非对称营销编辑本段回目录
企业与客户、企业与企业、投入与产出、广告的投放与效果……应该说，企业的营销战略选择该是对称的，但是，市场竞争中出现的非对称现象越来越多：大品牌拼命脱下华丽外壳往底下钻，跨国巨头争抢耕耘小店小站；小品牌死了心地要跳龙门，热衷大卖场想找好靠山；众多传统品牌挟线下渠道优势频频“触网”，纷纷宣称新战略；电子商务品牌开始从线上进军线下，都说是为了人们更方便；跨国公司个个转型中国味，温馨传播“家”的概念；本土企业偏爱穿洋外衣，只为博取消费者信任；资源型企业不敢再牛气冲天，小微企业的奇迹不断出现。
这些现象都证明了同一个答案，企业即使具有某种优势而保持着自己在竞争中的有利位置，却没有企业能因此而保持永久的竞争力。企业必须因时而变，而无论哪一种类型的企业，一旦跨越自己熟悉的领域，往往是用自己的劣势去PK对方的优势，这样的做法犹如虎口夺食。不对称的格局看似强者不可侵犯，其实不然，市场随时都在上演巨人倒下和新人崛起的一幕。非对称营销是一种在势能不对称、信息不对称、资源不对称的情况下细分与争夺顾客群的营销战，企业应该在看似非对称的环境下找到突破口，创造属于自己的奇迹。
非对称营销，就这样
非对称营销，是在资源不对称的情况下，一场围绕市场细分与顾客群争夺的营销战。
在全球化竞争中，企业会因为实力、定位的不同而在战略上各有侧重，比如大品牌对应大终端，小品牌应对小经销，这样的营销战略似乎是每个企业理所当然的“对称选择”。然而我们也常常看到一些“非对称选择”：大品牌脱下华丽外壳不断下沉渠道，跨国巨头对耕耘小店乐此不疲；小品牌鱼跃龙门，热衷大卖场，想找好靠山。
为什么“大车走小道，小车在大路上跑”的情况屡见不鲜？
在e时代，少有企业会把自己局限于单一的销售渠道，线上线下渠道交汇并行的状况比比皆是。在渠道不对称的格局下，表面的繁华不再重要，技术支撑、制度创新、服务进化才能让你的企业更具竞争优势。多年以前，跨国公司携天然优势进入中国市场，虽然强大却没能创造永远的神化，从一路领先，到水土不服，直至如今的入乡随俗，都没有压垮有着原生性优势的本土企业，虽然本土品牌在汽车、3C等领域失去了战略主导权，但在家电、零售等行业依然有着强大的竞争力。跨国企业与本土企业，规模与资源的“不对称”竞争，其核心不在于对空隙机会的把握，在于谁最终能够创造性地把握顾客需求。
企业在竞争的“绞杀”阶段，非对称转型是为了能更好地适应市场的变化，在相互侵蚀、同化的渗透中，一切应紧随市场，随机应变。
中国市场形态丰富、差异巨大，即使领先者，也无法全面掌握所有信息和资源而永保竞争力，这注定了非对称资源下的营销战，充满变数。无论多强的巨人，都有可能倒下，无论多小的力量，都有创造奇迹的机缘。非对称营销是一种在势能不对称、信息不对称、资源不对称的情况下，围绕市场细分与争夺顾客群的营销战，是一个在貌似牢固的环境中，用四两拨千斤的指法找到那个轻轻一碰、让整个市场都为之倾斜的核心“支点”。
看似强者不可侵犯，实际上，市场上时时都有以弱胜强的鲜活案例在上演。
非对称营销对于每个企业来说，简洁明了却又充满了寓义，如同《龙门飞甲》的结尾，江湖大侠凌雁秋面对众多粉丝的期待，一句简洁的“就这样”，把千般心酸、万丈豪情尽融其中，让人对江湖道路产生无尽遐想却又干净利落！非对称营销战，就是在海量信息与要素中的“就这样”。
就这样！
非对称营销下的创新战略
吉姆·柯林斯于2011年10月出版了其历时9年的管理研究成果《选择成就卓越》，这一成果解释了为什么有些企业可以在动荡的环境下获得巨大的成功。我之所以介绍柯林斯的新书，是要大家注意到环境发生了根本的变化，这种变化对企业提出全新的要求，环境越动荡，越应有更加严格的自我选择与训练，这是世人适世之所需，对于今天的中国企业管理者更加至关重要。
危机与变化
在企业发展历程中，环境的变化、技术的变化、消费需求的变化，引发了企业发展格局的不断调整和变化。在2000年之前，资源具有绝对的优势，我们在设定竞争战略的时候，也是以占有独特的资源为核心，在那个时期，无论是土地、政策、特殊的渠道、目标顾客、资金、人才、专利技术、设备以及品牌都可以成为一种资源，而使得企业拥有属于自己的核心能力。
很多情况下，企业因为具有资源中的一种或者多种优势，而保持着自己在竞争中的有利位置。但事实是，没有企业能因此而保持永久的竞争力。学者们研究100家最大的跨国工业企业从1912年到1995年来的业绩变化发现，其中49家被收购、破产或者收归国有，31家仍生存下去，但不再是前100强，能够保持住领先的只有20家。这20家成功企业普遍的生存之道是：第一，富有创造性；第二，愿意进行改革；第三，能因时制宜，调整业务组合。
随着全球竞争的深入，中美之间的发展格局引发人们对于未来变化的猜想，而我更愿意深入分析美国为什么可以持续获得最强有力的世界地位。在分析美国为什么持续增长的原因的时候，德鲁克写了这样一段话：20世纪70年代中期以来，“经济零增长”“美国限制工业化”及长期的“康德拉杰夫经济停滞”之类的说法被人们奉为金科玉律，在美国十分盛行。然而真正发生在美国的是完全不同的情况。在这一时期，美国经济体系发生了深刻的变化，从“管理型”经济彻底转向了“企业家”经济。德鲁克更明确地认为，“在美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。”
“企业家”一词源于法文，意思是“敢于承担一切奉献和责任而开创并领导一项事业的人”，带有冒险家的意思。在1800年前后，法国经济学家萨伊(J.B.Say)将“企业家”一词广泛推广，他曾经这样说过：企业家“将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域”。当我们明白什么是企业家的时候，也就了解到德鲁克所认为的美国持续增长的缘由是“创新”与“效率”，这和我们驱动增长的动因完全不同，虽然今天的美国因为金融危机陷入困境，但是对于创新和效率的追求让美国摆脱危机的效果也许会完全不同于我们，而这正是我特别强调的部分，也是我们需要认识到自己所处危机的根本原因。
经济增长不是依靠物质资本积累和资源的投入，而是效率的提高，其中影响力最大的是创新带来的高产出，如果不能够寻找到这样的增长路径，就会陷入到危机之中。在回顾这样短短的不到十几年的时间里，可以看到很多曾经是行业巨头的企业失去了往日辉煌，这一定不是市场的原因，一定是企业故步自封，自我陶醉，看不到危机，甚至满足于自己所具有的核心优势。创造奇迹的，也一定不是市场的原因，一定是企业不断地超越自己，不断地转型和调整，时时让自己具有高度的危机意识、对变化的理解、持续创新的能力。
非对称营销下的创新战略
在过去的营销策略中，人们已经习惯了动用资源展开营销行动，无论是对于4P理论的理解，还是对于4C、4R理论的运用，总是需要借助于资源获取来实现营销的功能。多年以来，中国企业在与跨国企业竞争的时候，因为能力不足常常陷入被动，但是因为还可以借助中国本土市场的机会，让自己获得成长的条件，从某种意义上讲，中国市场也是本土企业的一种暂时性资源。然而随着跨国企业全面进入中国市场，也随着技术与资本在更大范围内展示影响力，中国企业如果还是依赖于过去的经验和对于中国市场的理解，就会陷入极其困难的境地。在一个非对称状态下进行营销创新，会显得越来越重要，我们不妨看看三个典型的案例。
与顾客互动的“1号店”
1号店是国内首家网上超市，2008年7月网站正式上线，成立仅3年半的时间，以每月业绩28%的平均飙升速度成长为国内领先的B2C网上购物平台。面对众多的线上、线下零售企业，1号店充分运用新媒体进行营销，并进行了很多营销创新。首先是微博策略，立志成为网上沃尔玛的1号店现已拥有5万多微博用户关注该官方微博，形成了微博用户群，简单有效地锁定了目标客户，并通过微博达到了良好的宣传效果。其次是采用了移动二维码识别，二维码识别作为高新科技被1号店首先运用于营销推广，在各个大型的地铁站内，巨幅的1号店二维码宣传海报随处可见，这些海报不但可以观看，更可以拿起手机直接扫描海报上顾客想要购买商品的二维码，直接发送购买所示商品，这种新颖的消费模式已经在年轻人中流传开来，成为了都市消费的新浪潮。
新生活态度的中粮悦活
中粮集团有限公司(COFCO)是成立于1949年的老牌国企，最初是粮油食品贸易公司，但就是这样的老牌国企，敢于在营销上“吃螃蟹”，通过营销创新和准确的策略创造出了极具活力的新品牌“悦活”。悦活品牌的成功首先是迎合了主流消费趋势，在当下消费者安全感缺失的焦虑情绪下，健康类食品饮料将是今后食品饮料消费中的一大主流，悦活敏锐地洞察到了这一消费趋势。其次是让品牌标签化，定位于“生活态度品牌”的悦活，积极倡导自然绿色的生活方式，并且用“产地限定、加工全程零添加、产品信息全程可追溯、支持生态农业”这四大卖点来支撑其定位，“自然至上”的品牌主张得到了目标消费者的认同。最后是让品牌得到最高效的曝光，广告一般集中在7点～9点的上班高峰时段投放，消费者不管是开车、坐出租还是乘坐地铁，都有机会接触到悦活品牌。
世界第一的三星
2011年2月11日，诺基亚在伦敦发布了企业战略新方向，包括管理团队和运营架构的变化，以在动态的市场竞争环境中加快公司的执行速度。但是到了2012年的第一季度，诺基亚却丧失了占据14年之久的世界第一的地位而败在三星的手下。诺基亚拥有强大的客户资源，拥有和全球最强大软件企业合作的资源，甚至拥有全球优秀的行业人才和技术，但是为什么三星还是可以取得成功，在两者完全不对称的前提下，为什么还是出现逆转的格局，究其原因就是两者在创新上的能力不同。一个1998年才刚刚进入手机领域的全新品牌，三星没有像其他的亚洲企业那样以价廉取胜，而是向西方企业学习，注重创新、市场和设计，把自己定位为高端产品，这样反而脱离价格和成本控制的束缚，从而缔造属于自己的辉煌。
创新与创业
2008年我曾经写过一本书《中国企业的下一个机会》，这本书是想表明中国企业需要从过去的规模型企业转变成价值型企业，当时提出这个观点，就是源于关注到市场变化，以及中国企业自己成长中的局限性。价值型企业就是需要企业用自身的能力来获得市场，而不是依靠资源，而到了2012年，全球经济环境越发陷入低迷之中，无论是资源还是需求本身，都呈现出“不足”的态势，在这样的情形下，唯有拥有创新，做好准备，不依赖于资源的企业才会获得机会，也就是我们说的在非对称营销环境下，创新才是企业的立足之本。
在市场格局中，总会有企业具有更多的天然优势，这些不对称的格局不能够成为企业无法突破，或者无法引领市场的借口。即便是在一个完全不对称的格局中，依然可以通过创新与学习，超越自己，进而超越对手。观察市场中卓越的企业，一定会看到这些企业创新的努力和成效，三年前我们还在惊讶于苹果公司的成功，想不到今天就有了三星对苹果的挑战和超越。所以无论在任何环境中，认识时代，只要持续创新和创业，就一定会取得令人意想不到的成功，具有创新意识的企业，是不会受环境约束的。
得益于技术，人们了解资讯和世界的方式越来越多，因为互联网电视、iPad、云技术等，人们的阅读以及创新的方式已经发生了很大的改变，正如很多评论所说的那样，这些一定会改变传统的传媒产业，也会令人与世界的沟通变得更多元、更丰富以及更复杂。实现互动和社会化的核心是顾客与产品之间如何互补，关键是产品跟消费者需求之间的契合度。我并不是喜欢网络游戏，但是《魔兽世界》也不得不让我惊讶，这样一款产品可以缔造每年5亿美元销售额，上千万人参与。虽然《魔兽世界》只是一款游戏，但它对玩家们来说，是几年来时刻关注和牵挂的另一个世界。
企业成长只能在其思维空间之内成长，如果是这样的话，中国企业的成长受所能达到的思维空间限制。中国企业在变化的全球市场依然沿用自己习惯的思维方式，依然沿用自己在中国本土市场所形成的营销模式，依然希望借助于资源扩张来获得市场地位，这也许就是中国企业全球化进程中多受阻碍的根源所在。中国企业进入海外市场常常亏损，很多人从多个角度分析原因，而这些市场出现问题的原因，是中国企业一直沿用在中国市场成功的商业模式，而没有找到符合当地文化与消费习惯的商业模式，这是中国企业的惯性思维所致，缺乏创新与消费者互动的思维习惯所致。
创新与创业是我最近思考最多的话题，所谓创新，就是将远见、知识和冒险精神转化为财富的能力；所谓创业，就是把创新放在一个组织中。重复这两个词的内在含义，就是要表达这样一个想法：面对不确定性，持续的创新与创业是一个非常有效的必要的途径。整个环境的确已经改变了，我们得承认这样的改变，从而考虑如何安排属于未来的自己。德国媒体评论认为：“在科技面前，没有人能一直高高在上，时代会抛弃一切落伍者。”
(陈春花：华南理工大学教授、博士生导师)
