一句好话如暖三春
领导忌语:笨蛋、没用、别干了,走、没你这样的……;领导不能让人怕,要让人服;说话的艺术说到头,就是让人“舒服”,所以领导者要学会欣赏、学会赞美、学会委婉的批评;话在不同的环境里有不同的效用。

四、理智是情感的奴隶
调整心态是一种智慧,一种艺术;越生气,越激动,智慧就离你越远;好性格是成功的一半;激动时莫做大事,例如决策;更重要的一点,是必须保持一种投入的热情。

五、只要真心诚意,即使出现伤害、误解,绝大多数也能解得开
说真话虽然有时伤人,但也胜过谎言百倍;说真话也要分场合;解释是有限度的。

六、允许健康的自私
和利他相对的自私,是病态的自私;超越自私和利他的对立,有多种方法,例如引入重复博弈的观念、认识到时空的流变等。

七、心理学家认为每个人心理都多多少少地存在误区
人的心理处于亚健康状态的居多;原先的心理学是研究病人的,管理心理学研究健康心理学,但不是病态心理学的反面;强调两个因素,一是激励因素,一是保健因素(如何减少人心理的痛苦)。

八、只有尊重成功,才能自己有希望成功
嫉妒是一种心理疾病;建立良好的有志于成功的氛围;士气是一个哮队胜利的关键。

九、心理认同——心理契约在管理上永远不可能用其他什么替代
心理认同是人格认同、企业认同、文化认同等种种认同的基础;心理认同不是加法,是乘法。

十、能让下级发牢骚是领导者的美德
把下级的心态调整地积极,是最有效的管理方法;领导者要掌握“听”的艺术;从牢骚中可以发现管理问题的层次;聆听别人心灵的声音是一种享受;有容乃大。

十一、爱无法用价值判断
人才能感受爱;爱是化解一切冲动的灵丹妙药;不喜欢、不爱你的事业,就不可能获得真正的感受。

十二、领导者有责任隐藏内心的恐惧、悲观等倾向情绪
不能让不良情绪在组织中放大;领导者的心理要有承受力;必须想办法让下级消除恐惧。

十三、领导者的最高境界是给人如沐春风的感觉
领导者对人要有微笑;对人要有充满期待的目光;要有坚定的、平和的心境;要有幽默的语言。

十四、忍受模糊、忍受不确定性、忍受无计划,是对现代环境的领导者所具备的心理要求之一
思想是应对流变的工具;思想方法是企业成功、个人成功的重中之重;张瑞敏说,海尔的成功最终来说是思想方式的成功。

十五、好心态天涯咫尺;坏心情咫尺天涯
要敞开心扉进行交流。

原则编辑本段回目录

开明管理
开明管理
开明管理的原则:规则透明;人性光明;脑瓜聪明;方法高明

规则透明,就是管理的时候,要管规则、管空间、管环境;不是直接管人。

人性光明,就是管理者要君子坦荡荡,企业管理的最后的胜利者是人性光明者;人性光明使品牌行为不一样。

脑瓜聪明,就是管理者要给员工以精神的自由、独立的精神、自由的思想;只有精神自由,思维才能活跃,大脑才会出现大聪明。

方法高明,就是管理者在管理中不重权力重能力重智力;不争面子争真理。

管理假设编辑本段回目录

开明管理
开明管理
一、假设每个人都是充分可信的
只有“洞然无疑”的状态下,下级才能放手工作,才能不胡思乱想。只有首先信任,才能给下级以重大的期望和责任,这两件东西又都是非常正面的积极的。杜拉克说,组织的基础不是权力,而是信赖。也是这个意思。只有首先信任,才能给下级良好的工作环境。您也许会问:人性是善,还是恶?对这个问题,我看是这样的:第一点,“人性本来是混沌的”(或人性本来是空的),要看环境对一个人如何地诱发,好的环境,能够让人性的光明程度不断地提升;坏的环境,会让人性的灰暗面不断地增加。第二点,对人性恶的控制,不应在领导层过多地关注,应放在监督部门。

二、假设人都是唯一存在的,生而不同
人有不同的长相,不同的体质,不同的性格,不同的思维方式,不同的工作方式,不同的喜好,等等。在成长的过程中,也会出现种种地不同。这个假设,是我们管理者的信心条款,而非最后的真理。开明管理,就是要告别“一刀切式”的管理方式,对不同的问题用不同的方式来管理。

三、假设每个人都有自我实现的愿望
开明管理是自由的,真诚的。管理者要对生命的特性有一个认同,生命都是生长的、向上的、生生不息的。每个人都想达到理想的自我,也就是说“人人都有自己的梦想”。只有具备了人性积极、进步、追求理想的假设,开明管理才能成立。同时,人都是可以改变的,人的需求层次是要逐渐上升的。人在思想自由、心理自由、行为自由的状态下效率最高,创新的能力、自我实现的愿望也会逐渐上升。

四、假设人和人是可以沟通交流的
只有在人格平等的环境下,才能真正地进行沟通。管理层与执行层之间,不是管理与被管理的关系,而是同路人、伙伴关系。所谓的管理层与执行层的不同,是分工的不同。大多数人都愿意敞开心扉进行沟通交流。许多好的想法,都是在沟通、交流、论辩之中清晰显现出来的。由于个人历史、经验、文化、教育性格的差异的局限,要做到绝对的沟通,那是不可能的,但是人与人之间可以高效沟通。

五、假设企业人都是完整的人
一个人,不是一张嘴,也不是一双手,……,人是整体的,不是部分的。企业人不是纯粹的经济动物,同时也是社会人,文化人,证明人。人不是工具,是有着种种需求和美好愿望的完整的人。

六、假设人可以从有意义的工作中获得最大的满足和快乐。

人力资源运用编辑本段回目录

开明管理
开明管理
自律要求有自己明确的生活目标生活准则,自知更是自律的前提。任何企业选聘人才当然是选有才之人,拥有相当能力和技巧的人,但自律和自知应该不是划分在能才这一部分的,能力和技巧可以速成,而自律自知是一个人道德修养的体现,是不能速成的,也是难以伪装的。所以公司选人机制很重要的一点就是要德才兼备,以德为先。

按开明管理的观点,集团内部管理的原则是制造空间,制造余地。在两大浪潮冲击之中的当今时代,开明管理提出了学习型组织应对变幻未知的世界。建设学习型组织的关键在于实现团队学习,组织培训则是这一关键的基础一环。因此建设学习型组织既是集团人力资源培训机制的目标,也是最重要的手段。

开明管理需要人的自律。作为集团人力资源管理核心的考核机制,应该是竖在全体员工面前的一面大镜子,要让每一个人都能明明白白看到各自的是是非非,功功过过。这面“镜子”一定要平,要亮,具体说就是考核机制一定要结构化、细化,即从每个人的角度来看都是一样的,都能充分反映自身功过,这就是科学量化。

开明管理倡导的制造空间原则应用到人力资源用人机制上就是放手放权,大胆使用,赛马不相马,提供充分驰骋空间而不是为所谓千里马制订日行千里、夜走八百的目标。至于运用之妙,乃存乎一心,不是人可妄言的,这里就不能多说了。

开明管理倡导“心”的管理。反映在人力资源留才机制上,就是要创造一种环境,满足个人适当的需求,让其在工作中寻找快乐。

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