郭为二次转型编辑本段回目录
杨元庆与郭为，这两位被称之为联想教父柳传志左右手的 “兄弟”，在联想一分为二后开始了各自的生涯。
十多年来，杨元庆操盘的联想集团风头正劲，与全球PC老大的目标越来越近，而与杨元庆相比，郭为的打拼有点卧薪尝胆的味道。
从分拆至今，郭为掌舵的神州数码已建成覆盖全国的IT营销网络，坐上了中国整合IT服务的头排交椅。截至2011年，神州数码十年间的收入增长超过6倍，净利润增长超过9倍，总资产、净资产增长分别超过8倍和20倍，总市值增长近9倍。
不过，这些成绩并没有让郭为停下脚步。在神州数码由分销业务向IT服务转型之后，郭为又为神州数码找到了新的战略方向：“中国智慧城市专家”。这一次出发，郭为希望将神州数码带往IT产业的前沿，“至少可以带动神州数码往前走20年。”
二次转型：从IT服务到智慧城市
2000年，联想科技、联想系统集成与联想网络公司从联想集团拆分，组成神州数码控股有限公司，并于2001年6月在香港上市，郭为任CEO。
郭为除了将神州数码打造成“不叫联想的联想”，还完成了对公司的再造，这对神州数码今天乃至未来的发展都起着至关重要的作用。
2007年8月，神州数码完成首次管理层收购，郭为通过与其他高管全资拥有的KIL公司，间接持有神州数码9.28%的股份，郭为从职业经理人上升为公司第三大股东。2010年5月，郭为进行增持股权，以他为首的管理层一跃成为神州数码第一大股东，SAIF(软银赛富)为第二大股东，联想控股持有股份合计5.52%，为第三大股东。同年11月，公司在台湾发行存托凭证 (TDR)，并在台交所成功上市，成为年度最大宗的台湾存托凭证发行。这让神州数码建立起了横跨两岸三地的资本市场管理平台。
虽然神州数码靠传统代理分销起家，但很快就从分销代理转向了IT服务。
在郭为看来，在整个IT产业链中，分销代理是一个基础业务，无法成为产业的主流。因此，神州数码第一次转型，是面向客户、面向服务的变革，契合当时IT产业发展的主流和方向。
“主动转型是为了让企业发展得更好。”郭为表示，大家都在红海里，都在价格竞争，产品同质化，服务同质化，所以要转型，寻找蓝海。
针对神州数码的转型，郭为的解读是：神州数码增长遇到了瓶颈，所以要通过转型改变自身的业态。“另外，智慧城市是一个庞大的产业，我们自身不足的地方可以选择通过资本运作的方式补齐，这也是神州数码未来的增长路径之一。”
这一转就用了神州数码数年的时间。“一边探索，一边总结，一边前进，途中既有弯路，也有暂时停滞甚至退步，但我们从未改变信念和方向。”总结向IT服务转型的过程，郭为并不回避遇到的问题。
郭为举例说，“此前神州数码也曾尝试过电子商务的探索，但没有达到预期效果。不过，这次探索和尝试却加深了神州数码对电子商务的理解，为今天打造面向电子商务的供应链服务奠定了良好的基础。”
郭为表示，神州数码一直坚持的是在软件服务领域的探索，在这个过程中就是要不断“试错”。
“未来的五到十年，我们将战略聚焦在智慧城市上，通过运营服务、融合服务真正走向产业的前沿，这是二次转型。”郭为对《每日经济新闻》表示。
业内估算，“十二五”期间用于建设智慧城市的投资总规模将可能高达5000亿元，全国范围的智慧城市建设将带来2万亿元的产业机会。
郭为指出，智慧城市并不是神州数码一个局部的战略，而是第三个五年战略的核心，神州数码要在十年内完成智慧城市的发展战略，在“三五”期间实现1000亿元的收入。
内部调整：梳理架构应对挑战
2010年初，神州数码提出以“融合服务”为特征的智慧城市战略，同年11月18日，神州数码在成都携手IBM、思科、惠普等130余家全球合作厂商及近2000家渠道伙伴推出智慧城市作为其未来的5年战略。
虽然战略方向已经明确，但是路途却是曲折的。相对于传统分销业务，智慧城市的难度要大得多。
中国城市的管理者在建设智慧城市中，往往是想到一个系统就做一个系统，容易导致这些系统无法实现互联互通；另外，城市管理者往往希望利用最先进的解决方案，一步到位地解决城市的信息化问题，最后反而可能因为项目永远没有完美的方案而启动不了。而神州数码需要解决的就是这些思想上的藩篱。
在郭为看来，智慧城市应该在经济发达的地区最先开始建设，为此，神州数码将智慧城市的范围定为“两线三区”。所谓“三区”，是指环渤海、长三角、珠三角；“两线”，是指京广线跟京沪线。
智慧城市另一个需要解决的问题是，国外的一些先进思想和经验并不能完全照搬到中国来。
郭为认为，像IBM这样的美国企业在谈智慧城市的时候，它们的技术和解决方案更多的是针对发达国家，而不是为发展中国家量身定做。这是神州数码去年赴美取经的一个意外收获。
据郭为透露，去年，神州数码整个总裁室团队去了一趟美国，参观了麻省理工学院媒体实验室和IBM的华生实验室，与IBM一起探讨和学习了与智慧城市有关的问题。
“我们发现一个问题，美国的智慧城市最大的需求是城市安全，很多解决方案都是针对这方面的，但发达国家城市所面临的问题跟中国城市所面临的问题是不一样。”郭为表示，如果要比较神州数码和跨国企业之间的优劣势，我觉得是技术。研发投入是跨国企业的优势，因为它们拥有更为雄厚的资金实力。但是如果从客户需求的把握来讲，我觉得我们更具优势，或者说国内企业更具优势，这是我们跟跨国企业最大的不同。
实际上，面对巨大的智慧城市市场，郭为认为，神州数码在该战略中也面临着巨大的竞争压力。
“我们的队伍无论是数量和质量都存在不足，在很多业务方面我们的优势并不明显，存在起大早赶晚集的现象。”郭为表示。
值得关注的是，就在此前，神州数码进行了神州数码内部架构的调整，这包括五个板块：提供终端接入设备到解决方案整体服务的终端及移动技术集团(DMT)；提供企业信息化基础设施服务的系统技术集团(STG)；面向行业客户和智慧城市客户，提供IT系统咨询服务、软件解决方案服务和基础设施建设服务的神州数码信息技术服务股份有限公司(ITS)；公司面向未来大力发展的智慧城市运营服务以及智慧城市协同产业。
除此之外，神州数码在过去一年也围绕智慧城市业务展开了一些投资并购，其中包括一家互联网安全公司、一家电子病历公司以及一家面向个人的电商物流公司。
商业难题：平台如何调动开发者
随着战略的不断清晰，神州数码的业务边界不断突破。从传统分销，到增值分销，再到自有网络业务；从个人消费业务，到区域客户业务，到行业大客户业务，再到智慧城市业务；从系统集成服务，到供应链服务、软件服务和运营服务，神州数码的业务版图日趋完善，形成了面向智慧城市全面覆盖的业务布局。
截至目前，神州数码的智慧城市布局已经在全国69个城市展开，与14个城市签订了战略计划。
12月6日，神州数码在与福州市政府签订了战略合作框架协议的8个月后，与福州市政府共同推出了国内首个市民融合服务平台。此外，本月在佛山也有类似的市民融合服务平台上线。
据郭为透露，明年神州数码会把重点放在与智慧城市产业相关联的领域。“从之前的情况来看，市场需求不止这样两个城市，但我们在推进智慧城市时非常谨慎，我觉得首先要把福州、佛山两个城市做好后，再总结经验看看下一步怎么做。”
这让人想起了过去神州数码的“扬州模式”，该模式通过市民卡让神州数码找到了切入点，成功做出了整合扬州20多个政府部门的服务，包括医疗、社保、购物、交通，此后该模式也成功复制推广到了其他城市。
而在资本投入方面，郭为表示，希望明年有关神州数码智慧城市的开支控制在10亿元范围之内，不要突破这个投资水平，这样神州数码能更好地控制。
据郭为描述，在福州的融合平台里，完全由神州数码提供服务平台，未来政府想提供哪些服务，可以通过开放API(应用程序编程接口)，由中小企业的开发者来进行，不需要政府冒风险，节省了政府大量的开支。
业界认为，神州数码通过与政府的这种合作，正式切入移动互联网时代最被看好的O2O (OnlinetoOffline，即线上与线下的结合)领域，可能将与互联网巨头阿里巴巴、腾讯形成业务竞争。
IT评论员曹悦平认为，神州数码的优势在于，通过政府的平台推广，可以迅速集合各类城市区域的应用，这比阿里巴巴、腾讯发展商家要容易许多。不过，神州数码的一向优势在于B2B领域，而O2O领域需要在B2C领域拥有足够的经验，这对神州数码来说或许是一个难点。
值得注意的是，这种服务融合平台良性循环发展的前提是：通过吸引开发者提供各类服务后，平台需要提供一个可持续发展的商业盈利模式来调动开发者的积极性，解决开发者的盈利问题。
郭为认为，该模式属于互联网模式，神州数码也在探索之中。“福州、佛山都是试点，神州数码还在探索新的商业模式，能不能成功我们也不知道。”
据了解，目前神州数码与福州、佛山政府的合作依然是充当开放平台的建设者，为政府部门提供服务，神州数码每年向政府收取服务费。
“更深层次的商业模式不是我们的重点。”郭为表示，现在的重点是进一步丰富平台上面的服务，用丰富的服务去吸引更多的人群。
