上海产业大转移编辑本段回目录
上海国资201209期封面 文‖上海国资记者 王铮
“两头在沪，中间在外”的经营模式，或许成为上海企业未来生存的常态
一年前，在安徽省巢湖市无为经济开发区，华谊集团旗下双钱集团年产1500万条高性能半钢丝子午线轮胎项目奠基。一年后，2012年3月28日，其生产的“回力”乘用车轮胎下线，8月28日，正式开始批量生产。
华谊集团已在无为开发区规划用地大约5平方公里，总投资350亿元。此外，他们已完成了在内蒙古的煤化工和在江苏省氟化工基地的布点，在外地工厂已超过10家。
在上海，华谊集团大尺度的产业转移并不是个例。
上海外高桥(7.28,0.00,0.00%)集团总经理舒榕斌对《上海国资》表示，自2010年起，集团已在上海保税区外的江苏启东等地购地布点，以方便区内企业产业转移。
上海纺织集团旗下的上海海螺服饰有限公司，亦不断在上海周边寻找合作伙伴，“我们把订单直接发给上海周边的民营企业合作伙伴，并下达制衣标准、技术参数、版型，由他们负责生产。”上海海螺服饰公司总经理须峰对《上海国资》表示。
上海老凤祥(21.16,-0.53,-2.44%)的铅笔业务，亦于1990年代后期开始实行梯度转移，首先，其在林区直接加工铅笔板，“终止原木进上海，节约运输费和加工费。”其次，依靠林区建立生产基地，先后在黑龙江和吉林独资设厂。目前，公司的深加工基地亦转移出上海，投资1.5亿元在江苏泗洪等地区新设生产线。
一叶知秋。
对于经济气候最为敏锐的上海制造业，正在谋求产业梯度大范围转移。可以预见，在未来几年内，位于大中城市的制造加工业，会将生产环节悉数转移至成本更低的地方。
而与此同时，越来越多的外地企业，也开始进军上海，把企业的研发和营销总部放在上海。如起家于江苏南通的罗莱家纺(45.60,0.10,0.22%)，早在2000年起就将研发设计总部和营销总部搬到上海，如今销售收入超过23亿元，在全国开设了2000家连锁店；浙江著名的面料出口商中纺新天龙，在创办SEVENDAYS(世芬笛施)这个设计师集成店时，选择把总部设在上海。而上海的本土企业，在转移生产基地的同时，也乘势将上海总部功能进行升级。如华谊集团打造了吴泾国际性开放性研发基地和新能源循环经济示范基地，海螺服饰亦将品牌、设计中心和高端制造中心留在上海。
“两头在沪(研发在沪，营销总部在沪)，中间在外”的经营模式，或许成为上海企业未来生存的常态，也将成为上海产业转型的重要契机。
如果这种产业大范围的转移调整能够持续，上海的产业布局亦将随之完成持续深远的改变。
成本！成本！
成本是企业考虑产业转移的当然因素。
据介绍，目前，上海一些园区的工业用地每亩大约是300万元，而临近的江苏启东每亩大约20万元。企业要转移至成本更低的地区，是大势所趋。
事实上，与上海比较，周边地区显性的土地价格优势尚在其次，隐性的优惠政策亦层出不穷。比如安徽无为县2008年的招商引资政策对外来投资者极具吸引力。在土地出让方面，其在网站上公布的政策是：“对新建工业项目，实行土地优先预审、优先报批、优先供地。而在税收方面，对新建固定资产一次性投入超过500万元的鼓励类工业项目，其申报缴纳增值税和企业所得税地方分成部分实行前三年全额奖励，后两年减半奖励。”
上海大众汽车从2010年开始在江苏仪征建立生产基地，已于2012年7月投产。公司负责人对《上海国资》表示，上海大众把生产基地落户在仪征，既能借助上海安亭总部在产品研发和营销能力等方面的优势，又能依托当地的产业和成本优势，充分利用现有资源，降低运营成本。
除了土地资源紧缺外，对上海本地的生产企业来说，逐年增加的人工成本亦让企业不堪重负。上海海螺服饰有限公司总经理须峰对此深有体会。“2007年，海螺的营销规模才6000万元，但营销规模与工厂产能、用工成本都不匹配，每年仅用工成本达3000多万元。”
或者做大销售，或者调整产能，是海螺必须选择要做的事。“做大销售一般采取粗放型的方式，即多开店多铺货。至2007年年末，公司的销售收入确实增长到1.2亿元，但开店费用亦大为增加，企业无法承受。”须峰介绍。2008年，海螺决定调整转移产能。“我们开始实施产业转移，主要是将中低端产能转向上海周边。这样，大大减轻了生产制造成本不断上涨的压力，企业得以轻装上阵。”须峰表示。海螺关闭了上海马陆园区生产基地的多个生产车间。“调整出来的生产人员去做营销，一线工人大幅度减少，用工成本大为收缩。”他介绍说。
在华谊集团，这种通过“调整出效益”的效果更为明显。“我们在安徽无为的新厂，有328名工人，销售收入达50亿元，人均劳动生产率达到1000余万元，是上海工厂的数倍。”华谊集团总裁刘训峰向《上海国资》介绍。
编队出海
据《上海国资》了解，企业将生产环节转移出上海，方式绝非单一，其转移方式设计精细，细节亦颇为考究。
作为化工行业，华谊集团对市场和政策变化极其敏锐。“一方面，上海的城市功能将转型升级，一般的化工制造生产型企业已不适合留在上海；另一方面，中西部都在快速发展，市场和产业空间巨大，如果仅仅在上海，那就会离市场越来越远。”华谊集团总裁刘训峰对《上海国资》表示。他认为，华谊必须挺进中西部。
不过，华谊集团走出去也经历了一个不断摸索的过程。最早“走出去”的方式，是下属企业单独开疆拓土。比如双钱轮胎曾远赴海南等地收购当地企业。“单个企业独立作战，集团管控不到位，这些收购很容易失败。”刘训峰介绍。自2009年始，华谊集团确立“一个华谊，全国业务”的战略，到有资源、有市场、有效益的地区建立大型一体化生产基地，成为其“走出去”的原则。
安徽无为基地成为其“编队出海”的第一个试验地。主要项目除双钱轮胎外，还有年产180万吨甲醇以及醋酸、醋酸乙酯、醋酐、丁辛醇、乙二醇、二甲醚等系列精细化工衍生产品，将于2020年全面建成。
“编队出海，能产生极大的协同效应，集团下属既有轮胎企业又有化工企业，轮胎厂所需要的蒸汽，化工厂完全能提供，如果单独的轮胎厂走出去，就必须自己兴建锅炉提供蒸汽。除了建设成本外，单个的小锅炉热效低、能耗大、成本高。”刘训峰介绍。
在他眼里，“编队出海”则很好地克服了上述弊端。比如，在无为基地，双钱轮胎与华谊化工比邻，两家可以共享物流、交通、码头、仓库、维修等配套设施，大幅减少了管理成本。“目前跨国公司和央企几乎都是采取一体化集聚式扩张方式的。”刘训峰举例说道。
更何况，下属企业贸然单独走出去，其成功率亦相对较小。“华谊集团旗下有很多企业，大小不一，如是散兵游勇式扩张，很容易被对手吃掉。只有达到一定的体量，才能形成整体竞争优势，在资金调配、采购、销售等方面才有更强的话语权。”刘训峰表示。
当然，还有一个现实的考虑是，由华谊集团统一出面与各地政府和商业银行谈判、沟通，无疑会更简便亦更有效率。
正由于华谊集团化工行业的领先优势和影响力，在建设无为产业园时，成功引进世界500强中的两家美国公司作为合资方。“这两家美国企业在气体供应、环境保护、污水处理方面比我们更专业，要以开放的心态巩固行业领先优势。”刘训峰表示。
新建还是并购
据《上海国资》了解，在产业转移的方式上，相较并购，企业仍偏爱新建厂模式，比如华谊集团、上汽集团等都采取了新建生产基地的方式。
为何要采取耗费时间和资金量极大的新建方式？这背后亦有考量。
早年间，华谊集团旗下的企业，大多采取并购的方式进行产业转移。
双钱集团即在海南、江苏徐州、河南洛阳等地收购当地亏损的轮胎厂，但收购并未给企业带来想要的机会。在当时，尽管各地的亏损轮胎厂几乎是白送给收购方，看似无成本收购，但问题往往就出在收购之后。双钱集团专门向收购企业派了三四个人的管理团队，期望改变运营状况，结果却适得其反。“几个人的管理团队极易被当地同化，无法改变被购企业的生产组织形式、生产工艺标准和营销模式，而华谊当时又缺乏远距离管控能力，可谓鞭长莫及。”双钱集团负责人表示。
2009年后，华谊集团采取一体化战略，与前期不同的是，华谊集团不再轻易采取兼并收购，而是自行投资建厂。“化工行业资金密集，谨慎小心是运营特色，而购并企业的风险较高，前期尽职调查尚无法清楚存在的漏洞，且后期培养团队、流程管理、环保安全也不是一朝一夕能整合的，我们需要慢慢累积外地办厂的经验，并在此基础上探索通过并购的方式实现产业转移。”刘训峰表示。
他的观点得到市场专家以及大型生产企业负责人的认同。
“上海汽车(12.53,0.04,0.32%)亦不会轻易并购生产企业，一是并购所需资金并不比新建企业少，二是文化和管理整合需要很长时间；三是即便再严格的尽职调查，都难保以后不会突然出现经营漏洞。这一来，成本肯定不比新建厂低。而相比并购，新建的企业也更清楚风险点是否存在，存在于什么地方。”市场专家表示。
事实上，新建企业可能更有利于集团总部对外地企业的管控。
华谊集团非常注重对外地工厂的掌控。比如，通过信息化手段，双钱集团上海总部负责人的电脑，每天都会收到来自江苏、重庆、安徽等3个工厂的日综合报告，内容包括单日产量、单耗、修补率、装备运行状况、合格率等。这份生产报告连同华谊集团其他下属企业的日综合报告，都会报送到集团总部刘训峰的办公室。
自2008年以来，双钱集团对异地工厂的管理模式是，从上海总部派出30人的管理团队进驻工厂，主要担任分厂的经营、生产技术、财务、人事、安全、环保等关键职位，定期通过视频会议向总部汇报相关情况。这些高管的工资和人事关系，都在双钱集团总部。
刘训峰坦言，目前尚未发展到提携当地员工做分厂高管的阶段。如有，至少也会要求当地员工在上海总部工作2年以上，充分认同双钱集团的文化和管理体系。
据《上海国资》了解，众多上海的大型制造业企业均谨慎地表示，在累积一定的管理经验后，才会考虑并购外地同类型生产企业。
与大型企业相比较，中小生产企业的资金和技术门槛低，其转移方式也就变得大为灵巧。
寻找“合作伙伴”
据《上海国资》了解，海螺服饰在外省市的生产基地，都是由合作伙伴承担。海螺负责开发设计新品类，然后每年开若干次订货会，接受客户订单，一部分高端定制由海螺自行生产，而另一部分中低端订单，海螺会去外地寻找供应商，将订单以及制衣标准、技术参数、版型、客户意见直接发给供应商，经海螺检验后，供应商可直接向客户发货。
目前，其“合作伙伴”主要分布在浙江、江苏、安徽等地。须峰认为，异地新建企业不如就地寻找合作伙伴。
“自己建厂的话，成本很高，机制也不如民营企业灵活。”他表示。在浙江等地，诸如仓储、物流、管理成本都相应下降，每件衬衫的利润提高至少20%。
据了解，海螺的供应商分为两类，一是建立长期合作关系的，主要是衬衫生产。“海螺有62年的历史，很早以前做外贸订单时，旺季就常常会将订单外发，有稳定的合作伙伴，他们也适应了我们的技术要求。”须峰介绍。另外一类则是针对配套品类，但这部分合作企业相对较少。
海螺对合作伙伴的选择标准是，其一，成本有优势，“我们为了成本才进行产业转移，如果合作方没有成本优势，那我们的选择就没有意义。”须峰表示。其二，有一定的技术能力。“我们有检品中心，对产业链及产品全程监控，确保海螺的产品质量始终处于受控状态。其三，最好能具备一定的产品开发能力。
在选择过程中，海螺比较青睐有长期合作历史的企业。尽管如此，海螺近几年亦在有限开拓合作企业渠道。“浙江义乌一家企业以前专做衬衫和内衣，后又开发保暖衬衫，市场反应不错，我们就和他们合作，为海螺生产保暖衬衫。对于新的品类，我们会寻找一些技术和开发上有潜力的合作商。”须峰表示。
对于这种另类的产业转移模式，海螺认为，最大限度地利用了他人和自己的优势。“我们要做别人不能做的事，人家做得好，就应该让他们去做。”
上海留下什么？
随着大量的制造企业外迁，上海的产业是否会“空心化”？上海还能留下什么？面对这样的疑虑，华谊集团总裁刘训峰并不讳言，在做产业转移决策时，确实有不少人提出“华谊的上海总部会不会空心化”。
“我们把集团总部、研发中心、管理中心、营销中心留在了上海，2009年，集团建成了中央研究院，大力打造吴泾国际性开放性研发基地和新能源循环经济示范基地，核心技术在吴泾地区进行了研发。”刘训峰表示。
2008—2010年，华谊集团的科技研发累计投入19.4亿元。“2009年，我们将吴泾地区的老厂房改造成了研究院。集团在吴泾地区的企业转移出去以后，腾出来的老厂房，我们把它改造成了研究院，现在拥有3个国家级和7个市级的研发中心，研究院的员工从2003年的37人增加至150人，且与各大高校的产业园合作，集团的自主创新能力得以大大加强，很好地支撑了集团主业的可持续发展。”刘训峰介绍。
事实上，与华谊集团类似，大部分企业都选择将研发和运营总部留在了上海。海螺拟借助上海嘉定区发展电子商务产业的契机，充分发挥其马陆制造园在园区建设、办公设施、设计打样、仓储物流等方面的资源优势，利用海螺的品牌效应，吸引从事电子商务类的企业进驻马陆制造园，打造一个服饰类电子商务产业园。
大多数市场人士认为，电子商务B2C企业面向终端市场，在上海安营是最好的计划。罗莱家纺投资总监龚觉认为，上海身处全国的时尚前沿，将企业总部放在上海，才能敏锐地感知时尚与市场信息，把握产品的开发方向。
企业普遍认为，在国内、国际市场的连接点上，上海的条件得天独厚。“样品今天从上海寄出，明天日本就能收到。”而海外客商来中国考察洽谈业务，上海都是进出最方便的地方。东西方文化交融在上海，国外优秀设计师来上海“高级打工”或培训员工，亦非常频繁。上海纺织控股(集团)公司董事长席时平认为，“两头在沪”，把上海作为横跨国内、国际市场的制高点，也与上海城市转型的目标相吻合。
不过，随着上海更多企业走出去的同时，上海也要吸引更多外地企业把“两头”的总部放到上海，在这方面，上海还需要在软环境上努力。
市场专家认为，首先，要给企业平等的发展环境。目前，上海一线商街基本都是国际大牌的天下，中国品牌难以插足，这给欲来上海打拼的本土品牌企业带来了很大的困惑。
其次，“两头在沪”企业，和传统的制造企业不一样，会有很多创新的商业模式，这方面政策还需要加大支持力度。比如在申报科研项目中的政策支持时，同样应该给予支持。
此外，“两头在沪”都是些“头脑企业”，平台建设也必须跟上。例如，东隆羽绒集团的总裁郭连学提出，上海要打造时尚之都，就应该建立更具影响力的信息发布和展示平台，比如面辅料交易中心等等。
上海大量生产制造基地的外迁，恰恰为上海经济的转型升级腾挪出了空间。而上海的区位优势、信息优势、人才优势、资本优势，也正在吸引越来越多的企业总部入驻。
“在一出一进之间，上海的产业布局将发生深刻的变革。”诸多业内专家表示。
